波瀾壯闊的華為變革史高度秩序化與國際化的變革之路華為管理變革揭示華為成功背后的科學(xué)原理關(guān)注管理變革或中某著名企業(yè)業(yè)管理的讀者

，能夠了解華為變革的細節(jié)

。世界范圍內(nèi)希望

自己的公司能夠快速成長的企業(yè)家

，或者希望將自己管理的中國公司打造成跨某著名企業(yè)業(yè)的經(jīng)理人

，通過閱讀可以了解華為是如何做到這一點的

。為了對不同的讀者都有益，本書充分描述和解

讀了華為管理變革的細節(jié)

。隨著我們對華為的了解逐步深入

，我們在認識和辨析華為的管理體系

、規(guī)制

、結(jié)構(gòu)的同時，更深深感受到體現(xiàn)在諸多華為人身上并最終體現(xiàn)為公司整體風(fēng)說的特質(zhì)

?？傆幸环N特別的氣場感

染著我們

。這種特別的氣場背后是特別的情懷

。那種浸入骨髓和靈魂的“奮斗者情懷

”讓我們感

動不已!但是作為學(xué)者

，我們還是得竭力掙脫這種“基于情感的氣質(zhì)

”。我們堅持要用客觀理性

的科學(xué)精神，用更加客觀

，冷靜的目光去探究，剖析“華為熔巖

”背后的哲理

。

本書簡介毫不夸，

華為的30年發(fā)展史即是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革

方略、漸次推進的變革節(jié)奏、領(lǐng)導(dǎo)者的變革勇氣與謀略，

以及以開放為旗幟的自我批判等，

從整體上帶來了

華為從原始積累期的混亂與活力并存走向規(guī)范化與秩序化，

進而帶來華為的全球化成功。華為在前30年的

變革探索，

其理論與實踐對發(fā)展中的中某著名企業(yè)業(yè)無疑是有借鑒意義的。同樣，

華為的一系列變革舉措對西方語

境背景下的企業(yè)也不無啟示性，

尤其是近8年來華為針對大企業(yè)病、針對人性悖論所衍生的組織悖論所進行

的一系列變革嘗試?！爱?dāng)恒星死亡時，

便把種子拋向太空?！蓖瑯樱?/p>

人類單個組織的生命更是有限的，

組織領(lǐng)袖的所有努力都

是讓組織活得更長久些、更健康些，

避免早夭或出現(xiàn)嚴重的病態(tài)。但無形的管理卻是有持久的生命力和傳播

力的。唯愿華為在持續(xù)創(chuàng)造有形的物質(zhì)價值的同時，

也能在管理思想的創(chuàng)新和實踐方面對人類有所貢獻。歷時三年，

通過閱讀、訪談、梳理、論證、整理，

我們力圖從眾多事實、忠實而客觀的史實描述中，

找到客觀規(guī)律，

從時與勢、變與穩(wěn)、建立平衡與打破平衡的動態(tài)過程中找到關(guān)鍵的節(jié)點，

揭示華為成功

背后的科學(xué)原理。隨著我們對華為的了解逐步深入，

我們在認識、辨析華為的管理體系、機制、結(jié)構(gòu)的同時，

更深深感

受到了體現(xiàn)在諸多華為人身上并最終體現(xiàn)為公司整體風(fēng)貌的特質(zhì)。在本書的寫作過程中，

總有一種特別

的氣場感染著我們，

這種特別的氣場背后是特別的情懷。那種浸入骨髓和靈魂的“奮斗者情懷”讓我們

感動不已！

但是作為學(xué)者，

我們還是得竭力掙脫這種“基于情感的氣質(zhì)”。我們要堅持用客觀、理性的

科學(xué)精神，

用更加客觀、冷靜的目光去探究、剖析“華為熔巖”背后的哲理。自

序言田濤序一序二恐懼是變革的最大動力第一章華為管理變革:概述第二章

高管團隊與組織變革第三章華為的集成產(chǎn)品開發(fā)變革第四章華為供應(yīng)鏈管理變革第五章華為財經(jīng)管理變革第六章華為的人力資源體系變革第七章華為研發(fā)管理變革第八章華為的國際化之旅目錄content1.2

華為歷史簡介1.3

華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點

1.4建立和打破制度1.5

本書的章節(jié)結(jié)構(gòu)1

1.1

引言第一章

華為管理變革

:概述3

浙江大學(xué)管理學(xué)院建立了睿華創(chuàng)新管理研究所，

研究和總結(jié)華為的成功經(jīng)驗。隨著研究工作的深入發(fā)現(xiàn)，華為成功的一個很重要的原因是它能夠不斷進行管理

變革，

突破自身的組織桎梏，

不斷向前發(fā)展。甚至，

華為用制度化的方式主動地將變革融入來組織，

使其

成為所有員工的共識，

進而形成來華為極其獨特的組1.1

引言為什么要寫這本書？華為已經(jīng)是中國最杰出的跨國公司之

一，

無論學(xué)界、商界還是政界，

都對

華為是如何從深圳一個不起眼的銷售

進口模擬交換機的小公司成長為一個

全球運營的巨星信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商的十分感興趣。成為對學(xué)者和經(jīng)理人都有用都書學(xué)者：

了解華為變革的細節(jié)企業(yè)家、經(jīng)理人：

了解華為是如何在全

球范圍內(nèi)實現(xiàn)快速成長的研究決定：

寫一本關(guān)于華為公司自1987年成立起所進行的管理變革的書，

本書采用基于制度的組織能力的視角來闡述觀點。14華為成功的原因做出寫書決定優(yōu)秀的華為本書目標(biāo)織文化和常態(tài)。2華為的成長與深圳逐漸成為

中國經(jīng)濟中心之一的歷程是同步的2002年開始制造手機并作為白

色家電制造商生產(chǎn)相關(guān)

的消費品。成立初期面臨著來自本土和外國400多

家企業(yè)的激烈競爭2013年華為成為世界上最大的

電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商。從簡單的制造設(shè)備轉(zhuǎn)向提供系統(tǒng)解決方案的服務(wù)商2009年華為開始銷售裝載有安

卓系統(tǒng)的自有品牌手機2016年華為成為位列全球

第三大手機制造商1987年任正非在深圳創(chuàng)辦華為因時因地制定戰(zhàn)略作為華為創(chuàng)始人以及長期的CEO(首席執(zhí)行官)任正非在公司從一個小型電話交換機進口商發(fā)展到全球運營的跨某著名企業(yè)業(yè)的過程中，

因時因勢地制定了符合公司當(dāng)時發(fā)展環(huán)境的戰(zhàn)略。邏輯漸進主義任正非也采用了與鄧小平相似的管理理念，即置身于動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要漸進式地改變。不同于西方戰(zhàn)略理論研究的主流觀點，詹姆斯

·布賴

恩

·奎因在政治理論家林德布洛姆的研究基礎(chǔ)上將這一理念命名為“邏輯漸進主義”。自

1.3華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點華為管理哲學(xué)“我在技術(shù)上、管理上、財務(wù)上，基本是個半明白人，

處在邊學(xué)習(xí)邊實踐的狀態(tài)。因此，

我必須，

也只有謙虛地團結(jié)一群人發(fā)揮集體管理的作用去推動企業(yè)的發(fā)展?！薄握?/p>

自自

1.3華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點

企業(yè)文化的五個特點

長期導(dǎo)向。任正非的目標(biāo)就是建立一個能

夠基業(yè)長青的商業(yè)組織沒有建立中央集權(quán)的決策體系，

管理者要學(xué)會寬容，

以獲得好想法。以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗不管企業(yè)規(guī)模多大，

某省市，

是100%員工持股的公司奠定了華為的成功，并幫助其在行業(yè)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)地位。開放與向世界學(xué)習(xí)“我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個公司，我們用規(guī)則的確定性來對付結(jié)果的不確定性”———

任正非

自第二部分(第21~38條)提出基本的經(jīng)營政策。例如，

第

25條明確指出“顧客滿意度”是評價所有工作的標(biāo)準(zhǔn)?！耙钥蛻魹橹行摹钡睦砟畛霈F(xiàn)在第25條而不是第1條，

表明“以客戶為中心”并不是在早期就成為華為公司的核心價值觀，

而是在《華為公司基本法》實施之后才變得越來越重要的。第26條提出了資源分

配的關(guān)鍵原則即華為保證每年將至少10%的銷售收入用于研發(fā)。這一原則使得華為有別于同行業(yè)的

很多企業(yè)。這些年來，

華為也一直遵循該原則，

如2016年，

華為將14.6%的銷售收入投人研發(fā)活動(Huawei，

2016)。第27條提出了研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)(我們將在本書的第七章詳細描述相關(guān)內(nèi)容)。第37條明確提出公司未來不會從事非相關(guān)多元化。自1998年以來，

