公司戰(zhàn)略的選擇第1頁，共63頁。

企業(yè)面臨多個(gè)戰(zhàn)略方案，根據(jù)企業(yè)已經(jīng)或正在采用的戰(zhàn)略的實(shí)施效果，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與戰(zhàn)略的適應(yīng)性分析，影響戰(zhàn)略實(shí)施的因素分析，從一而選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略類型，這是保證戰(zhàn)略成功的重要前提。第2頁，共63頁。戰(zhàn)略選擇模型

根據(jù)許多企業(yè)或公司戰(zhàn)略決策中使用的模型，依據(jù)戰(zhàn)略選擇的特定目的或出發(fā)點(diǎn)而確定戰(zhàn)略選擇模型，是常用的、較理性的選擇方法。ＳＷＯＴ分析模型根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營所面臨的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)因素來選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。理論依據(jù)是有效的戰(zhàn)略應(yīng)是能最大限度的利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢和環(huán)境機(jī)會，同時(shí)有效避開業(yè)務(wù)弱勢和環(huán)境威脅。第3頁，共63頁。公司戰(zhàn)略選擇矩陣其基本思路是企業(yè)立足克服弱勢或增加強(qiáng)勢，使企業(yè)內(nèi)、外部發(fā)展取得協(xié)調(diào)。所以，克服弱勢或增加強(qiáng)勢是戰(zhàn)略選擇的重要因素。為此，資源將成為影響戰(zhàn)略選擇的另一重要因素。（一）矩陣的制作本矩陣要考慮“公司戰(zhàn)略的基本目標(biāo)”和“公司獲得發(fā)展的資源來源”兩個(gè)變量。１、公司戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有兩個(gè)：一是克服公司內(nèi)部的能力弱勢，二是增加公司的內(nèi)部能力的強(qiáng)勢。２、發(fā)展資源。企業(yè)獲得發(fā)展資源也有兩個(gè)：一是通過兼并、聯(lián)合等利用外部資源獲得發(fā)展；二是通過內(nèi)部資源重新分配，依靠自身資源獲得發(fā)展。第4頁，共63頁。

（二）矩陣分析（如圖所示）

第5頁，共63頁。

１、“克服弱勢”：

矩陣（１）和（２）的戰(zhàn)略方案都是為克服弱勢而設(shè)計(jì)：（１）區(qū)業(yè)務(wù)：企業(yè)過去將全部資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)，因而發(fā)展機(jī)會少，風(fēng)險(xiǎn)大，利用外部資源獲得發(fā)展空間、克服經(jīng)營弱勢是理想選擇。戰(zhàn)略包括：縱向一體化戰(zhàn)略：可降低企業(yè)投入物供應(yīng)或接近用戶的不確定性，因而降低了風(fēng)險(xiǎn)?！爸行亩嘣瘧?zhàn)略”：既擴(kuò)大了有利的投資領(lǐng)域，又不遠(yuǎn)離原經(jīng)營業(yè)務(wù)。外部資源克服弱勢的戰(zhàn)略成本較高，如兼并談判、購買、協(xié)作交易費(fèi)等，且能否找到合適的資源。特別是拓展第二類業(yè)務(wù)需要大量的資金和時(shí)間投入。同時(shí)要防止克服一種弱勢，又產(chǎn)生另一種弱勢。（２）區(qū)業(yè)務(wù)：是最保守的，將某一弱勢業(yè)務(wù)的資源轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)，雖然企業(yè)的資源總量和經(jīng)營基本宗旨未改變，但它卻加強(qiáng)了成功業(yè)務(wù)，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。戰(zhàn)略包括：榨取戰(zhàn)略：是最不具破壞性的，維持原業(yè)務(wù)而不斷將其產(chǎn)出資源轉(zhuǎn)移，盡可能多的從弱勢業(yè)務(wù)中獲取資源，不斷的削減直至停止該業(yè)務(wù)。退出戰(zhàn)略：當(dāng)弱勢業(yè)務(wù)已成為阻礙企業(yè)成功的阻力，或是克服成本過高企業(yè)無力承擔(dān)，或成本—效益分析為不合理時(shí)，企業(yè)就選擇退出戰(zhàn)略。退出也是企業(yè)重組資源的有效途徑，包括清算雖造成資源流失但仍是企業(yè)破產(chǎn)時(shí)的有效戰(zhàn)略。第6頁，共63頁。

