第二章項(xiàng)目及項(xiàng)目籌劃總論

第一節(jié)項(xiàng)目的定義、特性及項(xiàng)目生命周期

組織（公司）的兩類活動(dòng)：

■（-）平常運(yùn)營(yíng)或作業(yè)活動(dòng)

□常常性、持續(xù)性、程式化的特定（具體）活動(dòng)。

■（二）臨時(shí)性的、一次性的特殊活動(dòng)。

一、項(xiàng)目的基本概念

1.項(xiàng)目的含義:古代最成功的項(xiàng)目

■項(xiàng)目目的：四大取經(jīng)。項(xiàng)“經(jīng)理：唐僧。技術(shù)核心：孫悟空。一般成員：豬八戒、沙和尚O高層領(lǐng)導(dǎo):觀

音。項(xiàng)目經(jīng)理：孔明。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)：各子敬。項(xiàng)FI成員：10條船X30名兵=300人。

項(xiàng)目名稱：人生

■項(xiàng)目目的：實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。項(xiàng)目經(jīng)理：你自己。項(xiàng)目時(shí)間：畢生。項(xiàng)目成本：擁有H勺可支配資

源。項(xiàng)目質(zhì)量：幸福。項(xiàng)目人力資源：所有結(jié)識(shí)你和你結(jié)浜的人們。項(xiàng)目溝通：微笑是秘方。項(xiàng)

目風(fēng)險(xiǎn)：不可預(yù)見，但可以確信，越堅(jiān)強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)越小。項(xiàng)目采購(gòu)：無(wú)價(jià)。項(xiàng)目綜合管理：要一步一

種腳印，腳踏實(shí)地，實(shí)事求是。

2、項(xiàng)目的基本特性

■項(xiàng)目的一次性：項(xiàng)目的獨(dú)特性；目的的明確性；組織的臨時(shí)性和開放性；后果的不可挽I可性

3、項(xiàng)目干系人（又叫“項(xiàng)目利益有關(guān)者”）

■項(xiàng)目干系人（Stake-holders）是指積極參與項(xiàng)目、其利益受到該項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織。

■一般地，下列人員或組織也許成為項(xiàng)目的干系人：

□項(xiàng)目經(jīng)理：客戶（業(yè)主、項(xiàng)目發(fā)起人）：政府機(jī)構(gòu)：項(xiàng)目承約商：組織內(nèi)的參與者；供應(yīng)商：其他金融

機(jī)構(gòu)；其他受項(xiàng)目成果影響的組織或個(gè)人，如社區(qū)公眾等。

4、項(xiàng)目的基本要素

■項(xiàng)目的范疇；項(xiàng)目的組織；項(xiàng)目的）質(zhì)量；項(xiàng)目的時(shí)間；項(xiàng)目■成本；項(xiàng)目的資源；項(xiàng)目的環(huán)境

5、項(xiàng)目的有關(guān)術(shù)語(yǔ)

■大型項(xiàng)目（Program）：項(xiàng)目群；項(xiàng)目（Project）；了項(xiàng)目（SllbprOjeCt）

二、文化項(xiàng)目概述

1、文化項(xiàng)目的含義

形式：節(jié)口慶典、體育賽事、文藝表演、展覽項(xiàng)目、大型會(huì)議等。

2、文化項(xiàng)目的特點(diǎn)

①文化項(xiàng)目的創(chuàng)新性②文化項(xiàng)目日勺復(fù)雜性③文化項(xiàng)目口勺雙重屬性

3、文化項(xiàng)目的干系人

①文化項(xiàng)目的創(chuàng)新性

■文化項(xiàng)目口勺生產(chǎn)必須具有相稱的創(chuàng)新度。精神內(nèi)容要素口勺雷同無(wú)法吸引消費(fèi)者的

愛好，也不能在市場(chǎng)中立足。

■新事物總是隨著著高風(fēng)險(xiǎn),文化項(xiàng)目往往是投資大、風(fēng)險(xiǎn)高，存在較多的不擬

定因素。因此，規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理和成員一方面具有較高H勺創(chuàng)新能力，另一方面要具

有較好的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

②文化項(xiàng)目的復(fù)雜性

■例如，電影需要需要導(dǎo)演、明星、編劇等創(chuàng)意人才的勞動(dòng)。這些一般稱為線上部分。而電影創(chuàng)意要轉(zhuǎn)化為

電影產(chǎn)品，必須通過(guò)電影的攝像、道具、場(chǎng)務(wù)、化妝、后期制作等多種部門協(xié)同完畢。這些生產(chǎn)部門一般

成為線下部分。通過(guò)法律、金融和保險(xiǎn)等環(huán)節(jié)的合伙，獲得項(xiàng)目的資金，通過(guò)發(fā)行環(huán)節(jié)進(jìn)行電影營(yíng)銷。

③文化項(xiàng)目的雙重屬性

的“參軍熱”一《士兵突擊》

3、文化項(xiàng)目的干系人

■項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；客戶；項(xiàng)目的投資者；供應(yīng)商；承包商；分包商；廣告宣

傳；活動(dòng)營(yíng)銷；贊助；活動(dòng)表演

案彳列：表1：“超級(jí)女聲”的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)營(yíng)利模式及收益分析

三、項(xiàng)目的生命周期

■產(chǎn)品生命周期PLC(productIifecycle)：

■項(xiàng)目生命周期

項(xiàng)目的生命周期

1、項(xiàng)目生命周期的定義

■項(xiàng)目從開始到結(jié)束可以劃分為若干個(gè)工作階段，這些工作階段便構(gòu)成了項(xiàng)

目的生命周期。

2、項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容

(D項(xiàng)目?內(nèi)時(shí)限

■一種項(xiàng)目或一種項(xiàng)目各個(gè)階沒的起點(diǎn)和終點(diǎn).

工具：甘特圖

■(2)項(xiàng)目的階段

項(xiàng)口H勺重要階段劃分和各重要階段中具體階段的劃分。

■(3)項(xiàng)目的任務(wù)

項(xiàng)目各個(gè)階段的重要任務(wù)和重要任務(wù)中H勺重要活動(dòng)。

■(4)項(xiàng)目的成果

項(xiàng)目各階段的成果一項(xiàng)目階段里程碑。

S、項(xiàng)目生命周期的闡明和描述

(1)項(xiàng)目生命周期中的重要概念

■檢查點(diǎn)(Checkpoint)：里程碑(Milestone)：基線(BaseLine),

(2)項(xiàng)目生命周期的描述

4、項(xiàng)目生命周期中各階段的核心工作

一般項(xiàng)目工作階段H勺劃分：

■項(xiàng)目的定義與決策階段；項(xiàng)目的計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段；項(xiàng)目的實(shí)行與控制階段；項(xiàng)目

的收尾階段

一、項(xiàng)目籌劃和項(xiàng)目管理的概念

1.籌劃、項(xiàng)目籌劃及項(xiàng)目管理的概念

■籌劃：針對(duì)預(yù)期目的，科學(xué)運(yùn)用多種智茬和措施，謀求目口勺順利實(shí)現(xiàn)的一種思維方式與行動(dòng)方案的結(jié)合體。

■項(xiàng)目籌劃：通過(guò)創(chuàng)新、創(chuàng)意，不斷謀求增值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

■項(xiàng)目管理：以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和措施對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)行和控制,

以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目H勺的管理措施體系。

(D項(xiàng)目籌劃與項(xiàng)目管理的關(guān)系

■項(xiàng)目籌劃是項(xiàng)目管理的?種重要構(gòu)成部分，是項(xiàng)目成功的前提?？茖W(xué)、嚴(yán)逆的項(xiàng)目籌劃為項(xiàng)目建設(shè)決策以

及價(jià)值增值提供了保障。

■項(xiàng)目管理：從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完畢，通過(guò)項(xiàng)目籌劃（PP）和項(xiàng)目控制（PC）以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目

