管理咨詢第一次報(bào)告

—薪酬激勵(lì)及財(cái)務(wù)管理制度診斷今日議程第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷第二部分：財(cái)務(wù)管理制度診斷第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績效考評體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評估結(jié)果及未來薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄

管理診斷理解彩虹公司初步制定的發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施方案調(diào)查彩虹現(xiàn)行薪酬福利制度分析彩虹職工收入狀況比較分析同部門員工收入狀況(生產(chǎn)部門，職能部門各1-2家)職務(wù)評估培訓(xùn)目標(biāo)員工(技術(shù)人員，管理人員及領(lǐng)導(dǎo)者)的職務(wù)評估抽樣部門的崗位分析同行業(yè)公司的薪酬水平初步了解現(xiàn)行薪酬制度存在的問題及未來薪酬制度的設(shè)計(jì)框架總體工作內(nèi)容與計(jì)劃職務(wù)體系說明及績效考核及財(cái)務(wù)制度建立框架重要崗位的職務(wù)分析重要崗位職務(wù)說明書職務(wù)分析培訓(xùn)職務(wù)說明書的編輯輔導(dǎo)及完善重要崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)建立績效管理培訓(xùn)目標(biāo)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)的指導(dǎo)與完善薪酬方案及財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)崗位重要性評級崗位固定收入與變動收入比例確定崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性崗位與當(dāng)期經(jīng)營成果的相關(guān)性重要崗位考核實(shí)施方案制定薪酬分配方案的流程目標(biāo)崗位考核方案的編輯輔助彩虹戰(zhàn)略規(guī)劃建議理解彩虹高層管理者發(fā)展思路理解彩虹公司的發(fā)展方向?qū)Σ屎缂瘓F(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施方案的初步意見和建議啟動會2-3周診斷匯報(bào)4周第二次匯報(bào)2周第三次匯報(bào)

2周終期匯報(bào)工作目標(biāo)與內(nèi)容安排集團(tuán)中高層管理者激勵(lì)及考核制度集團(tuán)管理干部崗位與績效管理方案技術(shù)中心人員激勵(lì)與績效考核制度編寫集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各部門正職，各分廠正職，重要子、分公司正職職務(wù)說明書。確定集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各部門、分廠重要子、分公司正職關(guān)鍵指標(biāo)及權(quán)重分配。制定集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，中層領(lǐng)導(dǎo)薪酬水平及考核方案。指導(dǎo)輔助彩虹小組成員編寫中層副職職務(wù)說明書及考核指標(biāo)。編寫中層副職職務(wù)說明書。協(xié)助確定副職關(guān)鍵考核指標(biāo)及權(quán)數(shù)?；厥章殑?wù)調(diào)查表。制定職務(wù)說明書確定關(guān)鍵考核指標(biāo)（）制定相應(yīng)的薪酬水平確定各部門崗位設(shè)置編寫各崗位職務(wù)說明書確定崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)及權(quán)重將各崗位進(jìn)行分級輔助彩虹確定各崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)確定各級別薪酬水平及考核方案制定職務(wù)說明書制定與崗位貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬方案制定有效的激勵(lì)與考核方案目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行了薪酬體系和績效考核體系的初步診斷，進(jìn)行了有關(guān)崗位描述和崗位分析的培訓(xùn)工作：薪酬與考核體系診斷中高管理者薪酬設(shè)計(jì)方案最終審議周次12356匯報(bào)時(shí)間12月7日12月14日12月21日12月28日元月日訪談?wù){(diào)研集中培訓(xùn)4職務(wù)說明書崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬水平集團(tuán)機(jī)關(guān)干部薪酬設(shè)計(jì)職務(wù)說明書崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬水平技術(shù)中心薪酬設(shè)計(jì)職務(wù)說明書崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定薪酬水平編寫考評流程薪酬與績效考核改革方案項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告：診斷方法：為了深入了解彩虹薪酬和績效考核體系存在的問題，海問公司通過走訪、職務(wù)評估和歷史數(shù)據(jù)分析等方法，對本項(xiàng)目所涉及的崗位以及總體薪酬體系進(jìn)行了力求客觀的初步診斷職務(wù)評估數(shù)據(jù)分析職務(wù)訪談方法描述目的組織評估小組用量化模型對公司目前所設(shè)置的重要崗位客觀上所需要的知識技能、解決問題的能力以及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任等三個(gè)指標(biāo)以及三個(gè)指標(biāo)分配的權(quán)重進(jìn)行全面打分評估，以初某標(biāo)桿組織貢獻(xiàn)的相對大小對項(xiàng)目所涉及的關(guān)鍵崗位進(jìn)行訪談，實(shí)地了解崗位具體的職能、上下級關(guān)系以及工作飽滿程度收集相關(guān)單位和人員前三年的工資、獎金、福利發(fā)放歷史數(shù)據(jù)；收集國內(nèi)各城市、各行業(yè)、相同行業(yè)、主要競爭對手的平均收入收據(jù)；收集國內(nèi)國外相關(guān)行業(yè)高級管理崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)；按照對公司相對貢獻(xiàn)確定崗位的級別了解勝任相關(guān)崗位所必須具備的技能、能力，為今后管理人員的招聘或提升提供標(biāo)準(zhǔn)使員工了解崗位要求，幫助員工規(guī)劃在彩虹集團(tuán)的職業(yè)生涯了解崗位設(shè)置的合理性；了解該崗位的具體收入與績效考核狀況；了解員工的心態(tài)與看法，加強(qiáng)對企業(yè)的直觀認(rèn)識分析企業(yè)是否出現(xiàn)了貢獻(xiàn)與收入相對不公平現(xiàn)象；分析企業(yè)總體工資水平與行業(yè)、地區(qū)平均水平的差異；分析關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的市場狀況訪談工作：本階段共訪談22人次，包括集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)機(jī)關(guān)各個(gè)關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位、分廠的高層領(lǐng)導(dǎo)和主管人事薪酬的管理人員，占本項(xiàng)目工作范圍所涉及崗位的%，因此訪談發(fā)現(xiàn)的問題具有一定的代表性。敏訪談薪酬項(xiàng)目組財(cái)務(wù)項(xiàng)目組小計(jì)總經(jīng)理董事長總監(jiān)部門經(jīng)理一般員工總計(jì)88訪談的抽樣比率為%（人次/人）訪談人員名單項(xiàng)目會議：為了確保項(xiàng)目工作高效有序進(jìn)行，增加雙方工作人員的了解，從11月26起，海問公司組織了若干次項(xiàng)目會議，就本項(xiàng)目的項(xiàng)目組組成、工作內(nèi)容、方法、程序等方面與有關(guān)方面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了全方位的溝通啟動動員會議評估小組會議職務(wù)調(diào)查說明書培訓(xùn)會議參加者目的時(shí)間黨委書記人力資源部部長及主任財(cái)務(wù)部部長助理辦公室主任總經(jīng)理秘書規(guī)劃部部長人力資源部部長黨委書記工會主席副總經(jīng)理人力資源部部長總經(jīng)理秘書辦公室主任集團(tuán)機(jī)關(guān)各部部長技術(shù)中心人力資源部分廠人事主管人員明確項(xiàng)目任務(wù)明確項(xiàng)目范圍明確工作方式明確工作日程明確項(xiàng)目背景溝通工作方法說明職位評估的工具說明職位評估的目的和作用解答與會者對評估工具使用方面的問題介紹職位調(diào)查的工具說明職位調(diào)查的目的和作用說明職位調(diào)查的過程11/26下午11/27上午11/28上午與人力資源部協(xié)調(diào)會12/03上午培訓(xùn)會議：為了讓彩虹的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門充分了解海問的工作方法、思路和工作工具，海問組織了三次會議，對如何進(jìn)行職務(wù)評估、職位描述、職位分析等議題對有關(guān)部門近100人次進(jìn)行了培訓(xùn)：會議目的會議主持培訓(xùn)人時(shí)間職務(wù)評估

