管理咨詢(xún)第一次報(bào)告

—薪酬激勵(lì)及財(cái)務(wù)管理制度診斷今日議程第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷第二部分：財(cái)務(wù)管理制度診斷第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評(píng)估結(jié)果及未來(lái)薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄

管理診斷理解彩虹公司初步制定的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施方案調(diào)查彩虹現(xiàn)行薪酬福利制度分析彩虹職工收入狀況比較分析同部門(mén)員工收入狀況(生產(chǎn)部門(mén)，職能部門(mén)各1-2家)職務(wù)評(píng)估培訓(xùn)目標(biāo)員工(技術(shù)人員，管理人員及領(lǐng)導(dǎo)者)的職務(wù)評(píng)估抽樣部門(mén)的崗位分析同行業(yè)公司的薪酬水平初步了解現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題及未來(lái)薪酬制度的設(shè)計(jì)框架總體工作內(nèi)容與計(jì)劃職務(wù)體系說(shuō)明及績(jī)效考核及財(cái)務(wù)制度建立框架重要崗位的職務(wù)分析重要崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)分析培訓(xùn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編輯輔導(dǎo)及完善重要崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)建立績(jī)效管理培訓(xùn)目標(biāo)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)的指導(dǎo)與完善薪酬方案及財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)崗位重要性評(píng)級(jí)崗位固定收入與變動(dòng)收入比例確定崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性崗位與當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果的相關(guān)性重要崗位考核實(shí)施方案制定薪酬分配方案的流程目標(biāo)崗位考核方案的編輯輔助彩虹戰(zhàn)略規(guī)劃建議理解彩虹高層管理者發(fā)展思路理解彩虹公司的發(fā)展方向?qū)Σ屎缂瘓F(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施方案的初步意見(jiàn)和建議啟動(dòng)會(huì)2-3周診斷匯報(bào)4周第二次匯報(bào)2周第三次匯報(bào)

2周終期匯報(bào)工作目標(biāo)與內(nèi)容安排集團(tuán)中高層管理者激勵(lì)及考核制度集團(tuán)管理干部崗位與績(jī)效管理方案技術(shù)中心人員激勵(lì)與績(jī)效考核制度編寫(xiě)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)正職，各分廠正職，重要子、分公司正職職務(wù)說(shuō)明書(shū)。確定集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)、分廠重要子、分公司正職關(guān)鍵指標(biāo)及權(quán)重分配。制定集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，中層領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平及考核方案。指導(dǎo)輔助彩虹小組成員編寫(xiě)中層副職職務(wù)說(shuō)明書(shū)及考核指標(biāo)。編寫(xiě)中層副職職務(wù)說(shuō)明書(shū)。協(xié)助確定副職關(guān)鍵考核指標(biāo)及權(quán)數(shù)?；厥章殑?wù)調(diào)查表。制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)確定關(guān)鍵考核指標(biāo)（）制定相應(yīng)的薪酬水平確定各部門(mén)崗位設(shè)置編寫(xiě)各崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)確定崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)及權(quán)重將各崗位進(jìn)行分級(jí)輔助彩虹確定各崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)確定各級(jí)別薪酬水平及考核方案制定職務(wù)說(shuō)明書(shū)制定與崗位貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬方案制定有效的激勵(lì)與考核方案目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行了薪酬體系和績(jī)效考核體系的初步診斷，進(jìn)行了有關(guān)崗位描述和崗位分析的培訓(xùn)工作：薪酬與考核體系診斷中高管理者薪酬設(shè)計(jì)方案最終審議周次12356匯報(bào)時(shí)間12月7日12月14日12月21日12月28日元月日訪談?wù){(diào)研集中培訓(xùn)4職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬水平集團(tuán)機(jī)關(guān)干部薪酬設(shè)計(jì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬水平技術(shù)中心薪酬設(shè)計(jì)職務(wù)說(shuō)明書(shū)崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬水平編寫(xiě)考評(píng)流程薪酬與績(jī)效考核改革方案項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：診斷方法：為了深入了解彩虹薪酬和績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，某著名企業(yè)公司通過(guò)走訪、職務(wù)評(píng)估和歷史數(shù)據(jù)分析等方法，對(duì)本項(xiàng)目所涉及的崗位以及總體薪酬體系進(jìn)行了力求客觀的初步診斷職務(wù)評(píng)估數(shù)據(jù)分析職務(wù)訪談方法描述目的組織評(píng)估小組用量化模型對(duì)公司目前所設(shè)置的重要崗位客觀上所需要的知識(shí)技能、解決問(wèn)題的能力以及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任等三個(gè)指標(biāo)以及三個(gè)指標(biāo)分配的權(quán)重進(jìn)行全面打分評(píng)估，以初某著名企業(yè)貢獻(xiàn)的相對(duì)大小對(duì)項(xiàng)目所涉及的關(guān)鍵崗位進(jìn)行訪談，實(shí)地了解崗位具體的職能、上下級(jí)關(guān)系以及工作飽滿程度收集相關(guān)單位和人員前三年的工資、獎(jiǎng)金、福利發(fā)放歷史數(shù)據(jù)；收集國(guó)內(nèi)各城市、各行業(yè)、相同行業(yè)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均收入收據(jù)；收集國(guó)內(nèi)國(guó)外相關(guān)行業(yè)高級(jí)管理崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)；按照對(duì)公司相對(duì)貢獻(xiàn)確定崗位的級(jí)別了解勝任相關(guān)崗位所必須具備的技能、能力，為今后管理人員的招聘或提升提供標(biāo)準(zhǔn)使員工了解崗位要求，幫助員工規(guī)劃在彩虹集團(tuán)的職業(yè)生涯了解崗位設(shè)置的合理性；了解該崗位的具體收入與績(jī)效考核狀況；了解員工的心態(tài)與看法，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的直觀認(rèn)識(shí)分析企業(yè)是否出現(xiàn)了貢獻(xiàn)與收入相對(duì)不公平現(xiàn)象；分析企業(yè)總體工資水平與行業(yè)、地區(qū)平均水平的差異；分析關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的市場(chǎng)狀況訪談工作：本階段共訪談22人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)關(guān)各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵崗位、分廠的高層領(lǐng)導(dǎo)和主管人事薪酬的管理人員，占本項(xiàng)目工作范圍所涉及崗位的%，因此訪談發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題具有一定的代表性。訪談薪酬項(xiàng)目組財(cái)務(wù)項(xiàng)目組小計(jì)總經(jīng)理董事長(zhǎng)總監(jiān)部門(mén)經(jīng)理一般員工總計(jì)88訪談的抽樣比率為%（人次/人）訪談人員名單項(xiàng)目會(huì)議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了解，從11月26起，某著名企業(yè)公司組織了若干次項(xiàng)目會(huì)議，就本項(xiàng)目的項(xiàng)目組組成、工作內(nèi)容、方法、程序等方面與有關(guān)方面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了全方位的溝通啟動(dòng)動(dòng)員會(huì)議評(píng)估小組會(huì)議職務(wù)調(diào)查說(shuō)明書(shū)培訓(xùn)會(huì)議參加者目的時(shí)間黨委書(shū)記人力資源部部長(zhǎng)及主任財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理辦公室主任總經(jīng)理秘書(shū)規(guī)劃部部長(zhǎng)人力資源部部長(zhǎng)黨委書(shū)記工會(huì)主席副總經(jīng)理人力資源部部長(zhǎng)總經(jīng)理秘書(shū)辦公室主任集團(tuán)機(jī)關(guān)各部部長(zhǎng)技術(shù)中心人力資源部分廠人事主管人員明確項(xiàng)目任務(wù)明確項(xiàng)目范圍明確工作方式明確工作日程明確項(xiàng)目背景溝通工作方法說(shuō)明職位評(píng)估的工具說(shuō)明職位評(píng)估的目的和作用解答與會(huì)者對(duì)評(píng)估工具使用方面的問(wèn)題介紹職位調(diào)查的工具說(shuō)明職位調(diào)查的目的和作用說(shuō)明職位調(diào)查的過(guò)程11/26下午11/27上午11/28上午與人力資源部協(xié)調(diào)會(huì)12/03上午培訓(xùn)會(huì)議：為了讓彩虹的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)充分了解某著名企業(yè)的工作方法、思路和工作工具，某著名企業(yè)組織了三次會(huì)議，對(duì)如何進(jìn)行職務(wù)評(píng)估、職位描述、職位分析等議題對(duì)有關(guān)部門(mén)近100人次進(jìn)行了培訓(xùn)：會(huì)議目的會(huì)議主持培訓(xùn)人時(shí)間職務(wù)評(píng)估