２、“增加強(qiáng)勢”：

區(qū)域（３）和（４）推薦的戰(zhàn)略是提升企業(yè)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢。企業(yè)成功是建立在強(qiáng)勢基礎(chǔ)上的，但企業(yè)必須具有實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)?；蚴袌龇蓊~的能力。（３）區(qū)業(yè)務(wù)：企業(yè)認(rèn)為增加市場份額可提高獲利能力，并決定從內(nèi)部增強(qiáng)優(yōu)勢，則選擇集中戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略等發(fā)展性戰(zhàn)略，其中最常用的是集中在一項(xiàng)業(yè)務(wù)上進(jìn)行市場滲透，即支持現(xiàn)有產(chǎn)品或市場，并追加資源增強(qiáng)企業(yè)強(qiáng)勢和市場競爭地位。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)有用戶能對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣時(shí)，則選擇“產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略”；當(dāng)認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品會為新用戶接受時(shí)，則選擇“市場開發(fā)戰(zhàn)略”；當(dāng)企業(yè)的強(qiáng)勢表現(xiàn)為研發(fā)能力或獨(dú)特技術(shù)和管理創(chuàng)新力時(shí)，加速產(chǎn)品更新有利于增加獲利，則選擇“創(chuàng)新戰(zhàn)略”。（４）區(qū)業(yè)務(wù)：當(dāng)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大使強(qiáng)勢業(yè)務(wù)達(dá)到最大時(shí)，則選擇強(qiáng)調(diào)外部因素的戰(zhàn)略，即（４）內(nèi)的戰(zhàn)略。橫向一體化能迅速擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)能，縱向一體化也能發(fā)揮外部因素的作用，多樣戰(zhàn)略能使企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，合資戰(zhàn)略能使企業(yè)強(qiáng)勢擴(kuò)展到新領(lǐng)域，且能利用合資企業(yè)的資源降低企業(yè)投資及成本。國際化戰(zhàn)略未被推薦，但上述戰(zhàn)略都可在國際化經(jīng)營中采用。并根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢及環(huán)境變化及時(shí)的調(diào)整戰(zhàn)略。第7頁，共63頁。影響戰(zhàn)略選擇的因素分析在借助戰(zhàn)略選擇模型對戰(zhàn)略方案全面評價(jià)后，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)許多戰(zhàn)略都能滿足“符合外部環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部能力、企業(yè)經(jīng)營宗旨”的要求，處于兩難境地，因此要考慮其它因素。包括；目前戰(zhàn)略的作用、對外依存度、對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)內(nèi)部力量權(quán)衡、戰(zhàn)略的時(shí)間性、競爭對手的態(tài)度等。上述因素更多的受戰(zhàn)略選擇人員的直覺、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系、背景、感情等影響，故稱為非理性因素。第8頁，共63頁。

一、目前戰(zhàn)略作用的影響企業(yè)執(zhí)行過或正在執(zhí)行的戰(zhàn)略特別是成功的戰(zhàn)略會對選擇新戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大影響。這是由于：企業(yè)行為的連續(xù)性：企業(yè)觀念及價(jià)值的慣性使企業(yè)未來戰(zhàn)略一定程度上依賴或繼承于目前戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理者的感情依賴性：企業(yè)戰(zhàn)略決策人員及制定者對目前戰(zhàn)略的投入和感情使之更愿意接受與目前戰(zhàn)略更接近的新戰(zhàn)略。企業(yè)全體員工對原戰(zhàn)略的依賴性：包括價(jià)值觀，行為模式、技能要求等。企業(yè)文化與戰(zhàn)略的交互影響：戰(zhàn)略實(shí)施期長、成功，則企業(yè)文化的影響大。規(guī)模大、組織分工細(xì)、越正式的企業(yè)文化力強(qiáng)，對現(xiàn)有戰(zhàn)略的依賴越強(qiáng)，因?yàn)槠髽I(yè)文化是組織成員共同的理念、價(jià)值觀、行為方式，它的慣性大，反對變革的阻力強(qiáng)。

第9頁，共63頁。二、企業(yè)內(nèi)、外部權(quán)勢力量權(quán)衡的影響企業(yè)內(nèi)、外部權(quán)勢集團(tuán)和個(gè)人群是指受企業(yè)活動影響，又影響企業(yè)的，雙方有共同利益的組織或個(gè)人。它們的權(quán)勢表現(xiàn)在與特定環(huán)境或關(guān)鍵環(huán)境因素的影響力；特定資源控制力；特定專長支配力等。由于它們的作用及影響不同，對企業(yè)的控制、影響力就不同。還由于它們對企業(yè)的期望目標(biāo)不同，它們對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的要求不同，因而對企業(yè)戰(zhàn)略選擇影響很大。１、企業(yè)的股東股東最關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和利益。但不同股東的投資目的不同：個(gè)人小股東投資為了分紅或股市價(jià)格差額，他們更關(guān)心企業(yè)短期利益。當(dāng)企業(yè)采取發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，少分或不分利，風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)他們會退出；大股東或法人股東是為了長遠(yuǎn)的投資回報(bào)率，或獲得平衡的投資組合以降低風(fēng)險(xiǎn)，或獲得企業(yè)控制權(quán)。為此他們更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，犧牲短期利益而不惜。因此，企業(yè)擁有一定的能與企業(yè)共存亡、具有戰(zhàn)略目標(biāo)的股東十分重要。第10頁，共63頁。２、企業(yè)管理人員企業(yè)管理人員、特別是高層管理人員對企業(yè)的期望表現(xiàn)在一是企業(yè)發(fā)展壯大使個(gè)人能力和價(jià)值得以體現(xiàn)，并得到更大的權(quán)力和挑戰(zhàn)；二是較大的個(gè)人利益，如報(bào)酬、待遇、地位。而且層次越高對第一項(xiàng)要求越多。為此，他們更關(guān)心企業(yè)的銷售、資產(chǎn)、利潤等親系企業(yè)整體經(jīng)營、發(fā)展、地位因素的增長。經(jīng)理市場越發(fā)達(dá)，經(jīng)理層個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)越一致。管理者持股越多，他們就越關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)要指出：企業(yè)管理人員是直接制定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略者，他們掌握的戰(zhàn)略信息多，一旦他們的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致時(shí)，就會利用在戰(zhàn)略制定和選擇上的信息優(yōu)勢使企業(yè)目標(biāo)向個(gè)人目標(biāo)靠近，使戰(zhàn)略為個(gè)人目標(biāo)服務(wù)。因此對管理者激勵(lì)時(shí)，一定要強(qiáng)化約束機(jī)制。特別是主管，當(dāng)他傾向于某戰(zhàn)略性，其作用遠(yuǎn)大于理性分析結(jié)論。第11頁，共63頁。

