才米科技有限公司銷售人員獎勵措施存在的問題及對策摘要：在企業(yè)運營中，銷售人員扮演著至關(guān)重要的角色，他們直接與客戶互動，對客戶關(guān)系的建立、發(fā)展和維護(hù)起到了決定性作用。銷售人員的績效直接關(guān)系到企業(yè)的盈利狀況。因此，探討如何有效激勵銷售人員做出優(yōu)秀的績效，成為了企業(yè)發(fā)展的一個重要議題。本研究旨在分析才米科技有限公司銷售人員激勵機制存在的問題。研究采用問卷調(diào)查法，對才米科技有限公司銷售人員的激勵機制進(jìn)行了實證分析，旨在揭示該公司銷售人員的激勵現(xiàn)狀以及存在的問題。基于分析結(jié)果，本文進(jìn)一步提出了針對性的激勵策略和改進(jìn)措施。這些研究成果不僅為才米科技有限公司的銷售管理提供了實用建議，也為提高其市場競爭力提供了參考價值。關(guān)鍵詞：激勵機制；才米科技；銷售人員；績效考核；激勵策略目錄一、緒論 一、緒論（一）研究背景及意義1.研究背景在當(dāng)前全球化經(jīng)濟環(huán)境中，人才及其質(zhì)量的競爭已成為最為關(guān)鍵的因素。特別是在銷售領(lǐng)域，銷售人員的工作表現(xiàn)直接決定了銷售成果的好壞，進(jìn)而顯著影響公司的經(jīng)濟效益。因此，建立一個有效的激勵機制，對于促進(jìn)企業(yè)的成長和持續(xù)的發(fā)展具有不可估量的重要性。在我國的企業(yè)發(fā)展過程中，人力資源被視為生產(chǎn)的首要和最寶貴的資產(chǎn)，其有效的管理和激勵方式能夠顯著提升員工的工作熱情和效率。因此，如何有效地實施人事激勵，成為了一個至關(guān)重要的議題。2.研究意義本文基于馬斯洛的層次理論、雙因素理論和ERG理論，通過對才米的銷售人員進(jìn)行問卷調(diào)查，對目前的員工激勵存在的問題進(jìn)行剖析，并提出相應(yīng)的改善方法。本文通過對才米公司的調(diào)查，對其內(nèi)部營銷人員的激勵體系進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并給出了一些具體的對策，可以為企業(yè)制定相應(yīng)的激勵制度，增強企業(yè)的競爭能力。（二）研究方法1.問卷調(diào)查法為深入了解才米科技有限公司銷售人員對于激勵機制的看法及其滿意程度，本研究設(shè)計了一份詳細(xì)的問卷。問卷內(nèi)容涵蓋了激勵體系的各個方面，旨在收集員工對當(dāng)前激勵措施的反饋。該問卷由才米科技有限公司的銷售人員填寫并回收，隨后對所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了系統(tǒng)的整理和分析，以便評估公司當(dāng)前的激勵機制狀況及員工的滿意度。2.文獻(xiàn)綜述法通過系統(tǒng)地回顧和分析已有的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)、行業(yè)報告以及相關(guān)的案例研究，我們旨在從理論與實踐兩個層面獲取對銷售人員激勵機制有效性的認(rèn)知。這種方法將幫助我們綜合理解銷售激勵機制的各種模式及其在不同環(huán)境下的適應(yīng)性和效果，為后續(xù)提出針對性改進(jìn)措施提供堅實的理論基礎(chǔ)。此外，文獻(xiàn)研究法還將使我們能夠識別和借鑒國內(nèi)外在相似領(lǐng)域中的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而為才米科技有限公司銷售人員激勵機制的優(yōu)化提供科學(xué)指導(dǎo)。二、相關(guān)概念及文獻(xiàn)綜述（一）激勵的相關(guān)理論1.赫茲伯格的雙因素論雙因素理論提出：保健因素的不足會引發(fā)顯著的不滿情緒，然而激勵因素的缺失并不會產(chǎn)生同等程度的不滿。并非所有滿足的需求都能夠激發(fā)個體的積極性，該理論著重指出，即使保健因素得以滿足，也不一定能催生強烈的動機。只有當(dāng)那些被定義為激勵因素的需求也獲得滿足時，個體的積極性才能得到最大限度的激發(fā)。2.奧德弗的ERG理論"ERG"理論全稱為生存-關(guān)聯(lián)-發(fā)展需求理論，它將人類的需求分為三個核心層面：生存需求(E)、關(guān)聯(lián)需求(R)以及發(fā)展需求(G)。該理論同時指出，個體在同一時間內(nèi)可能存在多種需求并發(fā)揮作用，并且當(dāng)高層面需求的滿足受阻時，個體對低層面需求的追求將會顯著增強。（二）激勵的主要方式1.物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵主要指通過經(jīng)濟手段對員工進(jìn)行獎勵和鼓舞，如提供競爭性的薪資、獎金、福利待遇等。