華為也一直遵守該原則。華為基本法第一部分（1--20條）以成為世界級設(shè)備供應(yīng)商的愿景開頭，

描述華為的價值觀--很多已在前文描述，

并定義實現(xiàn)愿景的

道路上一些關(guān)鍵的中間目標(biāo)，

如擁有自主的從第一部分至全文的結(jié)尾，

該文件不僅定義了要遵循的制度，

還為華為的各部門明確了發(fā)展的目標(biāo)和設(shè)立這些目標(biāo)的原因。在華為公司每一

個中高層的管理者都被要求熟讀《華為公司基本法》，對于若干關(guān)鍵問題形成共識，

例如華為要

成為怎樣的企業(yè)，

達到這一目標(biāo)可以使用哪些方法，

不可以使用哪些方法。自

1.4

建立和打破制度華為基本法內(nèi)容第四部分(第

55~73條)明確提出人力資源政策。提出培養(yǎng)高素質(zhì)的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，

進而閘述如何建立公平、透明的人力資源體系。我們在第六章將詳細描述華為是如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的。在第

72

條中《華為公司

基本法》提出了一個重要制度，

即高級管理人員需要輪崗以豐富工作經(jīng)驗。第三部分(第39~54條)明確指出了公司組織構(gòu)架的關(guān)鍵特征，

并設(shè)定了企業(yè)各職能部門應(yīng)該具備的水平。這些條款明確表示將權(quán)力收歸公司總部和不允“諸侯”做大。自

1.4

建立和打破制度華為基本法內(nèi)容第六部分(第100~103條)提出華為需要平衡的是舊制度和新制度之間的關(guān)系。該部分還討論了公司接班人的問題(如何培養(yǎng)接班人)，

以及何時及如何修訂《華為公司基本法》。第100條明確指出華為要在變革中發(fā)展，

強

調(diào)“公司必須發(fā)展和繼承”。第103

條規(guī)定《華為公司基本法》應(yīng)該每

10年修訂一次。從這里我們可以看到《華為公司基本法》與蔡司公司章程的不同。后者僅會在非常特殊情況下被勝改(Buenstorf

&

Murmann，

2005)，

而《華為公司基本法》則是對中短期組練題景和關(guān)鍵制度的確認?！度A為公司基本法》明確指出，

為了或為世界級通信企業(yè)，

華為需要因時因勢改變其制度。第五部分(第

74~99條)為企業(yè)的管理體系制定原則。這些原則背后的關(guān)鍵理念是強化對整個組織核心的控制。這

26

條闡述企業(yè)需要在哪些區(qū)域做出真正的變革，

并明確實現(xiàn)以上目標(biāo)需要遵守哪些原則。該部分條款指出，

從1998年開始，

公司在形成共識的基礎(chǔ)上推行了若干重要的管理變革，

這些變革包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈和人力資源體系的變革。

第

78條為全面質(zhì)量管理設(shè)定了目標(biāo)，

并明確提出華為為實現(xiàn)該目標(biāo)將遵從ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的要求。除此之外，

第79條還設(shè)定了一個特定的目標(biāo)，

即每一個產(chǎn)品將平均無故障地運行2000天。華為從未發(fā)布過更新版的《華為公司基本法》。但是，

華為為企業(yè)的不同部門創(chuàng)建了工作手冊。在這些工作手冊中，

出現(xiàn)了基本法的部分內(nèi)容，

同時也包括了不少新的制度。這些新制度代替了基本法起草前后確定的很多舊的制度。自

1.4

建立和打破制度華為基本法內(nèi)容華為不同于其他很多公司之處是它能夠不斷地主動

打破現(xiàn)有制度，

并不斷地創(chuàng)造新的、更好地協(xié)調(diào)各

部門的制度?？梢哉f，

華為開發(fā)出了將動態(tài)變化“常態(tài)化”的元

制度,使華為構(gòu)建了不斷自我變革的動態(tài)能力。元制度的內(nèi)涵包括:1.以世界上最好的公司作為標(biāo)桿;2.聘請西方知名咨詢公司，

通過學(xué)習(xí)和采納業(yè)界最佳

實踐來幫助華為縮短與國外最好公司的差距;3.盡可能如實地在公司復(fù)制業(yè)界最佳實踐和制度;

4.CEO和其他高管深度參與、領(lǐng)導(dǎo)變革。華為一直在設(shè)計和采納新的制度以適應(yīng)和推

動公司的發(fā)展。與蔡司公司相比，

華為愿意

大幅度修改《華為公司基本法》。這種既強調(diào)穩(wěn)定又擁抱變革的做法在西方的

企業(yè)中很少見。任正非的很多言論都提倡兩

個相反的力量的平衡。任正非不相信管理可以歸結(jié)為簡單的公式。

在他的認識中，

有效的管理方法取決于企業(yè)

的發(fā)展階段和面臨的問題。隨著公司的成長

以及國際化，

管理企業(yè)的方法也需要大幅的

調(diào)整。自

1.4

建立和打破制度元制度

穩(wěn)定和變革331212自

1.5

本書的章節(jié)結(jié)構(gòu)開展經(jīng)營管理

執(zhí)行輪值CEO制度開展集成財

經(jīng)服務(wù)變革海外銷售額大于50%開始集成產(chǎn)品開發(fā)

和集成供應(yīng)鏈變革CEO到訪美國進入發(fā)達國家思科公司

專利訴訟2000年

2003年

2004年華為的重大事件和重要變革發(fā)生的時間點1997年1999年2005年

2007年2011年團隊變革職能部門變革集成產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理集成財務(wù)服務(wù)集成供應(yīng)鏈管理高管√√√√研發(fā)√√人力資源√√財務(wù)√√√√營銷√√√√√國際化√√√√自

1.5

本書的章節(jié)結(jié)構(gòu)各項變革中華為各部門間的相互關(guān)系注：

√表示該部門在相應(yīng)變革中有參與2.2.1

高管團隊:變革的催化劑2

2.4

小結(jié)2.2.2

變革循環(huán):先僵化，后優(yōu)化，再固化2.2.3將變革基因融入企業(yè)文化2.3

高管團隊的變革2.3.1領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)的適度分權(quán)2.3.2不同高層管理者之間的戰(zhàn)略一致性第二章

高管團隊與組織變革:基于制度化變革視角的解讀2.1

引言2.2

變革中的領(lǐng)導(dǎo)力1.高管團隊在組織變革中扮

演的角色：掌控組織變革的

全過程以及使變革成為企業(yè)

制度的一部分。2.高管團隊自身的結(jié)構(gòu)變化。

需要不斷地根據(jù)外部環(huán)境變

化動態(tài)地進行戰(zhàn)略性調(diào)整；

同時，又面臨著來自戰(zhàn)略一

致性的要求。組織變革不是一次性的行動，

而是一個“去制度化—重新

構(gòu)建—再制度化”的過程。

正是這種獨特的組織變革過

程使華為從高競爭性、高技

術(shù)含量、高環(huán)境動蕩性的通

信設(shè)備領(lǐng)域中脫穎而出。1.領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略決策塑造著企業(yè)的發(fā)展路線。2.領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀與管理哲

學(xué)深刻地影響著企業(yè)文

化基因的形成。3特殊的組織變革過程2本章結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展中的作用自

2.1

引言1自

2.2

變革中的領(lǐng)導(dǎo)力華為的領(lǐng)導(dǎo)者們在系列變革中扮演著關(guān)鍵角色：領(lǐng)導(dǎo)者們通過制度化的變革管理結(jié)構(gòu)發(fā)起變革；通過制