３、企業(yè)員工員工加入企業(yè)的目的是就業(yè)、工資、工作條件、個(gè)人發(fā)展及晉升等機(jī)會。因此經(jīng)營績效好，有發(fā)展前景的企業(yè)是他們的首選。只要能保證基本待遇，他們會支持企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)而放棄個(gè)人眼前利益。特別是職工持股后這一愿望更強(qiáng)。需要注意的是非正式組織及個(gè)人為某種原因而支持或反對某一戰(zhàn)略的行為，也會影響戰(zhàn)略的選擇。

４、企業(yè)的用戶一般用戶只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格和質(zhì)量，不關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，因此當(dāng)企業(yè)為長遠(yuǎn)目標(biāo)而損害用戶利益時(shí)，他們會轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。但一些特殊用戶，如有長期穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系、企業(yè)與用戶生產(chǎn)系統(tǒng)緊密一體化、用戶對企業(yè)依賴性強(qiáng)等，用戶會支持企業(yè)的長期發(fā)展，甚至放棄目前利益。第12頁，共63頁。５、企業(yè)的供應(yīng)商供應(yīng)商期望企業(yè)有良好的信用、足夠長的交貨期、長期的供貨關(guān)系。能滿足這一要求的企業(yè)都有好的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Α．?dāng)企業(yè)成為主要客戶時(shí)，供應(yīng)商愿意為企業(yè)投資，這一付出的程度取決于企業(yè)為供應(yīng)商解決問題的重要性和能力。供應(yīng)商將影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。６、企業(yè)貸款人貸款人要求企業(yè)按時(shí)還本付息，決定給企業(yè)貸款和條件也是依企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營業(yè)績。因此有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)長期償債能力強(qiáng)，許多金融機(jī)構(gòu)愿意為目前資金困難但有發(fā)展前景的企業(yè)貸款，但現(xiàn)金償債力是很重要的因素。第13頁，共63頁。７、政府政府的法規(guī)、政策、計(jì)劃是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境因素。各國政府對企業(yè)的共同要求是：合法經(jīng)營；承擔(dān)穩(wěn)定的社會責(zé)任；為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。為此政府要創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，包括反壟斷、扶持小企業(yè)等；為社會穩(wěn)定發(fā)展而征收稅，特殊情況下犧牲企業(yè)盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展；為支持企業(yè)而減免稅收。當(dāng)然政府的要求有時(shí)是矛盾的，如高失業(yè)率時(shí)政府會對企業(yè)裁員干預(yù)，這反而影響了企業(yè)印效率和技術(shù)進(jìn)步。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)政府要求大企業(yè)兼并小企業(yè)，會影響大企業(yè)的發(fā)展。８、社會社會要求企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任有：合法經(jīng)營、為社會提供滿意的商品和服務(wù)，繁榮市場經(jīng)濟(jì)；經(jīng)營活動促進(jìn)社會進(jìn)步和發(fā)展，增加稅賦，為社區(qū)建設(shè)和福利做貢獻(xiàn)；保護(hù)環(huán)境，維護(hù)社會穩(wěn)定。第14頁，共63頁。三、企業(yè)管理風(fēng)格及企業(yè)文化的影響受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長期觀念和行為影響而形成的企業(yè)管理風(fēng)格及企業(yè)文化對戰(zhàn)略選擇有重大影響。

１、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及大股東對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險(xiǎn)的配比不同，不同風(fēng)險(xiǎn)承受力的決策者會選不同的收益～風(fēng)險(xiǎn)組合的戰(zhàn)略。一般理性的選擇是避免高風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)相同時(shí)選高收益方案，在收益相同時(shí)選低風(fēng)險(xiǎn)的方案。風(fēng)險(xiǎn)承受力大時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍大、靈活，也樂于接受高風(fēng)險(xiǎn)的方案，如發(fā)展型戰(zhàn)略中的創(chuàng)新戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略，多樣化戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)承受力低時(shí)戰(zhàn)略的可選性小，穩(wěn)定的環(huán)境、較短的戰(zhàn)略期、不與對手直接沖突等。集中化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、差別化行為等發(fā)展型戰(zhàn)略是首選。產(chǎn)業(yè)變化特點(diǎn)決定了不同產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不同，處于多變產(chǎn)業(yè)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)能力就強(qiáng)。產(chǎn)品生命周期不同風(fēng)險(xiǎn)不同，一般前期大于后期，故許多企業(yè)為避險(xiǎn)而選擇跟隨戰(zhàn)略。當(dāng)較為激進(jìn)的決策者選擇根本改變公司經(jīng)營方向，實(shí)施還將影響企業(yè)分配政策、股權(quán)結(jié)構(gòu)等時(shí)，要經(jīng)股東大會通過。這時(shí)主要股東的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度就十分重要。第15頁，共63頁。