中高層管理者職務(wù)分析描述次數(shù)集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析描述通過(guò)對(duì)公司職務(wù)量化分析，確定公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層和技術(shù)骨干對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，為人力資源管理考核提供量化依據(jù)通過(guò)對(duì)高中層管理者，職能處室人員填寫(xiě)職務(wù)分析表的技能培訓(xùn)，組織各級(jí)人力資源和人事部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行職務(wù)分析的工作，比較全面地反映現(xiàn)設(shè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容，為今后崗位設(shè)置調(diào)整、薪酬體系與績(jī)效考核制度改革提供全面客觀的基本信息副總經(jīng)理：陶魁副總經(jīng)理：邢道欽人力資源部部長(zhǎng)：某著名企業(yè)高級(jí)咨詢(xún)師：11月28日11月27日12月3日12月4日1次4次第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評(píng)估結(jié)果及未來(lái)薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄通過(guò)第一階段的訪談與資料分析，彩虹集團(tuán)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下方面集團(tuán)中高層管理者與生產(chǎn)部門(mén)管理者之間收入的不平衡集團(tuán)中高層管理者的收入與貢獻(xiàn)不平衡集團(tuán)機(jī)關(guān)干部與生產(chǎn)部門(mén)管理干部收入不平衡集團(tuán)職能部門(mén)收入分級(jí)制度不健全集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問(wèn)題技術(shù)中心技術(shù)人員的考核方法的激勵(lì)效果有待研究集團(tuán)職能部門(mén)的運(yùn)行效果效率無(wú)法衡量集團(tuán)職能部門(mén)各崗位工作效率不平衡集團(tuán)職能部門(mén)崗位職責(zé)考評(píng)指標(biāo)體系需要量化集團(tuán)職能部門(mén)崗位及職責(zé)界定可能不健全部分機(jī)關(guān)干部士氣不高，工作動(dòng)力不足部分機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高診斷與建議摘要（1）

診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問(wèn)題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒(méi)有市場(chǎng)化，正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用薪酬運(yùn)行機(jī)制自愈力差不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不鼓勵(lì)面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不體現(xiàn)管理的價(jià)值不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步不利于集團(tuán)的法治建設(shè)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平工資收入按行政級(jí)別劃分，不按人才市場(chǎng)定價(jià)崗位名稱(chēng)套用行政級(jí)別，不體現(xiàn)崗位職責(zé)人力資源沒(méi)有引入退出機(jī)制工資結(jié)構(gòu)沒(méi)有隨著彩虹的發(fā)展自覺(jué)調(diào)整考評(píng)制度沒(méi)有進(jìn)步崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)體系不健全管理層指標(biāo)缺乏量化崗位職責(zé)描述不具有工作指導(dǎo)功能崗位級(jí)別設(shè)置僵化調(diào)整管理人員工資水平調(diào)整工資級(jí)別劃分確定崗位職責(zé)制訂崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)建立考核方法和程序完善崗位設(shè)置及崗位職能建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度完善人力資源管理隊(duì)伍和體制第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評(píng)估結(jié)果及未來(lái)薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過(guò)程，人力資源的戰(zhàn)略問(wèn)題所造成的組織結(jié)構(gòu)不流暢是機(jī)關(guān)職能不明確和考核指標(biāo)不健全的根本原因企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈培訓(xùn)績(jī)效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律政府利潤(rùn)利潤(rùn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)對(duì)內(nèi)物流對(duì)外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫(kù)管理成品配送客戶(hù)定單處理市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷(xiāo)售隊(duì)伍廣告促銷(xiāo)企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)采購(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理現(xiàn)象與結(jié)果集團(tuán)總廠沒(méi)有分開(kāi)使得集團(tuán)面對(duì)的單位過(guò)多，造成集團(tuán)的投資管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理功能相對(duì)弱化不同部門(mén)的崗位設(shè)置存在重復(fù)的現(xiàn)象集團(tuán)職能部門(mén)考核指標(biāo)不明確，運(yùn)行效果無(wú)法衡量集團(tuán)職能部門(mén)各崗位工作效率不平衡薪酬體系沒(méi)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組合必須隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，目前彩虹的主營(yíng)業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從成熟階段向衰退階段過(guò)渡，因此薪酬組合必須體現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。報(bào)酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系初創(chuàng)階段

增長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并開(kāi)展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不可能長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購(gòu)買(mǎi)不可能基本工資低于市場(chǎng)水平等于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平福