中高層管理者職務(wù)分析描述次數(shù)集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析描述通過對公司職務(wù)量化分析，確定公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層和技術(shù)骨干對公司的相對貢獻(xiàn)，為人力資源管理考核提供量化依據(jù)通過對高中層管理者，職能處室人員填寫職務(wù)分析表的技能培訓(xùn)，組織各級人力資源和人事部門開始進(jìn)行職務(wù)分析的工作，比較全面地反映現(xiàn)設(shè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容，為今后崗位設(shè)置調(diào)整、薪酬體系與績效考核制度改革提供全面客觀的基本信息副總經(jīng)理：陶魁副總經(jīng)理：邢道欽人力資源部部長：葵海問高級咨詢師：敏11月28日11月27日12月3日12月4日1次4次第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績效考評體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評估結(jié)果及未來薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄通過第一階段的訪談與資料分析，彩虹集團(tuán)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度的問題主要表現(xiàn)在以下方面集團(tuán)中高層管理者與生產(chǎn)部門管理者之間收入的不平衡集團(tuán)中高層管理者的收入與貢獻(xiàn)不平衡集團(tuán)機(jī)關(guān)干部與生產(chǎn)部門管理干部收入不平衡集團(tuán)職能部門收入分級制度不健全集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問題技術(shù)中心技術(shù)人員的考核方法的激勵(lì)效果有待研究集團(tuán)職能部門的運(yùn)行效果效率無法衡量集團(tuán)職能部門各崗位工作效率不平衡集團(tuán)職能部門崗位職責(zé)考評指標(biāo)體系需要量化集團(tuán)職能部門崗位及職責(zé)界定可能不健全部分機(jī)關(guān)干部士氣不高，工作動力不足部分機(jī)關(guān)干部的任職能力需要提高診斷與建議摘要（1）

診斷與建議摘要（2）現(xiàn)存問題的根源，表象及解決方向激勵(lì)制度沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬體系沒有市場化，正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用薪酬運(yùn)行機(jī)制自愈力差不孕育行業(yè)前瞻和企業(yè)變革人才不鼓勵(lì)面向市場競爭不體現(xiàn)管理的價(jià)值不激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步不利于集團(tuán)的法治建設(shè)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平工資收入按行政級別劃分，不按人才市場定價(jià)崗位名稱套用行政級別，不體現(xiàn)崗位職責(zé)人力資源沒有引入退出機(jī)制工資結(jié)構(gòu)沒有隨著彩虹的發(fā)展自覺調(diào)整考評制度沒有進(jìn)步崗位業(yè)績指標(biāo)體系不健全管理層指標(biāo)缺乏量化崗位職責(zé)描述不具有工作指導(dǎo)功能崗位級別設(shè)置僵化調(diào)整管理人員工資水平調(diào)整工資級別劃分確定崗位職責(zé)制訂崗位業(yè)績指標(biāo)建立考核方法和程序完善崗位設(shè)置及崗位職能建立技術(shù)人員激勵(lì)考核制度完善人力資源管理隊(duì)伍和體制第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績效考評體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評估結(jié)果及未來薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄薪酬體系沒有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（1）企業(yè)活動價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過程，人力資源的戰(zhàn)略問題所造成的組織結(jié)構(gòu)不流暢是機(jī)關(guān)職能不明確和考核指標(biāo)不健全的根本原因企業(yè)活動價(jià)值鏈培訓(xùn)績效考核員工發(fā)展報(bào)酬總體管理計(jì)劃財(cái)務(wù)會計(jì)法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售服務(wù)對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓(xùn)零配件供應(yīng)原材料搬運(yùn)倉儲庫存控制生產(chǎn)進(jìn)度安排生產(chǎn)流程設(shè)備維護(hù)設(shè)施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇渠道維護(hù)銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動采購技術(shù)開發(fā)采購策略選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商工藝技術(shù)發(fā)展核心技術(shù)生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術(shù)含量人力資源管理現(xiàn)象與結(jié)果集團(tuán)總廠沒有分開使得集團(tuán)面對的單位過多，造成集團(tuán)的投資管理、戰(zhàn)略管理和人力資源管理功能相對弱化不同部門的崗位設(shè)置存在重復(fù)的現(xiàn)象集團(tuán)職能部門考核指標(biāo)不明確，運(yùn)行效果無法衡量集團(tuán)職能部門各崗位工作效率不平衡薪酬體系沒有的戰(zhàn)略導(dǎo)向（2）國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：薪酬組合必須隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而調(diào)整，目前彩虹的主營業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從成熟階段向衰退階段過渡，因此薪酬組合必須體現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。報(bào)酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系初創(chuàng)階段

增長階段成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤與保護(hù)市場收獲利潤并開展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎勵(lì)現(xiàn)金獎勵(lì)利潤分享、現(xiàn)金獎勵(lì)不可能長期激勵(lì)股票期權(quán)（全面參與）股票期權(quán)（有限參與）股票購買不可能基本工資低于市場水平等于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平福