２、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對于戰(zhàn)略更穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)變化會引起各種關(guān)系的對抗和組織變革的阻力，因此它對戰(zhàn)略選擇有影響。組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略選擇的影響有兩個(gè)方面：從認(rèn)識過程看，組織的認(rèn)識及認(rèn)識能力是以個(gè)人認(rèn)識為基礎(chǔ)的集合。戰(zhàn)略認(rèn)識有集體認(rèn)識的特征，組織結(jié)構(gòu)為個(gè)人認(rèn)識上升為組織（集體）認(rèn)識提供了框架和正式途徑。戰(zhàn)略的制定和選擇實(shí)際上是戰(zhàn)略者的認(rèn)識過程，由于復(fù)雜的環(huán)境和個(gè)人能力的局限，使其獲得的信息十分有限，且有誤導(dǎo)的可能，同時(shí)戰(zhàn)略人員對基層基本活動的不熟悉，這些都會對戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生影響。從組織的學(xué)習(xí)能力及過程看，只有戰(zhàn)略者明確解決的問題，了解解決問題的能力，才能有效的選擇戰(zhàn)略，但由于環(huán)境的復(fù)雜多變，戰(zhàn)略者往往缺合制定和選擇戰(zhàn)略需要的全部知識，使有控制的戰(zhàn)略制定和選擇幾乎不可能。戰(zhàn)略過程就是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，有學(xué)習(xí)能力和資源的人都可以成為戰(zhàn)略者，戰(zhàn)略存在于任何場合、任何形式。第16頁，共63頁。３、企業(yè)管理思想的影響企業(yè)管理思想是企業(yè)管理人員在其行動中明確表現(xiàn)出來的，或隱含在對企業(yè)外部環(huán)境因素的態(tài)度。持“企業(yè)中心”態(tài)度的管理者會更多的采取改變環(huán)境的態(tài)度，選擇利用外部資源的戰(zhàn)略，如以兼并方式實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。而持“環(huán)境中心”態(tài)度的管理者則更多的考慮環(huán)境對企業(yè)的影響，樂于采用企業(yè)內(nèi)部資源的發(fā)展方式，如集中戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場發(fā)展、創(chuàng)新戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略等。第17頁，共63頁。

四、時(shí)間性影響１、戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)期的影響：再優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)期不好也不會有好的結(jié)果，例如多樣化戰(zhàn)略在資源富裕、發(fā)展緩慢的企業(yè)是尋求新的發(fā)展途徑的戰(zhàn)略，但對資源緊張、核心業(yè)務(wù)發(fā)展很快的企業(yè)則是不明智的。又如在利率高、企業(yè)股價(jià)低于帳面值時(shí)，兼并收購是企業(yè)低成本擴(kuò)張的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。２、詳盡而慎重的戰(zhàn)略選擇：在許多情況下時(shí)間不允許企業(yè)進(jìn)一步分析選擇戰(zhàn)略。如五十年代日本本田摩托打入美國市場的戰(zhàn)略制定后，當(dāng)摩托車運(yùn)入美國無人問津，而某連鎖店卻對他們的聯(lián)系業(yè)務(wù)的助動車提出獨(dú)家代理要求干限時(shí)答復(fù)，由于摩托車一般在專業(yè)店銷售，連鎖店代理會不會影響公司聲譽(yù)，原戰(zhàn)略中也未考慮此項(xiàng)業(yè)務(wù)，但對方出價(jià)有吸引力，公司也有生產(chǎn)余地且海外汽車戰(zhàn)略排除助動車在海外發(fā)展，因此當(dāng)美國公司將此信息報(bào)告總部后，公司緊急決定定貨，并運(yùn)回摩托車。所以當(dāng)企業(yè)面臨時(shí)間限制時(shí)應(yīng)急性戰(zhàn)略的采用是必要的。３、戰(zhàn)略的時(shí)間看眼點(diǎn)：即企業(yè)選擇戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是長期還是短期。有時(shí)為了短期利益而放棄長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是不明智的。第18頁，共63頁。五、競爭對手反應(yīng)的影響競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略的反應(yīng)不同。若企業(yè)選擇大膽出擊的戰(zhàn)略將直接威脅主要競爭對手及行業(yè)廠商，對手必然要反擊。當(dāng)引起整個(gè)行業(yè)共同反擊時(shí)企業(yè)只有放棄自己的戰(zhàn)略，當(dāng)幾個(gè)對手反擊時(shí)企業(yè)要分析對手的反擊能力及對企業(yè)戰(zhàn)略成功的影響力。行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)戰(zhàn)略選擇受對手影響的程度。市場結(jié)構(gòu)有四種：完全競爭型市場中由于產(chǎn)品同質(zhì)性而在成本及規(guī)模上競爭，因而集中戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略較少受對手的相互影響和遭反擊；完全壟斷的市場中企業(yè)具有某些自然或人為壟斷條件，因而在壟斷范圍內(nèi)采取集中戰(zhàn)略，或以規(guī)模優(yōu)勢阻止其它企業(yè)進(jìn)入，其戰(zhàn)略較少受對手的影響；在寡頭壟斷市場中，企業(yè)是寡頭就可用市場領(lǐng)袖地位采取進(jìn)攻戰(zhàn)略，若寡頭企業(yè)間存在競爭對抗關(guān)系時(shí)任何企業(yè)在價(jià)格和產(chǎn)量上的變化都將影響其它企業(yè)，打破原有市場平衡，這時(shí)選擇戰(zhàn)略就必須考慮對手的反應(yīng)，因此這種企業(yè)的戰(zhàn)略具有很大的不確定或穩(wěn)定性；處于壟斷競爭市場中的企業(yè)有競爭但比前者強(qiáng)度小，企業(yè)依靠差異化戰(zhàn)略取勝則不宜產(chǎn)生歧義。

第19頁，共63頁。企業(yè)總體戰(zhàn)略的模式：發(fā)展型戰(zhàn)略－多角化戰(zhàn)略－一體化經(jīng)營戰(zhàn)略－產(chǎn)品市場戰(zhàn)略－企業(yè)并購戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

－轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略－選擇性收縮戰(zhàn)略－放棄戰(zhàn)略－清償戰(zhàn)略第20頁，共63頁。一、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)賂又稱為成長型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)賂、進(jìn)攻型戰(zhàn)略。含義：是指現(xiàn)有企業(yè)積極擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或在原有企業(yè)范圍內(nèi)增加生產(chǎn)能力與產(chǎn)品供應(yīng)量，投資新的事業(yè)領(lǐng)域，或是通過競爭推動企業(yè)間的聯(lián)合與兼并，以促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)賂。動因：1）在動態(tài)的環(huán)境中競爭，增長是一種求生存的手段；2）擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗(yàn)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以降低成本；3）許多企業(yè)管理者把增長就等同于成功；4）增長快的企業(yè)容易掩蓋其失誤和低效率；5）企業(yè)增長得快，管理者易得到升遷或獎勵(lì)第21頁，共63頁。第一，準(zhǔn)備階段。主要是企業(yè)確定發(fā)展的方針．明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期限和途徑，籌措必要的資源，尤其是在組織方面，應(yīng)做好充分的人力資源準(zhǔn)備。第二，啟動階段。此階段會出現(xiàn)銷售額突然提高、利潤快速上升等現(xiàn)象；內(nèi)部壓力和外部動蕩的加大，企業(yè)在管理上會暴露出許多薄弱環(huán)節(jié)，需企業(yè)加大宏觀調(diào)控力。第三，滲透階段。此階段銷售、利潤可望繼續(xù)上升，企業(yè)努力確立其市場競爭優(yōu)勢地位，由擴(kuò)張而引發(fā)的矛盾、混亂，企業(yè)應(yīng)盡快解決于萌芽狀態(tài)，否則將積重難返。第四，加速增長階段。這是發(fā)展戰(zhàn)略充分顯示其效能的階段。各方面工作都表現(xiàn)出與高速增長的相適應(yīng)。但是，不久之后，企業(yè)又會逐步感到新的壓力和矛盾降臨，這可能正是擴(kuò)張已達(dá)頂峰的象征，不能再一味追求突進(jìn)。第五，轉(zhuǎn)換階段。這也可稱為過渡階段，是兩個(gè)階段的轉(zhuǎn)換，是一種暫時(shí)的停歇。企業(yè)通過總結(jié)反思，重新整合，積聚新的發(fā)展動力，便可進(jìn)入下一輪發(fā)展期。階段性特征：第22頁，共63頁。（一）多角化戰(zhàn)略含義：指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品和新市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可分為同心多角化戰(zhàn)略、水平多角化戰(zhàn)略和混合多角化戰(zhàn)賂三種類型。

第23頁，共63頁。1、同心多角（元、樣）化戰(zhàn)略含義：又稱為集中型多角化戰(zhàn)賂。它是指企業(yè)以一種主要產(chǎn)品為圓心，充分利用該產(chǎn)品在技術(shù)上的優(yōu)勢和特長，發(fā)展跨行業(yè)的新產(chǎn)品。適用條件：－資產(chǎn)特征：復(fù)用性，先進(jìn)入資產(chǎn)專用性強(qiáng)的資產(chǎn)可進(jìn)入（轉(zhuǎn)移）的行業(yè)，然后進(jìn)入復(fù)用性資產(chǎn)可進(jìn)入的行業(yè)－行業(yè)特征：1）范圍經(jīng)濟(jì)明顯；2）協(xié)同效應(yīng)突出戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)：利用現(xiàn)有資源條件（技術(shù)、渠道等）所具有的特殊知識和經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)與銷售相似產(chǎn)品或勞務(wù)，以分散風(fēng)險(xiǎn)好處：既保持了經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性（提高了相似產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模），同時(shí)也能將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分散到不同產(chǎn)品上去第24頁，共63頁。海爾集團(tuán)簡介（見）海爾集團(tuán)的前身——青島電冰箱總廠于1984年引進(jìn)德國利勃海爾生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)，從事電冰箱的生產(chǎn)和銷售。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，2007年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1180億元。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2007年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)786億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時(shí)報(bào)》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報(bào)》組織評選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。第25頁，共63頁。不同年齡段的品牌預(yù)購排名，說明海爾在四大品類均進(jìn)入消費(fèi)者預(yù)購前五名彩電冰箱空調(diào)洗衣機(jī)海爾市場地位No.1No.2No.1No.5第26頁，共63頁。