度化的變革程序?qū)崿F(xiàn)和支持變革；進而通過組織文化建設(shè)，將制度化變革的基因深植于企業(yè)之中。高管團隊：

變革的催化器華為的可持續(xù)發(fā)展最終靠的是科學(xué)合理的制度，

和一代又一代認同公司核心價值觀并不斷奮斗的接班人。我

想這個制度建設(shè)應(yīng)該從我開始?！握?/p>

《我的辭職與退休申請》為此，

華為有意識地通過制度化

的形式確保高管團隊能夠全力支

持并且全面參與每一項變革。從組織的橫向上來看，

歷次變革

中，

所有相關(guān)部門都以制度化的

方式參與了變革過程；從縱向上來看，

高管團隊發(fā)起且

掌控著變革。在華為發(fā)展的前期階段，

變革的思

想常常源自一到兩位公司高層管理

者。作為華為的創(chuàng)始人，

任正非的

想法關(guān)系到華為的變革目標(biāo)與戰(zhàn)略

規(guī)劃的設(shè)定。華為的變革并不是由某一個部門

單獨執(zhí)行并完成的。為保證華為變革的制度化實施，華為建立了一

套標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系以順利發(fā)起和實施變革。

在架構(gòu)上設(shè)立了：1.變革指導(dǎo)委員會2.變革項目管理辦公室3.變革項目組三個層級的變革機構(gòu)自

2.2

變革中的領(lǐng)導(dǎo)力三個級別的變革團隊匯報線變革項目組1.每個變革項目由專門的項目組負

責(zé)執(zhí)行。2.每個項目組都有一個“贊助人”，

該贊助人通常由公司的高級副總裁

或者常務(wù)副總裁擔(dān)任。3.項目組通常包含一個核心組

和一個外圍組：

核心組成員是來自

華為各業(yè)務(wù)線上的骨干員工，

他們

脫產(chǎn)、全職參與變革工作。外圍組

成員則在繼續(xù)做好原崗位工作的同

時，

部分參與變革實施。變革項目管理辦公室1.變革項目管理辦公室是變革

指導(dǎo)委員會的常設(shè)執(zhí)行機構(gòu)第

一任主任為郭平，

也是后來的

輪值CEO之一。2.變革項目管理辦公室負責(zé)變

革過程中的具體事務(wù)，

也負責(zé)

統(tǒng)籌不同項目組之間的資源調(diào)

配、協(xié)調(diào)不同。變革指導(dǎo)委員會1.1999年，

華為發(fā)起IPD和ISC變

革項目，

變革指導(dǎo)委員會也隨之成

立。

定位：

戰(zhàn)略性地指導(dǎo)變革項目。

2.委員會主席為，

任正非與

來自IBM的專家擔(dān)任委員會顧問。3.成員由來自公司各一級部門的一

把手組成。4.委員會把握變革的愿景，

同時也

控制變革的總體成果。負責(zé)階段性、

關(guān)鍵性的重大決策，

從戰(zhàn)略層面上

確保變革朝著正確的方向演進。各變革管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)者均由華為的高層管理

者擔(dān)任。領(lǐng)導(dǎo)者做出的方向性決策并不僅是利

用自己的權(quán)力或者根據(jù)個人經(jīng)驗進行判斷，

而

是通過與一線員工不斷交流、得到反饋，

發(fā)現(xiàn)

組織現(xiàn)存的不足和潛在的目標(biāo)機會，

從而展開

組織變革。變革領(lǐng)導(dǎo)者在此過程中也能夠樹立

起大局觀、培養(yǎng)個人對于企業(yè)的整體認識。領(lǐng)導(dǎo)者需要對變革全面負責(zé)，

以確保組織

向正確的方向發(fā)展，

確保重新建立的制度

能夠解決企業(yè)的實際問題。最為重要的是，

領(lǐng)導(dǎo)者必須在變革中首先發(fā)揮自己

的帶頭作用、樹立榜樣，

從而提高變革在

組織中被接受的程度。標(biāo)準(zhǔn)化的變革管理體系能夠弱化領(lǐng)導(dǎo)者個

人的認知偏差和謬誤，

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過橫

向和縱向的溝通交流，

最大程度地掌握實

際情境、調(diào)配可利用的資源，

并且在成功

實現(xiàn)變革的同時培養(yǎng)下一任領(lǐng)導(dǎo)者的變革

能力。其次，

高管團隊也是組織變革的先行者。變

革所建立的新制度在開始時會令員工難以接

受，

尤其是當(dāng)某些舉措可能會損害員工的既

得利益時。領(lǐng)導(dǎo)者需要在變革中為員工樹立

榜樣，

甚至是更加嚴格地要求自己。自

2.2

變革中的領(lǐng)導(dǎo)力變革是一把手工程高管團隊是組織的先行者清晰的結(jié)構(gòu)化體系作為支撐領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力地引導(dǎo)高管團隊在變革中

的重要角色作用借鑒意義沒有落地的變革都是紙上談兵。華為將變革的落地視為重中之重。遵循“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。一方面，

意味著組織“僵化”地接受顧問團隊的建議。在重要變革中，

華為會邀請頂

尖的外部專家和咨詢公司幫助設(shè)計和指導(dǎo)變革項目。另一方面，

在組織，

“先僵化”也意味著“僵化”地模仿變革成功部門的組織實

踐。所以，

組織要去接受所有可能的改變，

確保企業(yè)能夠從外部咨詢公司處學(xué)習(xí)到足

夠的經(jīng)驗。則可以降低變革的成本，

將工作重點轉(zhuǎn)移至新系統(tǒng)的制度化上。通過吸收外部知識重新建立組織系統(tǒng)。實際上，

這是一個在“去制度化”和“再制度化”

之間不斷平衡的過程。在此過程中，

組織需要整合外部專業(yè)知識和企業(yè)經(jīng)驗，

依據(jù)

實際情況不斷改進和過濾。另外，

華為在“優(yōu)化”的過程中盡顯自我批判精神，

將自我

批判精神視為組織進步的前提。我們現(xiàn)在向合益集團買一雙“美國鞋”，

中國人可能穿不進去，

在管理改進和學(xué)習(xí)西方先進管理方面，

我們的方針是

“削足適履”，

對系統(tǒng)先僵化，

后優(yōu)化，

再固化。———任正非《活下去是企業(yè)的硬道理》持續(xù)的變革是周期性的，

而不是指變革沒有盡頭。如果不能建立制度化的體系來約束

變革，

變革終會變得混亂并失去控制。華為開發(fā)業(yè)務(wù)模板與變革模板，

員工可以依照

模板在短期內(nèi)掌握變革要領(lǐng)，

在領(lǐng)導(dǎo)者缺失時亦可以完成變革工作。自

2.2

變革中的領(lǐng)導(dǎo)力變革循環(huán)：先僵化，

后優(yōu)化，

再固化再優(yōu)化后固化先僵化總的來說，

華為在變革過程中從來不

把特定的變革項目視為一次性的項目。

華為通過領(lǐng)導(dǎo)人意會的方式將變革的

基因植入其組織文化之中，

并將變革

重視質(zhì)量、“以客戶為中心”的原則

進行制度化。高管團隊合理理解外部

信息，

并依據(jù)外部環(huán)境的改變不斷調(diào)

整自己的認知，

通過不斷地行動、不

斷地詮釋環(huán)境形成戰(zhàn)略選擇和原則。

這種意會過程使員工能夠像高管團隊

一樣認同組織的核心價值觀，

鞏固了

“制度化變革”基因的形成。這樣，從高管到一線員工，

變革的初衷都能

夠始終如一。自

2.2

變革中的領(lǐng)導(dǎo)力變革是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的一項前攝型行動。在公司發(fā)展過程中已經(jīng)深深地存在于華為的文化基因之中。3.堅持“以客戶為中心”“以客戶為中心”是華為的核心價值觀，

也是所有變革的立足點。對于華為來說，

客戶投訴率的上升就是一種重要的變革信

號。并且變革也幫助華為在日?；顒又型七M“以客戶為中心”。1.變革的發(fā)起是自上而下的過程領(lǐng)導(dǎo)者將其對于外界環(huán)境的認知和對于變革的看法逐步傳達給高管

團隊，

接著通過意會的形式傳達給員工，

從而培育整個組織的理解

和行為。意會過程可以使高層管理者的愿景一級一級地向下滲透。2.始終重視變革的質(zhì)量將變革質(zhì)量作為優(yōu)先于變革按時完成的目標(biāo)。持續(xù)性變革的目的是

消除組織慣性，

激活組織沉淀資源，

與變化的環(huán)境匹配；

但是變革

不能急躁冒進。企業(yè)需要貫徹“小改進、大獎勵，

大建議、只鼓勵”

的原則。如果管理不從小改進做起，什么事都將做不成……世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。

———任正非《不做曇花一現(xiàn)的英雄》將變革基因融入企業(yè)文化華為的領(lǐng)導(dǎo)體系變革的特點第一打破了單一CEO權(quán)力集中的現(xiàn)狀，

從而避免個體領(lǐng)導(dǎo)者的思維慣性以及理性決策的

局限性。第二通過逐漸重新建立管理體系，

拓展知識搜

索和信息獲取的渠道，

不斷調(diào)整企業(yè)