這種激勵方式的有效性直接體現(xiàn)在員工的物質(zhì)滿足上，從而激發(fā)其工作動力和提升績效。精神激勵精神激勵則是指通過非物質(zhì)方式，如贊譽、表彰、職業(yè)發(fā)展機會等，來提升員工的內(nèi)在動力和工作滿意度。這種激勵手段雖然無形，但能夠深入人心，增強員工的歸屬感和忠誠度。企業(yè)文化的建設(shè)是對員工精神激勵的重要組成部分，它不僅反映了企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念，還能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。因此，企業(yè)應(yīng)致力于培育和推廣富有吸引力的企業(yè)文化，使之與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略方向保持一致，從而在精神層面上激發(fā)員工的熱情和敬業(yè)精神，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮奠定堅實的基礎(chǔ)。3.目標(biāo)激勵依據(jù)目標(biāo)設(shè)定理論，在社會發(fā)展的不同階段，個體具有不同的發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)作為工作、生活與學(xué)習(xí)的基本導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向激勵正是將個人成長與企業(yè)發(fā)展相互融合，通過設(shè)定某一階段的合理工作發(fā)展目標(biāo)，從而激發(fā)員工持續(xù)努力追求目標(biāo)的動力，實現(xiàn)既定目標(biāo)值。在設(shè)定目標(biāo)激勵的過程中，需有機結(jié)合短期與長期目標(biāo)、個體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，以此鼓勵員工不斷提升工作水準(zhǔn)。設(shè)定總體目標(biāo)時，需遵循漸進(jìn)原則，分步驟實現(xiàn)整體大目標(biāo)；而在設(shè)計目標(biāo)激勵機制時，則應(yīng)注重科學(xué)性，針對在目標(biāo)激勵機制中表現(xiàn)出色的員工予以表彰，以穩(wěn)固員工的工作自信心。除了以上提及的幾種激勵手段外，還有其他多種激勵方式可供選擇，它們能夠針對不同問題發(fā)揮相應(yīng)作用。在實際的企業(yè)管理運作過程中，管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況，堅守公開、公正的激勵原則，靈活運用多種激勵手段，充分激發(fā)員工的主觀能動性和潛在能力，從而提升工作效率，進(jìn)而增強企業(yè)的市場競爭力。（三）國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.國外文獻(xiàn)綜述Adams(1965)認(rèn)為薪酬的公平合理分配與員工滿意度之間關(guān)系密切，因為員工對各種的滿意度直接決定著員工對工作熱情與負(fù)責(zé)程度[1]。GhemanR等人(2012)指出薪酬是激勵員工提高工作效率，提高員工對公司忠誠感的重要原因，科學(xué)的薪酬激勵體系能夠留住人才[2]。布魯斯(2015)提出合理的薪酬激勵體系有效的提高企業(yè)的管理水平，有效的進(jìn)行薪酬激勵能夠使員工自愿付出更多的時間區(qū)完成企業(yè)交付的工作，產(chǎn)生高效率的勞動成果[3]?，斘鲖I(2017)認(rèn)為薪酬管理應(yīng)該具有差異性，應(yīng)深入了解員工的內(nèi)部需求，了解不同職位，不同員工的心理狀況，因人而異地調(diào)整薪酬激勵機制[4]。RogerLevin(2004)認(rèn)為應(yīng)將團隊薪酬與實際績效聯(lián)系起來，提供選擇權(quán)，使員工興奮和激勵，并制定合適的員工激勵計劃。且提出了應(yīng)對員工激勵計劃有效性下降的解決方案：定期改變它們[5]。Simmons(2018)認(rèn)為薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)對薪酬激勵有一定的影響，其中薪酬水平的激勵效果非常有限，二薪酬結(jié)構(gòu)具有很強的激勵作用[6]。Mehran(2015)明確提出薪酬和激勵之間的關(guān)系對薪酬激勵具有重要意義，作為公司管理者，必須要明確薪酬和激勵的關(guān)系[7]。Rheem(2018)認(rèn)為固定的薪酬激勵體系會影響員工工作積極性，應(yīng)靈活變通，設(shè)置可變的薪酬激勵可以促進(jìn)員工生產(chǎn)效率[8]。