案例研究：海爾的相關(guān)多元化（一）2000年主要產(chǎn)品：電冰箱（柜）、空調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛(wèi)生間等42個(gè)大門類、8600余個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群張瑞敏的新行業(yè)選擇的兩大原則：－把自己的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)再進(jìn)入相關(guān)行業(yè)，先發(fā)展相關(guān)性強(qiáng)的行業(yè)，再發(fā)展相關(guān)性弱的行業(yè)；－進(jìn)入新行業(yè)后，將規(guī)模做大進(jìn)入行業(yè)前三名第27頁，共63頁。案例研究：海爾的相關(guān)多元化（二）多元化發(fā)展的歷程：橫向擴(kuò)張——跳過縱向一體化——相關(guān)多元化——無關(guān)多元化84－91年7年中，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，實(shí)行橫向規(guī)模擴(kuò)張，91年中國冰箱歷史第一枚國產(chǎn)金牌。OEC管理法基本形成，銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本建成技術(shù)和市場相關(guān)。91年進(jìn)入電冰柜與空調(diào)行業(yè)市場相關(guān)，進(jìn)入全部白色家電，95年7月，進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)；97年8月進(jìn)入小家電行業(yè)市場相關(guān)進(jìn)入黑色家電，97年組建了杭州海爾電器。生產(chǎn)彩電、VCD。無關(guān)多元化進(jìn)入知識產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。98年1月，OEC是下列英文單詞的縮寫：O—Overall，海爾稱其為全方位；E—（1）Everyone，指每個(gè)人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C—（1）Control，控制，（2）Clear，清理。OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。第28頁，共63頁。案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評價(jià)從高相關(guān)——中相關(guān)——低相關(guān)發(fā)展－92年進(jìn)入冰柜和空調(diào)業(yè)與冰箱存在高度的相關(guān)性：1）核心技術(shù)都是制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝也高度相關(guān)；2）市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)需提供安裝服務(wù)，商用冰柜有所不同；－95年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)與前的制冷家電有較高的相關(guān)性：1）技術(shù)中度相關(guān)；2）市場高度相關(guān)。－97年進(jìn)入彩電等黑色家電與前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)：1）技術(shù)相關(guān)性較低；2）市場方面，品牌及銷售資源高度相關(guān)－97年進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：1）技術(shù)方面低度相關(guān)；2）市場方面高度相關(guān)－97年進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)與家電在技術(shù)和市場均不相關(guān)，進(jìn)軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準(zhǔn)備－98年進(jìn)入的知識產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)是垂直一體化：1）塑料技術(shù)——家居設(shè)備2）數(shù)字技術(shù)——黑色家電；3）CAD/CAM軟件技術(shù)用于各種產(chǎn)品－進(jìn)入金融業(yè)是無關(guān)多元化第29頁，共63頁。案例研究：海爾的相關(guān)多元化之評價(jià)根據(jù)行業(yè)進(jìn)入次序鏈（行業(yè)相關(guān)度）進(jìn)入新行業(yè)橫向擴(kuò)張（7年）——跳過縱向一體化——相關(guān)多元化（92年進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)、95年進(jìn)入洗衣機(jī)、97年進(jìn)入黑色家電、家居設(shè)備行業(yè)）——無關(guān)多元化（金融業(yè)）進(jìn)入新行業(yè)后，力爭前四名。97年冰箱第一（30.28%）；洗衣機(jī)第四（27.68%）；空調(diào)第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。復(fù)用性資產(chǎn)是相關(guān)多元化成功的依托海爾的價(jià)值觀的核心在于創(chuàng)新。16年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增，每年生產(chǎn)1000萬個(gè)、大約3萬多種產(chǎn)品，平均每天會創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。成功的關(guān)鍵是其管理能力這一復(fù)用性資產(chǎn)先行相關(guān)差異化的典范。多在這個(gè)行業(yè)的成長期進(jìn)入。第30頁，共63頁。制第31頁，共63頁。2、水平多角化戰(zhàn)略含義：它是指企業(yè)利用原有市場優(yōu)勢，充分掌握顧客(用戶)的需要和動機(jī)，同時(shí)生產(chǎn)不同技術(shù)的產(chǎn)品，發(fā)展跨行業(yè)的新產(chǎn)品。如某農(nóng)機(jī)廠生產(chǎn)農(nóng)用收割機(jī)，同時(shí)生產(chǎn)農(nóng)用化工產(chǎn)品，如農(nóng)藥、化肥等。這種戰(zhàn)略是利用企業(yè)原有的銷售渠道、相同的顧客、共同的促銷方法、企業(yè)形象和知名度，獲得市場營銷的協(xié)同效果。缺點(diǎn)：由于生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等方面與原產(chǎn)品不同，在生產(chǎn)技術(shù)競爭方面處于不利地位。