利低于市場水平低于市場水平大于/等于市場水平低于/等于市場水平組織特征企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象與結(jié)果崗技+獎金是在企業(yè)增長階段向成熟階段過度時(shí)的模式，目前已經(jīng)與公司的發(fā)展階段明顯脫節(jié)生產(chǎn)性人力價(jià)格高于同行業(yè)水平管理者人力價(jià)格低于同行業(yè)水平?jīng)]有制定特別的薪酬組合來吸引有利于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理和技術(shù)人才薪酬體系沒有明顯戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)表明：管理人員和員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及權(quán)重分配應(yīng)該隨公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)而變化，因此公司必須要重點(diǎn)激勵(lì)那些有利于成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動，即公司成功所需因素，如果績效考核標(biāo)準(zhǔn)不和成功要素聯(lián)系起來，就會影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理策略公司文化經(jīng)營戰(zhàn)略公司目標(biāo)薪酬策略績效考核策略彩虹是否為組織描繪了愿景藍(lán)圖？中短期發(fā)展方向和組織目標(biāo)是什么？法人治理結(jié)構(gòu)將怎樣完善？嚴(yán)峻的市場環(huán)境使彩虹集團(tuán)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，彩虹會選擇什么戰(zhàn)略：多元化？成本領(lǐng)先？專業(yè)化？技術(shù)領(lǐng)先？……公司文化將要作出哪些改變？著重吸引哪些類型的人才?對現(xiàn)有員工進(jìn)行怎樣培訓(xùn)來轉(zhuǎn)變文化,增加新的技能?組織結(jié)構(gòu)怎樣調(diào)整?什么樣的薪酬組合才能幫助公司吸引最需要的人才?選擇哪些軟性和硬性指標(biāo)來激勵(lì)公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動?彩虹急需作出的戰(zhàn)略決策薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（1）現(xiàn)金利潤分享收益分享目標(biāo)分享崗位基本工資股票期權(quán)限制性股票養(yǎng)老金…………固定工資短期激勵(lì)長期激勵(lì)福利總體薪酬組合跨國公司薪酬模式彩虹現(xiàn)行薪酬模式崗位級別過于受行政級別的影響，崗位級別過于均勻關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)工資過于受崗位級別限制，與市場水平差距較大，沒有體現(xiàn)管理的價(jià)值技能主要以工齡和職稱為依據(jù)，很可能不是個(gè)人能力的真實(shí)反應(yīng)，論資排輩現(xiàn)象會滋生，長期實(shí)行會挫傷優(yōu)秀的年輕技術(shù)與管理人員的積極性現(xiàn)行的獎金制度是目標(biāo)分享的主要形式，但是作為崗技工資的一定倍數(shù)的獎金，基本上變成了固定工資，沒有真正地與員工業(yè)績聯(lián)系起來，起到變動薪酬的杠桿作用現(xiàn)行的超過目標(biāo)利潤提成的部分為現(xiàn)金利潤分享的主要形式，但是所采取的大鍋飯的形式?jīng)]有對高級管理人員所作的努力進(jìn)行相對等的回報(bào)發(fā)現(xiàn)存在的問題集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)決定了其激勵(lì)性功能不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)金利潤分享目標(biāo)分享崗位級別工資無法定項(xiàng)目……技能級別工資薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）分廠工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-1）分廠工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）分廠中工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（2-2）分廠工資成本與效益相關(guān)性不強(qiáng)薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-1）集團(tuán)機(jī)關(guān)管理人員的薪酬沒有隨著集團(tuán)業(yè)績變動而變動，這是機(jī)關(guān)考核機(jī)制不健全和工作效率不高的最基本的原因之一薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-2）總廠職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大，沒有充分體現(xiàn)管理和技術(shù)的價(jià)值980萬元349人一般管理人員工程技術(shù)人員工人“職能處室”指：集團(tuán)辦公室生產(chǎn)部人力資源部技術(shù)質(zhì)量部發(fā)展規(guī)劃部監(jiān)察處組織部宣傳部（以下同）薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-2）總廠職能處室一般管理人員、工程技術(shù)人員、普通工人工資差距不大，沒有充分體現(xiàn)管理和技術(shù)的價(jià)值薪酬體系正在喪失應(yīng)有的激勵(lì)作用（3-3）總廠管理人員平均收入低于分廠管理人員收入，沒有體現(xiàn)集團(tuán)管理層的價(jià)值薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營和技術(shù)崗位對人才沒有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)（4-1）總廠、各分廠技術(shù)人員收入相差過大，造成集團(tuán)不公平薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營和技術(shù)崗位對人才沒有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)（4-2）總廠、各分廠技術(shù)人員收入相差過大，造成集團(tuán)不公平薪酬體系使得集團(tuán)關(guān)鍵管理、經(jīng)營和技術(shù)崗位對人才沒有吸引力，人才的引入、培養(yǎng)、發(fā)展或退出機(jī)制遠(yuǎn)沒有形成良性循環(huán)（4-3）總廠、各分廠技術(shù)人員收入相差過大，造成集團(tuán)不公平第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績效考評體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評估結(jié)果及未來薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄海問職務(wù)薪酬分析考評的方法和過程海問職務(wù)分析法評分過程確定99個(gè)崗位公司7人及海問4人對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度2000年收入總額2000年獎金總額2000年工資總額高層管理人員中層管理人員