Zingheim和Schuster(1997)認(rèn)為薪酬體系對公司的總體發(fā)展有極大的促進(jìn)作用[9]。Adeoye和Elegunde(2014)認(rèn)為沒有完善的薪酬體系，組織績效會難以實現(xiàn)[10]。XiangyuLi通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的整理分析，研究薪酬體系對管理者的影響，了解到科學(xué)合理的薪酬體系對管理者的工作積極性和態(tài)度都有正向的影響[11]。Nanssens(2010)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬體系的設(shè)計受各崗位職責(zé)的影響，應(yīng)根據(jù)不同的職級，設(shè)計不同的薪酬體系[12]。Michael(2015)認(rèn)為薪酬與激勵的關(guān)系會影響公司薪酬體系的設(shè)計，應(yīng)注重兩者之間的關(guān)聯(lián)，從而設(shè)計靈活的薪酬體系[13]。Crant(2015)根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬激勵體系的優(yōu)化對提高銷售業(yè)績和激發(fā)建材公司銷售人員的積極性起到了很大的作用[14]。Basu(1985)提出，為了更好地激勵銷售人員，企業(yè)在建立薪酬激勵體系時應(yīng)綜合考慮各種因素[15]。Paul和Oyer(2000)認(rèn)為銷售人員薪酬激勵體系的設(shè)計包括合理分配給所有銷售人員的固定薪酬和根據(jù)銷售業(yè)績獲得一定比例的傭金[16]。Churchill和Walker(2010)則認(rèn)為，影響銷售人員報酬的重要因素有市場環(huán)境、銷售團隊和績效考核制度等，而因為公司規(guī)模和性質(zhì)的差異，在建立薪酬激勵體系中各方面的比重也有差別[17]。Newman和Milkovich(1999)認(rèn)為，在薪酬激勵措施中，對銷售人員激勵作用最顯著的是薪酬激勵[18]。2.國內(nèi)文獻(xiàn)綜述段立芬(2021)指出我國企業(yè)薪酬激勵存在重視程度不夠，管理理念陳舊迂腐，激勵機制缺乏科學(xué)性等問題[19]。陳榮奇(2021)認(rèn)為目前公司薪酬體系存在管理者不關(guān)注，員工不重視；薪酬結(jié)構(gòu)、形式較為單一；薪酬水平與市場發(fā)展不相適應(yīng)等問題[20]。付東(2010)認(rèn)為我國中小企業(yè)薪酬激勵的缺陷主要是薪酬設(shè)計中缺少戰(zhàn)略思維，薪酬制度的變相性，薪酬缺乏透明度，員工的薪酬晉升渠道不暢等問題[21]。劉楊(2011)提出薪酬設(shè)計不能有效利用項目目標(biāo)管理進(jìn)行激勵銷售團隊成員，薪酬設(shè)計不夠合理，缺乏激勵，缺乏多樣化的薪酬激勵體系[22]。范中華(2016)就煤礦企業(yè)薪酬激勵模式優(yōu)化進(jìn)行探析，提出企業(yè)薪酬激勵機制有待加強，企業(yè)對員工的關(guān)注度，關(guān)心程度不夠等問題[23]。申宇(2021)在油田企業(yè)薪酬分配激勵作用中，提出了公司薪資管理思想發(fā)展滯后，薪酬激勵機制不合理，考核方式不科學(xué)，企業(yè)缺乏人文關(guān)懷等[24]。目前我國學(xué)者最常用的是文獻(xiàn)研究法，理論分析，實地訪談法、問卷調(diào)查法、個案研究法等。楊代東（2019）在對山東M蔬菜種植公司核心技術(shù)人員薪酬激勵體系優(yōu)化時采用了實地調(diào)查法，采用問卷的形式，對公司員工進(jìn)行調(diào)查，通過回收問題結(jié)果并進(jìn)行統(tǒng)計，探究存在問題的原因，使提出的對策更具說服力[25]。冉詩（2021）通過選擇HB公司物流倉儲員工的薪酬激勵體系作為案例進(jìn)行分析研究，分析該公司薪酬激勵體系存在的問題，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)運作模式，設(shè)計企業(yè)恰當(dāng)?shù)男匠昙铙w系[26]。三、才米科技有限公司激勵措施現(xiàn)狀（一）公司簡介才米科技有限公司是一家專注于高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的創(chuàng)新型企業(yè)。自成立以來，公司秉承“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，科技改善生活”的核心理念，致力于將最前沿的科技成果轉(zhuǎn)化為實用的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足市場和消費者的需求。