星巴克的核心競爭力星巴克之所以能做到今天全球擁有13000多家店、并且正在以每天新開8家店的速度急速擴(kuò)張、同時(shí)還能保持連續(xù)59個(gè)季度同店銷售4-7%的增長，是因?yàn)樗钠放坪瓦\(yùn)營平臺(tái)后面還有更加深刻的東西，那就是堅(jiān)實(shí)的核心價(jià)值觀。有人把星巴克概括為“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司，一家有靈魂的公司”。星巴克的核心價(jià)值觀表現(xiàn)在幾個(gè)方面：可信賴的產(chǎn)品品質(zhì)：堅(jiān)持選用最好的（相對(duì)于大眾市場(chǎng)而言最好的）的咖啡豆。高度的環(huán)保意識(shí)：采用更多的環(huán)保型設(shè)備和包裝材料，大力倡導(dǎo)并嚴(yán)格要求能源的節(jié)約利用。對(duì)員工和咖啡種植者的人文關(guān)懷：向經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家的咖啡種植者支付優(yōu)厚的采購價(jià)格并提供種植者扶植基金；為員工提供最優(yōu)越的健康福利計(jì)劃，并大面積推行員工持股。和諧共處的社區(qū)精神：為顧客營造溫馨、自由的消費(fèi)環(huán)境，鼓勵(lì)店面工作人員和顧客的交流，讓顧客無論是獨(dú)處還是小聚都能怡然自得融入其中，潤物細(xì)無聲地把星巴克變?yōu)轭櫩妥≌凸ぷ鞯攸c(diǎn)之外的生活中必不可少的“第三地”。獨(dú)樹一幟的文化品位：有選擇地參與一些溫情、勵(lì)志的電影和圖書的推廣和發(fā)行，為星巴克的品牌賦予了更多的文化內(nèi)涵。所有的上市公司都要有年報(bào)，但是在年報(bào)之外，星巴克每年還要專門發(fā)表一個(gè)《星巴克社會(huì)責(zé)任履行報(bào)告》。在最新的2006年社會(huì)責(zé)任報(bào)告中，星巴克詳細(xì)地刊登羅列了他們?cè)谶^去一年里在社會(huì)責(zé)任方面的作為，包括：綠色咖啡（沒有經(jīng)過烘焙的咖啡）的比例從25%提高到53%；員工社區(qū)義務(wù)服務(wù)的總量從30萬小時(shí)增加到38萬小時(shí)；每平方英尺的每月耗電量為6.57瓦；每平方英尺的每月用水量為26加侖；慈善捐助從3000萬美元提高到3600萬美元；員工工傷率從每20萬小時(shí)7起降低到5.5起；女性在員工中占到66%，在高管團(tuán)隊(duì)中占到33%；有色人種在美國員工中占到30%，在高管團(tuán)隊(duì)中占到15%；從少數(shù)族裔和女性擁有的供貨商的采購額從1.7億美元提高到2.1億美元；在北美和加拿大把所有的熱飲杯換成10%PCF含量的杯子；等等等等…無獨(dú)有偶，就在一周前，星巴克的董事長舒爾茨先生在一封給公司內(nèi)部員工的電子郵件中恰恰又提到了“靈魂”的問題。他擔(dān)心星巴克正在失去原來保持的那種和顧客的親密感，擔(dān)心公司在急速擴(kuò)張的時(shí)候“失去自己的靈魂”。一家能夠以每天開8家店的速度擴(kuò)張并且每個(gè)季度都保持同店銷售增長的餐飲連鎖公司毫無疑問是非?！芭２妗钡摹５谖铱磥恚患疑硖庯w速擴(kuò)張的戰(zhàn)車又能具有靈魂、同時(shí)還能不斷反省和考問自己靈魂的公司是更加“牛叉”的。中國的企業(yè)要想雄踞世界，在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌后面還必須有更加深刻而堅(jiān)定的東西。你可以把它叫做氣質(zhì)，但我更愿意把它稱為靈魂。星巴克的企業(yè)文化對(duì)于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿?，它最早來源?9世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼梅爾維爾的經(jīng)典著作——《白鯨——莫比迪克》的主人公。1971年，杰拉德鮑德溫和戈登波克在美國西雅圖開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德舒爾茨（HowardSchultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動(dòng)力。.:專題文章:.《商業(yè)周刊》評(píng)出的2001年全球100個(gè)最佳品牌中，星巴克排名第88位。與排名第一位的可口可樂的品牌價(jià)值（689億美元）相比，星巴克的品牌價(jià)值（18億美元）是個(gè)小數(shù)，但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家“，因?yàn)樵谠S多著名品牌的價(jià)值大跌的2001年（如施樂的跌幅為38%，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31%），它的品牌價(jià)值猛增了38%，在100個(gè)著名品牌中位居第一。星巴克的最終目標(biāo)，是要在全球開設(shè)25000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。在拓展過程中，星巴克會(huì)先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細(xì)進(jìn)行分析，確定有合適的客戶群之后，才會(huì)進(jìn)入該地區(qū)。星巴克的價(jià)格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起得奢侈品”，消費(fèi)者定位是“白領(lǐng)階層”。當(dāng)你走進(jìn)一家星巴克店時(shí)，你想過沒有，是什么力量在支配著你的雙腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少！是為了解渴？可以說隨便喝上一杯礦泉水都更奏效！況且論價(jià)錢，星巴克也并不含糊！我想，當(dāng)我直接問你這個(gè)問題時(shí)，你十有八九會(huì)告訴我，“傻蛋，要的就是那個(gè)環(huán)境?。　蔽矣幸粋€(gè)朋友，來北京后的第二天她興沖沖告訴我，“你猜我今天去哪里啦？！星巴克?。　蹦巧袂楸刃r(shí)侯過年還興奮！管理品牌是一項(xiàng)終身的事業(yè)。