評估得分

收入總額2000年中高層工資趨勢線在高層趨于平緩，這和高層不同崗位承擔(dān)的責(zé)任不對稱，而高層獎勵(lì)是一條水平線，沒有體現(xiàn)個(gè)人的具體業(yè)績，是一種平均主義的獎勵(lì)方式，不能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。集團(tuán)現(xiàn)行中高層收入和相對貢獻(xiàn)不對稱，沒有體現(xiàn)出收入和貢獻(xiàn)對等的原則從現(xiàn)行的工資趨勢和崗位評分趨勢對比可以看出，在中層二者基本一致，在高層二者脫節(jié)，特別是集團(tuán)高層的工資和崗位責(zé)任嚴(yán)重脫節(jié)，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。建議適當(dāng)提高高管層的薪酬，尤其應(yīng)該較大幅度提高集團(tuán)最高層的薪酬，使其與崗位責(zé)任相適應(yīng)。2000年收入（單位:元/年）職務(wù)評分中層管理人員高層管理人員收入由工資和獎金兩部分構(gòu)成，工資與崗位對公司的相對貢獻(xiàn)有關(guān)，現(xiàn)行工資的政策與崗位貢獻(xiàn)不相稱職位數(shù)目1998年對美國十家大公司總裁年收入的調(diào)查結(jié)果：年平均工資130萬美金，年平均獎金304萬美金，期權(quán)收入7600萬美金，工資、獎金與期權(quán)收入的比例為1:2.4:58.5。目前彩虹集團(tuán)高層的收入中獎金/崗位技能工資為2左右，建議將這個(gè)比例增大，以增加對高層管理人員的激勵(lì)效果。收入的獎勵(lì)部分由績效決定，應(yīng)該提高獎勵(lì)在中高層收入中的比重，充分發(fā)揮激勵(lì)的作用高層管理人員中層管理人員獎金/工資比例調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例評估得分職位數(shù)目1998年美國大公司總裁的收入國際性大公司對高層人員的激勵(lì)手段主要是通過期權(quán)的設(shè)置來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)手段主要是工資和獎金，期權(quán)這種有效長期激方式的應(yīng)用還處于探索階段工資與獎金的構(gòu)成當(dāng)中，獎金是工資收入的2.3倍集團(tuán)總裁的理論目標(biāo)年收入約為50萬元，其中固定工資為10萬元，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的獎勵(lì)為40萬元集團(tuán)總裁收入為普通工人的32倍*，彩虹集團(tuán)的普通工人人均月收入為1300元總裁年收入=1300×12×32=499,200元,彩虹集團(tuán)的總裁收入約在50萬其它高層職位的工資計(jì)算方法：500,000×該職務(wù)評分/集團(tuán)總裁職務(wù)評分獎金/工資比為公司目前的最高和最低值最終方案將與理論方案有區(qū)別最終薪酬方案的確定將考慮的因素：中央工委政策行業(yè)薪資水平集團(tuán)管理機(jī)制集團(tuán)財(cái)務(wù)能力集團(tuán)地理位置集團(tuán)高層薪酬方案，可作為計(jì)劃由上級部門審批目標(biāo)收入、目標(biāo)獎金、目標(biāo)工資趨勢表根據(jù)對99個(gè)中層管理職務(wù)的評估，表明中層管理職務(wù)對公司的貢獻(xiàn)差別很大，中層管理人員的收入應(yīng)該分級中高層的獎勵(lì)方式目前以獎金為主，將來應(yīng)逐步向獎金和期權(quán)結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變，以達(dá)到激勵(lì)的長期效果目前的激勵(lì)方式將來的激勵(lì)方式獎金期權(quán)激勵(lì)的作用：激勵(lì)為公司發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營者強(qiáng)化約束機(jī)制強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制推動公司分配制度和激勵(lì)制度的進(jìn)一步完善目前國內(nèi)期權(quán)激勵(lì)采取的主要方式：持股計(jì)劃延期支付計(jì)劃虛擬股票（紅股）認(rèn)股權(quán)證經(jīng)理層融資收購（MBO）獎金+期權(quán)第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績效考評體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評估結(jié)果及未來薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄編寫職務(wù)說明書提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重分配激勵(lì)與考核方案實(shí)施確定薪酬水平制定激勵(lì)考核方案編制考核流程及操作書

激勵(lì)及考核方案制定流程職務(wù)分析調(diào)查海問與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有在崗人員填寫職務(wù)分析調(diào)查表填寫人的直接上級領(lǐng)導(dǎo)人檢查所填寫的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性填表人及其直接領(lǐng)導(dǎo)人簽名寫完成的職務(wù)分析調(diào)查表交給本部勞資員工作內(nèi)容與程序(管理人員）各部門勞資員匯總本部門干部的職位分析調(diào)查表根據(jù)調(diào)查表編寫該職務(wù)說明書根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說明書填寫部門崗位設(shè)置直接領(lǐng)導(dǎo)檢查，確認(rèn)并簽署職務(wù)說明書將所有部門的職務(wù)交項(xiàng)目小組人力資源部匯總各部門職務(wù)說明書聯(lián)合小組從各部門的職務(wù)說明書中抽樣20%將抽取的職務(wù)說明書進(jìn)行檢查并提出修改意見（包括修改內(nèi)容、方法）將各部門職務(wù)說明書全部返回各部門各部門勞資員參照抽樣修改后的職務(wù)說明書對所有的進(jìn)行完善并由部門領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，提交人力部人力部再匯總職務(wù)說明書海問彩虹聯(lián)合小組完善著重完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及權(quán)重分配填寫職務(wù)分析問卷

編寫職務(wù)說明書

項(xiàng)目組匯總并提出修改

修訂完善職務(wù)說明書

海問彩虹項(xiàng)目小組確定崗位設(shè)置和崗位分級

崗位分級，薪酬水平與考核方案確定根據(jù)各部門職務(wù)說明書確定崗位設(shè)置根據(jù)各崗位初定崗位分級由海問彩虹人力部及各部門領(lǐng)導(dǎo)共同確定該部門設(shè)置與分級三方簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定海問研究制定崗位分級與薪酬水平方案海問制定考核方案海問、人力部與各部門領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定海問與人力部共同編制職務(wù)分析調(diào)查表人力部與集團(tuán)辦公發(fā)職務(wù)分析調(diào)查表到各單位所有高中層領(lǐng)導(dǎo)填寫職務(wù)分析調(diào)查表部門正職對本部門所有調(diào)查表進(jìn)行檢查所填寫的內(nèi)容，確認(rèn)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和正確性及真實(shí)性部門正職簽名若現(xiàn)有崗位已有量化指標(biāo)，請?zhí)顚懧殑?wù)說明書及業(yè)績指標(biāo)將調(diào)查表和職務(wù)說明書書交項(xiàng)目組工作內(nèi)容與程序(中高層領(lǐng)導(dǎo)）項(xiàng)目組匯總職位分析調(diào)查表或植物說明書根據(jù)調(diào)查表編寫該職務(wù)說明書根據(jù)各職務(wù)職責(zé)提煉該職務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)根據(jù)各關(guān)鍵業(yè)績的重要程度確定各指標(biāo)的權(quán)重與各職務(wù)人討論并確認(rèn)職務(wù)說明書及業(yè)績指標(biāo)及權(quán)重。項(xiàng)目組完善職務(wù)說明書著重完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及權(quán)重分配職務(wù)人，人力部，部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組簽字認(rèn)可填寫職務(wù)分析問卷