才米科技有限公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋智能硬件、大數(shù)據(jù)分析、人工智能等多個高科技行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)已廣泛應(yīng)用于智能家居、健康醫(yī)療、教育培訓(xùn)等多個領(lǐng)域。才米科技有限公司位于中國的科技創(chuàng)新中心——廣東省深圳市，其擁有一支由行業(yè)頂尖專家和年輕有為的技術(shù)團隊組成的研發(fā)團隊。才米科技有限公司自成立以來，始終堅持自主創(chuàng)新，通過不斷的技術(shù)研發(fā)和市場拓展，已逐步成長為行業(yè)內(nèi)具有競爭力的科技企業(yè)之一。在人才激勵和團隊建設(shè)方面，才米科技有限公司特別重視員工的職業(yè)發(fā)展和成長，實行以人為本的管理模式，通過構(gòu)建完善的激勵機制和舒適的工作環(huán)境，激發(fā)員工的創(chuàng)新潛力和工作熱情，從而推動公司的持續(xù)健康發(fā)展。面向未來，才米科技將繼續(xù)深耕科技創(chuàng)新，致力于成為全球領(lǐng)先的高科技企業(yè)，為社會進(jìn)步和人類福祉做出更大貢獻(xiàn)。圖3-1男女比例截至2023年底，才米公司的職員總數(shù)為77人，其中從事銷售工作的職員有20人，占總員工數(shù)的比例約為26%。從圖3-1可以清晰看出，在才米公司的銷售團隊構(gòu)成中，男性職員共11名，而女性職員則有9名；根據(jù)圖3-3所示數(shù)據(jù)，年齡在25歲以下的銷售員工共有5人，26至35歲的有9人，36至45歲的有5人，而45歲以上的銷售員工則有1人；此外，圖3-2顯示，銷售員工的教育背景分布為：大專學(xué)歷者6人，本科學(xué)歷者13人，研究生及以上學(xué)歷者共1人。圖3-2學(xué)歷層次圖3-3年齡結(jié)構(gòu)經(jīng)由上述探討，可以看出才米公司銷售團隊的特性如下：第一，性別結(jié)構(gòu)均衡。才米公司銷售團隊的男女比例約為6:4，這一構(gòu)成與眾多中小型企業(yè)的性別比例狀況相近。第二，銷售團隊的年齡架構(gòu)顯得較為適中。在才米公司的銷售員工中，25至45歲的員工占據(jù)了主體，這部分人員具備充沛的精力及高漲的工作積極性。第三，銷售團隊整體學(xué)歷層次較高。才米公司的銷售員工大多數(shù)擁有本科學(xué)歷，一部分人員為專科學(xué)歷，而研究生學(xué)歷的員工則占少數(shù)。（二）才米科技有限公司銷售人員激勵措施現(xiàn)狀公司目前對銷售人員構(gòu)建的薪酬體系涵蓋了四個方面，包括基礎(chǔ)薪金、業(yè)績獎金、福利及年終獎。（1）基本工資基礎(chǔ)薪金即為底薪，底薪是5000，構(gòu)成了銷售人員工資結(jié)構(gòu)的核心部分。除新入職員工需經(jīng)歷為期三個月的試用期，其間其薪酬按正式員工的80%發(fā)放之外，公司在設(shè)定基本工資方面并無其它明顯差別標(biāo)準(zhǔn)。因此，銷售人員間的基本工資差異不大，這可能在一定程度上影響了他們的工作積極性。（2）績效工資公司每年初根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定全年銷售目標(biāo)，進(jìn)而細(xì)化為季度和月度銷售計劃。銷售部門將這些計劃分解為每位員工的月度任務(wù)。員工的月度績效考核基于其實際銷售額，以此來評定完成任務(wù)的程度。例如，員工若完成120%的銷售任務(wù)，將獲得相應(yīng)的獎金；若完成80%，獎金則相應(yīng)減少。年終時，公司依據(jù)員工超額完成的銷售任務(wù)來發(fā)放獎金，具體的銷售獎勵金額計算方式為：產(chǎn)品銷售獎勵金額等于產(chǎn)品銷售獎勵提取系數(shù)乘以超額銷售金額。（3）福利公司為銷售人員提供了豐富的福利體系，旨在創(chuàng)造一個支持和激勵員工的工作環(huán)境。這些福利分為法定福利和補充福利兩大類。法定福利是根據(jù)國家法律規(guī)定提供的，包括國家規(guī)定的節(jié)假日、社會保險和住房公積金等。這些福利旨在確保員工在法律層面上的基本權(quán)益得到保障。除了法定福利外，公司還特別提供了一系列補充福利，以更好地滿足員工的個性化需求，包括但不限于：健康與保險福利。包括額外的商業(yè)醫(yī)療保險和意外傷害保險，確保員工在遭遇不測時有更全面的保障。教育和培訓(xùn)福利。