利低于市場(chǎng)水平低于市場(chǎng)水平大于/等于市場(chǎng)水平低于/等于市場(chǎng)水平組織特征企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象與結(jié)果崗技+獎(jiǎng)金是在企業(yè)增長(zhǎng)階段向成熟階段過(guò)度時(shí)的模式，目前已經(jīng)與公司的發(fā)展階段明顯脫節(jié)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平?jīng)]有制定特別的薪酬組合來(lái)吸引有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理和技術(shù)人才薪酬體系沒(méi)有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理人員和員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及權(quán)重分配應(yīng)該隨公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)而變化，因此公司必須要重點(diǎn)激勵(lì)那些有利于成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)，即公司成功所需因素，如果績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不和成功要素聯(lián)系起來(lái)，就會(huì)影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理策略公司文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司目標(biāo)薪酬策略績(jī)效考核策略彩虹是否為組織描繪了愿景藍(lán)圖？中短期發(fā)展方向和組織目標(biāo)是什么？法人治理結(jié)構(gòu)將怎樣完善？嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境使彩虹集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，彩虹會(huì)選擇什么戰(zhàn)略：多元化？成本領(lǐng)先？專(zhuān)業(yè)化？技術(shù)領(lǐng)先？……公司文化將要作出哪些改變？著重吸引哪些類(lèi)型的人才?對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行怎樣培訓(xùn)來(lái)轉(zhuǎn)變文化,增加新的技能?組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整?什么樣的薪酬組合才能幫助公司吸引最需要的人才?選擇哪些軟性和硬性指標(biāo)來(lái)激勵(lì)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)?彩虹急需作出的戰(zhàn)略決策薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）現(xiàn)金利潤(rùn)分享收益分享目標(biāo)分享崗位基本工資股票期權(quán)限制性股票養(yǎng)老金…………固定工資短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)福利總體薪酬組合跨國(guó)公司薪酬模式彩虹現(xiàn)行薪酬模式崗位級(jí)別過(guò)于受行政級(jí)別的影響，崗位級(jí)別過(guò)于均勻關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)工資過(guò)于受崗位級(jí)別限制，與市場(chǎng)水平差距較大，沒(méi)有體現(xiàn)管理的價(jià)值技能主要以工齡和職稱(chēng)為依據(jù)，很可能不是個(gè)人能力的真實(shí)反應(yīng)，論資排輩現(xiàn)象會(huì)滋生，長(zhǎng)期實(shí)行會(huì)挫傷優(yōu)秀的年輕技術(shù)與管理人員的積極性現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度是目標(biāo)分享的主要形式，但是作為崗技工資的一定倍數(shù)的獎(jiǎng)金，基本上變成了固定工資，沒(méi)有真正地與員工業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，起到變動(dòng)薪酬的杠桿作用現(xiàn)行的超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)提成的部分為現(xiàn)金利潤(rùn)分享的主要形式，但是所采取的大鍋飯的形式?jīng)]有對(duì)高級(jí)管理人員所作的努力進(jìn)行相對(duì)等的回報(bào)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)決定了其激勵(lì)性功能不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)金利潤(rùn)分享目標(biāo)分享崗位級(jí)別工資無(wú)法定項(xiàng)目……技能級(jí)別工資薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）分廠工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）分廠工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）分廠中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）分廠工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）集團(tuán)機(jī)關(guān)管理人員的薪酬沒(méi)有隨著集團(tuán)業(yè)績(jī)變動(dòng)而變動(dòng)，這是機(jī)關(guān)考核機(jī)制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-2）總廠職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大，沒(méi)有充分體現(xiàn)管理和技術(shù)的價(jià)值980萬(wàn)元349人一般管理人員工程技術(shù)人員工人“職能處室”指：集團(tuán)辦公室生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)質(zhì)量部發(fā)展規(guī)劃部監(jiān)察處組織部宣傳部（以下同）薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-2）總廠職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大，沒(méi)有充分體現(xiàn)管理和技術(shù)的價(jià)值薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-3）總廠管理人員平均收入低于分廠管理人員收入，沒(méi)有體現(xiàn)集團(tuán)管理層的價(jià)值薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-1）總廠、各分廠技術(shù)人員收入相差過(guò)大，造成集團(tuán)不公平薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-2）總廠、各分廠技術(shù)人員收入相差過(guò)大，造成集團(tuán)不公平薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)崗位對(duì)人才沒(méi)有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒(méi)有形成良性循環(huán)（4-3）總廠、各分廠技術(shù)人員收入相差過(guò)大，造成集團(tuán)不公平第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評(píng)估結(jié)果及未來(lái)薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄某著名企業(yè)職務(wù)薪酬分析考評(píng)的方法和過(guò)程某著名企業(yè)職務(wù)分析法評(píng)分過(guò)程確定99個(gè)崗位公司7人及某著名企業(yè)4人對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專(zhuān)業(yè)知識(shí)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對(duì)擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用行動(dòng)的自由度2000年收入總額2000年獎(jiǎng)金總額2000年工資總額高層管理人員中層管理人員