結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴大、戰(zhàn)略調(diào)整以

及環(huán)境的變化。第三華為將適度集權(quán)的新組織結(jié)構(gòu)制度化，

在確保戰(zhàn)略

彈性的同時堅持戰(zhàn)略一致性。同時，

華為具有強大

的團隊精神文化以及統(tǒng)一的戰(zhàn)略愿景。在華為成立初

期，企業(yè)規(guī)模

較小，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

集中在企業(yè)唯

一的總裁，即

任正非的手上。2003年起，在美世

咨詢公司的幫助下，

華為引進經(jīng)營管理

團隊（EMT）系統(tǒng)，

開始實施全新的集

體戰(zhàn)略決策體系。2011年，選舉產(chǎn)生

13位董事會成員。郭平、和徐

直軍輪流擔(dān)任公司

的首席執(zhí)行官，每

人的輪值期為6個月。高管團隊不僅在企業(yè)的變革中發(fā)揮了重要作用，

其自身結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整演進，為三個階段。自2.3

高管團隊的變革經(jīng)營管理團隊輪值CEO制度單一領(lǐng)袖1.1988到2003年，

華為采取直線型的管理方式，

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中于單一領(lǐng)

袖，

也就是任正非手中。2.任正非親自領(lǐng)導(dǎo)華為的綜合辦公室。綜合辦公室下面設(shè)立5大系統(tǒng)，

包括

中研某省市場部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。各系統(tǒng)的主

管在其領(lǐng)導(dǎo)的部門內(nèi)擁有絕對職權(quán)，

向上直接與任正非進行溝通匯報；

而

各部門員工也只需向其所屬部門的上級報告。3.直線型組織結(jié)構(gòu)使華為能夠迅速、直接、高效地貫徹戰(zhàn)略安排。4.在發(fā)展早期，

這種管理架構(gòu)幫助華為避免了組織失控，

使其得以成功生存，

并在中某省市場上取得相某省市場份額。5.隨著企業(yè)規(guī)模的極速擴大，

弊端也日益凸現(xiàn)：

第一，

當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)者缺席時，

公司沒有人能夠代替他的職務(wù)，

部門間的交流也不夠順暢；

第二，

企業(yè)規(guī)模的擴大帶來了如何統(tǒng)一思想、如何增強員工組織認同感的難題；

第三，

激勵問題、控制問題、價值追求以及使命問題等不斷涌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者單一領(lǐng)袖任正非単一領(lǐng)袖任正非經(jīng)營管理團隊輪值CEO年份1998年以前1998—2003年2003—2011年2011年至今員工數(shù)（名）8100（1998年）22000（2003年）140000（2011年）180000

（2016年）年收入

（億元）89（1998年）317（2003年）2039

（2011年）521574

（2016年）某省市場某省市市場某省市場：

新興某省市場某省市場：

發(fā)達某省市場某省市場：

發(fā)達某省市場解決的問題統(tǒng)一整個公司的價值觀和目標(biāo)；

迅速滿足客戶需求統(tǒng)一整個公司的價位觀和目標(biāo)；

迅速滿足客戶需求迅速滿足客戶

需求；分權(quán)與平衡；

解決法律糾紛迅速滿足客戶

需求；培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者;

解決現(xiàn)金流問題戰(zhàn)略低成本、大規(guī)模；

單

·產(chǎn)品

線的研發(fā)生產(chǎn)低成本、大規(guī)模；

單

·產(chǎn)品

線的研發(fā)牛產(chǎn)垂直整合，多

元化，國際化“云一管一端”

協(xié)同結(jié)構(gòu)直線結(jié)構(gòu)（劉

祖

軻.2013）二維結(jié)構(gòu)

（《華為公司基

本法X1998）矩陣結(jié)構(gòu)（華為

年報，

2009、

2011、2013

）決策機制5大系統(tǒng)直接

向總部匯報事業(yè)公司；地區(qū)公司3個常務(wù)委員會；

業(yè)務(wù)單元和功能單元4鶴務(wù)委員會；

3大事業(yè)群權(quán)力集中度個體集權(quán)個體集權(quán)集體集權(quán)適度分權(quán)我后來明白，

一個人不管如何努力，

永遠也趕不上時代的步伐，

更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)

千人一同奮斗，

你站在這上面，

才摸得到時代的腳?！握恰兑唤核驏|流》2.3

高管團隊的變革領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)的適度分權(quán)單一領(lǐng)袖華為領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)變革的三個階段自

2.3

高管團隊的變革經(jīng)營管理團隊隨著組織國際化速度加快，

華為也在尋求組織結(jié)構(gòu)與國際化戰(zhàn)略的匹配。從2003年起，

華為與美世咨詢公司合作，

重

建組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)體系。2003—2011年，

華為建立起集體決策的經(jīng)營管理團隊。公司經(jīng)營管理團隊某省市場研發(fā)(R&D)業(yè)務(wù)單元組織（BU）某著名企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與軟件終端市場單元組織（MU）

地區(qū)部大客戶系統(tǒng)部交付支撐平臺（供應(yīng)鏈、采購等）財經(jīng)人力資源法務(wù)流程與IT企業(yè)發(fā)展支撐性功能組織（FU）3.經(jīng)營管理團隊由8名成員

組成，

某省市場部、研發(fā)

部、人力資源部等業(yè)務(wù)部門

領(lǐng)導(dǎo)，

其中7人輪流擔(dān)任經(jīng)

營管理團隊主席。5矩陣結(jié)構(gòu)適當(dāng)分權(quán)，

使經(jīng)營管理團隊與業(yè)

務(wù)部門之間的聯(lián)系更

為緊密。2.下設(shè)三個委員會，

對整個公司的業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)。戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會負責(zé)制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。變革指導(dǎo)委員會服務(wù)公司的業(yè)務(wù)變革。產(chǎn)品投資評審委員會為企業(yè)的產(chǎn)品投資以及研發(fā)

過程提供決策支持。1.經(jīng)營管理團隊在董事會的指導(dǎo)下做出戰(zhàn)略決策。董事會負

責(zé)監(jiān)管組織總體運行，

包括設(shè)

定戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，

審批財務(wù)

決策以及任命高級管理人員等。4.這種形式的輪崗幫助高管團隊更加熟悉企業(yè)

各方面的業(yè)務(wù)工作，

也

避免了高管團隊再

形成小團體。2009年華為矩陣式組織結(jié)構(gòu)公司設(shè)立三個面向客戶群的業(yè)務(wù)BG（集團組織），

包括運營商BG、企業(yè)BG和消費者BG。集團經(jīng)營管理團

隊的工作下放至各BG，

各BG分別設(shè)立業(yè)務(wù)層的經(jīng)營管理團隊。三個BG的總裁既是董事會成員，

又是BG層

經(jīng)營管理團隊主席，

他們扮演著雙重角色，

成為董事會常務(wù)委員會與一線業(yè)務(wù)集團之間溝通的橋梁，

確保

各BG與企業(yè)整體的戰(zhàn)略統(tǒng)一。同時，

決策權(quán)進一步下放至各BG，

各BG自行設(shè)立投資評審委員會和項目管

理辦公室，

負責(zé)產(chǎn)品投資決策以及在管轄范圍內(nèi)的變革管理。同樣，

各BG的運營非常依賴于公司提供的資

源與支持，

集團層功能平臺和服務(wù)部門為業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)支持。如此一來，

公司高管團隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與各BG的自治權(quán)力更為平衡。經(jīng)營管理團隊體系日臻成熟，

華為進入領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)變革的第三階段。2011年，

華為建成新董事會，

正式

實施輪值CEO制度，

由郭平、和輪流擔(dān)任企業(yè)CEO，

每人任期為6個月。集團的經(jīng)營管理

團隊演變?yōu)槎聲膱?zhí)行機關(guān)——常務(wù)委員會。董事會下設(shè)4個委員會：

人力資源委員會、財經(jīng)委員會、

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會以及審計委員會。自

2.3

高管團隊的變革輪值CEO制度成立新董事會業(yè)務(wù)架構(gòu)2014年，

華為進一步明確集團職

能平臺職責(zé)，

將其完全轉(zhuǎn)化為聚焦

業(yè)務(wù)的支撐，

為一線團隊提供資源

與協(xié)助；

通過戰(zhàn)略導(dǎo)向性舉措和監(jiān)

管，

避免權(quán)力濫用。從下到上，

業(yè)

務(wù)部門能夠自行做出決策，

可以迅

速踐行

“

以客戶為中心”