的（投資、成本目的）、質(zhì)量目的和進(jìn)度目的。

（2）我們從如下五個(gè)方面進(jìn)一步理解項(xiàng)目管理的內(nèi)涵：

■項(xiàng)目管理的主體；項(xiàng)目經(jīng)理

■項(xiàng)目管理的客體：項(xiàng)目自身

■項(xiàng)目管理的職能：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制

■項(xiàng)目管理的任務(wù)：

對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制

■項(xiàng)目管理的目的：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目的

項(xiàng)目管理目的的特點(diǎn)

①多重性②層次性③優(yōu)先性

成本、進(jìn)度、質(zhì)量三者之間的互相關(guān)系

2、項(xiàng)目管理的特性

（1）項(xiàng)目管理具有創(chuàng)新性

（2）項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，具有較強(qiáng)口勺不擬定性

（3）項(xiàng)目管理需要專門的組織和團(tuán)隊(duì)

（4）項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要

二、項(xiàng)目管理工作過(guò)程

■項(xiàng)目管理的過(guò)程由如下五部分構(gòu)成：

■啟動(dòng)過(guò)程；計(jì)劃過(guò)程；執(zhí)行過(guò)程；控制過(guò)程；收尾過(guò)程

I、項(xiàng)目管理工作過(guò)程

項(xiàng)目管理活動(dòng)過(guò)程（PDCA循環(huán)）X

（動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程）

2、項(xiàng)目生命周期階段之間和管理過(guò)程之間的互相關(guān)系

項(xiàng)目階段中過(guò)程的重疊和活動(dòng)強(qiáng)度

三、項(xiàng)目管理的知識(shí)體系及其發(fā)展

1、國(guó)際項(xiàng)目管理和國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理：2、老式項(xiàng)目部8和現(xiàn)代項(xiàng)目管理

現(xiàn)狀

■目前有兩大項(xiàng)目管理的研究體系，即：

□以歐洲為首的體系一國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）,

□以美國(guó)為首的體系一美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）。

■PMIH勺成員重要以公司、大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)I向?qū)＜覟橹?。它開發(fā)了一套項(xiàng)目管理知識(shí)體系，PMI的資格認(rèn)證制

度從1984年開始。

■目前，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)建立口勺認(rèn)證考試有：PMP（項(xiàng)目管理師）和CAPM（項(xiàng)目管理助理師），其中?PMP

于1999年在全球所有認(rèn)證考試中第一種獲得1509001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)讓，從而成為全球最權(quán)威的認(rèn)證考試。目前

全世界130多種國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了認(rèn)證考試機(jī)構(gòu)。

國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理發(fā)呈現(xiàn)狀

■中國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)科體系的成熟：項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展：項(xiàng)目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展：學(xué)

歷教育與非學(xué)歷教育競(jìng)相發(fā)展；項(xiàng)目管理資質(zhì)認(rèn)證如日中天

（1）現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段

■現(xiàn)代項(xiàng)目管理是近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一種管理學(xué)科的新領(lǐng)域，它與老式的項(xiàng)目管理具有很大的不同，并且發(fā)

展十分迅速。

■項(xiàng)目管理的發(fā)展基本可以劃分為兩個(gè)階段：

□80年代之前被稱為老式的項(xiàng)目管理階段，

□80年代之后被稱為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。

(2)現(xiàn)代與老式項(xiàng)目管理知識(shí)體系的I比較

現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)與其他知識(shí)之間的關(guān)系：

■一般管理方面的知識(shí)：

□計(jì)劃管理、組織管理、實(shí)行管理、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的內(nèi)容：

■項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)：

□專業(yè)技術(shù)知識(shí)、專業(yè)管理知識(shí)、專門行業(yè)知識(shí)。

思考題：

■項(xiàng)目管理過(guò)程(PM)與一般運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程(OM)相比有哪些不同，為什么會(huì)有這些不同？

一、項(xiàng)目組織

1、組織和項(xiàng)目組織的概念

(D組織的定義

(2)組織的特性

■目的性■專業(yè)化分工■依賴型■等級(jí)制度

■開放型■環(huán)境適應(yīng)性

(2)項(xiàng)目組織的定義

■項(xiàng)目組織是然名了宅早余個(gè)騎亥.時(shí)旗目同的I而由不同部門，系同專業(yè)人員所構(gòu)

區(qū)歐I一種精明工作娘媽。

■項(xiàng)目組織的構(gòu)成：

/領(lǐng)導(dǎo)ja[a旗目經(jīng)理

/組織的規(guī)章制度項(xiàng)科*程

/配備的人員//雙目倒隊(duì)

/組織文化

2、項(xiàng)目組織的構(gòu)造模式

(1)職能型組織構(gòu)造(2)項(xiàng)目型組織構(gòu)造(3)矩陣型組織構(gòu)造(II?弱短陣)(3)

矩陣型組織構(gòu)造(B?平衡短陣)(3)矩陣型組織構(gòu)造《C?強(qiáng)短陣i)(3)矩陣

型組織構(gòu)造(C?強(qiáng)短陣打1

3、項(xiàng)目組織構(gòu)造的選擇

案例討論:某公司A項(xiàng)目組織構(gòu)造日勺選擇

■某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃擬開展A項(xiàng)目。該項(xiàng)目目的是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配備涉及

32位解決器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上解決速度、重量不超過(guò)1.5公斤、點(diǎn)陣式彩色顯示屏、

電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過(guò)2萬(wàn)元。

■根據(jù)A項(xiàng)目的目的，有關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項(xiàng)目的核心任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。

根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的核心任務(wù)重要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測(cè)試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測(cè)試軟件；建

立服務(wù)和維修體系；營(yíng)銷籌劃，涉及演示、宣傳等。

此外，項(xiàng)目還需要下面某些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；②測(cè)試軟件的小組和測(cè)

試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營(yíng)銷籌劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。

這些子系統(tǒng)波及到公司的五個(gè)部門，其中軟件設(shè)計(jì)小組和硬件設(shè)計(jì)小組的工作關(guān)系非常密切，而測(cè)試小

組的工作則相對(duì)獨(dú)立，但測(cè)試的成果對(duì)軟件和硬件設(shè)計(jì)的改善很有協(xié)助。

該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完畢這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也能達(dá)到目前的先送水平,

A項(xiàng)目估計(jì)持續(xù)18-24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的項(xiàng)目。

■問題：針對(duì)A項(xiàng)目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項(xiàng)目組織構(gòu)造？

二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的J特性：

■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目日勺由共同合伙日勺若干成員構(gòu)成日勺正式組織。

（1）目的性

（2）臨時(shí)性

（3）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)

（4）團(tuán)隊(duì)合伙精神

（5）團(tuán)隊(duì)成員的增減具有靈活性

（6）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障

■任何項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和

輝煌階段這樣四個(gè)階段。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立與發(fā)展四個(gè)階段H勺示意圖如下：

3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效

團(tuán)隊(duì)精神；團(tuán)隊(duì)的合力合伙（alignment）

三、項(xiàng)目經(jīng)理

1.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)

■（1）知識(shí)素質(zhì)

□專業(yè)技術(shù)知識(shí)深度；綜合知識(shí)廣度；管理知識(shí)水平

■（2）品格素質(zhì)

□性格品質(zhì)；道德品質(zhì)

2.項(xiàng)目經(jīng)理的能力

■（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）人際交往能力（3）人員開發(fā)能力（4）解決問題的

能力（5）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)H勺能力

3.項(xiàng)目經(jīng)理的工作職責(zé)

（1）計(jì)劃（2）組織（3）控制

4.項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

■重要考慮的因素：項(xiàng)目口勺特點(diǎn)、候選人口勺素質(zhì)、候選人的能力

■具體的選擇程序：

案例分析

A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司,該公司目前同步開展著10個(gè)項(xiàng)目，并且這些項(xiàng)目處在不同階