評(píng)估得分

收入總額2000年中高層工資趨勢(shì)線在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承擔(dān)的責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，而高層獎(jiǎng)勵(lì)是一條水平線，沒(méi)有體現(xiàn)個(gè)人的具體業(yè)績(jī)，是一種平均主義的獎(jiǎng)勵(lì)方式，不能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。集團(tuán)現(xiàn)行中高層收入和相對(duì)貢獻(xiàn)不對(duì)稱(chēng)，沒(méi)有體現(xiàn)出收入和貢獻(xiàn)對(duì)等的原則從現(xiàn)行的工資趨勢(shì)和崗位評(píng)分趨勢(shì)對(duì)比可以看出，在中層二者基本一致，在高層二者脫節(jié)，特別是集團(tuán)高層的工資和崗位責(zé)任嚴(yán)重脫節(jié)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。建議適當(dāng)提高高管層的薪酬，尤其應(yīng)該較大幅度提高集團(tuán)最高層的薪酬，使其與崗位責(zé)任相適應(yīng)。2000年收入（單位:元/年）職務(wù)評(píng)分中層管理人員高層管理人員收入由工資和獎(jiǎng)金兩部分構(gòu)成，工資與崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)有關(guān)，現(xiàn)行工資的政策與崗位貢獻(xiàn)不相稱(chēng)職位數(shù)目1998年對(duì)美國(guó)十家大公司總裁年收入的調(diào)查結(jié)果：年平均工資130萬(wàn)美金，年平均獎(jiǎng)金304萬(wàn)美金，期權(quán)收入7600萬(wàn)美金，工資、獎(jiǎng)金與期權(quán)收入的比例為1:2.4:58.5。目前彩虹集團(tuán)高層的收入中獎(jiǎng)金/崗位技能工資為2左右，建議將這個(gè)比例增大，以增加對(duì)高層管理人員的激勵(lì)效果。收入的獎(jiǎng)勵(lì)部分由績(jī)效決定，應(yīng)該提高獎(jiǎng)勵(lì)在中高層收入中的比重，充分發(fā)揮激勵(lì)的作用高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資比例調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例評(píng)估得分職位數(shù)目1998年美國(guó)大公司總裁的收入國(guó)際性大公司對(duì)高層人員的激勵(lì)手段主要是通過(guò)期權(quán)的設(shè)置來(lái)實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段國(guó)內(nèi)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)手段主要是工資和獎(jiǎng)金，期權(quán)這種有效長(zhǎng)期激方式的應(yīng)用還處于探索階段工資與獎(jiǎng)金的構(gòu)成當(dāng)中，獎(jiǎng)金是工資收入的2.3倍集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入約為50萬(wàn)元，其中固定工資為10萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)為40萬(wàn)元集團(tuán)總裁收入為普通工人的32倍*，彩虹集團(tuán)的普通工人人均月收入為1300元總裁年收入=1300×12×32=499,200元,彩虹集團(tuán)的總裁收入約在50萬(wàn)其它高層職位的工資計(jì)算方法：500,000×該職務(wù)評(píng)分/集團(tuán)總裁職務(wù)評(píng)分獎(jiǎng)金/工資比為公司目前的最高和最低值最終方案將與理論方案有區(qū)別最終薪酬方案的確定將考慮的因素：中央工委政策行業(yè)薪資水平集團(tuán)管理機(jī)制集團(tuán)財(cái)務(wù)能力集團(tuán)地理位置集團(tuán)高層薪酬方案，可作為計(jì)劃由上級(jí)部門(mén)審批目標(biāo)收入、目標(biāo)獎(jiǎng)金、目標(biāo)工資趨勢(shì)表根據(jù)對(duì)99個(gè)中層管理職務(wù)的評(píng)估，表明中層管理職務(wù)對(duì)公司的貢獻(xiàn)差別很大，中層管理人員的收入應(yīng)該分級(jí)中高層的獎(jiǎng)勵(lì)方式目前以獎(jiǎng)金為主，將來(lái)應(yīng)逐步向獎(jiǎng)金和期權(quán)結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變，以達(dá)到激勵(lì)的長(zhǎng)期效果目前的激勵(lì)方式將來(lái)的激勵(lì)方式獎(jiǎng)金期權(quán)激勵(lì)的作用：激勵(lì)為公司發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)化約束機(jī)制強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制推動(dòng)公司分配制度和激勵(lì)制度的進(jìn)一步完善目前國(guó)內(nèi)期權(quán)激勵(lì)采取的主要方式：持股計(jì)劃延期支付計(jì)劃虛擬股票（紅股）認(rèn)股權(quán)證經(jīng)理層融資收購(gòu)（MBO）獎(jiǎng)金+期權(quán)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評(píng)估結(jié)果及未來(lái)薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重分配激勵(lì)與考核方案實(shí)施確定薪酬水平制定激勵(lì)考核方案編制考核流程及操作書(shū)

激勵(lì)及考核方案制定流程職務(wù)分析調(diào)查某著名企業(yè)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有在崗人員填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表填寫(xiě)人的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人檢查所填寫(xiě)的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性填表人及其直接領(lǐng)導(dǎo)人簽名寫(xiě)完成的職務(wù)分析調(diào)查表交給本部勞資員工作內(nèi)容與程序(管理人員）各部門(mén)勞資員匯總本部門(mén)干部的職位分析調(diào)查表根據(jù)調(diào)查表編寫(xiě)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)填寫(xiě)部門(mén)崗位設(shè)置直接領(lǐng)導(dǎo)檢查，確認(rèn)并簽署職務(wù)說(shuō)明書(shū)將所有部門(mén)的職務(wù)交項(xiàng)目小組人力資源部匯總各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)聯(lián)合小組從各部門(mén)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)中抽樣20%將抽取的職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行檢查并提出修改意見(jiàn)（包括修改內(nèi)容、方法）將各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)全部返回各部門(mén)各部門(mén)勞資員參照抽樣修改后的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)所有的進(jìn)行完善并由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，提交人力部人力部再匯總職務(wù)說(shuō)明書(shū)某著名企業(yè)彩虹聯(lián)合小組完善著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配填寫(xiě)職務(wù)分析問(wèn)卷

編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)

項(xiàng)目組匯總并提出修改

修訂完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)

某著名企業(yè)彩虹項(xiàng)目小組確定崗位設(shè)置和崗位分級(jí)

崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定根據(jù)各部門(mén)職務(wù)說(shuō)明書(shū)確定崗位設(shè)置根據(jù)各崗位初定崗位分級(jí)由某著名企業(yè)彩虹人力部及各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)共同確定該部門(mén)設(shè)置與分級(jí)三方簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定某著名企業(yè)研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案某著名企業(yè)制定考核方案某著名企業(yè)、人力部與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定某著名企業(yè)與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有高中層領(lǐng)導(dǎo)填寫(xiě)職務(wù)分析調(diào)查表部門(mén)正職對(duì)本部門(mén)所有調(diào)查表進(jìn)行檢查所填寫(xiě)的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性部門(mén)正職簽名若現(xiàn)有崗位已有量化指標(biāo)，請(qǐng)?zhí)顚?xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)指標(biāo)將調(diào)查表和職務(wù)說(shuō)明書(shū)書(shū)交項(xiàng)目組工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目組匯總職位分析調(diào)查表或植物說(shuō)明書(shū)根據(jù)調(diào)查表編寫(xiě)該職務(wù)說(shuō)明書(shū)根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績(jī)的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重。項(xiàng)目組完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)著重完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及權(quán)重分配職務(wù)人，人力部，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組簽字認(rèn)可填寫(xiě)職務(wù)分析問(wèn)卷

編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)

修訂完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)