的基本原

則；

從后方到前方，

華為的職能部

門為前方業(yè)務(wù)部門提供支撐服務(wù)；

自上而下，

華為依賴于戰(zhàn)略一致性

和必要的監(jiān)管，

避免濫用權(quán)力，

確

保一線業(yè)務(wù)團隊的行動符合企業(yè)的

戰(zhàn)略方向。如此一來，

權(quán)力體系得

以重新構(gòu)建，

在分權(quán)的同時將權(quán)力

合理分配到適當(dāng)?shù)牡胤?。最終建成

權(quán)力平衡、符合公司核心價值觀的

新制度化管理體系。丁耘自

2.3

高管團隊的變革董事會服務(wù)型BG主席：

集團職能平臺監(jiān)事會

主席：

戰(zhàn)略與發(fā)

展委員會人力資源

委員會審計委

員會財經(jīng)委

員會萬飚陳黎芳運營商

BG消費者

BG業(yè)務(wù)集團其他業(yè)務(wù)企業(yè)

BG任正非余承東副主席郭平企業(yè)文化價值觀的傳承者是企業(yè)一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)者。對比單一CEO體系，

集體決策體系以及輪值CEO制度能夠更好地保持企業(yè)

的發(fā)展勢頭。不同的領(lǐng)導(dǎo)者輪流帶隊，

既可以避免個體領(lǐng)導(dǎo)者缺乏遠見的缺點，

避免企業(yè)偏離戰(zhàn)略方向，

更能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)具

有相同文化價值觀的下一代領(lǐng)導(dǎo)者。一線經(jīng)理管轄范圍內(nèi)有自治權(quán)輪值僅在CEO的崗位上進行，

CEO代表著華為總體的發(fā)展方向以

及統(tǒng)一的、高度集中的職能支撐平臺；

而一線業(yè)務(wù)經(jīng)理在管轄范圍

內(nèi)具有自治權(quán)，

他們的雙重身份也能夠使集中戰(zhàn)略和分布式?jīng)Q策達

成一致。選拔適當(dāng)?shù)南乱蝗屋喼礐EO制度，

通過選拔適當(dāng)?shù)南乱蝗晤I(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)戰(zhàn)略的一致性。

當(dāng)核心價值觀一致時，

組織變革就不會輕大方向，

企業(yè)的戰(zhàn)

略方向也不會因為管理團隊的變化而隨意改變。決策體系輪值CEO制度是一種具有集中化平臺的分布式?jīng)Q策體系，

輪值CEO制度在保持華為發(fā)展動力的同時，

傳承組織的核心價值觀。自

2.3

高管團隊的變革不同高層管理者之間的戰(zhàn)略一致性答案就是，

華為通過建立組織

例行制度踐行其文化價值觀，

“以客戶為中心”已成為華為

各項舉措的制度綱領(lǐng)。華為如何在CEO不

斷變化的情況下保

持一致的文化價值觀呢？0102031

2強有力的領(lǐng)導(dǎo)者積極

參與變革能夠有效地

推動變革順利實施和

變革目標(biāo)的實現(xiàn)變革的成功需要整個組織的集體努力。領(lǐng)導(dǎo)者需要將其愿景和戰(zhàn)略傳達至整個公司，

并將制

度化變革基因嵌入組織的核心文化之中，

而組織的核心文化價值觀無疑是堅定群體信念的重

要支撐力量，

更是激勵企業(yè)堅持不斷變革的重

要源泉。自

2.4

小結(jié)華為隨著自身發(fā)展不斷進行的持續(xù)性組織變革可以概括為一種“去制度化、重新構(gòu)建、再制度化”的循環(huán)往復(fù)的過程執(zhí)行階段在變革的執(zhí)行階段，

高管團隊需

做出表率，

帶領(lǐng)下屬擁抱變革所

帶來的變化。企業(yè)需要建立支撐

性制度體系來輔助變革的執(zhí)行，

從而淘汰舊思維、形成新的組織

慣例，

并最終將變革落地于新的

日常管理體系之中。集體努力發(fā)起階段最高領(lǐng)導(dǎo)人和高管團隊需要具備在

外部沖擊到來之前就能夠感知變革

必要性的能力，

領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠在

混沌中發(fā)現(xiàn)變革的“清晰的方向”。反過來，

領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)自身的變革也

是組織變革成功的重要因素，

對

于那些跨越漫長時間的持續(xù)的變

革過程尤其如此。4

3自身變革3.2.1以客戶為中心:開發(fā)什么?

3.2.2跨部門團隊:誰來開發(fā)?3

3.4

小結(jié)3.2.3流程和模板:怎么開發(fā)?第三章華為的集成產(chǎn)品開發(fā)變革3.1

IPD變革的意義3.2

IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架3.3

IPD變革的實施過程3.3.1來自CEO的強力支持3.3.2

先僵化，后優(yōu)化，再固化

3.3.3

較長的變革時期自

3.1

IPD變革的意義在華為的早期發(fā)展階段，

其快速增長主要依賴于中國某著名企業(yè)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，

當(dāng)時華為的銷售額增長迅猛，

但公司的效率

卻始終無法得到進一步提升。并且和思科等競爭對手相比，

華為的產(chǎn)品開發(fā)周期更長且某省市場成功率更低。華為之

所以和其他領(lǐng)先公司存在差距主要可以歸結(jié)為以下幾點原因：在IPD變革之前，

華為并沒有形成公

司層面正式的年度戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計

劃，

也沒有一個固定的流程來決策是

否投資一項產(chǎn)品開發(fā)項目。產(chǎn)品開發(fā)的決策更多地被產(chǎn)品訂單背某省市場部員工的“個人能力”影響，

項目的優(yōu)先級別取決于推動它的人的

地位和權(quán)力，

而缺乏真正科學(xué)的決策

方法來支撐。華為在IPD變革前并沒有公司層

面的正式書面研發(fā)計劃，

也沒有

成形的技術(shù)管理系統(tǒng)。另外，

華

為那時急速某省市場份額離不

開其具有競某省市場部門所做

出的努力，

然而某省市場部和

研發(fā)團隊之間并沒有緊密的聯(lián)系

和溝通。缺乏指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)

的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶需求和開發(fā)效率

之間的矛盾技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)

之間的不平衡在沒有有效的產(chǎn)品管理

方案的情況下，

一家企

業(yè)非常難在用戶需求的

滿足和產(chǎn)品開發(fā)的效率

之間保持平衡。一是建立了跨部門研發(fā)團隊。

將串行的流程變?yōu)椴⑿械牧?/p>

程，

每一個部門都需要派出代表來加入一個跨部門研發(fā)團

隊參與整個產(chǎn)品開發(fā)周期。這樣并行的開發(fā)流程能縮短產(chǎn)

品開發(fā)的時間并且減少不必要的資源浪費。二是將工作流程和模板進行標(biāo)準(zhǔn)化。

華為使用這一套成體系

的工作流程和模板來培訓(xùn)其員工。同時，

開始了技術(shù)開發(fā)與

產(chǎn)品開發(fā)的分離，

開始建立起真正意義上的技術(shù)管理體系。三是建立某省市場績效的評價體系。

產(chǎn)品開發(fā)人員的績效

也根據(jù)某省市場效益來評價。不僅看單個階段的績效，

而

且和其參與開發(fā)的產(chǎn)品某省市場績效相關(guān)。四是重新定義“以客戶為中心”。

某省市場效益納入員工的考

核指標(biāo)，

研發(fā)部門逐漸從技術(shù)導(dǎo)向某省市場某省市場部門不

再盲目地將分析的客戶需求一股腦兒地提交到產(chǎn)品開發(fā)部門。IPD變革成為華為成長為世界級企業(yè)的重要轉(zhuǎn)折點。在產(chǎn)品開發(fā)方面，

產(chǎn)品開發(fā)周期不斷縮短，

產(chǎn)品故障率不斷下降，

客戶滿

意度逐年提升此外，

IPD這一套與世界級企業(yè)接軌的管理方案也成為華為取信于客戶和合作伙伴的重要手段。首先，

IPD是華為向世界級公司轉(zhuǎn)變的系列變革的

開端，

如果IPD變革失敗，

那么華為很有可能放棄

執(zhí)行IBM提供的IT

S&P方案，

也就不會再有后續(xù)的

持續(xù)變革項目。其次，

IPD變革本身幫助華為建立起了極具擴

展性的管理體系，

而這恰恰是華為能夠發(fā)展

壯大成長為世界級企業(yè)的重要基礎(chǔ)之一。最后，

從產(chǎn)品開發(fā)活動方面，

IPD變革給華為帶來

非常深刻的變化，

主要表現(xiàn)在四個方面。自

3.1

IPD變革的意義IPD變革項目的成功對于華為來說意義尤為重大1

3

21.