公司為員工提供各類培訓(xùn)和進(jìn)修機會，包括內(nèi)部培訓(xùn)課程、外部專業(yè)培訓(xùn)、在線課程訂閱等，鼓勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)和成長。休閑和娛樂福利。公司定期組織團建活動、年度旅游等，增強團隊凝聚力，同時給員工提供放松和娛樂的機會。工作靈活性。為了提高工作效率和員工滿意度，公司實行靈活的工作制度，包括彈性工作時間和遠(yuǎn)程工作選項，以適應(yīng)不同員工的工作習(xí)慣和生活需求。特殊獎勵計劃。對于表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員，公司提供包括年終獎金、銷售提成、特別貢獻(xiàn)獎等在內(nèi)的獎勵計劃，以此激勵員工達(dá)成更高的業(yè)績。通過這些法定福利與補充福利的結(jié)合，才米科技有限公司旨在建立一個全面支持員工發(fā)展的工作環(huán)境，從而激發(fā)銷售團隊的潛力，推動公司業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。（4）年終獎金年終獎金是對銷售人員一年工作成績的額外獎勵，其發(fā)放依據(jù)員工全年的銷售績效來決定。具體來說，銷售人員如果能夠超額完成全年的銷售目標(biāo)，年終時公司財務(wù)部將對該銷售人員全年的業(yè)績所產(chǎn)生的凈利潤進(jìn)行核算。根據(jù)公司政策，對于那些超額完成銷售業(yè)績的員工，公司將拿出其貢獻(xiàn)的凈利潤的50%作為年終獎金發(fā)放。這里的“凈利潤的50%”意味著，該比例的金額是根據(jù)員工所帶來的利潤（扣除成本后的利潤）的一半，用于獎勵他們的卓越表現(xiàn)。（5）非物質(zhì)激勵層面團隊建設(shè)活動：公司每個季度末組織全體員工進(jìn)行聚餐和團建活動，以增強團隊凝聚力和員工歸屬感。職業(yè)晉升激勵：公司為銷售人員提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑，例如從銷售人員逐步晉升為銷售經(jīng)理、銷售主管等，晉升依據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)和能力評估。（三）激勵機制現(xiàn)狀問卷調(diào)查1.調(diào)查問卷設(shè)計與實施（1）調(diào)查問卷設(shè)計為充分了解才米科技銷售人員對公司現(xiàn)行的激勵政策的滿意度，從而更好的了解才米科技激勵存在的問題。此次調(diào)查問卷分為兩部分內(nèi)容，第一部分為才米科技銷售人員基本情況調(diào)查，此部分共設(shè)計了4個問題，涉及才米科技銷售人員的性別、年齡、學(xué)歷、工作年限四個方面；第二部分為才米科技銷售人員激勵現(xiàn)狀滿意度調(diào)查，這部分從薪酬方面、培訓(xùn)方面、晉升方面、企業(yè)文化方面四個維度進(jìn)行調(diào)查，此部分共設(shè)計了16個問題。問卷第二部分16個問題全部采用李克特量表法，選項為“非常滿意”、“基本滿意”、“一般”、“不太滿意”、“不滿意”五項，并分別記為5分、4分、3分、2分、1分。分值越高，則代表銷售人員對此項越滿意，分值越低，則代表銷售人員對此項越不滿意。（2）問卷調(diào)查的過程本次問卷調(diào)查的對象是才米科技銷售人員，共發(fā)出調(diào)查問卷51份，回收調(diào)查問卷51份，回收率100%。2.調(diào)查問卷結(jié)果分析表3-1才米科技銷售人員激勵現(xiàn)狀滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)匯總維度滿意度指標(biāo)滿意度得分薪酬方面薪資結(jié)構(gòu)2.61薪資水平2.35薪酬分配的公平程度3.11福利制度2.48培訓(xùn)方面培訓(xùn)機會3.27培訓(xùn)制度3.18培訓(xùn)內(nèi)容2.78培訓(xùn)方式2.86晉升方面晉升機會2.78晉升通道2.61晉升的公平性2.87企業(yè)文化方面公司愿景與價值觀3.13管理制度3.03提出意見的重視程度2.61受公司尊敬與重視程度2.87團隊合作3.33（注1：表格中數(shù)據(jù)為選擇該選項的才米科技銷售員工總?cè)藬?shù)，平均分=（各選項的分值×各選項總?cè)藬?shù)）/才米科技銷售員工總數(shù)）資料來源：根據(jù)調(diào)查問卷整理而得根據(jù)才米科技銷售人員激勵現(xiàn)狀滿意度的數(shù)據(jù)，可以得出整體滿意度的平均分為2.867分。其中，低于3分的有10項，可以看出總體滿意程度不高。薪酬方面銷售人員的滿意度平均值為2.638分，處于不太滿意與一般滿意之間，更偏向于一般滿意。