編寫職務(wù)說明書

修訂完善職務(wù)說明書

崗位分級，薪酬水平與考核方案確定項(xiàng)目組研究制定崗位分級與薪酬水平方案項(xiàng)目制定考核方案認(rèn)可集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定與馬總討論并確定中高層管理者薪酬水平及崗位分級審閱分廠領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)分析表和職務(wù)說明書提出修改意見與分廠討論確定各分廠領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)說明書與分廠討論確定本崗位管理職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)確定分廠經(jīng)營與管理業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配編寫分廠領(lǐng)導(dǎo)崗位說明書回收機(jī)關(guān)干部職務(wù)分析表及職務(wù)說明書工作內(nèi)容與程序(海問)與各分廠，部門溝通，全部完成所有崗位職務(wù)說明書編寫考評流程及考評方法技術(shù)中心職位描述培訓(xùn)12月10-14日17日-21日24日-28日31日-1月4日中高層管理者及機(jī)關(guān)干部激勵(lì)與考核方案定稿與馬總，人力部討論確定機(jī)關(guān)干部薪酬水平與級別劃分審閱各部門崗位職務(wù)分析并提出修改意見與各部門領(lǐng)導(dǎo)討論確定各部門所有崗位的職務(wù)說明書與部門領(lǐng)導(dǎo)討論確定本各關(guān)鍵指標(biāo)并確定業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配完善職務(wù)說明書時(shí)間管理：白天采訪，晚上案頭第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷方法及過程診斷結(jié)論薪酬與績效考評體系現(xiàn)狀分析職務(wù)評估結(jié)果及未來薪酬制度的初步建議下一步工作安排附錄附錄彩虹集團(tuán)職務(wù)評估培訓(xùn)彩虹集團(tuán)中高層管理者職務(wù)描述培訓(xùn)彩虹集團(tuán)機(jī)關(guān)干部職務(wù)描述培訓(xùn)今日議程第一部分：薪酬激勵(lì)制度診斷第二部分：財(cái)務(wù)管理制度診斷財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀財(cái)務(wù)管理體系診斷彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施程序其它問題

財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀體制財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)制度部門職責(zé)審計(jì)資金中心財(cái)務(wù)人員委派制財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——體制具有大型國有企業(yè)的典型“癥結(jié)”二十年的經(jīng)某標(biāo)桿組織為核心的主營業(yè)務(wù)相關(guān)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事制度比較健全，并得到有效執(zhí)行富有經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)作業(yè)和成本控制管理人員一支訓(xùn)練有素的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍生產(chǎn)作業(yè)水平處于同行業(yè)領(lǐng)先水平“制度管理”觀念深入員工人心集團(tuán)公司未能形成以資本為紐帶的，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭的控股公司管理模式以行政關(guān)系為上下層公司紐帶投資導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，生產(chǎn)作業(yè)型的管理方式投資管理的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于生產(chǎn)作業(yè)的管理水平集團(tuán)公司管理中的集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——體制留有承包責(zé)任制、廠長負(fù)責(zé)制的改革（思路）弊端部分職能單位虛擬利潤中心管理以與生產(chǎn)部門業(yè)績無關(guān)的“會計(jì)利潤”為管理者考核的首要指標(biāo)大量的社會職能部門，無法歸入經(jīng)濟(jì)組織考核體系占用了相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用預(yù)算無法對其進(jìn)行有效考核傳統(tǒng)的人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員聘用方式因人設(shè)事，因人設(shè)崗，責(zé)權(quán)不清重大投資活動無人“敢”過問，日常經(jīng)費(fèi)支出“要”簽字一堆財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)投資導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向中間的組織模式，以生產(chǎn)為中心的運(yùn)作模式組織結(jié)構(gòu)層次不清跨地區(qū)管理能力低出現(xiàn)較大職能空缺，投資決策后的投資監(jiān)控?zé)o管理部門財(cái)務(wù)部與會計(jì)部不分，會計(jì)人員力不從心會計(jì)報(bào)表合并程序與法律架構(gòu)沖突財(cái)務(wù)部集團(tuán)業(yè)務(wù)室咸陽結(jié)算中心總廠財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部北京陜西其它地區(qū)子公司財(cái)務(wù)部審計(jì)部子公司財(cái)務(wù)部規(guī)劃部子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——制度彩虹集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度相對比較完善長期的國有企業(yè)管理模式對制度建設(shè)比較重視1996年至1997年彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)部對所有財(cái)務(wù)制度進(jìn)行整理、調(diào)整、匯編，形成一整套至今仍在使用的完整體系財(cái)務(wù)管理必須制度化已在財(cái)務(wù)人員心中扎根，制度執(zhí)行力度較高仍在不停地制定新制度完全制度化管理中的問題難以改變某標(biāo)桿組織管理上的先天不足組織結(jié)構(gòu)之間存在“組織間隙”，權(quán)責(zé)不清時(shí)現(xiàn)部門推委管理制度之間存在“制度間隙”，無制度可依時(shí)出現(xiàn)管理脫節(jié)限制了員工的創(chuàng)造性，不生“智能化團(tuán)隊(duì)”，不利于組織結(jié)構(gòu)的“扁平化”所有制度均面臨適應(yīng)性困難（個(gè)體差異、環(huán)境激變）財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——財(cái)務(wù)部職責(zé)財(cái)務(wù)部職責(zé)貫徹國家財(cái)某標(biāo)桿組織財(cái)務(wù)管理制度，并組織實(shí)施某標(biāo)桿組織中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃與資金預(yù)算，編制年度財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告某標(biāo)桿組織年度效益指標(biāo)及各單位的利潤承包指標(biāo)，并將完成情況按月報(bào)告公司主管領(lǐng)導(dǎo)某標(biāo)桿組織各項(xiàng)資金（含現(xiàn)金）的管理，并實(shí)施效益最大化的運(yùn)作某標(biāo)桿組織會計(jì)核算管理工作，并對集團(tuán)所屬各單位的財(cái)務(wù)實(shí)施管理和監(jiān)督某標(biāo)桿組織各單位成本費(fèi)用控制及內(nèi)配價(jià)格管理某標(biāo)桿組織財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總、審核及上報(bào)工作某標(biāo)桿組織資產(chǎn)的價(jià)值管理工作某標(biāo)桿組織信貸資金籌集及擔(dān)保、管理工作某標(biāo)桿組織財(cái)產(chǎn)（不含車輛）保險(xiǎn)的管理工作定期舉行經(jīng)濟(jì)活動分析會，并對各單位經(jīng)營狀況提供評估報(bào)告。