段。該公司擁有諸多項(xiàng)目經(jīng)理，他們?nèi)济嫦蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目隊(duì)員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受項(xiàng)

目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師機(jī)要?dú)w電氣工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又要由所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理安排工作。有人

只為一種項(xiàng)目工作，有人則分時(shí)間段在不同的項(xiàng)目中工作著。

小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)研究生畢業(yè)后的陣間始終在該公司工作，目前級(jí)別是高級(jí)電氣工程師，向

電氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一種萬(wàn)元的合同，小李被提高為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。

小李被提高為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級(jí)電氣工程師這一職位空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王

與小李的專業(yè)相似，并已獲得了博士學(xué)位，并且已有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被分

派到小李的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。

由于小李不理解小王的工作方式，因此他常常找小王談話，建議他如何進(jìn)行方案設(shè)計(jì)等，但是小王主

戰(zhàn)不理睬他的見解。有一次，小王告訴小李，他有一種可以使系統(tǒng)成本減少的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案。小李聽了后

來(lái)說(shuō)：1°盡管我沒有博士頭銜，我也懂得這個(gè)方案亳無(wú)意義，不要這樣故作高深，要塌實(shí)地做好基本的工

程設(shè)計(jì)工作。i士這使得小王很不快樂，他覺得小李的做法主線就不像一種項(xiàng)目經(jīng)理所為，覺得小李還是比

較合適從事技術(shù)工作。

問題：

■1.分析A公司屬于哪種項(xiàng)目組織構(gòu)造？為什么？

■2.你覺得作為該項(xiàng)目的技術(shù)人員，小王看待項(xiàng)目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？

■3.你覺得小李勝任項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位嗎？為什么？

第三章項(xiàng)目啟動(dòng)

1.需求分析及項(xiàng)目辨認(rèn)

■（1）項(xiàng)目需求分析一以客戶為主體

客戶日勺需求重要來(lái)源于如下四個(gè)方面：

□市場(chǎng)需求;競(jìng)爭(zhēng)需求;技術(shù)需求;法律需求

需求分析的成果：需求建議書

■需求建議書：客戶向承約商發(fā)出的用來(lái)闡明如何滿足其己辨認(rèn)需求所要進(jìn)行H勺所有工

作的）書面文獻(xiàn)。

-一份抱負(fù)U勺需求建議書應(yīng)涉及如下幾方面的內(nèi)容：

□項(xiàng)目工作陳述

□項(xiàng)目目的的規(guī)定

□客戶供應(yīng)條款

□合同類型

□客戶的付款方式

□項(xiàng)目的時(shí)間規(guī)定

□對(duì)承約商項(xiàng)目申請(qǐng)書的規(guī)定

□承約商項(xiàng)目申請(qǐng)書的評(píng)價(jià)原則

■（2）項(xiàng)目辨認(rèn)——以承約商為主體

承約商在辨認(rèn)項(xiàng)目時(shí)需要考慮的因素有：

□客戶的預(yù)算能否滿足其已辨認(rèn)的需求;客戶辨認(rèn)的需求經(jīng)濟(jì)上與否合理;

客戶辨認(rèn)的（需求在技術(shù)上與否可行。

2.項(xiàng)目構(gòu)思及項(xiàng)目籌劃

＞目日勺：

（1）項(xiàng)目的定位：擬定項(xiàng)目H勺主題和核心理念（2）項(xiàng)目的融資渠道：擬定項(xiàng)目商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式

■2.1項(xiàng)目構(gòu)思

口項(xiàng)目日勺創(chuàng)意過(guò)程；項(xiàng)目概念籌劃過(guò)程

2.2項(xiàng)目籌劃

□（一）項(xiàng)目籌劃的原則

■指引原則：整體原則：差別原則；調(diào)適原則；效益原則；團(tuán)隊(duì)原則

■（-）籌劃的流程及內(nèi)容（公司籌劃部）

□輔助工作；籌劃工作；籌劃方案的內(nèi)容：

（D活動(dòng)的背景起因、目的受眾、活動(dòng)時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、組織方式、總體規(guī)模和風(fēng)格。

（2）活動(dòng)所要達(dá)到的總體目的。

（3）對(duì)外重要合伙方合伙方式。

（4）賺錢模式、收入來(lái)源、預(yù)測(cè)和支出預(yù)算。

（5）內(nèi)部管理中應(yīng)注意的問題、項(xiàng)目的難點(diǎn)、解決的方案。

（6）?要的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、解決的方案和備選的方案。

（7）將來(lái)實(shí)行中的部門分工建議。

■（三）項(xiàng)目籌劃措施

□頭腦風(fēng)暴法及逆向頭腦風(fēng)暴法

商業(yè)模式

■項(xiàng)目的籌劃是項(xiàng)目的創(chuàng)意過(guò)程，必須環(huán)繞一種核心理念把多種要素組合起來(lái)，將好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為切實(shí)可行的

商業(yè)模式（賺錢模式）。

例如：

贊助口勺要素：文化活動(dòng)中的互換關(guān)系圖

案例：奧運(yùn)會(huì)模式

■奧運(yùn)會(huì)的核心目的由三個(gè)基本部分構(gòu)成：

□奧林匹克主義是核心理念，涉及舉辦國(guó)文化得到了多大傳承？

□直接參與B勺限度有多少？有多少人與舉辦國(guó)產(chǎn)生或建立了密切關(guān)系？社會(huì)H勺

良好反映有多大？

□經(jīng)濟(jì)回報(bào)的商業(yè)驅(qū)動(dòng)力與舉辦經(jīng)費(fèi)支持力度有多大？也就是所謂奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的

奉獻(xiàn)力有多大？

■洛杉磯奧運(yùn)會(huì)模式——初次由民間承辦

■1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)模式——過(guò)度商業(yè)化運(yùn)作

■悉尼奧運(yùn)會(huì)模式：

-民間與政府相結(jié)合；

-商業(yè)運(yùn)作與行政指揮相結(jié)合。

思考題：

?1、比較各屆奧運(yùn)會(huì)的商業(yè)模式，說(shuō)說(shuō)它們的優(yōu)劣所在。

■2、北京奧運(yùn)會(huì)采用了何種模式。

■3.談?wù)劚本W運(yùn)場(chǎng)館此后發(fā)展方向，你對(duì)奧運(yùn)場(chǎng)館賽后歐I產(chǎn)業(yè)化有何建議，

3.項(xiàng)目選擇及可行性研究

3.1.1項(xiàng)目選擇的含義

■項(xiàng)目選擇就是決定做什么的問題，是擬定具有良好潛力的投資對(duì)象過(guò)程。投資者

和公司也許面臨多種可以選擇的方案，需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，擬定最佳的

投資對(duì)象。

3.1.2文化項(xiàng)目選擇日勺要點(diǎn)：

（1）創(chuàng)新性（2）文化項(xiàng)目H勺長(zhǎng)期效益（3）文化項(xiàng)目的社會(huì)效益（4）談判與合伙問題

■文化項(xiàng)目的選擇過(guò)程中，會(huì)波及到與風(fēng)險(xiǎn)投資商、合伙伙伴的合伙問題。

■項(xiàng)目洽談會(huì)、項(xiàng)目招商推介會(huì)方式。

■中介機(jī)構(gòu)。

3.2可行性研究X

3.2.1可行性研究的概念和作用（2）可行性研究的作用

3.2.2可行性研究的階段劃分:機(jī)會(huì)研究：初步可行性研究：具體可行性研究

3.2.3可行性研究報(bào)告的編制

（1）可行性研究的程序（2）可行性研究的三大重要內(nèi)容

■市場(chǎng)分析；技術(shù)分析；效益分析（3）可行性研究報(bào)告的編制思路（4）

可行性研究報(bào)告的具體內(nèi)容：⑴總論⑵項(xiàng)目背景和發(fā)展?fàn)顩r⑶

市場(chǎng)分析與建設(shè)規(guī)模⑷建設(shè)條件與地址選擇⑸技術(shù)方案⑹環(huán)保

與勞動(dòng)安全⑺公司組織與勞動(dòng)定員⑻項(xiàng)目實(shí)行進(jìn)度安排⑼投資

估算與資金籌措⑩財(cái)務(wù)效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益評(píng)價(jià)QD可行性