其中，對于薪資水平與福利制度的滿足感最低。培訓(xùn)方面銷售人員的滿意度平均值為3.023分，處于一般滿意與基本滿意之間，更偏向于一般滿意。其中，對于培訓(xùn)方式與培訓(xùn)內(nèi)容的滿足感最低。晉升方面銷售人員的滿意度平均值為2.753分，處于不太滿意與一般滿意之間，更偏向于一般滿意。其中，對于晉升通道的滿足感最低。企業(yè)文化方面銷售人員的滿意度平均值為2.994分，處于不太滿意與一般滿意之間，更偏向于一般滿意。其中，對于提出意見的重視程度與受公司尊敬與重視程度滿意度比較低。四、才米科技有限公司銷售人員激勵機制存在的問題（一）薪酬制度不科學(xué)根據(jù)對才米公司銷售團隊的薪酬滿意度調(diào)研，發(fā)現(xiàn)員工對于薪資待遇的評價僅為中等?；诤沾牟竦碾p因素理論和奧德弗的ERG理論，我們知道薪酬直接關(guān)系到員工的基本生存需求，是影響工作積極性和忠誠度的關(guān)鍵因素。才米公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括基礎(chǔ)工資、績效工資、福利及年終獎，這一體系雖然便于管理，但在激勵員工尤其是銷售人員方面顯得功能單一，缺乏彈性。銷售人員的勞動成果直接體現(xiàn)在銷售業(yè)績上，但當(dāng)前的薪酬制度未能充分反映這一點，僅依靠固定的底薪和年度獎金，缺少對超額完成銷售任務(wù)的即時和額外激勵。這不僅降低了員工的滿意度和激情，也影響了公司整體的銷售業(yè)績和市場競爭力。為此，才米公司需對薪酬體系進(jìn)行以下優(yōu)化措施：增加銷售提成制度：引入或增強銷售提成比例，確保員工的收入與其銷售業(yè)績直接掛鉤，從而有效激勵銷售人員積極性。實施差異化薪酬策略：根據(jù)不同職位等級和層級設(shè)定差異化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以明確職責(zé)與收益的對應(yīng)關(guān)系，既公平又能激勵員工發(fā)展。定期薪酬制度評估與調(diào)整：建立一套定期評估和調(diào)整薪酬體系的機制，確保薪酬結(jié)構(gòu)能夠及時反映市場變化和公司戰(zhàn)略調(diào)整，保持薪酬的競爭力。通過這些措施，才米公司可以更有效地滿足員工的基本和進(jìn)階需求，激發(fā)其工作動力，同時也為公司吸引和保留人才，打下堅實的基礎(chǔ)。（二）晉升激勵不明顯洛克的目標(biāo)設(shè)定理論明確指出，科學(xué)地設(shè)定目標(biāo)能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，并引領(lǐng)他們朝著個人理想的實現(xiàn)方向努力。具備合理晉升路徑的企業(yè)能夠讓員工明確自身的努力方向，進(jìn)而促使他們?nèi)σ愿暗厝崿F(xiàn)目標(biāo)，充分發(fā)揮個人潛力。然而，在才米公司中，銷售人員的晉升途徑極為單一，大體上僅在完成某一固定工作期限后才會獲得微小的晉升機會。這種晉升制度的局限性使得員工在工作中缺乏明確的奮斗目標(biāo)，因而難以激發(fā)其工作熱情，在企業(yè)內(nèi)部也難以營造出積極向上的工作氛圍，久而久之，還可能導(dǎo)致優(yōu)秀銷售人員的流失。（三）績效考核不健全針對當(dāng)前的績效評估滿意度評價僅為2.4分，相較于其他評分，該分?jǐn)?shù)明顯偏低。在才米公司中，銷售人員的績效考核制度正遭遇一系列挑戰(zhàn)，包括評價指標(biāo)體系構(gòu)建不周全、考核結(jié)果運用不足以及考核流程互動性匱乏等狀況。缺乏全面且科學(xué)有效的評價指標(biāo)框架。目前，公司在內(nèi)部尚未構(gòu)建起完備的激勵評價系統(tǒng)，對于銷售人員的績效考核仍然局限于對銷售量、跨區(qū)銷售及退款三項指標(biāo)的單一考核，這并不利于員工的全面發(fā)展和平衡提升。在與員工的互動交流方面存在欠缺。績效考核作為信息溝通的重要紐帶，有助于公司主管與員工之間開展面對面交流，通過交流雙方可明確工作目標(biāo)和業(yè)績要求，這不僅有利于提高員工的工作積極性，還能促進(jìn)員工的個人職業(yè)發(fā)展。此外，有效的信息溝通也有助于公司員工建立起對上級領(lǐng)導(dǎo)的信任感和依賴感，使得他們在公司后續(xù)的工作過程中能夠更加順利地開展各項工作。五、完善才米科技有限公司銷售人員激勵措施的建議（一）改進(jìn)的原則1、目標(biāo)一致性的原則激勵策略的根本追求是實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)在實際操作中的融合與一致。2、并重物質(zhì)激勵與精神激勵的原則物質(zhì)激勵關(guān)注于滿足人的物質(zhì)需求層面，而精神激勵則關(guān)注于滿足人的精神需求層面。