財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——審計(jì)部職責(zé)審計(jì)部職責(zé)某標(biāo)桿組織內(nèi)審制度及年度審計(jì)計(jì)劃并組織實(shí)施對集團(tuán)公司所屬單位財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算及經(jīng)濟(jì)效益實(shí)施審計(jì)監(jiān)督對集團(tuán)公司重大技改技措項(xiàng)目和建設(shè)工程進(jìn)行預(yù)算、決算審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)所屬單位領(lǐng)導(dǎo)任期或離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)對集團(tuán)公司及所屬單位對外合資、合作項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督對集團(tuán)公司所屬單位因合并、分立、撤銷等事項(xiàng)引起的資產(chǎn)某標(biāo)桿組織按國家有關(guān)規(guī)定需審計(jì)簽章的報(bào)表進(jìn)行審計(jì)完某標(biāo)桿組織領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)審計(jì)任務(wù)某標(biāo)桿組織委托社會審計(jì)的有關(guān)工作。

財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——審計(jì)雖有組織結(jié)構(gòu)上單獨(dú)的審計(jì)部，但未完全脫離財(cái)務(wù)部進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)行審計(jì)人員來自于財(cái)務(wù)部審計(jì)意見重視程度不高，形成不了對財(cái)務(wù)會計(jì)部門約束同級審計(jì)獨(dú)立性差人員力量不足審計(jì)人員工資偏低普通審計(jì)人員水平要求相對比普通的財(cái)會人員高審計(jì)既得罪人又工作量大還經(jīng)常出差失控的對外投資在手續(xù)上是合規(guī)的，審計(jì)無干涉權(quán)力審計(jì)觀念雖已更新，但無相應(yīng)的制度和操作依據(jù)審計(jì)部目前還是主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性無合理、完善的指標(biāo)體系，管理審計(jì)和內(nèi)控審計(jì)失效財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——資金中心結(jié)算中心成立并成功運(yùn)轉(zhuǎn)多年1996年成立結(jié)算中心在陜企業(yè)70%資金在結(jié)算中心，同時(shí)與外部的資金調(diào)動也有嚴(yán)密的控制每年可為集團(tuán)帶來6000萬左右的息差收入有效地提高了資金的使用效率良好的銀行信用，融資能力較高當(dāng)時(shí)先進(jìn)的管理方法，在彩虹的發(fā)展戰(zhàn)略中遇到挑戰(zhàn)跨地區(qū)資金控制能力差陜外資金，特別是北京集團(tuán)總部巨額資金未進(jìn)入結(jié)算中心控制，直接影響到彩虹的跨地區(qū)戰(zhàn)略和對外投資資金失控管理技術(shù)落后，信息及時(shí)性差管理設(shè)施上的投入與重要性不成比例，必然要影響到結(jié)算中心資金控制能力與現(xiàn)行的法律法規(guī)有抵觸之處財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——財(cái)務(wù)人員委派制財(cái)務(wù)人員委派制從93年開始施行財(cái)務(wù)人員委派制在總廠的獨(dú)立核算單位從會計(jì)主管到普通會計(jì)人員全員委派有效性得到實(shí)踐驗(yàn)證當(dāng)前特殊環(huán)境下遇到其他管理人員反對意見財(cái)務(wù)人員責(zé)任心小、業(yè)務(wù)能力差財(cái)務(wù)人員不執(zhí)行分廠的一些管理制度單純型的核算型會計(jì)人員下屬子公司、分廠應(yīng)對財(cái)務(wù)人員有考評權(quán)在下屬子公司施行財(cái)務(wù)主管委派制效果一般缺乏制度來規(guī)定會計(jì)人員職責(zé)長期的對下屬子公司管理整體上的失控在彩虹由生產(chǎn)導(dǎo)向型向投資導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的過程中，應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)會計(jì)委派制財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀——人員素質(zhì)人員素質(zhì)（待考試后統(tǒng)計(jì)）財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀財(cái)務(wù)管理體系診斷彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施程序其它問題

財(cái)務(wù)管理體系診斷來自的評價(jià)主要問題問題模型系統(tǒng)分析財(cái)務(wù)管理體系診斷——來自的評價(jià)彩虹集團(tuán)意見——觀點(diǎn)1財(cái)務(wù)權(quán)力過于集中，權(quán)力大于職責(zé)財(cái)務(wù)部門單獨(dú)系統(tǒng)管理，從人到事只有他管別人的“份”委派財(cái)務(wù)人員過多限制子公司、分廠業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門應(yīng)為其他部門提供更多的資料彩虹集團(tuán)出現(xiàn)的一些“問題”基本是財(cái)務(wù)管理方面的問題財(cái)務(wù)資金調(diào)度不透明解決方案下屬財(cái)務(wù)人員或一般工作人員人事管理權(quán)下放至各子公司、分廠其他問題為“體制”本身問題財(cái)務(wù)管理體系診斷——來自的評價(jià)彩虹集團(tuán)意見——觀點(diǎn)2財(cái)務(wù)權(quán)力受制于領(lǐng)導(dǎo)與“制度”，職責(zé)大于權(quán)力目前《會計(jì)法》要求會計(jì)既代表國家執(zhí)行行政監(jiān)督職責(zé)，又要為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益提供服務(wù)。這種理論上的雙向服務(wù)機(jī)制將會計(jì)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和義務(wù)確定得大于其實(shí)際的功能和擁有的權(quán)力，只能把會計(jì)置于一個(gè)兩難的境地“領(lǐng)導(dǎo)是會計(jì)、財(cái)務(wù)是出納”，會計(jì)人員要聽領(lǐng)導(dǎo)的下派的會計(jì)人員工資低于廠里的工人，一方面難于招到高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員，另一方面難以穩(wěn)定現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員對外投資從項(xiàng)目投資開始就無財(cái)務(wù)部的參與，后續(xù)管理更是脫節(jié)，從未對財(cái)務(wù)部有過授權(quán)或制定制度來管理對外投資解決方案制定制度“規(guī)定和保護(hù)”財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理體系診斷——來自的評價(jià)彩虹集團(tuán)意見——觀點(diǎn)3現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理不適應(yīng)“現(xiàn)代企業(yè)管理需要”沒有做好對投資的管理沒有監(jiān)控好下屬企業(yè)不適合彩虹的發(fā)展需要缺乏高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員解決方案重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)制度建設(shè)財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問題（一）彩虹集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)不適合集團(tuán)控股公司管理模式，這是彩虹集團(tuán)要解決的首要問題底子依然是生產(chǎn)管理的思路主要子公司與集團(tuán)總部部門職能重疊計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下老模式——政企合一原則，機(jī)構(gòu)設(shè)置重點(diǎn)考慮行政管理上的方便性，而沒有注意集團(tuán)控股公司的核心目標(biāo)比較重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系、橫向間的協(xié)調(diào)和制衡缺乏足夠的重視目前出現(xiàn)了關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職能上的空缺雖是特殊情況下的產(chǎn)物，但卻未在最短時(shí)間內(nèi)解決直接后果企業(yè)宏觀戰(zhàn)略無人或無精力負(fù)責(zé)，高層管理部門忙于具體事務(wù)出現(xiàn)巨大的管理漏洞不利于吸引優(yōu)秀人才各部門逐步出現(xiàn)相互推委跨行業(yè)、跨地區(qū)管理能力差財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問題（二）未建立大型企業(yè)集團(tuán)必備的全面預(yù)算制度是彩虹集團(tuán)遇到的第二個(gè)問題下屬企業(yè)依然施行粗放式的廠長責(zé)任制管理模式中心考核指標(biāo)為利潤或成本的絕對額未能將個(gè)人的業(yè)績與企業(yè)的業(yè)績區(qū)分開未能將企業(yè)的業(yè)績與集團(tuán)的業(yè)績區(qū)分開問題表現(xiàn)各級管理人員資金使用權(quán)限不清大級做主，小導(dǎo)做主子公司、分廠無真正意義上的業(yè)績考核子公司、分廠企業(yè)潛力未能充分發(fā)揮子公司控制能力差，跨地區(qū)、跨行業(yè)子公司逐步失控導(dǎo)致“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的管理方法，整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制逐步僵硬財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問題（三）組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)制度企業(yè)管理……？對外投資？國際化多元化利潤實(shí)現(xiàn)對外投資管理失控是目前彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理遇到的直接問題該問題直接影響到了彩虹集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展對外投資管理失控只是表層問題決策失誤效益評估過程失控問題表現(xiàn)投資決策缺乏科學(xué)性和“民主性”投資項(xiàng)目幾乎無效益評估投資項(xiàng)目實(shí)施過程中無監(jiān)控財(cái)務(wù)管理體系診斷——主要問題模型各級管理層的權(quán)限不清對外投資管理失控出現(xiàn)巨大的管理漏洞組織結(jié)構(gòu)不適合集團(tuán)控股公司管理模式未建立大型企業(yè)集團(tuán)必備的全面預(yù)算制度高層經(jīng)理忙于“救火”，缺乏精力與時(shí)間專注于企業(yè)戰(zhàn)略問題財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（一）