“以客戶為中心”始終指導(dǎo)著華為的產(chǎn)品和

技術(shù)研發(fā)，

而其中客戶的含義是客戶共性和長

遠的需求而非甄別的客戶意見。2.由于對客戶共性和長期需求的追求，

華為的

產(chǎn)品和服務(wù)更加結(jié)構(gòu)化且面向未來，

同時也可

以和公司的長期戰(zhàn)略保持一致。1.IPD變革強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)過程應(yīng)該由客戶共性的需求和

未來的需求驅(qū)動，

并某省市場未來的發(fā)展方向。2.變革項目中有專門的模板來指導(dǎo)需求的分級和識別，

在IPD變革資料的指導(dǎo)下，

華為需要每年對未來的需

求進行分析，

在每一年的上半年形成一份未來5年的

戰(zhàn)略規(guī)劃；以客戶為中心：

開發(fā)什么？在IPD變革實施之后，

華為員

工對于“以客戶為中心”的理

解也逐漸發(fā)生了變化。3.而在下半年，

華為會將這一份戰(zhàn)略規(guī)劃擴展成一份公司

未來一年內(nèi)的商業(yè)計劃，

其中就包括下一年度的預(yù)算。

4.除了公司層面的商業(yè)計劃，

每個業(yè)務(wù)部門都將制訂部門i層面的商業(yè)計劃，

這些商業(yè)計劃將指導(dǎo)華為下一年的職i自

3.2

IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架

能決策和運營活動。

自

3.2

IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架6IPD的思想要求公司的大多數(shù)部門都要參與產(chǎn)品的研發(fā)工作，

并且整個研發(fā)團隊都要對產(chǎn)品最終的效益負責(zé)。為了實

施這一套IPD流程，

華為建立起了跨部門團隊。跨部門團隊：

誰來開發(fā)？技術(shù)開發(fā)團隊有相對應(yīng)的集成技術(shù)管理團隊、技術(shù)管理

團隊和技術(shù)開發(fā)團隊。這些技術(shù)開發(fā)相關(guān)

團隊一般從技術(shù)某省市場驅(qū)動兩方面來

識別未來產(chǎn)品開發(fā)所需的技術(shù)并確定開發(fā)

方向。但與產(chǎn)品開發(fā)跨部門團隊不同，

這

些團隊的產(chǎn)出無法在短期某省市場得到

績效，

因此這些團隊有不同的考核體系。業(yè)務(wù)管理團隊/產(chǎn)品開發(fā)團隊由大約7位來自不同職能部門的員工組成。

業(yè)務(wù)管理團隊負責(zé)一個產(chǎn)品從開發(fā)到全

生命周期的決策，

而產(chǎn)品開發(fā)團隊負責(zé)

單一版本的產(chǎn)品開發(fā)。業(yè)務(wù)管理團隊和

產(chǎn)品開發(fā)團隊都有獨立的會計核算系統(tǒng)，

參與其中的每個成員的績效都和他們所

負責(zé)產(chǎn)品的績效緊密相關(guān)。投資評審委員會由研發(fā)、采購、營銷、供應(yīng)鏈、制造、

法律、財務(wù)和中研部等不同部門的10

多人組成。投資評審委員會的日常工作是決定是否

投資某一項技術(shù)或者產(chǎn)品，

也就是決定

研發(fā)項目的立項問題。有效地控制著公

司的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)發(fā)展方向。集成組合管理團隊管理團隊由6~7人組成，

每個成員都來自不同的職能部門。每個集成組

合管理團隊負責(zé)管理一個產(chǎn)品組合，

相

當(dāng)于其他公司中的一個事業(yè)部。集成組

合管理團隊決定每一個項目是否立項，

并向投資評審委員會匯報工作。誰來開發(fā)？自

3.2

IPD系統(tǒng)的思想與構(gòu)架IPD文檔提供了一套規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)流程和工作模板，

有了這一套流程和模板，

即使是沒有多少工作經(jīng)驗的員工也可以明白他們

要如何才能完成自己的工作。流程1.這一套流程中描述了各種細

節(jié)，

包括應(yīng)該準(zhǔn)備什么材料進

行技術(shù)審查、如何評價工作人

員的工作匯報等。因此，

研發(fā)

人員能清楚地知道自己要做什

么，

對什么工作負責(zé)以及如需

要應(yīng)該找誰幫忙。2.IPD為產(chǎn)品開發(fā)團隊提供了一

系列文檔，

清晰地說明了在每

個技術(shù)評檢和決策審查點中需

要提交的文件和完成的流程。監(jiān)督人員也可以通過特定的標(biāo)

準(zhǔn)來評判產(chǎn)品開發(fā)團隊提交的

材料，

進而對項目進展情況做

出評估并做出決策。模版1.除了制定標(biāo)準(zhǔn)的流程，

IPD系

統(tǒng)還給員工提供了一套模板以

提高工作的準(zhǔn)確性。2.在IPD文件中強調(diào)需求可以分

為不同的類別，

即劃分為長期、

中期和短期；

而且還可以用“$APPEALS”框架進行分析，

將需求分為8個維度，

分別為價

格、可得性、包裝、性能、易

用性、保證程度、生命周期成

本和社會接受程度。意義1.這種基于標(biāo)準(zhǔn)工作流程和模板

的研發(fā)過程，

更多地依賴科學(xué)的

規(guī)則指導(dǎo)。這樣，

企業(yè)對于人才

的過度依賴將會減少，

專業(yè)的培

訓(xùn)和完善的管理系統(tǒng)使得企業(yè)并

不總是需要很多經(jīng)驗豐富的高級

人才，

經(jīng)過IPD培訓(xùn)的一般員工

都可以輕松勝任很多研發(fā)工作。

2.標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和模板還可以

確保員工按照特定的指導(dǎo)方針來

執(zhí)行分配的任務(wù)，

并且更加明確

責(zé)任的劃分，

這使得研發(fā)過程更

加可控、研發(fā)結(jié)果更估。流程和模版：怎么開發(fā)？時任董事長擔(dān)任主任，

任正非和IBM的項目負責(zé)人擔(dān)任顧問。1.任正非在IPD變革實施期間的態(tài)

度一直非常堅決。他以顧問的身份

在變革指導(dǎo)委員會中聽取匯報，

主

導(dǎo)委員會中的重大決策。2.華為將IPD變革視為擁有極高優(yōu)

先級的CEO項目。正是在公司CEO和高管團隊的支持下，IPD變革才得以在華為公司平穩(wěn)

地推進。也是因為有了高管的支持，

變革指導(dǎo)

委員會才能在IPD變革實施前在公司

進行深入的調(diào)查，

在實施時獲得

足夠的資源和權(quán)限，

從而確保IPD變

革的成功。自

3.3

IPD變革的實施過程華為專門為這個變革成立了變革指導(dǎo)委員會，

其中的成員多達20人，

都是來自當(dāng)時華為一級部門的一把手，

其中，1.IPD變革的契機是任正非1997年

的美國之旅，

當(dāng)時的任正非就已經(jīng)

意識到，

華為的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)需要

做根本性的改變才能提高公司的管

理效率；2.而且，

從對IBM的學(xué)習(xí)中，

任正

非明白了變革是艱難的，

需要付出

大量的經(jīng)費和精力，

但他始終堅信

變革是必經(jīng)之路。契機起因作用意義重視態(tài)度來自CEO的強力支持自

3.3

IPD變革的實施過程華為的IPD實施可以分為三個階段：

僵化、優(yōu)化和固化，

但這三個階段的劃分并不是嚴

格地遵循時間順序，

更多是基于邏輯。在“僵化”的過程中，

華為要

求自身的產(chǎn)品開發(fā)活動必須嚴

格地遵循IPD的要求。大部分員

工并不參與IPD文件的擬定，

變

革指導(dǎo)委員會負責(zé)將IPD文件傳

達至每一個部門并組織IPD培訓(xùn)。

而員工無論是否滿意都需要嚴

格地遵照IPD的規(guī)則來開展工作。

在這一階段，

變革指導(dǎo)委員會

的工作重點是在整個公司范圍

內(nèi)宣傳IPD變革的重要性，

讓大

家確信進行IPD變革是公司走出

困境的方法，

讓大家努力地去

適應(yīng)改變。當(dāng)IPD的核心內(nèi)涵被大部分員

工理解并接受之后，

華為開始

對原有的IPD體系進行優(yōu)化。

員工評估方案也發(fā)生了一些變

化。原本的IPD評價體系中有

很大一部分是主觀評分，

但在

中國的文化環(huán)境中，

過多的主

觀評價會讓員工不信服考核的

結(jié)果。因此華為決定將更多的

客觀性考核指標(biāo)引入原本的IPD考核體系，

這在很大程度

上細化了IPD的評價體系。華為雖然在IPD變革的具

體實施細節(jié)上做了一些改

變，

但一直恪守IPD變革

的核心思想，

它在修改IPD文件時非常謹慎，

都

會通過長時間的測試并與IBM顧問進行細致地商討，

以確保這樣的修改確實能

帶來開發(fā)效率的提升。后優(yōu)化

再固化

僵化

優(yōu)化

固化

先僵化任正非認為對于任何公司來說，都需要很長的

時間來真正適應(yīng)新的管理制度。華為在IPD變革過程中花費了大量的時間和精力，以此來確保變革的成功。華為的變革進程是緩慢的，但一直朝著正確的方向進行，這樣漸進式的變革進程讓公司和員工都有了足夠的時間去適應(yīng)新的管理方式。IPD變革意義重大，它幫助華為重構(gòu)了產(chǎn)品開