第32頁，共63頁。3、混合多角化戰(zhàn)略含義：是指企業(yè)新發(fā)展的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場都沒有直接的聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn)：分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，能抗衡行業(yè)的劇烈波動。缺點(diǎn)：實(shí)行起來比較復(fù)雜，企業(yè)必須處理好原有產(chǎn)品生產(chǎn)與多角化經(jīng)營的關(guān)系，最好能做到使兩者相輔相成地發(fā)揮作用。對領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營管理素質(zhì)與技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)要求較高，否則難以應(yīng)付局面。

第33頁，共63頁。MBC總邊際管理成本MVAMBC1MVAMBC2D0D1D2D1D2管理創(chuàng)新的效應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)費(fèi)用多樣化程度D0、D1、D2臨界點(diǎn)MBCMVA邊際附加值第34頁，共63頁?；旌隙嘟腔ú幌嚓P(guān)多元化）對于無關(guān)多元化來說，行業(yè)的吸引力是關(guān)鍵。21世紀(jì)中國最具投資價(jià)值的13個(gè)行業(yè)：IT產(chǎn)業(yè)、食品業(yè)、生物技術(shù)、房地產(chǎn)、物流業(yè)、電信制造、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)、電力工業(yè)、電子商務(wù)、新材料、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、汽車。目前汽車、醫(yī)藥、建材行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)較快增長。第35頁，共63頁。無關(guān)多元化：春蘭模式2004年，春蘭主導(dǎo)產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器、除濕機(jī)、洗衣機(jī)）、自動車（汽車、摩托車、電動自行車）、機(jī)械（摩托車發(fā)動機(jī)、空調(diào)壓縮機(jī)）、新能源（高能動力電池）等（見）。94年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷全國，年產(chǎn)量達(dá)150萬臺。年底集團(tuán)產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多元人民幣。94年投入近20億元巨資啟動摩托車項(xiàng)目，建成了設(shè)計(jì)年產(chǎn)量100萬輛的摩托車整車生產(chǎn)線和100萬臺摩托車發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)線，進(jìn)軍國內(nèi)125CC以上的高檔摩托車市場，揭開了大規(guī)模多元化的序幕。此后，進(jìn)入了電冰箱、彩電、洗衣機(jī)、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。97年兼并南京東風(fēng)汽車有限公司，進(jìn)入汽車行業(yè)，生產(chǎn)豪華卡車，同高檔摩托車一樣，認(rèn)為這是市場的空白點(diǎn)。第36頁，共63頁。無關(guān)多元化：春蘭模式動因：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型－管理層認(rèn)為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。董事局主席陶建幸認(rèn)為：“從世界范圍內(nèi)看，家電業(yè)是一個(gè)夕陽行業(yè)”。（忽略了國際間的比較優(yōu)勢）－管理層的目標(biāo)是轉(zhuǎn)入國內(nèi)利潤率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進(jìn)入中國頭五年就能獲利稅幾十個(gè)億，與日本進(jìn)入美國市場有著強(qiáng)烈的反差）－決策者的個(gè)人遠(yuǎn)景。陶建幸是搞動力出身，對車有一種割舍不去的情結(jié)。第37頁，共63頁。無關(guān)多元化：春蘭模式條件：－資金充裕。94年底集團(tuán)產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多。不搞負(fù)債經(jīng)營、固定資產(chǎn)負(fù)債率為0。到2000年，存入銀行的風(fēng)險(xiǎn)保證金已達(dá)18億元。－掌握核心技術(shù)。春蘭強(qiáng)調(diào)多元擴(kuò)張的原則是“先掌握核心技術(shù)再進(jìn)入”。對于摩托車、汽車，發(fā)動機(jī)技術(shù)就是核心技術(shù)。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。陶建幸本人長期從事動力研究，幾個(gè)副總中，一個(gè)是發(fā)動機(jī)專家，一個(gè)搞了三十多年的半導(dǎo)體，下屬公司中有一大批相關(guān)的專業(yè)人員，陶建幸認(rèn)為他們搞壓縮機(jī)、發(fā)動機(jī)等動力機(jī)械很有心得。90年代初集團(tuán)已開始著手摩托車發(fā)動機(jī)的開發(fā)，94年已擁有成熟的摩托車發(fā)動機(jī)設(shè)計(jì)和制造技術(shù)，并具有知識產(chǎn)權(quán)。微電子技術(shù)的研發(fā)有一定的心得。摩托車電噴發(fā)動機(jī)技術(shù)是微電子技術(shù)開發(fā)的一個(gè)運(yùn)用。第38頁，共63頁。無關(guān)多元化：春蘭模式結(jié)果：－業(yè)務(wù)構(gòu)成：1）家電業(yè)：空調(diào)、100萬臺冰箱和200萬臺冰箱壓縮機(jī)——綜合家電業(yè)，家電產(chǎn)值占40－50％；2）建成一個(gè)年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)基地；3）半導(dǎo)體業(yè)：發(fā)展超大規(guī)模亞微米集成電路。－主業(yè)地位：空調(diào)的市場份額由30％（94年）下降到7％（97年），并引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)。95年以前，春蘭一直是老大（95年銷售額53.3億元，海爾43.35億元），96年海爾超過春蘭（56.6億元，海爾61.2億元）。從此，海爾一直當(dāng)老大。－摩托車業(yè)務(wù)的業(yè)績：94－99年只有幾個(gè)億的銷售額，與180億的集團(tuán)銷售額不相稱。99年排名中，以4億元的銷售額排名31位。一般排名在10名開外恐怕3年就會被淘汰。05年7月18日在三大證卷報(bào)宣布投資623萬美元的摩托車業(yè)務(wù)低價(jià)7萬美元左右（55萬人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。參看000738（南方摩托）、600698（ST輕騎）、600877（中國嘉陵）、000571（新大洲）第39頁，共63頁。無關(guān)多元化：春蘭模式評論：－相關(guān)性差。2000年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模（94年仍以兩位數(shù)速度增長）。1）摩托車的技術(shù)與空調(diào)器只有很低的相關(guān)性，2）市場相關(guān)性也很低。其空調(diào)主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。3）產(chǎn)品售后服務(wù)完全不相關(guān)。4）摩托車主要市場集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。5）摩托車的制造技術(shù)要高于空調(diào)器，而進(jìn)入較高技術(shù)水平行業(yè)的多元化的風(fēng)險(xiǎn)要高于同等或低技術(shù)水平的行業(yè)。6）半導(dǎo)體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。－行業(yè)吸引力小。1）93年，全國摩托車335.1萬輛，首次世界第一，保持至今。不久，1000萬輛，1/4產(chǎn)品積壓。94年，嘉陵、建設(shè)的年產(chǎn)量已超過百萬輛。2）特別消費(fèi)稅率10％，附加費(fèi)繁多。3）170個(gè)城市禁牌、限牌－違反行業(yè)進(jìn)入次序鏈。應(yīng)該是先相關(guān)多元化——無關(guān)多元化。即先電冰箱——彩電、洗衣機(jī)——電腦制造業(yè)——摩托車、汽車。第40頁，共63頁。（二）一體化經(jīng)營戰(zhàn)略含義：這是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品上、市場上和技術(shù)上的優(yōu)勢，不斷地向后、向前和水平方向發(fā)展的總體性謀劃，其基本形式有縱向和橫向兩種。

第41頁，共63頁。1、橫向一體化含義：是指把性質(zhì)相同或生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的同行業(yè)競爭企業(yè)合并過來，發(fā)展成為專業(yè)化公司的戰(zhàn)略。又稱水平一體化。動因與目的：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（學(xué)習(xí)效應(yīng)）（包括生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和購買的經(jīng)濟(jì)性），提高市場占有率。案例1：青島啤酒公司5年兼并39家啤酒廠，其擴(kuò)張的戰(zhàn)略資產(chǎn)是品牌＋資本。案例2：格蘭仕獨(dú)特的橫向擴(kuò)張方式第42頁，共63頁。企業(yè)概況（）企業(yè)成立于１９７８年９月２８日，前身為桂洲羽絨制品廠?？偛繐碛小叭蛭⒉t制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心”、“物流中心”四大片區(qū)，占地面積超過300萬平方米。擁有員工20000人，大中專生在全廠職工比重為28%，在管理層中的比重為80%以上