崗位分級(jí)，薪酬水平與考核方案確定項(xiàng)目組研究制定崗位分級(jí)與薪酬水平方案項(xiàng)目制定考核方案認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定與馬總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級(jí)審閱分廠領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)分析表和職務(wù)說(shuō)明書(shū)提出修改意見(jiàn)與分廠討論確定各分廠領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分廠討論確定本崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定分廠經(jīng)營(yíng)與管理業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配編寫(xiě)分廠領(lǐng)導(dǎo)崗位說(shuō)明書(shū)回收機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析表及職務(wù)說(shuō)明書(shū)工作內(nèi)容與程序(某著名企業(yè))與各分廠，部門(mén)溝通，全部完成所有崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)考評(píng)流程及考評(píng)方法技術(shù)中心職位描述培訓(xùn)12月10-14日17日-21日24日-28日31日-1月4日中高層管理者及機(jī)關(guān)干部激勵(lì)與考核方案定稿與馬總，人力部討論確定機(jī)關(guān)干部薪酬水平與級(jí)別劃分審閱各部門(mén)崗位職務(wù)分析并提出修改意見(jiàn)與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論確定各部門(mén)所有崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)討論確定本各關(guān)鍵指標(biāo)并確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分配完善職務(wù)說(shuō)明書(shū)時(shí)間管理：白天采訪，晚上案頭第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過(guò)程診斷結(jié)論薪酬與績(jī)效考評(píng)體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評(píng)估結(jié)果及未來(lái)薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄附錄彩虹集團(tuán)職務(wù)評(píng)估培訓(xùn)彩虹集團(tuán)中高層管理者職務(wù)描述培訓(xùn)彩虹集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)描述培訓(xùn)今日議程第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷第二部分：財(cái)務(wù)管理制度診斷財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀財(cái)務(wù)管理體系診斷彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施程序其它問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀體制財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)制度部門(mén)職責(zé)審計(jì)資金中心財(cái)務(wù)人員委派制財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——體制具有大型國(guó)有企業(yè)的典型“癥結(jié)”二十年的經(jīng)某著名企業(yè)為核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事制度比較健全，并得到有效執(zhí)行富有經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)作業(yè)和成本控制管理人員一支訓(xùn)練有素的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍生產(chǎn)作業(yè)水平處于同行業(yè)領(lǐng)先水平“制度管理”觀念深入員工人心集團(tuán)公司未能形成以資本為紐帶的，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的控股公司管理模式以行政關(guān)系為上下層公司紐帶投資導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，生產(chǎn)作業(yè)型的管理方式投資管理的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于生產(chǎn)作業(yè)的管理水平集團(tuán)公司管理中的集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——體制留有承包責(zé)任制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的改革（思路）弊端部分職能單位虛擬利潤(rùn)中心管理以與生產(chǎn)部門(mén)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)的“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”為管理者考核的首要指標(biāo)大量的社會(huì)職能部門(mén)，無(wú)法歸入經(jīng)濟(jì)組織考核體系占用了相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用預(yù)算無(wú)法對(duì)其進(jìn)行有效考核傳統(tǒng)的人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員聘用方式因人設(shè)事，因人設(shè)崗，責(zé)權(quán)不清重大投資活動(dòng)無(wú)人“敢”過(guò)問(wèn)，日常經(jīng)費(fèi)支出“要”簽字一堆財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)投資導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向中間的組織模式，以生產(chǎn)為中心的運(yùn)作模式組織結(jié)構(gòu)層次不清跨地區(qū)管理能力低出現(xiàn)較大職能空缺，投資決策后的投資監(jiān)控?zé)o管理部門(mén)財(cái)務(wù)部與會(huì)計(jì)部不分，會(huì)計(jì)人員力不從心會(huì)計(jì)報(bào)表合并程序與法律架構(gòu)沖突財(cái)務(wù)部集團(tuán)業(yè)務(wù)室咸陽(yáng)結(jié)算中心總廠財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部北京陜西其它地區(qū)子公司財(cái)務(wù)部審計(jì)部子公司財(cái)務(wù)部規(guī)劃部子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——制度彩虹集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度相對(duì)比較完善長(zhǎng)期的國(guó)有企業(yè)管理模式對(duì)制度建設(shè)比較重視1996年至1997年彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)所有財(cái)務(wù)制度進(jìn)行整理、調(diào)整、匯編，形成一整套至今仍在使用的完整體系財(cái)務(wù)管理必須制度化已在財(cái)務(wù)人員心中扎根，制度執(zhí)行力度較高仍在不停地制定新制度完全制度化管理中的問(wèn)題難以改變某著名企業(yè)管理上的先天不足組織結(jié)構(gòu)之間存在“組織間隙”，權(quán)責(zé)不清時(shí)部門(mén)推委管理制度之間存在“制度間隙”，無(wú)制度可依時(shí)出現(xiàn)管理脫節(jié)限制了員工的創(chuàng)造性，不“智能化團(tuán)隊(duì)”，不利于組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”所有制度均面臨適應(yīng)性困難（個(gè)體差異、環(huán)境激變）財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——財(cái)務(wù)部職責(zé)財(cái)務(wù)部職責(zé)貫徹國(guó)家財(cái)某著名企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，并組織實(shí)施某著名企業(yè)中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃與資金預(yù)算，編制年度財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告某著名企業(yè)年度效益指標(biāo)及各單位的利潤(rùn)承包指標(biāo)，并將完成情況按月報(bào)告公司主管領(lǐng)導(dǎo)某著名企業(yè)各項(xiàng)資金（含現(xiàn)金）的管理，并實(shí)施效益最大化的運(yùn)作某著名企業(yè)會(huì)計(jì)核算管理工作，并對(duì)集團(tuán)所屬各單位的財(cái)務(wù)實(shí)施管理和監(jiān)督某著名企業(yè)各單位成本費(fèi)用控制及內(nèi)配價(jià)格管理某著名企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總、審核及上報(bào)工作某著名企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值管理工作某著名企業(yè)信貸資金籌集及擔(dān)保、管理工作某著名企業(yè)財(cái)產(chǎn)（不含車(chē)輛）保險(xiǎn)的管理工作定期舉行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，并對(duì)各單位經(jīng)營(yíng)狀況提供評(píng)估報(bào)告。

財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——審計(jì)部職責(zé)審計(jì)部職責(zé)某著名企業(yè)內(nèi)審制度及年度審計(jì)計(jì)劃并組織實(shí)施對(duì)集團(tuán)公司所屬單位財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算及經(jīng)濟(jì)效益實(shí)施審計(jì)監(jiān)督對(duì)集團(tuán)公司重大技改技措項(xiàng)目和建設(shè)工程進(jìn)行預(yù)算、決算審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)所屬單位領(lǐng)導(dǎo)任期或離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)對(duì)集團(tuán)公司及所屬單位對(duì)外合資、合作項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督對(duì)集團(tuán)公司所屬單位因合并、分立、撤銷(xiāo)等事項(xiàng)引起的資產(chǎn)某著名企業(yè)按國(guó)家有關(guān)規(guī)定需審計(jì)簽章的報(bào)表進(jìn)行審計(jì)完某著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)審計(jì)任務(wù)某著名企業(yè)委托社會(huì)審計(jì)的有關(guān)工作。