研究結(jié)論與建議

4.項(xiàng)目日勺啟動(dòng)

4.1項(xiàng)目啟動(dòng)的環(huán)節(jié)

-一種項(xiàng)目的啟動(dòng)一般涉及如下三個(gè)環(huán)節(jié)：

(1)項(xiàng)目發(fā)起(2)項(xiàng)目核準(zhǔn)(3)項(xiàng)目啟動(dòng)

-項(xiàng)目正式啟動(dòng)的標(biāo)志涉及：

口任命項(xiàng)目經(jīng)理，開始組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；

□頒發(fā)項(xiàng)目章程。

4.2項(xiàng)目啟動(dòng)的工具或措施(或者可行性研究的措施)

■定性分析措施；定量分析措施：擬定性分析措施；不擬定性分析措施：

實(shí)踐作業(yè)

(1)實(shí)踐目的：

■根據(jù)所學(xué)的理論知識(shí)，學(xué)習(xí)撰寫項(xiàng)目籌劃書、項(xiàng)目建議書或者可行性研究報(bào)告。

(2)組織形式：

■分組進(jìn)行，各小組自行推舉項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作完畢。

■根據(jù)小組的愛好自行選題。最佳選切合大學(xué)生現(xiàn)實(shí)的題目。結(jié)合《文化創(chuàng)意學(xué)》

等課程，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，集思廣益，體現(xiàn)本組的創(chuàng)意特色。

一效益分析法

■效益=了(收益，成本)表1技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)體系

例題

■既有A、B兩個(gè)項(xiàng)目方案，A項(xiàng)目的收益為60萬(wàn)元，成本為20萬(wàn)

元；B項(xiàng)目的收益為120萬(wàn)元，成本為60萬(wàn)元。運(yùn)用效益分析法

如何選擇？

資金的時(shí)間價(jià)值

1.資金時(shí)間價(jià)值的含義表2-2方案丙與丁的投資和收益數(shù)據(jù)表單位：元

2.衡量資金時(shí)間價(jià)值的尺度

在擬定一種系統(tǒng)的I鈔票流量時(shí)，要注意如下幾點(diǎn)：

■每一筆鈔票流出和鈔票流入都必須有相應(yīng)的發(fā)生時(shí)點(diǎn)。

■鈔票流量強(qiáng)調(diào)的是“鈔票”兩字，在系統(tǒng)內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)移的鈔票不作為鈔票流

O

■一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的鈔票流量因研究范疇時(shí)不同、立足點(diǎn)的不同會(huì)有不同的成果。

表2-3單利法期末本利和推導(dǎo)過(guò)程表

表2-4復(fù)利法期末本利和推導(dǎo)過(guò)程表

二、凈現(xiàn)值法(NetPresentValueMethod)

■(1)凈現(xiàn)值的概念(ConceptofNetPresentValue)

□凈現(xiàn)值(NetPresentValue,縮寫為NPV)是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額(PR)與

支浮現(xiàn)值總額(PC)的差額。

■(2)經(jīng)濟(jì)含義(EconomicConnotation)

□反映方案的純經(jīng)濟(jì)效益，其實(shí)質(zhì)可視為凈收益的現(xiàn)值總額。

■(3)計(jì)算公式(CalculalionFormula)

■(5)應(yīng)注意的問題

①各方案的壽命期相似，凈現(xiàn)值最大的方案為最優(yōu)；

②各方案的壽命期不同，則必須采用某些假設(shè)，使各方案具有相似的研究周期,

以保證方案的可比性。

■(6)壽命期不等方案間的比較

①最小公倍數(shù)法(theLessCommonMultiple)

②最大壽命期法(LongestLifetimeApproach)

例題3T某廠準(zhǔn)備從A、B兩種型號(hào)的機(jī)床中選擇一種機(jī)床來(lái)生產(chǎn)某產(chǎn)品，有

關(guān)數(shù)據(jù)如表3-1。原則收益率為8%,試用凈現(xiàn)值法分析方案的優(yōu)劣。

一般復(fù)利公式

1、一次支付終值公式2、一次支付現(xiàn)值公式3、等額支付終值公式4、等額支付序列

積累基金公式5、等額支付序列現(xiàn)值公式6、等額支付序列資金回收公式

三、內(nèi)部收益率分析法(InternalRateofReturn)

(1)內(nèi)部收益率的概念

■內(nèi)部收益率是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額等于支浮現(xiàn)值總額時(shí)，即

NPV=0時(shí)的收益率。

(2)經(jīng)濟(jì)含義

■反映方案在整個(gè)壽命周期內(nèi)所投入資金的平均賺錢能力，即動(dòng)態(tài)投資收益率。

(5)注意的問題

?內(nèi)部收益率法重要合用于“常規(guī)投資項(xiàng)目”，即滿足條件：

①投資項(xiàng)目的凈鈔票流量滿足FW0,

②K(t=0,1,2,…，n)僅變化符號(hào)一次，

③且

例3-9

?當(dāng)i=15%時(shí)，NPV=380；當(dāng)i1=16%時(shí)，NP%=120.2；當(dāng)iz=17%時(shí)，NPV2=-129.6O

?因此A方案的內(nèi)部收益率為：

?求B方案的內(nèi)部收益率，

?NPVB=-15000+(7000-4300)(P/A,i,10)；當(dāng)時(shí)，NPV1=255；當(dāng)［=13%

時(shí)，NPV2=-349.8O

例3-10

（5）E方案的IF,符號(hào)變化三次，闡明其正實(shí)根的數(shù)目不超過(guò)三個(gè)，由圖3-10可知這

三個(gè)內(nèi)部收益率分別為20%,50%和100%；

（6）F方案的R符號(hào)雖然變動(dòng)兩次，但圖3T1表白該方案卻只有唯一的內(nèi)部收益率,

BPIRRF=10.3%?

PBP（3）判斷規(guī)則（JudgeRules）

PBP'WT。（原則投資回收期），方案可行；

?PBP'>T。，方案不可行。原則投資回收期國(guó)家頒布的原則（見附表2）

五、要素加權(quán)分析法

■該措施也叫選優(yōu)矩陣法，是一種基于多種原則進(jìn)行項(xiàng)目選擇的系統(tǒng)措施。

■環(huán)節(jié)：

。一方面辨認(rèn)也公司選界項(xiàng)目的若干壹要的指標(biāo)；

。接房對(duì)各個(gè)捐粽聯(lián)予牧童,，

?然后，就上述每一種指標(biāo)對(duì)候運(yùn)項(xiàng)目述行許合。

-一般公司都會(huì)規(guī)定最低得分，大于最低得分的項(xiàng)目才會(huì)被選擇，綜合分值最高

日勺項(xiàng)目即為最佳日勺方案。

二、不擬定分析措施

1科云?平律『分桁

■盈虧平衡分析的定義（理裝）：

□在成本性分析和變動(dòng)成本法日勺基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目的成本、業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）

與利潤(rùn)之間的關(guān)系，擬定盈虧平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)），進(jìn)而選擇最佳方案的一種分

析措施。

■盈虧平衡分析的種類：

□線性盈虧平衡分析；非線性盈虧平衡分析

（2）盈虧平衡分析的假定條件

?生產(chǎn)量等于銷售量，統(tǒng)稱為產(chǎn)銷量（Q）。

?成本可分為固定成本和變動(dòng)成本，即總成本是產(chǎn)銷量日勺線性函數(shù)。

?在一定期期（或一定的產(chǎn)銷量范曬內(nèi)）產(chǎn)銷售價(jià)不變，即銷售收入是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。

■盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力運(yùn)用率是反映投資項(xiàng)目抗風(fēng)險(xiǎn)能力和公司經(jīng)營(yíng)狀況的重要

■保本'動(dòng)工率+安全邊際率二1。安全邊際率越大，盈虧平衡點(diǎn)生產(chǎn)能力運(yùn)用率越

小，闡明虧損的危險(xiǎn)越小。

■假設(shè)某公司投入成本0元，門票估計(jì)銷售價(jià)格為每張10元，折合變動(dòng)成本每張門

票為6元，請(qǐng)計(jì)算該活動(dòng)的盈虧平衡點(diǎn)和保本銷售額。

2.敏感性分析

■敏感性分析：在擬定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析多種不擬定性因素變化一定

幅度時(shí)，對(duì)方案經(jīng)濟(jì)效果的影響限度。

■敏感性因素：這種因素的小幅變化就能導(dǎo)致項(xiàng)目效果較大變化的因素。

例題4-3

解：本題以凈現(xiàn)值作為經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，設(shè)總投資額、產(chǎn)品價(jià)格、貼現(xiàn)率三個(gè)

不擬定性因素分別為T、P、i

NPV=-T+(PX10-100)(P/A,i,12)+85(P/F,i,12)

其中基準(zhǔn)方案的凈現(xiàn)值為：

NPV0=-1000+(10X30-100)(P/A,10%,12)+85

(P/F,10%,12)=389.2萬(wàn)元

對(duì)t、p、i逐個(gè)按在基準(zhǔn)值基礎(chǔ)上變化±10%,±20%,±30%取

值，所相應(yīng)的方案凈現(xiàn)值成果如表4?3和圖4?5所示。

例題4-4

■假設(shè)某公司投入成本0元，門票估計(jì)銷售價(jià)格為每張10元，折合變動(dòng)成本每張門

票為6元，假設(shè)估計(jì)銷售門票可達(dá)10000張，試以利潤(rùn)為指標(biāo)，對(duì)單價(jià)和門票這兩

個(gè)因素進(jìn)行敏感性分析。

■解：

□(D單價(jià)的變化：

單價(jià)下降到一定限度會(huì)使利潤(rùn)為0,這是公司可以忍受日勺最小值。

10000X(P-6)-0=0P=8元

闡明當(dāng)單價(jià)低于8元的時(shí)候，公司就會(huì)由賺錢轉(zhuǎn)為虧損。

□(2)門票售量的變化：

Q=0/(10-6)=5000張

闡明當(dāng)銷售門票少于5000張時(shí)公司就會(huì)由賺錢轉(zhuǎn)為虧損。

□綜上所述，單價(jià)下降20%就會(huì)使公司由盈轉(zhuǎn)虧，而銷售門票下降50%才可以達(dá)

到同樣效果。因此，單價(jià)使最敏感因素。

3.概率分析

概率分析的定義：

■又叫風(fēng)險(xiǎn)分析，是運(yùn)用概率分布值定量研究不擬定性的一種措施。

■他通過(guò)計(jì)算項(xiàng)目目的值(如凈現(xiàn)值)的盼望值及目的值20的合計(jì)概率來(lái)定量預(yù)

測(cè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大小，為投資者決策提供重要根據(jù)。

■概率分析的指標(biāo)：(1)經(jīng)濟(jì)效果的盼望值(2)經(jīng)濟(jì)效果的原則差

評(píng)價(jià)原則：

＞當(dāng)方案經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的盼望達(dá)到某種原則時(shí)，如E(NPV)，。或E(IRR)，

io,則方案可行；

＞多方案比較時(shí)，效益類正指標(biāo)的盼望值越大越好，逆指標(biāo)的盼望

值越小越好。

例題4-7

解：

■方案一銷路好的凈現(xiàn)值為：

NPVi=-1000+500(P/A,10%,12)=2405萬(wàn)元

■方案一銷路不好時(shí)的凈現(xiàn)值為：

NPV*-1000-100(P/A,10%,12)=7681萬(wàn)元

■方案一凈現(xiàn)值的盼望值為：

Ei(NPV)=0.7NPVi+0.3NPVF0.7X2405+0.3X(-1681)

=1179.2萬(wàn)元

課堂總結(jié)

■為什么要進(jìn)行不擬定性分析？不擬定性分析涉及哪些措施？

■什么是盈虧平衡分析？如何進(jìn)行盈虧平衡分析？

■什么是敏感性分析？如何進(jìn)行敏感性分析？如何擬定敏感性因素？

■什么是概率分析？如何進(jìn)行概率分析？

第四章文化項(xiàng)目范疇管理

項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域(PMI定義)：計(jì)劃過(guò)程;輔助過(guò)程

1.項(xiàng)目范疇管理概述

1.1項(xiàng)目范疇和項(xiàng)目范疇管理的概念

■(1)項(xiàng)目范疇:為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的所必須完畢的、所有且至少的工作。

-注意辨別兩個(gè)范疇概念：①產(chǎn)品范疇②項(xiàng)目范疇

■(2)項(xiàng)目范疇管理：對(duì)項(xiàng)目所要完畢的工作范疇進(jìn)行管理和控制的過(guò)程和

活動(dòng)。

1.2項(xiàng)目范疇管理的作用

■(D為項(xiàng)目實(shí)行提供工作近畸框架

■(2)提高資金、時(shí)間、人力和其他資源估算的精確性。

■(3)擬定進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，便于對(duì)項(xiàng)目的實(shí)行進(jìn)行有效的控制。

■(4)有助于清晰地分派任務(wù)。

1.3項(xiàng)目范疇管理的重要環(huán)節(jié)：

■把客戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的定義；

■根據(jù)項(xiàng)目目的與產(chǎn)品分解構(gòu)造，把項(xiàng)目產(chǎn)品的定義轉(zhuǎn)化為對(duì)項(xiàng)目工作范睛的闡明；

■通過(guò)工作分解構(gòu)造，定義項(xiàng)目工作范瞎；

■項(xiàng)目干系人承認(rèn)并接受項(xiàng)目范疇；

■授權(quán)與執(zhí)行項(xiàng)目工作，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行控制。

項(xiàng)目管理的過(guò)程

2.項(xiàng)目范疇日勺計(jì)劃

■項(xiàng)目范疇計(jì)劃(ProjectScopePlanning)：

以項(xiàng)目的實(shí)行動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)，擬定項(xiàng)目范疇并編寫項(xiàng)目范疇闡明書的過(guò)程。

■項(xiàng)目范疇闡明書(ProjectScopeStatement)：

闡明了進(jìn)行該項(xiàng)目的目的、項(xiàng)目的基本內(nèi)容和構(gòu)造，規(guī)定了項(xiàng)目文獻(xiàn)的原則格式，其形成的項(xiàng)目成果核對(duì)

清單既可以作為評(píng)價(jià)項(xiàng)目各階段成果的根據(jù)，也可以作為項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目范疇計(jì)劃的重要工作

2.1項(xiàng)目范疇計(jì)劃日勺根據(jù)

項(xiàng)目范疇計(jì)劃日勺根據(jù)就是項(xiàng)目啟動(dòng)的成果。

-項(xiàng)目章程；項(xiàng)目闡明書；項(xiàng)目經(jīng)理選派；項(xiàng)目制約因素的擬定；項(xiàng)目假設(shè)條件的