企業(yè)環(huán)境變化

投資分析報(bào)告

投資決策過程控制

投資收益評估企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析制定備選投資方案可行性研究報(bào)告無規(guī)劃部行政辦公會無無缺乏對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境系統(tǒng)地追蹤分析，導(dǎo)致企業(yè)環(huán)境應(yīng)激能力降低缺乏真正的投資分析人才可行性研究實(shí)際上是“可批性”報(bào)告決策的科學(xué)性決策的民主性無過程控制無績效評估評價(jià)挑選投資方案

監(jiān)控投資方案實(shí)施情況績效評估財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（二）投資決策缺乏科學(xué)性原因分析彩虹集團(tuán)在從生產(chǎn)導(dǎo)向型向投資導(dǎo)向型過渡的過程中未能及時(shí)建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理觀念未能及時(shí)組建專業(yè)的部門負(fù)責(zé)投資決策分析無投資戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才培養(yǎng)和招聘規(guī)劃，缺乏高質(zhì)量人才“行政辦公會”“半小時(shí)內(nèi)”“拍板”無投資決策績效考核機(jī)制，造成投資決策者責(zé)任心不強(qiáng)投資決策缺乏民主性原因分析國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)問題決策過程不透明投資決策中缺乏外部專家型人才力量財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（三）投資過程無監(jiān)控原因分析外部原因政府行為表層原因未能在企業(yè)發(fā)展的過程中建立新的部門深層原因單純的依靠制度管理，成“組織夾縫”單純依靠財(cái)務(wù)制度管理造成企業(yè)對新問題反應(yīng)能力的下降未充分發(fā)揮企業(yè)員工的創(chuàng)造性缺乏一套靈活、適應(yīng)能力強(qiáng)的管理指標(biāo)體系做為投資過程監(jiān)控重要控制環(huán)節(jié)的結(jié)算中心制度未能及時(shí)“升級”陜西省外子公司資金未能進(jìn)行控制做為資金中心的結(jié)算中心未賦于足夠空間充分發(fā)揮其管理效用員工對彩虹的信任員工對彩虹的信任部門AB或C的自發(fā)對外投資管理職能空缺深層原因（附）企業(yè)出現(xiàn)職能空缺的深層原因企業(yè)組織建設(shè)、制度建設(shè)中總會存在“組織夾縫”在企業(yè)的發(fā)展過程中，“組織夾縫”隨外部環(huán)境的變化將不斷擴(kuò)大“組織夾縫”需要部門或員工的“公民行為”來填補(bǔ)，否則是部門之間的推委A部門權(quán)責(zé)B部門權(quán)責(zé)對外投資管理“公民行為”指即使在知道得不到認(rèn)可的情況下依然進(jìn)行對組織有利的活動“公民行為”產(chǎn)生于員工對組織的信任對組織的信任產(chǎn)生于企業(yè)公平、良好的績效考核體系，也就是管理層倡導(dǎo)的正直、倫理道德風(fēng)險(xiǎn)，宣傳管理宗旨、經(jīng)營方式和人力資源政策，使職員自管管理其活動和覆行其責(zé)任內(nèi)事務(wù)，甚至責(zé)任外事務(wù)財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（四）無投資業(yè)績評估原因分析未能在企業(yè)發(fā)展的過程中建立新的部門（見上頁）缺乏投資導(dǎo)向企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏有現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的人才缺乏一套完善的子公司管理考核指標(biāo)體系缺乏一套完整的下屬子公司控制制度缺乏面向于管理的現(xiàn)代企業(yè)審計(jì)制度現(xiàn)代企業(yè)管理觀念上的變化現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)獎懲制度投資取代生產(chǎn)成為彩虹集團(tuán)業(yè)務(wù)核心高素質(zhì)的子公司總經(jīng)理是彩虹集團(tuán)重要的人力資源財(cái)務(wù)管理體系診斷——系統(tǒng)分析（五）投資決策未能及時(shí)組建專業(yè)的部門負(fù)責(zé)投資決策分析“行政辦公會”“半小時(shí)內(nèi)”“拍板”無投資決策績效考核機(jī)制，造成投資決策者責(zé)任心不強(qiáng)投資監(jiān)控單純依靠制度管理企業(yè)造成的企業(yè)對環(huán)境變化反應(yīng)能力的下降做為投資過程監(jiān)控重要控制環(huán)節(jié)的結(jié)算中心制度未能及時(shí)“升級”投資考核未能在企業(yè)發(fā)展的過程中建立新的部門缺乏一套完善的分子公司管理考核指標(biāo)體系缺乏一套完整的下屬分子公司控制制度缺乏面向于管理的現(xiàn)代企業(yè)審計(jì)制度財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)科學(xué)的投資決策流程“無縫隙”的功能組織結(jié)構(gòu)控制方案設(shè)計(jì)全面的投資過程監(jiān)控完善的投資業(yè)務(wù)指標(biāo)面向投資管理的審計(jì)靈敏的適應(yīng)功能資金管理中心設(shè)計(jì)跨地區(qū)的資金管理資金流向的全面監(jiān)控財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀財(cái)務(wù)管理體系診斷彩虹集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施程序其它問題