財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——審計(jì)雖有組織結(jié)構(gòu)上單獨(dú)的審計(jì)部，但未完全脫離財(cái)務(wù)部進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)行審計(jì)人員來(lái)自于財(cái)務(wù)部審計(jì)意見(jiàn)重視程度不高，形成不了對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)約束同級(jí)審計(jì)獨(dú)立性差人員力量不足審計(jì)人員工資偏低普通審計(jì)人員水平要求相對(duì)比普通的財(cái)會(huì)人員高審計(jì)既得罪人又工作量大還經(jīng)常出差失控的對(duì)外投資在手續(xù)上是合規(guī)的，審計(jì)無(wú)干涉權(quán)力審計(jì)觀念雖已更新，但無(wú)相應(yīng)的制度和操作依據(jù)審計(jì)部目前還是主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性無(wú)合理、完善的指標(biāo)體系，管理審計(jì)和內(nèi)控審計(jì)失效財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——資金中心結(jié)算中心成立并成功運(yùn)轉(zhuǎn)多年1996年成立結(jié)算中心在陜企業(yè)70%資金在結(jié)算中心，同時(shí)與外部的資金調(diào)動(dòng)也有嚴(yán)密的控制每年可為集團(tuán)帶來(lái)6000萬(wàn)左右的息差收入有效地提高了資金的使用效率良好的銀行信用，融資能力較高當(dāng)時(shí)先進(jìn)的管理方法，在彩虹的發(fā)展戰(zhàn)略中遇到挑戰(zhàn)跨地區(qū)資金控制能力差陜外資金，特別是北京集團(tuán)總部巨額資金未進(jìn)入結(jié)算中心控制，直接影響到彩虹的跨地區(qū)戰(zhàn)略和對(duì)外投資資金失控管理技術(shù)落后，信息及時(shí)性差管理設(shè)施上的投入與重要性不成比例，必然要影響到結(jié)算中心資金控制能力與現(xiàn)行的法律法規(guī)有抵觸之處財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——財(cái)務(wù)人員委派制財(cái)務(wù)人員委派制從93年開(kāi)始施行財(cái)務(wù)人員委派制在總廠的獨(dú)立核算單位從會(huì)計(jì)主管到普通會(huì)計(jì)人員全員委派有效性得到實(shí)踐驗(yàn)證當(dāng)前特殊環(huán)境下遇到其他管理人員反對(duì)意見(jiàn)財(cái)務(wù)人員責(zé)任心小、業(yè)務(wù)能力差財(cái)務(wù)人員不執(zhí)行分廠的一些管理制度單純型的核算型會(huì)計(jì)人員下屬子公司、分廠應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)人員有考評(píng)權(quán)在下屬子公司施行財(cái)務(wù)主管委派制效果一般缺乏制度來(lái)規(guī)定會(huì)計(jì)人員職責(zé)長(zhǎng)期的對(duì)下屬子公司管理整體上的失控在彩虹由生產(chǎn)導(dǎo)向型向投資導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派制財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——人員素質(zhì)人員素質(zhì)（待考試后統(tǒng)計(jì)）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀財(cái)務(wù)管理體系診斷彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施程序其它問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理體系診斷來(lái)自的評(píng)價(jià)主要問(wèn)題問(wèn)題模型系統(tǒng)分析財(cái)務(wù)管理體系診斷——來(lái)自的評(píng)價(jià)彩虹集團(tuán)意見(jiàn)——觀點(diǎn)1財(cái)務(wù)權(quán)力過(guò)于集中，權(quán)力大于職責(zé)財(cái)務(wù)部門(mén)單獨(dú)系統(tǒng)管理，從人到事只有他管別人的“份”委派財(cái)務(wù)人員過(guò)多限制子公司、分廠業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)為其他部門(mén)提供更多的資料彩虹集團(tuán)出現(xiàn)的一些“問(wèn)題”基本是財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題財(cái)務(wù)資金調(diào)度不透明解決方案下屬財(cái)務(wù)人員或一般工作人員人事管理權(quán)下放至各子公司、分廠其他問(wèn)題為“體制”本身問(wèn)題財(cái)務(wù)管理體系診斷——來(lái)自的評(píng)價(jià)彩虹集團(tuán)意見(jiàn)——觀點(diǎn)2財(cái)務(wù)權(quán)力受制于領(lǐng)導(dǎo)與“制度”，職責(zé)大于權(quán)力目前《會(huì)計(jì)法》要求會(huì)計(jì)既代表國(guó)家執(zhí)行行政監(jiān)督職責(zé)，又要為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益提供服務(wù)。這種理論上的雙向服務(wù)機(jī)制將會(huì)計(jì)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和義務(wù)確定得大于其實(shí)際的功能和擁有的權(quán)力，只能把會(huì)計(jì)置于一個(gè)兩難的境地“領(lǐng)導(dǎo)是會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)是出納”，會(huì)計(jì)人員要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的下派的會(huì)計(jì)人員工資低于廠里的工人，一方面難于招到高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，另一方面難以穩(wěn)定現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員對(duì)外投資從項(xiàng)目投資開(kāi)始就無(wú)財(cái)務(wù)部的參與，后續(xù)管理更是脫節(jié)，從未對(duì)財(cái)務(wù)部有過(guò)授權(quán)或制定制度來(lái)管理對(duì)外投資解決方案制定制度“規(guī)定和保護(hù)”財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理體系診斷——來(lái)自的評(píng)價(jià)彩虹集團(tuán)意見(jiàn)——觀點(diǎn)3現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理不適應(yīng)“現(xiàn)代企業(yè)管理需要”沒(méi)有做好對(duì)投資的管理沒(méi)有監(jiān)控好下屬企業(yè)不適合彩虹的發(fā)展需要缺乏高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員解決方案重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)部門(mén)組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)制度建設(shè)財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問(wèn)題（一）彩虹集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)不適合集團(tuán)控股公司管理模式，這是彩虹集團(tuán)要解決的首要問(wèn)題底子依然是生產(chǎn)管理的思路主要子公司與集團(tuán)總部部門(mén)職能重疊計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下老模式——政企合一原則，機(jī)構(gòu)設(shè)置重點(diǎn)考慮行政管理上的方便性，而沒(méi)有注意集團(tuán)控股公司的核心目標(biāo)比較重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系、橫向間的協(xié)調(diào)和制衡缺乏足夠的重視目前出現(xiàn)了關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職能上的空缺雖是特殊情況下的產(chǎn)物，但卻未在最短時(shí)間內(nèi)解決直接后果企業(yè)宏觀戰(zhàn)略無(wú)人或無(wú)精力負(fù)責(zé)，高層管理部門(mén)忙于具體事務(wù)出現(xiàn)巨大的管理漏洞不利于吸引優(yōu)秀人才各部門(mén)逐步出現(xiàn)相互推委跨行業(yè)、跨地區(qū)管理能力差財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問(wèn)題（二）未建立大型企業(yè)集團(tuán)必備的全面預(yù)算制度是彩虹集團(tuán)遇到的第二個(gè)問(wèn)題下屬企業(yè)依然施行粗放式的廠長(zhǎng)責(zé)任制管理模式中心考核指標(biāo)為利潤(rùn)或成本的絕對(duì)額未能將個(gè)人的業(yè)績(jī)與企業(yè)的業(yè)績(jī)區(qū)分開(kāi)未能將企業(yè)的業(yè)績(jī)與集團(tuán)的業(yè)績(jī)區(qū)分開(kāi)問(wèn)題表現(xiàn)各級(jí)管理人員資金使用權(quán)限不清大做主，小做主子公司、分廠無(wú)真正意義上的業(yè)績(jī)考核子公司、分廠企業(yè)潛力未能充分發(fā)揮子公司控制能力差，跨地區(qū)、跨行業(yè)子公司逐步失控導(dǎo)致“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的管理方法，整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制逐步僵硬財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問(wèn)題（三）組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)制度企業(yè)管理……？對(duì)外投資？國(guó)際化多元化利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資管理失控是目前彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理遇到的直接問(wèn)題該問(wèn)題直接影響到了彩虹集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)外投資管理失控只是表層問(wèn)題決策失誤效益評(píng)估過(guò)程失控問(wèn)題表現(xiàn)投資決策缺乏科學(xué)性和“民主性”投資項(xiàng)目幾乎無(wú)效益評(píng)估投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中無(wú)監(jiān)控財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問(wèn)題模型各級(jí)管理層的權(quán)限不清對(duì)外投資管理失控出現(xiàn)巨大的管理漏洞組織結(jié)構(gòu)不適合集團(tuán)控股公司管理模式未建立大型企業(yè)集團(tuán)必備的全面預(yù)算制度高層經(jīng)理忙于“救火”，缺乏精力與時(shí)間專(zhuān)注于企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（一）