鑒于當(dāng)前人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)生活水平，精神需求的重要性也隨之提升，因此，兩者的有效結(jié)合能產(chǎn)生加倍的效應(yīng)，顯著提升員工的工作熱情。3、公正透明原則確保對銷售團隊所有成員一視同仁，為他們提供公正的職業(yè)發(fā)展機會以及公平的獎懲制度；并公開各類重要信息，尤其是那些廣大員工密切關(guān)注的核心議題。4、時效原則應(yīng)當(dāng)精準(zhǔn)把握激勵實施的時機。在不同的時間節(jié)點施加激勵，其產(chǎn)生的影響與效果具有顯著差異，正如錦上添花與雪中送炭所體現(xiàn)的那樣，效果大相徑庭。5、正面激勵與負(fù)面激勵相輔相成原則正面激勵與負(fù)面激勵均在強化人的行為，只是方向相反：正面激勵是對積極行為的認(rèn)可與延續(xù)，旨在鞏固和發(fā)揚該行為；而負(fù)面激勵則是對消極行為的否定與抑制，旨在削減乃至消除此類行為。兩者的有機結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)獎懲分明的效果，進(jìn)而有效提升員工的工作積極性。（二）激勵提升策略1.建立科學(xué)的薪酬制度依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論以及奧德弗的ERG理論的闡釋，薪酬激勵不僅能夠滿足人類需求體系中最底層的生存需求，還能夠在一定程度上回應(yīng)安全需求層面的期待。這便突顯出薪酬激勵在激勵手段中的基石地位及其顯著的重要性。因此，制定與實際狀況相匹配的薪酬激勵策略顯得尤為關(guān)鍵。（1）設(shè)計符合企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬體系在構(gòu)建銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)時，企業(yè)應(yīng)提升基礎(chǔ)薪資的同時，重點關(guān)注績效獎金的激勵作用。對比月度發(fā)放與年度發(fā)放績效獎金的情況，顯然前者更能發(fā)揮良好的激勵效能。倘若績效獎金無法產(chǎn)生顯著激勵，那么員工的工作積極性將難以調(diào)動，進(jìn)一步可能導(dǎo)致員工工作效率下滑，最終影響公司的盈利水平。鑒于此，公司需制定適宜的激勵政策，確保員工的付出與其所得獎勵掛鉤，進(jìn)而緊密連接員工的個人目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，促使銷售部門員工全身心投入到推動企業(yè)發(fā)展的工作之中。（2）健全精神層面激勵機制精神激勵作為激發(fā)員工積極性、主動性及創(chuàng)新性的有力工具，可有效發(fā)揮員工的主觀能動性，提升工作效率。在才米公司內(nèi)部，各級管理者需積極主動與銷售人員開展溝通交流，增進(jìn)情感認(rèn)同，以便深入了解公司員工的實際需求與困境。建議每隔一定周期召開小型會議，用于探討員工在工作及生活中遇到的問題。此外，公司還可以定期組織諸如旅游、登山、慶生等團隊建設(shè)活動，以此增強公司員工的凝聚力。2.拓寬晉級通道隨著個體經(jīng)驗和興趣導(dǎo)向的持續(xù)深化，員工對于生活與工作的理解日漸多元且立體，這亦使得他們對自身職業(yè)生涯未來的走向產(chǎn)生多樣化的見解。一部分銷售人員期望能在市場營銷領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)一步拓寬自己的舞臺，而另一些則希望通過不懈努力蛻變成為一名杰出的管理層人物。在這種背景下，為持有不同職業(yè)規(guī)劃視角的銷售人員設(shè)計適宜的發(fā)展路徑顯得至關(guān)重要。才米公司可以思考構(gòu)建雙軌晉升體系，賦予銷售團隊自主選擇未來職業(yè)路徑的權(quán)力，從而為銷售人員開辟更為寬廣的成長空間。具體而言，雙軌晉升通道包含兩個維度：一方面，在縱向維度上，才米公司在招聘前增設(shè)實習(xí)崗位，對實習(xí)人員進(jìn)行全面考察，唯有符合要求者方能轉(zhuǎn)正上崗。成為企業(yè)正式員工后，公司將通過績效考核制度，依據(jù)員工績效考核結(jié)果執(zhí)行優(yōu)勝劣汰的晉升機制，依次可晉升為銷售代表、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)以及高級銷售總監(jiān)等職位。另一方面，在橫向維度上，銷售人員可以選擇晉升至部門經(jīng)理、部門主管乃至公司總監(jiān)的崗位。