品牌其實(shí)是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號(hào)和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)星巴克成功背后的秘密1985年以40萬美元種子資金起步；1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達(dá)克,融資2900萬美元；從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上,股價(jià)上漲超過三十倍,原始投資獲利數(shù)百倍……按照流行的觀點(diǎn),如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運(yùn)的高科技企業(yè)。它們可以憑借專利技術(shù)的"核心競爭力",在資本的呵護(hù)下享受持續(xù)盈利的擴(kuò)張。然而,創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企業(yè),它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比,咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。說得好聽一點(diǎn),是"偉大傳統(tǒng)的繼承者".1982年的時(shí)候星巴克有五家店鋪,是一個(gè)推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的"殿堂".這一年"殿堂"遇到了"真命天子"——霍華德。舒爾茨（HowardSchultz）正式加入,負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷和開拓。霍華德。舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力,一心轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張,與投資者意見不合后自立門戶,取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗(yàn)。1987年,羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克,任首席執(zhí)行總裁,從此把星巴克推向全球。二十年來,門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象,創(chuàng)造了"垂直整合企業(yè)"的傳奇。與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同,星巴克是"透明"的,沒有保護(hù)自己的專利和秘方。開店？是的。誰都可以開一家采用"重烘焙加工"的咖啡店,與其"平等競爭"——想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧；原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷；何況,咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng),這使得遠(yuǎn)離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味,連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。雖有改良設(shè)計(jì)的加工機(jī)器和包裝,但對(duì)咖啡的評(píng)價(jià)還得取決于全球各國用戶微妙的口感。星巴克成功了,成功背后有什么秘密？富有洞見的領(lǐng)袖,團(tuán)結(jié)互補(bǔ)的管理團(tuán)隊(duì),尊重客戶、合作伙伴,精細(xì)的產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)……很好,這些都是事實(shí),但并非星巴克的"專利"."幸福的家庭都是相似的".值得關(guān)注的是:除此以外,舒爾茨還做對(duì)了什么？直接融資而不舉債在執(zhí)掌星巴克的二十年里,舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對(duì)某些"常識(shí)"說"不",并反其道而行之,哪怕"繞遠(yuǎn)路"也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認(rèn)為是"睿智"、"主流",但當(dāng)時(shí)并非如此。"聽從自己的心靈,即使遭人譏笑也無所顧忌。"舒爾茨是個(gè)有獨(dú)特價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的"怪人",他的主張是:"不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾".這個(gè)猶太人不怕攤薄自己的股票份額,寧可出售股票籌錢也不舉債擴(kuò)張；他不愿意在員工身上省錢,也很少打廣告；有機(jī)會(huì)發(fā)"特許財(cái)"的時(shí)候不心動(dòng),跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會(huì)碰壁——除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。早在1984年星巴克舉債（債務(wù)與股值的比率是六比一）收購另一家咖啡豆商鋪的時(shí)候,當(dāng)時(shí)只是市場(chǎng)經(jīng)理的舒爾茨就對(duì)這種縛住手腳的擴(kuò)張方式很不感冒。背上包袱之后,星巴克果然陷入了債務(wù)危機(jī),工會(huì)也介入其中,鬧得人心渙散,還影響了新業(yè)務(wù)的嘗試。"舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢,因?yàn)檫@會(huì)讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺,而通過出售股票來籌集資金,會(huì)使個(gè)人對(duì)于整個(gè)運(yùn)作失去控制力。"