企業(yè)環(huán)境變化

投資分析報(bào)告

投資決策過(guò)程控制

投資收益評(píng)估企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析制定備選投資方案可行性研究報(bào)告無(wú)規(guī)劃部行政辦公會(huì)無(wú)無(wú)缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)地追蹤分析，導(dǎo)致企業(yè)環(huán)境應(yīng)激能力降低缺乏真正的投資分析人才可行性研究實(shí)際上是“可批性”報(bào)告決策的科學(xué)性決策的民主性無(wú)過(guò)程控制無(wú)績(jī)效評(píng)估評(píng)價(jià)挑選投資方案

監(jiān)控投資方案實(shí)施情況績(jī)效評(píng)估財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（二）投資決策缺乏科學(xué)性原因分析彩虹集團(tuán)在從生產(chǎn)導(dǎo)向型向投資導(dǎo)向型過(guò)渡的過(guò)程中未能及時(shí)建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理觀念未能及時(shí)組建專(zhuān)業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)投資決策分析無(wú)投資戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才培養(yǎng)和招聘規(guī)劃，缺乏高質(zhì)量人才“行政辦公會(huì)”“半小時(shí)內(nèi)”“拍板”無(wú)投資決策績(jī)效考核機(jī)制，造成投資決策者責(zé)任心不強(qiáng)投資決策缺乏民主性原因分析國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題決策過(guò)程不透明投資決策中缺乏外部專(zhuān)家型人才力量財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（三）投資過(guò)程無(wú)監(jiān)控原因分析外部原因政府行為表層原因未能在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程某著名企業(yè)立新的部門(mén)深層原因單純的依靠制度管理，“組織夾縫”單純依靠財(cái)務(wù)制度管理造成企業(yè)對(duì)新問(wèn)題反應(yīng)能力的下降未充分發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性缺乏一套靈活、適應(yīng)能力強(qiáng)的管理指標(biāo)體系做為投資過(guò)程監(jiān)控重要控制環(huán)節(jié)的結(jié)算中心制度未能及時(shí)“升級(jí)”陜西省外子公司資金未能進(jìn)行控制做為資金中心的結(jié)算中心未賦于足夠空間充分發(fā)揮其管理效用員工對(duì)彩虹的信任員工對(duì)彩虹的信任部門(mén)AB或C的自發(fā)對(duì)外投資管理職能空缺深層原因（附）企業(yè)出現(xiàn)職能空缺的深層原因企業(yè)組織建設(shè)、制度建設(shè)中總會(huì)存在“組織夾縫”在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，“組織夾縫”隨外部環(huán)境的變化將不斷擴(kuò)大“組織夾縫”需要部門(mén)或員工的“公民行為”來(lái)填補(bǔ)，否則是部門(mén)之間的推委A部門(mén)權(quán)責(zé)B部門(mén)權(quán)責(zé)對(duì)外投資管理“公民行為”指即使在知道得不到認(rèn)可的情況下依然進(jìn)行對(duì)組織有利的活動(dòng)“公民行為”產(chǎn)生于員工對(duì)組織的信任對(duì)組織的信任產(chǎn)生于企業(yè)公平、良好的績(jī)效考核體系，也就是管理層倡導(dǎo)的正直、倫理道德風(fēng)險(xiǎn)，宣傳管理宗旨、經(jīng)營(yíng)方式和人力資源政策，使職員自管管理其活動(dòng)和覆行其責(zé)任內(nèi)事務(wù)，甚至責(zé)任外事務(wù)財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（四）無(wú)投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估原因分析未能在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程某著名企業(yè)立新的部門(mén)（見(jiàn)上頁(yè)）缺乏投資導(dǎo)向企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏有現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的人才缺乏一套完善的子公司管理考核指標(biāo)體系缺乏一套完整的下屬子公司控制制度缺乏面向于管理的現(xiàn)代企業(yè)審計(jì)制度現(xiàn)代企業(yè)管理觀念上的變化現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度投資取代生產(chǎn)成為彩虹集團(tuán)業(yè)務(wù)核心高素質(zhì)的子公司總經(jīng)理是彩虹集團(tuán)重要的人力資源財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（五）投資決策未能及時(shí)組建專(zhuān)業(yè)的部門(mén)負(fù)責(zé)投資決策分析“行政辦公會(huì)”“半小時(shí)內(nèi)”“拍板”無(wú)投資決策績(jī)效考核機(jī)制，造成投資決策者責(zé)任心不強(qiáng)投資監(jiān)控單純依靠制度管理企業(yè)造成的企業(yè)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)能力的下降做為投資過(guò)程監(jiān)控重要控制環(huán)節(jié)的結(jié)算中心制度未能及時(shí)“升級(jí)”投資考核未能在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程某著名企業(yè)立新的部門(mén)缺乏一套完善的分子公司管理考核指標(biāo)體系缺乏一套完整的下屬分子公司控制制度缺乏面向于管理的現(xiàn)代企業(yè)審計(jì)制度財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)科學(xué)的投資決策流程“無(wú)縫隙”的功能組織結(jié)構(gòu)控制方案設(shè)計(jì)全面的投資過(guò)程監(jiān)控完善的投資業(yè)務(wù)指標(biāo)面向投資管理的審計(jì)靈敏的適應(yīng)功能資金管理中心設(shè)計(jì)跨地區(qū)的資金管理資金流向的全面監(jiān)控財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀財(cái)務(wù)管理體系診斷彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施程序其它問(wèn)題