這樣的制度設(shè)計能夠吸引更多卓越人才投身銷售領(lǐng)域，因為它為銷售人員提供了更為廣闊的成長空間。擇優(yōu)晉級的機制凸顯出晉升者應(yīng)具備出色的職業(yè)素養(yǎng)。否則，若缺乏基本職業(yè)素養(yǎng)即被晉升，則可能導(dǎo)致其他員工工作積極性受挫、工作效率下滑，并可能誘發(fā)內(nèi)部團隊沖突。3.優(yōu)化績效考核（1）職位剖析。明確銷售人員的工作職責(zé)以及其所需承擔(dān)的任務(wù)，將工作任務(wù)與責(zé)任進(jìn)行細(xì)化和明確。這種清晰的職位定義不僅使員工更深入理解自身的工作內(nèi)容與流程，進(jìn)而明確自身的崗位職責(zé)，也為完善企業(yè)績效評估體系提供了有力依據(jù)，從而支撐了企業(yè)人力資源管理決策的科學(xué)性；同時，通過合理界定職責(zé)分工，可以確保每個人都明確自己的工作內(nèi)容，避免了推諉責(zé)任現(xiàn)象的發(fā)生，減少了勞動紀(jì)律違規(guī)情況的產(chǎn)生概率，從而提升企業(yè)的整體績效表現(xiàn)。（2）構(gòu)建評價指標(biāo)框架。目前，企業(yè)主要關(guān)注員工月度銷售任務(wù)完成度、串貨率和退款率三個指標(biāo)，但這種相對簡單的評價指標(biāo)體系對企業(yè)長期發(fā)展并不利。若借鑒平衡計分卡的理論來重構(gòu)企業(yè)的績效考核機制，可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性，進(jìn)一步提升工作效率。（3）績效監(jiān)督。這包括如何將部門目標(biāo)有效地分解并落實到各個層面，季度業(yè)績總結(jié)是否做得到位，管理者是否與員工進(jìn)行了績效面談，是否對考核結(jié)果進(jìn)行了深入的分析與總結(jié)，以及員工本周的工作計劃和總結(jié)是否得到有效跟蹤等環(huán)節(jié)。六、結(jié)論本研究以才米科技有限公司的銷售團隊為研究對象，采用問卷調(diào)查法和文獻(xiàn)研究法等多種研究手段，對其銷售激勵機制進(jìn)行了細(xì)致探究。通過分析調(diào)查數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)才米公司銷售團隊的成員普遍具有較高的教育水平，年齡結(jié)構(gòu)偏向年輕化，且性別分布相對平衡。然而，盡管團隊背景強大，員工對于公司當(dāng)前的薪酬結(jié)構(gòu)、績效考核制度、晉升機會以及整體激勵策略的滿意度卻普遍不高。針對上述問題，才米公司可從三方面著手優(yōu)化其激勵機制。首先，構(gòu)建起科學(xué)合理的薪酬制度，包括匹配公司發(fā)展階段的薪資制度及強化精神層面的激勵機制；其次，擴大晉升路徑，設(shè)計出雙通道晉升模式；再次，改進(jìn)績效考核，涉及工作崗位分析、構(gòu)建評價指標(biāo)體系、明確考核方式及標(biāo)準(zhǔn)，并實施績效監(jiān)控。盡管本研究已對才米科技有限公司銷售人員激勵機制進(jìn)行了探討，受限于作者的研究能力和投入的時間精力，仍有許多問題尚未得到充分解答，例如對該公司現(xiàn)行銷售員工激勵機制存在的問題分析尚不周全，提出的改進(jìn)策略也僅是在現(xiàn)有激勵機制基礎(chǔ)上提出的一些初步改進(jìn)措施，無法確保長期有效性。因此，在未來的學(xué)習(xí)與工作中，將繼續(xù)深化此類研究，力求通過大量企業(yè)銷售人員激勵機制的實證分析，提出更為有效的改進(jìn)措施。期望本文的研究成果能為才米科技有限公司提升銷售團隊管理水平提供有益參考，并為后續(xù)相關(guān)理論研究提供有力依據(jù)。參考文獻(xiàn)[1]AdamsJS.InequityInSocialExchange[J].AdvancesinExperimentalSocialPsychology,1965,2(4)267-299.[2]GhermanR,DincuAM,HurmuzacheT,[J].Humanresourcesmanagement-increasefactorforthecompetitionbetweenthecompaniesfromtheEuropeanmarket2012[3]BruceA.Rayton.Firmperformanceandcompensationstructure:performanceelasticitiesofaverageemployeecompensation[J].JournalofCorporateFinance.2015(03):26-28.[4]MarciaP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