目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂,舒爾茨對(duì)"舉債"頗不以為然,"我相信對(duì)于企業(yè)經(jīng)營者來說,維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東,他自己的份額哪怕在50％以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險(xiǎn)要有利得多,大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。"由于零售業(yè)是一個(gè)資金密集型企業(yè),不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式,為投資者提供股份、期權(quán)乃至董事會(huì)席位,直至1992年上市。早期籌錢的那段時(shí)間,舒爾茨跟242個(gè)人談過,其中有217人說"不".某種意義上說,星巴克是先苦后甜,在高速發(fā)展中避開了舉債擴(kuò)張、爭吵、分裂的"暗礁"."每籌募一次資金,我的股權(quán)就被稀釋一次,"舒爾茨后來不無驕傲地表示,"今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜,并非我握有高比例的股票,而是靠著我的理念和承諾,不斷為股東創(chuàng)造利潤。"節(jié)約成本而不克扣員工星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個(gè)公司的故事。"星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司".舒爾茨在自傳中寫道,"公司在保證股東長久贏利的同時(shí),不必犧牲它的以尊嚴(yán)對(duì)待員工的核心價(jià)值觀。"舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時(shí),父親在工作時(shí)摔斷了腳踝,沒有醫(yī)療保險(xiǎn),沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲,母親就讓舒爾茨去接,對(duì)要賬的說:"父母都不在家"."他（父親）從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴(yán)和生活的意義。"舒爾茨暗暗發(fā)誓,"倘若我有出頭的一天,我一定不讓別人淪落到這種地步。"艱難歲月對(duì)舒爾茨的價(jià)值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約,"他（父親）眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義,而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了。"星巴克像是父親留下的遺產(chǎn),舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關(guān)系:像家庭成員那樣的忠誠。這種古老的關(guān)系對(duì)家庭作坊來說是天性,但在大工業(yè)時(shí)代顯得十分另類。眾所周知,零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè),福利也很差。在"股東利益最大化"的壓力下,企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)——在尚未贏利的情況下不削減福利待遇,反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險(xiǎn)開支,提供慷慨的一攬子福利待遇,醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。在星巴克,員工被稱為"合伙人".除了這個(gè)頭銜以外,所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險(xiǎn)。1988年,星巴克是第一家為臨時(shí)工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)；1991年,通過"咖啡豆股票",星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點(diǎn)上,星巴克倒是有一點(diǎn)高科技企業(yè)的味道。所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳。"管理者大幅度地削減員工通?？梢垣@得暫時(shí)的股價(jià)飆升,但從長期來看,這不僅是一種道德缺憾,也是對(duì)企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。"他說服董事會(huì):一個(gè)全職雇員的全年福利只是1500美元,而培訓(xùn)一個(gè)新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。事實(shí)上,改革福利政策后員工流動(dòng)率大幅下降,員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子,企業(yè)從根本上沒有吃虧。"建立和諧的勞資關(guān)系"和"不借外債",被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個(gè)因素。"這是我們?cè)?jīng)作過的最好的決定。"舒爾茨總結(jié)道,"員工的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競爭優(yōu)勢(shì)".1994年,他本人被克林頓總統(tǒng)召見,介紹其"先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)".擴(kuò)張門店而不在早期掙"快錢"對(duì)于連鎖經(jīng)營來說,特許加盟模式是高利益、高風(fēng)險(xiǎn)的"暗礁".做得好,等于是家里放了臺(tái)"印鈔機(jī)".但在星巴克的早期擴(kuò)張中,舒爾茨一直堅(jiān)決反對(duì)"加盟",他主張直營。"靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強(qiáng)勢(shì)品牌形象,盟主和下線問題多多。加盟就是中間人,是介于我們和客人間的障礙。"舒爾茨拒絕就此討價(jià)還價(jià):"我們寧可多花錢,開自己的店,訓(xùn)練自己的人。"在這樣的邏輯之下,星巴克主要依靠積累的自有資金進(jìn)行擴(kuò)張,很少舉債籌資,絕少向"散戶"開放。這樣一來,星巴克雖然選址眼光到位（1000家只有兩家因選址不當(dāng)而關(guān)門）,但只能租賃而無力買下鋪面。"每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式,"舒爾茨毫不妥協(xié),"能與加盟連鎖店分擔(dān)費(fèi)用這一點(diǎn)雖說很誘人,但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。"即使1991年競爭對(duì)手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動(dòng)。時(shí)過境遷,舒爾茨可以歷數(shù)競爭對(duì)手們犯的錯(cuò)誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)展的財(cái)務(wù)需求；發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣；太急于發(fā)展而選錯(cuò)了地方……"他們也都虧了錢,有些還在虧,但他們沒有用這虧損的幾年時(shí)間為將來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。"隨著時(shí)間的推移,吸引更多的新顧客的機(jī)會(huì)太誘人了,窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著"內(nèi)心掙扎":"我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？""這有點(diǎn)像是婚姻。"他自問自答,"關(guān)鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分,兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進(jìn)去,那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險(xiǎn)中了。"當(dāng)前星巴克有不到10％的店鋪是特許加盟的連鎖店。雖然不贊同加盟模式,但在直營渠道的拓展上,星巴克尋找一切機(jī)會(huì)。1990年星巴克開通了800電話,通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò)；1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù),400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風(fēng)險(xiǎn)小,安全體面。早期依靠自主投資直營店、滾動(dòng)發(fā)展的擴(kuò)張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累,由于盈利狀況不錯(cuò),星巴克如今擁有超過9500家連鎖店－在加利福尼亞州就有1400多家店——每天還新開5家。被對(duì)手稱為"掠食者"的舒爾茨表示"最終目標(biāo)"是25000家。產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象咖啡是一種古老的消費(fèi)品。然而,星巴克卻提供了與眾不同、持久的、品牌高附加值,而且不采用常規(guī)的手段——鋪天蓋地的廣告和促銷活動(dòng)。作為一家快速消費(fèi)品公司,在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1％,并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強(qiáng)。星巴克產(chǎn)品的市場(chǎng)定位并非所有的咖啡飲用者,口口相傳的效果比廣告的影響力更強(qiáng)。"品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動(dòng)中。"舒爾茨對(duì)于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是:"強(qiáng)化原有品牌的核心價(jià)值,擴(kuò)展顧客與品牌核心價(jià)值之間的情感聯(lián)系。"星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評(píng)價(jià)。因?yàn)樗麄兡軌蚋械叫庐a(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系,比如說,客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。1994年,星巴克開始聘用科學(xué)家,進(jìn)行營業(yè)模式的新變革:突破店鋪的四堵墻,推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年,星巴克罐裝咖啡的市場(chǎng)份額已達(dá)到90%,它與百事可樂合作良好,還為航空公司和賓館供應(yīng)咖啡。星巴克選擇超市銷售的時(shí)機(jī)是一個(gè)有趣的案例。起初,星巴克刻意與那些"雜貨鋪咖啡"嚴(yán)格區(qū)分,忍住了沖動(dòng)沒有選擇進(jìn)入超市銷售。"如果你隨便哪兒都去貼上一張品牌標(biāo)志,勢(shì)必造成品牌貶值。我們只把星巴克的標(biāo)簽貼在自己認(rèn)定的具有專業(yè)資質(zhì)的最棒的咖啡產(chǎn)品上。"舒爾茨表示。但后來星巴克的品牌落地生根,在超市試銷咖啡豆、冰淇淋都成為可能。因?yàn)榇藭r(shí)星巴克產(chǎn)品已經(jīng)可以與低檔的"大路貨"區(qū)分開來。"這是個(gè)微妙的平衡。如果成了,新的營銷手段就會(huì)給品牌注入新的活力,而不是稀釋它。"擴(kuò)張之路也并非坦途,遠(yuǎn)離用戶定位的多元化就遭遇了