財(cái)務(wù)管理提升解決方案解決方案整體框架組織框架部門職責(zé)全面預(yù)算管理集團(tuán)企業(yè)資金中心財(cái)務(wù)管理提升解決方案——整體框架依托商業(yè)銀行，逐步推行全國范圍內(nèi)的資金中心以彩虹集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)——生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)向投資導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，結(jié)合彩虹現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理水平，海問公司針對以上分析結(jié)果提出以下方案：某標(biāo)桿組織組織結(jié)構(gòu)，成立投資委員會及投資監(jiān)控部門，建立集團(tuán)管理部門的制衡機(jī)制，完善控制制度建立預(yù)算委員會，在彩虹集團(tuán)（包括全資子公司和控股子公司）推行全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理提升解決方案——推導(dǎo)過程財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)科學(xué)的投資決策流程“無縫隙”的功能組織結(jié)構(gòu)控制方案設(shè)計(jì)全面的投資過程監(jiān)控完善的投資業(yè)務(wù)指標(biāo)面向投資管理的審計(jì)靈敏的適應(yīng)功能資金管理中心設(shè)計(jì)跨地區(qū)的資金管理資金流向的全面監(jiān)控某標(biāo)桿組織組織結(jié)構(gòu)，成立投資委員會及投資監(jiān)控部門，建立集團(tuán)管理部門的制衡機(jī)制，完善控制制度建立預(yù)算委員會，在彩虹集團(tuán)（包括全資子公司和控股子公司）推行全面預(yù)算管理依托商業(yè)銀行，逐步推行全國范圍內(nèi)的資金中心投資決策項(xiàng)目項(xiàng)目子公司子公司財(cái)務(wù)管理提升解決方案——模型以資金的集中管理為財(cái)務(wù)控制的最后防線以全面預(yù)算制度為中心，審計(jì)制度、會計(jì)信息系統(tǒng)為輔助的監(jiān)控系統(tǒng)科學(xué)的投資決策過程財(cái)務(wù)管理提升解決方案——組織框架設(shè)立預(yù)算委員會負(fù)責(zé)彩虹集團(tuán)年度預(yù)算批準(zhǔn)和年度決算審核設(shè)立投資委員會負(fù)責(zé)彩虹集團(tuán)對外投資最終決策和投資收益審計(jì)報(bào)告批準(zhǔn)審計(jì)部直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)在總會計(jì)師下分設(shè)會計(jì)部和財(cái)務(wù)部，分別履行集團(tuán)內(nèi)會計(jì)核算管理和財(cái)務(wù)管理的職能下屬子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)直接由集團(tuán)任命財(cái)務(wù)部審計(jì)部規(guī)劃部總經(jīng)理總會計(jì)師副總經(jīng)理會計(jì)部總廠子公司子公司子公司預(yù)算委員會投資委員會投資效益評估投資決策投資監(jiān)控總經(jīng)理投資委員會財(cái)務(wù)部審計(jì)部規(guī)劃部會計(jì)部其它…財(cái)務(wù)效益分析企業(yè)環(huán)境監(jiān)控其他分析宏觀戰(zhàn)略高管層任命法律、政府預(yù)算委員會經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測市場、技術(shù)分析投資決策年度決算報(bào)告資金監(jiān)控會計(jì)核算審計(jì)年度預(yù)算指標(biāo)績效考核財(cái)務(wù)管理提升解決方案——部門職責(zé)框架績效評估批準(zhǔn)某標(biāo)桿組織投資管理制度、審核投資項(xiàng)目管理檔案負(fù)責(zé)擬訂投資計(jì)劃，選擇投資項(xiàng)目，對資金的主要投向和重大項(xiàng)目的投資等進(jìn)行決策負(fù)責(zé)審核投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告負(fù)責(zé)審核投資項(xiàng)目意向書、協(xié)議書、重大經(jīng)濟(jì)合同等有關(guān)文件負(fù)責(zé)監(jiān)管投資項(xiàng)目建設(shè)期、運(yùn)營期管理工作負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收及效益考評負(fù)責(zé)提出獎懲意見，包括人才的推薦使用和處分建議

財(cái)務(wù)管理提升解決方案——投資委員會主要職責(zé)

負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部編制，匯總?cè)骖A(yù)算草案某標(biāo)桿組織年度財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告及中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進(jìn)措施，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，及時(shí)組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整審定預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，提出獎罰意見

財(cái)務(wù)管理提升解決方案——預(yù)算委員會主要職責(zé)

負(fù)責(zé)制定各種財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)的系統(tǒng)核算規(guī)范，按照會計(jì)準(zhǔn)則記錄企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，確保數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性某標(biāo)桿組織會計(jì)核算管理工作，并對下屬各子公司的會計(jì)核算進(jìn)行管理和指導(dǎo)某標(biāo)桿組織財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總合并、審核及上報(bào)工作向管理者、投資者、債權(quán)人和其他外部機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)會計(jì)信息通過會計(jì)記錄和報(bào)告對經(jīng)營部門進(jìn)行控制、考核某標(biāo)桿組織成本費(fèi)用控制及內(nèi)配價(jià)格管理不斷強(qiáng)化對外稅務(wù)以及政府機(jī)關(guān)的協(xié)調(diào)工作，進(jìn)一步爭取各種優(yōu)惠政策，營造良好的經(jīng)營環(huán)境財(cái)務(wù)管理提升解決方案——會計(jì)部主要職責(zé)

貫徹國家財(cái)某標(biāo)桿組織財(cái)務(wù)管理制度，并組織實(shí)施某標(biāo)桿組織財(cái)務(wù)核算政策、辦法