價值鏈視角下S集團(tuán)采購成本管理問題及應(yīng)對建議案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u586價值鏈視角下S集團(tuán)采購成本管理問題及應(yīng)對建議案例分析 18161價值鏈視角下S集團(tuán)采購成本管理問題分析 1320761.1內(nèi)部價值鏈下的采購成本管理問題分析 1273251.1.1采購成本管理流程局限性分析 1226711.1.2采購物料管理問題 2205691.1.3信息系統(tǒng)制約信息的及時傳遞 2148881.2縱向價值鏈下的采購成本管理問題分析 326561.2.1采購成本策劃活動滯后 3115811.2.2對供方采購策略存在的問題 353251.2.3采購合作伙伴的關(guān)系存在問題 434791.3橫向價值鏈下的采購成本管理問題分析 5299462價值鏈視角下S集團(tuán)采購成本管理對策分析 6268772.1內(nèi)部價值鏈下的采購成本管理對策分析 6287032.1.1采購成本管理流程優(yōu)化 6194972.1.2物料管理優(yōu)化對策 7212222.1.3加強信息化水平建設(shè) 7247232.2縱向價值鏈下的采購成本管理對策分析 8149962.2.1提前確定采購成本策劃 8105992.2.2優(yōu)化采購策略 852752.2.3加強供方管理、選擇與評價 9249312.3橫向價值鏈下的采購成本管理對策分析 9285592.3.1提高采購水平，及時適應(yīng)市場變化 9185452.3.2采取差異化戰(zhàn)略，贏得競爭優(yōu)勢 10206812.4采購成本管理優(yōu)化總結(jié) 101價值鏈視角下S集團(tuán)采購成本管理問題分析根據(jù)上述案例和數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)了S集團(tuán)在采購成本管理上存在的一些問題。主要包括采購成本管理流程局限性影響采購成本規(guī)劃、采購策略選擇影響采購成本控制、供方管理評價執(zhí)行不到位影響采購業(yè)績評價、物料分類管理等采購成本管理問題。本章將從價值鏈的三個維度對采購成本管理問題進(jìn)行梳理分析。1.1內(nèi)部價值鏈下的采購成本管理問題分析1.1.1采購成本管理流程局限性分析S集團(tuán)采購中心從最初發(fā)展至今雖然已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，但在某些部門定位、工作職責(zé)、流程設(shè)計上還存在著一些問題。（1）成本規(guī)劃環(huán)節(jié)缺乏依據(jù)從部門定位、成本規(guī)劃階段來看，首先需求部門不僅需要提出需求，還要自己獨立制定采購計劃，提供預(yù)算費。而由于需求部門并不了解市場和技術(shù)信息，導(dǎo)致計劃提報時需求混亂，預(yù)算價格沒有依據(jù)。而且部分部門單獨尋找供方，讓供方提供需求并提報預(yù)算。此方法嚴(yán)重影響了后續(xù)采購活動的進(jìn)行。其次采購部門除負(fù)責(zé)各項采購活動外，還要草擬發(fā)起項目合同，這極大的增加了合同的法律風(fēng)險，對后續(xù)的執(zhí)行造成了很大的隱患[17]。（2）各部門工作職責(zé)不明確從采購部各部門的職能看，各個部門相互獨立，各項采購活動獨立進(jìn)行，這導(dǎo)致信息的不對稱，各個采購小組信息只關(guān)注自己的利益而在一定程度上忽視了集體的利益。而且人員工作的分散也增加了大量的人員成本，本應(yīng)由采購運營部負(fù)責(zé)部分供方的考察、開發(fā)、評估和管理。但部分供方卻需要各部門采購員肩負(fù)供方的開發(fā)和管理，使采購員的采購活動增加了供方這一環(huán)節(jié)，增加了采購成本，影響了采購效率。（3）采購審批繁瑣從采購活動整體成本控制來看，采購計劃審批流程繁瑣，準(zhǔn)備文件較多，在目前采購管理流程中，這個問題十分突出，事無巨細(xì)都需要中心總經(jīng)理進(jìn)行審批。嚴(yán)重影響了采購進(jìn)度，導(dǎo)致項目延期。