發(fā)體系，并幫助它克服了在發(fā)展過程中的瓶頸和研發(fā)效率低的問題。通過建立跨部門團隊、引入一套科學(xué)的工作流程和模板，顯著地降低了產(chǎn)品開發(fā)成本、縮減了產(chǎn)品開發(fā)周期并且提升了產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量。幫助華為將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)合理地分割開來，并且找

到了客戶需求和研發(fā)效率的合理平衡。華為在變革中付出的成本也是極高的，IPD、ISC以及采購變革項目直接投資約為

15億人民幣。變革拖得越久就意味著越多

的花銷。此外，

企業(yè)面臨變革的時候往往

是快速擴時機，

很多企業(yè)并不希望

因為變革某省市場機會，

或者是在擴張

時期分出精力和資源來實現(xiàn)變革。1999年建立第一個試點，成立第一個產(chǎn)品開發(fā)團隊，第一個集成組合管理團隊在2003年才建立。直至2003年年底，建成全部的集成組合管理團隊，才正式將系統(tǒng)推廣到整個公司。目前，華為仍然采用IPD體系，并且IPD本身也在不斷地更新迭代。未來還將繼續(xù)改進。自

3.3

IPD變革的實施過程較長的變革時期4.1

引言4.2

第一階段:集成供應(yīng)鏈4.2.1

拜師IBM，穿上美國鞋

4.2.2

識別變革前的問題42.3

提出解決方案4.2.4

結(jié)論和討論4.3

第二階段:全球供應(yīng)鏈4.3.1全球供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)單擊此處可編輯內(nèi)容，根據(jù)您的需要自由拉伸文本框大小4.3.3建立集成的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

4.3.4

定制化當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈活動

4.3.5

結(jié)論和討論4.4

小結(jié)第四章華為供應(yīng)鏈管理變革43.2

執(zhí)行海外ERP項目42005年至今全球供應(yīng)鏈的建立1.全球供應(yīng)鏈，

將集成供應(yīng)鏈的模型擴展到全球

的范圍，

是指由供應(yīng)鏈伙伴所構(gòu)成的全球的、

集成的網(wǎng)絡(luò)。2.2005年，

華為在全球的業(yè)務(wù)獲得極大的成功，

發(fā)展勢頭強勁。決定在這一年開始嘗試建立全

球的集成供應(yīng)鏈以服務(wù)其全球的客戶。3.華為進行全球供應(yīng)鏈變革的第一個動作，

是在它的海外事業(yè)部和辦事處實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。4.在這個過程中，

華為遇到的最大的挑戰(zhàn)是不同國

家的法律、法規(guī)和客戶需求的巨大差異。5.為此，

華為專門挑選了來自財務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、

流程和IT部門的200多名員工，

成立“海外ERP項目”團隊，

并采用細胞分裂式的方法將ERP成

功實施的經(jīng)驗擴散出去?；谶@些分散的ERP系

統(tǒng)，

華為開始建立全球的集成供應(yīng)鏈。1.集成供應(yīng)鏈，

是由供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷

商、零售商和客戶構(gòu)成的集成網(wǎng)絡(luò)。2.該網(wǎng)絡(luò)中包含負責(zé)不同運作活動的職能部門，

比如采購和倉儲部門負責(zé)材料供應(yīng)，

生產(chǎn)部

門負責(zé)產(chǎn)品制造、組裝和調(diào)試，

銷售部門負

責(zé)訂單管理，

運輸部門負責(zé)產(chǎn)品交付，

客戶

服務(wù)部門負責(zé)產(chǎn)品維護和技術(shù)支持。3.集成供應(yīng)鏈的目的就是打破這些部門的壁壘，

將所有職能部門和運作活動整合在一起，從而匹配供應(yīng)與需求，

及時準(zhǔn)確地將產(chǎn)品交付

給客戶，

提高客戶滿意度。4.此外，

集成供應(yīng)鏈強調(diào)通過信息系統(tǒng)集成、組織間合作、流程簡化和連接等將制造商和它

供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商及客戶整合在一起。自

4.1

引言1999年到2003年集成供應(yīng)鏈的建立供應(yīng)鏈管理變革

兩個階段變革原因1.到1998年，

華為已經(jīng)成為國內(nèi)

最大的某著名企業(yè)公司。同時，

開始開

拓非洲、東南亞、中東、南美、

獨聯(lián)體某省市場。2.然而，

業(yè)務(wù)的快速擴華為

的管理系統(tǒng)陷入混亂。

一方面，華為每年將10%的銷售收入投入

產(chǎn)品開發(fā)中，

但華為的產(chǎn)品開發(fā)

周期仍然居高不下，

是當(dāng)時業(yè)界

最佳水平的兩倍以上。另一方面，

業(yè)務(wù)量的擴了華為管理成

本的增加，

盡管華為銷售額連年

增長，

銷售利潤卻逐漸下降。項目啟動1.任正非前瞻性地認識到了華為

和世界級領(lǐng)先企業(yè)的差距，

決定

不再盲目地獨立運作業(yè)務(wù)，

而應(yīng)

該向成功者學(xué)習(xí)。2.1998年8月，

華為與IBM公司

合作啟動了信息技術(shù)戰(zhàn)略與規(guī)劃

（IT

S&P）

項目，

IBM前后派

了6~7名咨詢?nèi)藛T進駐華為，

為

華為公司規(guī)劃了未來3~5年需要

開展的業(yè)務(wù)變革項目和IT項目。

2作為IT

S&P項目規(guī)劃的8個業(yè)

務(wù)變革項目的其中之一，

集成供

應(yīng)鏈變革于1999年正式啟動。集成供應(yīng)鏈變革

項目三大目標(biāo)一是建立以客戶為中心的集成供應(yīng)鏈。實

施集成供應(yīng)鏈的目的是最大程度地滿足客

戶需求，

提高客戶服務(wù)水平；二是建立成本最低的集成供應(yīng)鏈。隨著通

信技術(shù)的某省市場競爭的加某省市場的

銷售價格必然呈現(xiàn)下降的態(tài)勢，

華為若想

贏得競爭優(yōu)勢，

必須在“成本”上下足功

夫。然而，

華為當(dāng)時供應(yīng)鏈的整體運作水

平較低，

導(dǎo)致管理成本很高。降低供應(yīng)鏈

的運作成本能夠為企業(yè)增加利潤，

供應(yīng)鏈

被華為看作是企業(yè)“第三利潤”的源泉；三是提高供應(yīng)鏈的靈活性和快速反應(yīng)能力。

通過提高供應(yīng)鏈各組成部分之間的集成度，

實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)和同步，

從而縮短供應(yīng)

鏈整體的運作周期和運作效率。決心要穿一雙美國鞋，

那我們就不能搖擺，

如果我們今天搖擺這樣明天搖擺那樣，

我們將會一事無成。所以要堅定

不移地向IBM學(xué)，

集中精力向IBM學(xué)，

不搖擺。----任正非《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈拜師IBM，

穿上美國鞋流程的問題銷售流程問題：銷售部門通常先簽訂合同，

再進行合同評審。而合同評

審的程序過于復(fù)雜，

難以快速響應(yīng)客戶的需求。銷售人員在做承諾時，

往往無法考慮生產(chǎn)部門的能力和

生產(chǎn)計劃，

致使每月有大量急單，

這些訂單不能按承諾

執(zhí)行。銷售人員無法直接了解訂單/合同執(zhí)行情況，

客戶因不

能及時了解訂單的狀況而產(chǎn)生不滿。在產(chǎn)品配置方面，

由于缺乏研發(fā)部門的支持，

生產(chǎn)部門

的訂單錯誤事件頻發(fā)，

客戶投訴率居高不下。華為當(dāng)時并沒有嚴格地執(zhí)行銷售和運作計劃。

程

。、化、）（、分、）、方結(jié)個責(zé)織12通與在問溝色布織與角分組底客4個面面等方的方ERP問題術(shù)關(guān)在統(tǒng)技有現(xiàn)系層戶體IT制物和售造流客布流識別變革前的問題集成供應(yīng)鏈項目的IBM顧問通過兩個多月的訪談、數(shù)據(jù)收集和調(diào)查，