擬定

2.2項(xiàng)目范疇計(jì)劃日勺工具和措施

■成果分析；項(xiàng)目方案辨認(rèn)技術(shù)；專家判斷法

2.3項(xiàng)目范疇計(jì)劃日勺成果

■(1)項(xiàng)目范疇闡明書：

■項(xiàng)目的合理性闡明；項(xiàng)目的可交付成果；項(xiàng)目成果的定量原則；項(xiàng)目目的的

實(shí)現(xiàn)限度；輔助闡明。

■(2)項(xiàng)目范疇管理計(jì)劃：

■闡明如何控制項(xiàng)目"勺范疇以及項(xiàng)目范疇口勺變更；

■闡明如何辨認(rèn)項(xiàng)目范疇變更并對(duì)其進(jìn)行分類；

■對(duì)項(xiàng)目范疇H勺穩(wěn)定性進(jìn)行評(píng)價(jià)，即項(xiàng)目范疇變化H勺也許性、頻率和幅度。

項(xiàng)目計(jì)劃編制時(shí)應(yīng)注意日勺問題

■(1)要意識(shí)到計(jì)劃的重要性和首要性。(2)項(xiàng)目計(jì)劃要從整體上考慮問題。(3)項(xiàng)目計(jì)劃的范曜要適中。

■(4)項(xiàng)目計(jì)劃要具有動(dòng)態(tài)性。(5)項(xiàng)目計(jì)劃要考慮風(fēng)險(xiǎn)。(6)讓具體實(shí)行工作的人員參與計(jì)劃的制定。

■(7)項(xiàng)目計(jì)劃要具有可操作性。

清晰的理念構(gòu)造

■“電梯測(cè)驗(yàn)”一在30秒之內(nèi)(10-15層電梯的時(shí)間)清晰而精踴地向客戶解釋清晰自己的理念

■案例：《隆中對(duì)》

■——“三顧頻煩天下計(jì)，一番晤對(duì)古今情。”

3.項(xiàng)目范疇的定義

3.1項(xiàng)目范疇定義的工具和技術(shù)

-(D工作分解構(gòu)造派

(WBS,WorkBreakdownStructure)：

由項(xiàng)目各部分構(gòu)成的、面向成果的樹形構(gòu)造。該構(gòu)造定義并構(gòu)成了項(xiàng)目的所有范疇。

“包餃子”項(xiàng)目的工作構(gòu)造分解

工作分解構(gòu)造

3.1.1工作分解構(gòu)造的作用：

(1)保證項(xiàng)目構(gòu)造的系統(tǒng)性和完整性。

(2)通過(guò)構(gòu)造分解，把項(xiàng)目分解開來(lái)，使人們對(duì)項(xiàng)目一目了然，使項(xiàng)目的概況和

構(gòu)成明確、清晰、透明。

(3)建立完整的項(xiàng)目保證體系。

(4)項(xiàng)目構(gòu)造分解能明確地劃分各單元和各項(xiàng)目參與者之間的界線，能以便地進(jìn)

行責(zé)任的分解、分派和貫徹。

(5)以便網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，可用于進(jìn)度控制。

(6)為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象。

(7)以便建立項(xiàng)目組織和相應(yīng)的責(zé)任體系。

(8)以便目的的協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目的形象透明，以便控制。

3.1.3工作分解的環(huán)節(jié)：

■總項(xiàng)目；子項(xiàng)目或主體活動(dòng)；重要的活動(dòng)；次要的活動(dòng)；工作包。

工作分解構(gòu)造框架圖

3.1.4工作分解構(gòu)造日勺編碼

■第1層編碼為1000;第2層編碼為1100J200J300……；第3層編碼為1110J120；1130,”…；

■第4層編碼為1111v1112v1113……。

3.2責(zé)任分派矩陣

責(zé)任分派矩陣(RA%ResponsibiIityAssignmentmatrix)

■是一種將所分解的工作任務(wù)貫徹到項(xiàng)目有關(guān)部門或個(gè)人，并明確表達(dá)出他們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和

地位的一種措施和工具。

■責(zé)任分派矩陣是一種矩陣圖。一般狀況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號(hào)表達(dá)項(xiàng)目工

作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。

節(jié)日項(xiàng)目責(zé)任矩陣

3.3項(xiàng)目范疇定義的工作成果：

■項(xiàng)目工作分解構(gòu)造（WBS）

■項(xiàng)目工作分解構(gòu)造字典：涉及工作細(xì)節(jié)、前期工作投入、工作產(chǎn)出、人員聯(lián)系、持續(xù)時(shí)間、需要的資源、緊

前工作和緊后工作等。

■可以用項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃表來(lái)表達(dá)。

例：項(xiàng)目的行動(dòng)計(jì)劃表

■如果你是班長(zhǎng)，要組織一次班級(jí)旅游，列出所需的工作內(nèi)容，并寫出工作分解構(gòu)造。

項(xiàng)目范疇

■項(xiàng)目范崎：為了成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的所必須完畢的、所有且至少的工作。

項(xiàng)目范疇管理H勺過(guò)程

4.項(xiàng)目范疇確認(rèn)

■項(xiàng)目范疇確認(rèn)的概念；指項(xiàng)目干系人最后承認(rèn)和接受項(xiàng)目范疇的過(guò)程。

5.項(xiàng)目范疇變更控制

5.1項(xiàng)目范疇變更控制的概念

■指當(dāng)項(xiàng)目范疇發(fā)生變化時(shí)對(duì)其采用糾正措施的過(guò)程以及為使項(xiàng)目朝著目的方向發(fā)展而對(duì)某些因索進(jìn)行調(diào)節(jié)

所引起的項(xiàng)目范畸變化的過(guò)程。

5.2項(xiàng)目范疇變更的因素

■項(xiàng)目的外部環(huán)境發(fā)生變化；

■在項(xiàng)目范疇計(jì)劃或定義時(shí)浮現(xiàn)錯(cuò)誤或漏掉：

■項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了新的技術(shù)、手段或方案；

■項(xiàng)目實(shí)行的組織自身發(fā)生了變化：

■客戶對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目產(chǎn)品的規(guī)定發(fā)生了變化。

-上海環(huán)球金融中心建設(shè)從項(xiàng)目批準(zhǔn)到全面動(dòng)工，已歷時(shí)。早在1995年12月，上海環(huán)球金融中心

就獲得了土地使用權(quán)。然而，突如其來(lái)的東南亞金融風(fēng)波，讓森海外株式會(huì)社停止推動(dòng)該項(xiàng)目。

2月23日，上海環(huán)球金融中心曾舉辦復(fù)工典禮。這次投資方一改1997年設(shè)定的高達(dá)466米的方案,

增長(zhǎng)到492米。

-然而，新的設(shè)計(jì)方案遭到社會(huì)各界的廣泛質(zhì)疑，工程再次擱淺。

10月份，上海環(huán)球金融中心有限公司召開中外記者新聞發(fā)布會(huì)，宣布最后擬定的功能設(shè)計(jì)方案，

原先頗多爭(zhēng)議的大廈頂部的圓形空洞設(shè)計(jì)已改為方形設(shè)計(jì)。

-9月14日上午10時(shí)，上海環(huán)球金融中心正式封頂，8月29日竣工。是中國(guó)目前第二高樓、世界第

三高樓、世界最高的平頂式大樓，

項(xiàng)目范疇變更控制日勺重要工作

5.3項(xiàng)目范疇變更控制日勺措施和技術(shù)

（1）項(xiàng)目范疇變更控制系統(tǒng)

■范疇文獻(xiàn)系統(tǒng)：項(xiàng)目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)：偏差系統(tǒng)：項(xiàng)目范疇變更中造：審批系統(tǒng)

（2）績(jī)效測(cè)量

■偏差分析：績(jī)效審查：趨勢(shì)分析

（3）范疇計(jì)劃調(diào)節(jié)：根據(jù)范疇的變動(dòng)隨時(shí)調(diào)節(jié)、補(bǔ)充原有的工作分解構(gòu)造圖