至１９９９年，固定資產(chǎn)總值２０億元；2000年銷售額實(shí)現(xiàn)58億元；2001年突破68億元；2002年近達(dá)90億元；2003年突破100億元；2004年預(yù)計(jì)同比增長30%。

2001年開始形成以微波爐、空調(diào)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，豪華電飯煲、電磁爐、烤箱等小家電為輔助產(chǎn)業(yè)的“全球名牌家電專業(yè)化制造中心”，目前已是微波爐制造世界第一、光波爐制造世界第一；空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，正朝著成為格蘭仕第三個(gè)“世界第一”的方向高速擴(kuò)張。

2003年全面啟動年產(chǎn)能達(dá)1500萬臺的光波爐和微波爐“世界工廠”、年產(chǎn)能達(dá)300萬臺的世界第一個(gè)“全球柜機(jī)制造中心”，隨著主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)方向發(fā)展，格蘭仕確定“從優(yōu)秀到卓越”、“為格蘭仕卓越而戰(zhàn)”的新的奮斗目標(biāo)。

通過過去十年（1993-2003）的努力，格蘭仕已擁有超過5000萬名微波爐用戶、300萬名空調(diào)用戶、1000萬名電飯煲等小家電用戶第43頁，共63頁。格蘭仕獨(dú)特的橫向擴(kuò)張方式主導(dǎo)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先進(jìn)入時(shí)的行業(yè)特點(diǎn)：微波爐行業(yè)在美國興起，20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（90年全球2254萬臺），技術(shù)趨于成熟。產(chǎn)品具有：快、省、方便的特點(diǎn)。具有大眾化市場。1993年，中國的市場容量為20萬臺。蜆華內(nèi)銷12萬臺。能力分工理念解決資金、設(shè)備與技術(shù)問題傳統(tǒng)的OEM（貼牌生產(chǎn)）屬于委托加工、定牌生產(chǎn)性質(zhì)的，交易雙方交易對象只在產(chǎn)品，格蘭仕卻以關(guān)鍵零部件為對象，如變壓器，倒貼5美圓（日本生產(chǎn)20美圓，歐美生產(chǎn)30美圓），整臺機(jī)倒貼5美圓，使生產(chǎn)線從日本搬來。配套戰(zhàn)略：輪番降價(jià)狂潮第44頁，共63頁。年份銷量（萬臺）產(chǎn)能市場份額(%)降價(jià)成本價(jià)規(guī)模(萬臺）9311941095252525.1966534.9降40%9720036047.6買一贈三，降29－40%809831561.420099600120067降4000150073降40500011200格蘭仕規(guī)模擴(kuò)張與降價(jià)狂潮第45頁，共63頁。評價(jià)分工差異化的先鋒充分利用中國勞動力豐富的現(xiàn)狀，發(fā)揮出比較優(yōu)勢，并通過與國際跨國公司合作，最快地走向全球化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的受益者復(fù)用性資產(chǎn)——管理能力是關(guān)鍵第46頁，共63頁。2、縱向一體化戰(zhàn)略含義：是指生產(chǎn)不同類產(chǎn)品、但相互具有投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)間的一體化或兼并。即將不同生產(chǎn)階段納入自己的生產(chǎn)體系，內(nèi)部化某些市場的行為。是在供、產(chǎn)、銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的增長戰(zhàn)略。包括前向一體化（業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展）和后向一體化（向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供作為原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展）。較多出于防御目的。第47頁，共63頁。后向與前向一體化后向一體化的條件－當(dāng)上游供應(yīng)市場上只有少數(shù)價(jià)格供應(yīng)商時(shí)－當(dāng)企業(yè)有大量的沉淀投資時(shí)，即專用性高－某種原料投入占據(jù)了成本的大部分時(shí)，或當(dāng)企業(yè)是某種投入（原料）的主要需求者時(shí)。即交易頻率高或交易量大時(shí)。前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)市場需求和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進(jìn)行深加工的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工高附加值。一般是把相關(guān)前向企業(yè)合并過來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如紡織印染廠與服裝加工企業(yè)的聯(lián)合。

第48頁，共63頁。第49頁，共63頁。中國家電業(yè)為何很少發(fā)生縱向一體化中外企業(yè)能力分工的結(jié)果。彩管、壓縮機(jī)、芯片等核心技術(shù)被外國企業(yè)所掌握，而中國企業(yè)幾乎只能從事勞動密集型的組裝。家電業(yè)的成本構(gòu)成：外購的原材料占65％，經(jīng)營成本＋間接人工＋直接人工占35％。技術(shù)壁壘使中國的家電業(yè)無法向上游一體化。（家電的國產(chǎn)化率超過85％，外國企業(yè)生產(chǎn)15％的零部件有超過85％的利潤。家電是下游交易數(shù)目巨大的行業(yè)。商場銷售比專門店銷售更有效率，家電業(yè)的售后服務(wù)非常關(guān)鍵，企業(yè)可通過建立完全獨(dú)立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來保證顧客需要。中國家電企業(yè)的資產(chǎn)缺乏專用性。只是組裝車間。轉(zhuǎn)行的沉淀成本不大，沒必要一體化來防范風(fēng)險(xiǎn)中國家電業(yè)處于發(fā)展壯大期第50頁，共63頁。

市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

（三）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略第51頁，共63頁。

產(chǎn)品－市場戰(zhàn)略組合市場產(chǎn)品目前市場新市場目前產(chǎn)品市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略第52頁，共63頁。1.市場滲透戰(zhàn)略通