發(fā)現(xiàn)和總結(jié)了華為供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀問題，

并對它們做優(yōu)先級排序和影

響分析。最終把78個現(xiàn)狀問題歸結(jié)為三個方面：自

4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)組織流程35412自

4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈采購流程問題華為的產(chǎn)品由多個部件或器件配置

而成，

但這些部件的供應(yīng)商數(shù)量不

一，

造成部件的供應(yīng)和裝配沒有保

障或者是部件的質(zhì)量參差不齊。增

加了華為對供應(yīng)商管理的難度。采購部門僅和極少數(shù)供應(yīng)商簽訂

了正式的協(xié)議，

對供應(yīng)商缺乏有

效的控制，

沒有意識到長期戰(zhàn)略

采購協(xié)議的重要性。當(dāng)時的采購方法處理步驟過多，

使得采購成本居高不下。物料從接收到發(fā)出的周期較長，

效率低下，

嚴重影響了生產(chǎn)環(huán)

節(jié)的進度和產(chǎn)品的及時交貨。物料的庫存管理不合理，

大量的

庫存存放影響了庫房收發(fā)物料的

效率，

造成大量成本。從物料的采購、庫存到運輸都

直接影響了生產(chǎn)流程的效率。010203010204物流管理流程問題4.產(chǎn)品的生產(chǎn)需要采購

部門、物流管理部門、

生產(chǎn)部門的共同協(xié)作，

但這些部門獨立工作，

彼此缺乏交流、合作。3.對半成品項目實行

面向庫存生產(chǎn)的策略，目的是縮短總體的訂

單履行周期，

但往往

導(dǎo)致半成品庫存積壓。自

4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈1.生產(chǎn)計劃的不完備使

得生產(chǎn)所需的部件不能

及時到位，

導(dǎo)致產(chǎn)品的不齊套發(fā)貨或延期發(fā)貨。2.戶化產(chǎn)品無

標(biāo)準(zhǔn)配置，

產(chǎn)品間通

用器件少。各庫存組

織之間缺乏信息共享，華為生產(chǎn)流程存在的問題可視性差。供應(yīng)鏈的流程需要不同的職能部門來完成。

集成供應(yīng)鏈變革項目啟動之前，

華為的組織

結(jié)構(gòu)無法支持供應(yīng)鏈的有效運作。其組織方

面的問題體現(xiàn)在多個方面。比如，

華為原有

的組織結(jié)構(gòu)層次太多，

各個層次的組織之間

協(xié)調(diào)難度大，

帶來外的業(yè)務(wù)處理時間

及過于分散的決策點。各職能部門的角色和職責(zé)界定不夠清晰，

使

得業(yè)務(wù)處理相互重疊、處理效率低下。最重

要的是，

華為各部門之間明顯缺乏溝通

與合作。例如，

銷售人員和計劃人員缺乏信

息共享和交流的意識，

銷售人員無法獲知關(guān)

于訂單狀態(tài)的信息，

計劃人員不能獲得需求

預(yù)測的準(zhǔn)確信息。在方面，

客戶服務(wù)時無法錄入客戶詳細地址或產(chǎn)品配

置信息，

難以追蹤客戶問題和需求；

缺乏合同管理工

具，由于在銷售人員和訂單處理過程中存在同變更，

系統(tǒng)中無法及時錄入和更新合同信息。由于疏于管理，

整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不高，

從而導(dǎo)

致MRPⅡ系統(tǒng)并沒有被廣泛地應(yīng)用到計劃和生產(chǎn)中；

同時，

不同的數(shù)據(jù)庫猶如孤島，

相互獨立，

造成了數(shù)

據(jù)的不完整性，

整個系統(tǒng)的信息沒有集中起來。自

4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)問題沒有企業(yè)級的工作流；

雖然當(dāng)時有兩個支持數(shù)據(jù)庫可以

用于處理客戶的需求和問題，

但由于客戶、合同狀態(tài)、

發(fā)貨等信息不完整，

數(shù)據(jù)庫的使用率較低。MRPⅡ系統(tǒng)客戶關(guān)系管理支持底層供應(yīng)鏈技術(shù)組織問題自

4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈提出解決方案華為的集成供應(yīng)鏈變革項目解決方案是根據(jù)華為的現(xiàn)實和發(fā)展量身定做的。幾個特定的生產(chǎn)線、區(qū)域和特定客

戶/供應(yīng)商中開展測試。通過測試和結(jié)果的評估，

集成供應(yīng)鏈模型（包括流程、組織和IT系統(tǒng)）

被正式推行。為了解決IBM識別的流程問題，

華為對標(biāo)世界級最佳供

應(yīng)鏈運作流程——供應(yīng)鏈運作參考模型（Supply

ChainOperations

Reference

model，

SCOR）

構(gòu)建自己的

集成供應(yīng)鏈。SCOR模型定義的供應(yīng)鏈涵蓋了供應(yīng)商的供應(yīng)商及客戶

的客戶，

提供端對端的全流程貫通的解決方案。華為將

集成供應(yīng)鏈界定為銷售（Order）

、計劃（Plan）

、采

購（Source）

、生產(chǎn)（Make）

、配送（Deliver）

5大

流程，

并分別采取了不同方式對每個環(huán)節(jié)進行改善。計劃制定供應(yīng)鏈計劃

供應(yīng)鏈計劃的推動銷售行銷產(chǎn)品物流支付產(chǎn)品

交貨使能制造制造產(chǎn)品

制造使能采購采購產(chǎn)品

采購使能供

應(yīng)

商客戶1.華為對每個生產(chǎn)線實施銷售和運作計（S&OP），包括訂單計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃和庫存管理計

劃等。2.該計劃將華為高層次的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃細化

為每個環(huán)節(jié)的運作計劃。通過S&OP充分審視客戶的需求變化所帶來的影響，并綜合考慮當(dāng)前的計劃、拖欠訂單、物料和產(chǎn)能約束等對原有的生產(chǎn)計劃做出及時調(diào)整，將調(diào)整后可行的計劃傳遞給生產(chǎn)部門，

從而保證高層業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)化為具體運作。3.為了避免緊急訂單對當(dāng)前生產(chǎn)計劃安排的影響，對緊急訂單設(shè)定時間欄，阻止交貨日期不能實現(xiàn)的訂單進入MRP（材料需求計劃）系統(tǒng)，從而保證傳

遞給生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃均是可行的。通過銷售、采購和庫存部門充分的信息交流，提高BOM、項目、工藝路線等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，從而

保證所有的計劃科學(xué)合理。4.在合同管理方面，優(yōu)化現(xiàn)有的合同處理流程，減少合同錄入和評審等處理的層次和步驟，以縮短訂單處理周期；為銷售人員提供具有合同試排程功能的合同管理工具，銷售人員在對客戶承諾之前，可以首先對生產(chǎn)能力、物料可用情況、發(fā)貨日期是否能滿足客戶要求等進行檢

查和確認，從而保證產(chǎn)品及時快速交付。1.華為首先完善MRP

II系統(tǒng)的功能，建立統(tǒng)一信息平臺，

把MRP

II系統(tǒng)延伸至每一個地區(qū)的辦事處，并向銷售人員提供可承諾交貨量信息和查詢訂單狀態(tài)的功能，增加

訂單在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的可視性，從而幫助銷售人員對客戶的

需求做出正確、快速的響應(yīng)。3.引入集成銷售配置器，研發(fā)提供更多可選的標(biāo)準(zhǔn)配置，提高訂單配置準(zhǔn)確性；提供基于Web的產(chǎn)品配置能力，

讓客戶有更多選擇，大大提高客戶的滿意度。2.該信息平臺集成了客戶的所有信息，包括合同內(nèi)容、

產(chǎn)品配置、調(diào)試安裝、詳細地址、服務(wù)流程和歷史交易

記錄等，以供銷售人員參考。自

4.2第一階段:集成供應(yīng)鏈銷售流程計劃流程從長期的、戰(zhàn)略的高度進

行采購流程的標(biāo)準(zhǔn)化，并建立與供應(yīng)商之間的合