1.1.2采購物料管理問題在物料分類、庫存成本控制方面，S集團(tuán)將除原材料和設(shè)備配件實行庫存管理外，所有備件都進(jìn)行了庫存的備份，導(dǎo)致一些備件長時間占據(jù)庫存，而對于其他產(chǎn)品，由于疫情的影響，導(dǎo)致物料短缺，貨源緊張，供貨中期持續(xù)延長。以電子產(chǎn)品筆記本為例，由于內(nèi)存顆粒等生產(chǎn)物料受影響，集團(tuán)人員的辦公電腦采購受到了極大制約，集團(tuán)內(nèi)部對這種現(xiàn)象無動于衷，仍然采用訂單式采購，造成采購到貨率極低。1.1.3信息系統(tǒng)制約信息的及時傳遞信息化等工具在采購成本控制中扮演了很大的角色，負(fù)責(zé)對整個采購成本管理提供全程數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，但是目前信息化在開發(fā)和應(yīng)用方面還存在一些問題。目前集團(tuán)存在的各系統(tǒng)分散沒有實現(xiàn)結(jié)合，而且SAP、SRM、EIP、ERP等系統(tǒng)功能雖然已經(jīng)完善，但是數(shù)據(jù)存在服務(wù)器中難以獲取，各個系統(tǒng)功能繁瑣，制約著信息的及時傳遞。在信息化采購的背景下，信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用還需要繼續(xù)完善，采購信息化覆蓋不全面,數(shù)據(jù)無法獲取。如何集成各系統(tǒng)是首要的問題。1.2縱向價值鏈下的采購成本管理問題分析1.2.1采購成本策劃活動滯后采購成本策劃工作是零部件采購成本管理成果的重要保障。在采購策劃階段，由于只有業(yè)務(wù)部門參加，而采購部門沒有形成前期的互動，只能被動的接受。因此采購計劃只考慮了需求，而沒有考慮成本，這使得采購成本策劃工作處于被動狀態(tài)。采購需要經(jīng)過項目立項審批并且提供預(yù)算，還會通過預(yù)算系統(tǒng)對預(yù)算進(jìn)行控制。未進(jìn)行采購成本策劃的項目從兩個方面影響了采購成本管理，一方面，預(yù)算不夠時，需要重新發(fā)起流程進(jìn)行預(yù)算追加。另一方面，預(yù)算通過供方獲取，使得采購活動喪失與供方的討價還價能力，采購成本控制執(zhí)行不到位。1.2.2對供方采購策略存在的問題（1）未對供方進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮議價過程中，由于受到當(dāng)前項目的影響，沒有從長遠(yuǎn)出發(fā)，采購員沒有長期成本控制意識。同一個供方提供產(chǎn)品，初次采購成本較低，但該供方的后期運維、維護(hù)成本偏高，進(jìn)而造成了后期總成本的提高，嚴(yán)重影響了采購活動的效果。為此，S集團(tuán)應(yīng)該要充分運用好總成本理論，確保整個項目成本的目標(biāo)達(dá)成，對整個項目進(jìn)行全面的成本控制。（2）采購數(shù)量影響供方的價格采購數(shù)量會影響采購成本核算，以某實際采購項目為例，2020年集團(tuán)購進(jìn)一批超融合服務(wù)器，采購價格為21.9萬元，根據(jù)大批量的采購?fù)瑫r結(jié)合對服務(wù)器的成本進(jìn)行分析，在相關(guān)參數(shù)配置沒有明顯變化時，2021年服務(wù)器采購價格單臺21.5萬元。在增加固態(tài)硬盤容量的基礎(chǔ)上對此次采購進(jìn)行分析，因為數(shù)量統(tǒng)合與供方簽訂框架價格，本次采購成本分析見表4-1，框架價格的簽訂使得采購活動單節(jié)點采購成本降低1.68萬元。表4-1成本分析Tab4-1Costanalysis名稱400GBSSD800GBSSD2020年2021年價格3400元/塊6600元/塊219000元/節(jié)點215000元/節(jié)點13600元/節(jié)點26400元/節(jié)點分項降本12800元/節(jié)點4000元/節(jié)點單節(jié)點降本16800元/節(jié)點（3）該部門的框架協(xié)議執(zhí)行率見表4-2：表4-2數(shù)據(jù)統(tǒng)計Tab.4-2Contractdatastatistics合同類別數(shù)量比重一事一議4581.82%框架協(xié)議1018.18%合計55100%表4-2中的數(shù)據(jù)我們可以看出該部門框架協(xié)議比重占18.18%，81.82%的項目需要一事一議，嚴(yán)重影響了采購效率，增加了采購總成本。