財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案整體框架組織框架部門(mén)職責(zé)全面預(yù)算管理集團(tuán)企業(yè)資金中心財(cái)務(wù)管理提升解決方案——整體框架依托商業(yè)銀行，逐步推行全國(guó)范圍內(nèi)的資金中心以彩虹集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)——生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向投資導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，結(jié)合彩虹現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理水平，某著名企業(yè)公司針對(duì)以上分析結(jié)果提出以下方案：某著名企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，成立投資委員會(huì)及投資監(jiān)控部門(mén)，建立集團(tuán)管理部門(mén)的制衡機(jī)制，完善控制制度建立預(yù)算委員會(huì)，在彩虹集團(tuán)（包括全資子公司和控股子公司）推行全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理提升解決方案——推導(dǎo)過(guò)程財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)科學(xué)的投資決策流程“無(wú)縫隙”的功能組織結(jié)構(gòu)控制方案設(shè)計(jì)全面的投資過(guò)程監(jiān)控完善的投資業(yè)務(wù)指標(biāo)面向投資管理的審計(jì)靈敏的適應(yīng)功能資金管理中心設(shè)計(jì)跨地區(qū)的資金管理資金流向的全面監(jiān)控某著名企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，成立投資委員會(huì)及投資監(jiān)控部門(mén)，建立集團(tuán)管理部門(mén)的制衡機(jī)制，完善控制制度建立預(yù)算委員會(huì)，在彩虹集團(tuán)（包括全資子公司和控股子公司）推行全面預(yù)算管理依托商業(yè)銀行，逐步推行全國(guó)范圍內(nèi)的資金中心投資決策項(xiàng)目項(xiàng)目子公司子公司財(cái)務(wù)管理提升解決方案——模型以資金的集中管理為財(cái)務(wù)控制的最后防線以全面預(yù)算制度為中心，審計(jì)制度、會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)為輔助的監(jiān)控系統(tǒng)科學(xué)的投資決策過(guò)程財(cái)務(wù)管理提升解決方案——組織框架設(shè)立預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)彩虹集團(tuán)年度預(yù)算批準(zhǔn)和年度決算審核設(shè)立投資委員會(huì)負(fù)責(zé)彩虹集團(tuán)對(duì)外投資最終決策和投資收益審計(jì)報(bào)告批準(zhǔn)審計(jì)部直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)在總會(huì)計(jì)師下分設(shè)會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部，分別履行集團(tuán)內(nèi)會(huì)計(jì)核算管理和財(cái)務(wù)管理的職能下屬子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)直接由集團(tuán)任命財(cái)務(wù)部審計(jì)部規(guī)劃部總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師副總經(jīng)理會(huì)計(jì)部總廠子公司子公司子公司預(yù)算委員會(huì)投資委員會(huì)投資效益評(píng)估投資決策投資監(jiān)控總經(jīng)理投資委員會(huì)財(cái)務(wù)部審計(jì)部規(guī)劃部會(huì)計(jì)部其它…財(cái)務(wù)效益分析企業(yè)環(huán)境監(jiān)控其他分析宏觀戰(zhàn)略高管層任命法律、政府預(yù)算委員會(huì)經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測(cè)市場(chǎng)、技術(shù)分析投資決策年度決算報(bào)告資金監(jiān)控會(huì)計(jì)核算審計(jì)年度預(yù)算指標(biāo)績(jī)效考核財(cái)務(wù)管理提升解決方案——部門(mén)職責(zé)框架績(jī)效評(píng)估批準(zhǔn)某著名企業(yè)投資管理制度、審核投資項(xiàng)目管理檔案負(fù)責(zé)擬訂投資計(jì)劃，選擇投資項(xiàng)目，對(duì)資金的主要投向和重大項(xiàng)目的投資等進(jìn)行決策負(fù)責(zé)審核投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告負(fù)責(zé)審核投資項(xiàng)目意向書(shū)、協(xié)議書(shū)、重大經(jīng)濟(jì)合同等有關(guān)文件負(fù)責(zé)監(jiān)管投資項(xiàng)目建設(shè)期、運(yùn)營(yíng)期管理工作負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收及效益考評(píng)負(fù)責(zé)提出獎(jiǎng)懲意見(jiàn)，包括人才的推薦使用和處分建議

財(cái)務(wù)管理提升解決方案——投資委員會(huì)主要職責(zé)

負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部編制，匯總?cè)骖A(yù)算草案某著名企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告及中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進(jìn)措施，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中遇到的問(wèn)題，及時(shí)組織對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整審定預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，提出獎(jiǎng)罰意見(jiàn)

財(cái)務(wù)管理提升解決方案——預(yù)算委員會(huì)主要職責(zé)

負(fù)責(zé)制定各種財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)的系統(tǒng)核算規(guī)范，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則記錄企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，確保數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性某著名企業(yè)會(huì)計(jì)核算管理工作，并對(duì)下屬各子公司的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行管理和指導(dǎo)某著名企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總合并、審核及上報(bào)工作向管理者、投資者、債權(quán)人和其他外部機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息通過(guò)會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告對(duì)經(jīng)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行控制、考核某著名企業(yè)成本費(fèi)用控制及內(nèi)配價(jià)格管理不斷強(qiáng)化對(duì)外稅務(wù)以及政府機(jī)關(guān)的協(xié)調(diào)工作，進(jìn)一步爭(zhēng)取各種優(yōu)惠政策，營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境財(cái)務(wù)管理提升解決方案——會(huì)計(jì)部主要職責(zé)

貫徹國(guó)家財(cái)某著名企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，并組織實(shí)施某著名企業(yè)財(cái)務(wù)核算