5.4項(xiàng)目范疇變更控制的成果

■（D范疇變更文獻(xiàn)（2）糾正措施文檔3）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔（4）調(diào)節(jié)后的基準(zhǔn)計(jì)劃

案例分析：

■小李是國(guó)內(nèi)某出名IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一種公司管理信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目的管理。在該項(xiàng)

目合同中，簡(jiǎn)樸地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完畢的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范疇闡明書。

甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)行過(guò)

程中，有時(shí)是甲方的財(cái)務(wù)部直接向小李提出變更規(guī)定，有時(shí)是甲方的銷售部直接向小李提出變更規(guī)定，并

且有時(shí)這些規(guī)定是互相矛盾為。面對(duì)這些變更規(guī)定，小李試圖用范疇闡明書來(lái)說(shuō)服甲方，甲方卻動(dòng)輒引用

合同的相應(yīng)條款作為根據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因此小李對(duì)

這些變更規(guī)定不能簡(jiǎn)樸地接受或回絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不變化這種狀況，項(xiàng)目完畢看來(lái)要

遙遙無(wú)期。

問題：

■1、該問題產(chǎn)生的因素是什么？如何解決？

■2、如果你是小李，你如何在合同談判、計(jì)劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范疇管理？

課堂總結(jié)：

我們可以通過(guò)回答如下問題來(lái)對(duì)管理的合理性進(jìn)行判斷：

■(1)項(xiàng)目與否擁有支持項(xiàng)目啟動(dòng)的正式文本(如合同書、授權(quán)式或其他的項(xiàng)目有關(guān)文獻(xiàn))？

■(2)與否有正規(guī)的項(xiàng)目闡明文檔？

■(3)與否認(rèn)義了工作分解構(gòu)造WBS?與否有正式的項(xiàng)目范疇變更程序？

第五章文化項(xiàng)目時(shí)間管理

1.項(xiàng)目時(shí)間管理概述(ProjectScheduleManagement)

■1.1項(xiàng)目時(shí)間管理的基本概念：

也叫“項(xiàng)目進(jìn)度管理”、“項(xiàng)目工期管理”

■指在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，為了保證可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完畢項(xiàng)目的目的，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度及日程安排所進(jìn)

行的管理過(guò)程。

1.2項(xiàng)目時(shí)間管理的重要內(nèi)容及流程

2.項(xiàng)目活動(dòng)日勺分解與界定

■2.1項(xiàng)目活動(dòng)日勺分解與界定(ProjectActivityDefinition)日勺概念：

■保證為完畢項(xiàng)目目的所需要進(jìn)行的所有具體活動(dòng)口勺一項(xiàng)任務(wù)，是對(duì)項(xiàng)目范疇闡明和項(xiàng)口工作分解構(gòu)造的

進(jìn)一步分解和細(xì)化。

節(jié)日項(xiàng)目工作分解構(gòu)造

2.2項(xiàng)目活動(dòng)定義的重要工作

3.項(xiàng)目活動(dòng)排序

■3.1項(xiàng)目活動(dòng)排序日勺概念

這是指辨認(rèn)項(xiàng)目活動(dòng)清單中各項(xiàng)活動(dòng)的互相大聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序的I安排和

擬定工作。

項(xiàng)目活動(dòng)排序的重要工作

■3.2項(xiàng)目活動(dòng)排序的根據(jù)

■項(xiàng)目活動(dòng)之間H勺關(guān)系(1)必然的依存關(guān)系(2)組織關(guān)系(3)外部制約關(guān)系

3.3項(xiàng)目活動(dòng)排序日勺工具與措施：

■(1)網(wǎng)絡(luò)模板法

■這是指使用原則網(wǎng)絡(luò)圖或者過(guò)去完畢的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖作為新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的模板，根據(jù)需要進(jìn)行增刪，最后

得到新項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的措施。這種措施可以節(jié)省時(shí)間和協(xié)助思考。

■(2)單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法

■這也叫節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖法或順序圖法，它的特點(diǎn)是用節(jié)點(diǎn)表達(dá)活動(dòng)，用節(jié)點(diǎn)之間的箭線表達(dá)各個(gè)活動(dòng)之間的

關(guān)系。

四種依賴關(guān)系圖

■(3)雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法

■又叫箭線圖法，它用箭線來(lái)代表活動(dòng)，用節(jié)點(diǎn)表達(dá)活動(dòng)之間的關(guān)系。

■雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖由工作、空點(diǎn)和姬三個(gè)基本要素構(gòu)成。

虛工作的表達(dá)措施：

■例1：工作A和B可以同步進(jìn)行；只有工作A完畢后，工作C才干開始；只有工作A和工作B都完畢后，工作D才

干開始。

※網(wǎng)絡(luò)圖的繪制

■網(wǎng)絡(luò)圖中常見的多種工作邏輯關(guān)系

■網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則

網(wǎng)絡(luò)圖中常見的多種工作邏輯關(guān)系

■有關(guān)概念；

■緊前工作；緊后工作;平行工作；先行工作;后續(xù)工作

網(wǎng)絡(luò)圖中常見的工作邏輯關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則

例2：網(wǎng)絡(luò)圖I內(nèi)畫法表5—1某項(xiàng)目的活動(dòng)關(guān)系表根據(jù)上表，畫出該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖（單代號(hào)和雙代七）

例3：某項(xiàng)目涉及八道工序，有關(guān)資料見下表

例4：工作邏輯關(guān)系表

項(xiàng)目時(shí)間管理的重要內(nèi)容及流程

4.項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算

■4.1項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的概念對(duì)完畢項(xiàng)目的多種活動(dòng)所需要的時(shí)間做出的估算。

■環(huán)節(jié)：（1）分別估算項(xiàng)目各個(gè)活動(dòng)所需要的時(shí)間；（2〉根據(jù)項(xiàng)目活動(dòng)的排序來(lái)擬定整個(gè)項(xiàng)目所需要

的時(shí)間。

■注意：實(shí)際工作時(shí)間+間歇時(shí)間

項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算日勺重要工作

■4.2項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的重要根據(jù)

（1）工作具體列表、項(xiàng)目約束和限制條件

（2）資源規(guī)定:資源數(shù)■;資源質(zhì)?

（3）歷史資料:項(xiàng)目檔案;公用的工作延續(xù)時(shí)間估計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù);項(xiàng)目工作組的知識(shí)

■4.3項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的措施

■專家評(píng)估法;類比估算:模擬法一三個(gè)時(shí)間估計(jì)法

模擬法——三個(gè)時(shí)間估計(jì)法

.三個(gè)時(shí)間:最樂觀時(shí)間T”最悲觀時(shí)間T”正常時(shí)間T?；

■假設(shè)條件：這三個(gè)時(shí)間服從B分布。

■措施：概率計(jì)算平均值。

示例1：某一工作在正常狀況下向工作時(shí)間是15天，在最有利H勺狀況下工作時(shí)間是9天，在最不利H勺狀況下其工

作時(shí)訶是18天，那么該工作的最也許完畢時(shí)間是多少呢？

■4?4項(xiàng)目活動(dòng)工期估算的成果（1）估算出的項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間（2）估算根據(jù)的文檔

（3）更新活動(dòng)清單

■項(xiàng)目計(jì)劃工作列表.公路橋項(xiàng)目工序一覽表

5.項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的制定

5.1項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃制定概述

■項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃要闡明哪些工作必須于何時(shí)完畢和完畢每一任務(wù)所需要的時(shí)間，但最佳同步也

能表達(dá)出每項(xiàng)活動(dòng)所需要的人數(shù)。

■作用：控制和節(jié)省項(xiàng)目的時(shí)間，保證項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)可以完畢。

項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃日勺重要工作

5.2制定項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的措施：

（1）甘特圖

■又稱橫道圖、條形圖，由美國(guó)學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的措施。它

通過(guò)日歷形式列出項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間及其相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項(xiàng)目進(jìn)度信息提供了一

種原則格式。

甘特圖I向基本形式.甘特圖的特點(diǎn)

甘特圖的長(zhǎng)處：

■（1）能清晰地體現(xiàn)各工作活動(dòng)的I開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間和持續(xù)時(shí)間，比較直觀、形象，易理

解，可覺得項(xiàng)目的管理人員及決策人員所運(yùn)用。

■(2)甘特圖不僅可以安排工期，并且可以與勞動(dòng)力計(jì)劃、資源計(jì)劃、資金計(jì)劃進(jìn)行結(jié)合使

用。

甘特圖的缺陷：

■(1)不能明確的反映和體現(xiàn)出各項(xiàng)工作之間的J邏輯關(guān)系，在進(jìn)度計(jì)劃控制過(guò)程中，不便于

分析提前和遲延工作對(duì)其他工作及總工期的影響限度，不利于總項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)控制。

■(2)不能明確反映出項(xiàng)目的核心工作和核心線路，不便于項(xiàng)目管理人員對(duì)總工期和核心工

作進(jìn)行控制。

■(3)不能反映出各工作所具有的機(jī)動(dòng)時(shí)間，看不到進(jìn)度計(jì)劃歐I潛力所在，無(wú)法進(jìn)行最合理

的組織。

■(4)不能應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行解決，特別是對(duì)復(fù)雜的工作項(xiàng)目不能進(jìn)行工期的I計(jì)算，也無(wú)法

進(jìn)行優(yōu)化，可應(yīng)用于簡(jiǎn)樸的小的項(xiàng)目以及大項(xiàng)目的初期計(jì)劃和總體計(jì)劃。

(2)里程碑圖——核心日期法

X(3)核心路線法(CPM,CriticalPathMethod)

■核心路線：網(wǎng)絡(luò)圖中由一系列活動(dòng)構(gòu)成的活動(dòng)工期最長(zhǎng)的J那條路線;核心活動(dòng);核心節(jié)點(diǎn)

網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)：

(1)最早時(shí)間：最早開始時(shí)間(ES,EarlyStartDate);最早完畢時(shí)間(EF,EarlyFinishDate)

■計(jì)算的基本原則：以項(xiàng)目估計(jì)開始時(shí)間為參照點(diǎn)進(jìn)行正向推算

最早時(shí)間參數(shù)計(jì)算

■對(duì)于一開始就進(jìn)行的活動(dòng)，其最早開始時(shí)間為0。

■最早開始時(shí)間ES

ES=MAX{緊前工作的EF}

■最早結(jié)束時(shí)間EF

EF=ES+工作延續(xù)時(shí)間t

(2)最遲時(shí)間：最遲開始時(shí)間(LS,LateStartDate)

(3)最遲完畢時(shí)間(LF,LateFinishDate)

■計(jì)算的基本原則：以項(xiàng)目估計(jì)完畢時(shí)間為參照點(diǎn)進(jìn)行逆向計(jì)算。

最遲時(shí)間參數(shù)計(jì)算

■對(duì)于最后完畢的活動(dòng)，其最遲完畢時(shí)間就是項(xiàng)目規(guī)定的竣工時(shí)間。

■最遲結(jié)束時(shí)間LF

LF=MIN{緊后工作的JLS}

■最遲開始時(shí)間LS

LS=LF—工作延續(xù)時(shí)間t

最遲時(shí)間參數(shù)計(jì)算示例

(3)時(shí)差(“浮動(dòng)時(shí)間”，或“寬裕時(shí)間”)

□總時(shí)差(TF,TotalFloat)的計(jì)算

總時(shí)差=LF—EF

或總時(shí)差=LS—ES

口自由時(shí)差(FF,FreeFloat)的計(jì)算

自由時(shí)差=min{ES(緊后工作)}-EF

■項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的管理精髓：運(yùn)用時(shí)差來(lái)調(diào)節(jié)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。

(4)核心路線的擬定

兩種措施：

■“活動(dòng)的時(shí)間相加最長(zhǎng)的途徑”；“總時(shí)差為0的途徑”

核心路線的擬定

■核心路線為：總工期為128天。

例題：

■某項(xiàng)目涉及八道工序，有關(guān)資料見下表

■(1)繪制該計(jì)劃的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖；(2)計(jì)算各工序的J最早時(shí)間和最遲時(shí)間；(3)計(jì)算各工

序的總時(shí)差并擬定核心路線。

(2)ES(A)=O

ES(B)=O

ES(C)=max(2,3)=3

ES(D)=max(2,3)=3

ES(E)=3

ES(F)=8

ES(G)=8

ES(H)=max(15,10,13)=15

EF(A)=0+2=2

EF(B)=0+3=3

EF(C)=3+5=8

EF(D)=3+12=15

EF(E)=3+7=10

EF(F)=8+5=13

EF(G)=8+8=16

EF(H)=15+6=21

LF(H)=21

LF(G)=21

LF(F)=15

LF(E)=15

LF(D)=15

LF(C)=min(13,10)=10

LF(B)=min(5,3,8)=3

LF(A)=min(3,5)=3

LS(H)=21-6=15

LS(G)=21-8=13

LS(F)=15-5=10

LS(E)=15-7=8

LS(D)=15-12=3

LS(0=10-5=5

LS(B)=3-3=0

LS(A)=3-2=1

(3)

TF(A)=3-2=1

TF(B)=3-3=0

TF(0=10-8=2

TF(D)=15-15=0

TF(E)=15-10=5

TF(F)=15-13=2

TF(G)=21-16=5

TF(H)=21-21=0

制定項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的重要措施：

?甘特圖;里程碑法;核心路線法;計(jì)劃評(píng)審技術(shù)

計(jì)戈IJ評(píng)審技術(shù)(Programevaluationandreviewtechnique)

?計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)是一種雙代號(hào)非擬定型網(wǎng)絡(luò)分析措施。

一.PERT時(shí)間分析的特點(diǎn)

■三種時(shí)間估計(jì)值:即對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間t做出t。、tm、tp三個(gè)估計(jì)值。其理論根據(jù)是將t視為一

種持續(xù)型的隨機(jī)變量。

?(1)樂觀時(shí)間(optimistictime,to)(2)最也許時(shí)間(mostlikelytime,tn)(3)

悲觀時(shí)間(pessimistictime,tP)

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制措施比較表

案例：進(jìn)度計(jì)劃編制

■項(xiàng)目背景：某公司決定采用項(xiàng)目管理的I方式進(jìn)行管理，為了有效地對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控

制，該公司決定開發(fā)一套項(xiàng)目管理軟件以滿足這一需要。通過(guò)度析，項(xiàng)目管理軟件的重要功

能涉及項(xiàng)目及工作信息的錄入、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的繪制、項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的安排、甘特圖計(jì)劃

的制定、項(xiàng)目執(zhí)行信息的錄入與分析及多種計(jì)劃報(bào)表的輸出等功能。該公司準(zhǔn)備投入100萬(wàn)

元進(jìn)行該系統(tǒng)的開發(fā)，時(shí)間規(guī)定是100天-125天。該軟件項(xiàng)目的計(jì)劃開始時(shí)間為6月1日，公

司規(guī)定軟件正式驗(yàn)收前需要試運(yùn)營(yíng)20天以上的時(shí)間，并根據(jù)試運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行合適修改,

(2)項(xiàng)目分解(WBS)(3)工作排序及持續(xù)時(shí)間估算

(4)繪制網(wǎng)絡(luò)圖并計(jì)算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)

6.項(xiàng)目日勺進(jìn)度控制

6.1進(jìn)度控制原理

■系統(tǒng)原理;動(dòng)態(tài)控制原理；封閉循環(huán)原理;信息原理；彈性原理；網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理

6.2項(xiàng)目進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)

■項(xiàng)目進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)的概念

(4)在項(xiàng)