同時由于受采購策略的影響，根據(jù)表3-1計算供方使用率，使用率=常用供方/現(xiàn)有供方，得出供方使用率為47.27%。該部門供方數(shù)量龐大，但對供方利用率不高，對供方管理的成本也大大增加。1.2.3采購合作伙伴的關(guān)系存在問題合作伙伴即供方，如何妥善處理和供方的關(guān)系，加強雙方的合作對彼此的發(fā)展都至關(guān)重要[18]，對供方進(jìn)行管理也是對成本控制的一種方式。（1）采購方所處地位影響采購成本在面對II類供應(yīng)商的情況下，采購方處于弱勢地位時，導(dǎo)致采購方?jīng)]有談判的籌碼和地位，只能接受強勢供方的報價，采購的成本往往會高于預(yù)期；在面對IV類供應(yīng)商的情況下，采購方處在強勢地位時，對采購是有利的，為了得到采購訂單，供方會犧牲一部分的利潤；在面對I、III類供應(yīng)商時采購方和供應(yīng)商所處地位相當(dāng)，如何降低采購成本同時提高采購質(zhì)量就需采購員的專業(yè)能力。（2）供方管理及評價執(zhí)行不到位采購流程結(jié)束后，進(jìn)入項目執(zhí)行、評價階段，需要根據(jù)供方在項目執(zhí)行中的表現(xiàn)（到貨率、執(zhí)行率、項目進(jìn)行情況）進(jìn)行綜合評價?；诩瘓F(tuán)各部門制定了的管理規(guī)定和供方管理辦法，需要對每次采購項目做出成本分析，并及進(jìn)行項目優(yōu)化，實際操作過程中由于缺少專業(yè)化考評和信息化系統(tǒng)支撐，項目任務(wù)量大且沒有實際規(guī)定，供方的評價只根據(jù)線下進(jìn)行統(tǒng)計，很多供方監(jiān)督和考核沒有落地執(zhí)行，相關(guān)部門間信息傳遞較慢，供方信息沒有得到更新，造成現(xiàn)有供方風(fēng)險增加，對后續(xù)項目的開展造成影響。同時供方數(shù)量基數(shù)大，也增加了管理成本。1.3橫向價值鏈下的采購成本管理問題分析通過與競爭企業(yè)橫向價值鏈下的采購成本管理問題對比分析我們發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)采購成本管理存在的兩個主要問題。（1）采購未能滿足集團(tuán)發(fā)展要求由于輪胎市場是有限的，趕超競爭對手就需要從競爭對手的手中獲得市場份額。首先如何利用低價獲得競爭優(yōu)勢，這需要從最初的采購成本出發(fā)達(dá)到降低產(chǎn)品價格的目的。這要求采購員需要充分了解競爭對手的成本構(gòu)成，從采購階段對采購活動做成本分析、獲得合理的采購價格，追求總成本最低。采購員需要具備道德素質(zhì)、總成本原則、談判技巧、掌握市場中的變化、供應(yīng)商關(guān)系管理、集中采購管理、樹立創(chuàng)新求進(jìn)意識、團(tuán)隊協(xié)作能力。從各個角度達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)水平，從現(xiàn)階段來看，采購遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到這一要求（2）疫情下低成本策略已具備競爭優(yōu)勢由于疫情的影響，海外疫情嚴(yán)重，采購的物料由于疫情影響價格持續(xù)上漲，采購成本也不斷上漲，同時海外的建廠和工廠的擴(kuò)產(chǎn)已經(jīng)陷入了停滯、延期狀態(tài)，單純的低價策略已經(jīng)不具備競爭優(yōu)勢，如何適應(yīng)現(xiàn)階段疫情下的沖擊，尋找新的增值點，適應(yīng)市場的變化是現(xiàn)階段面臨的主要問題。需要從長期出發(fā)對采購成本進(jìn)行規(guī)劃、控制。

2價值鏈視角下S集團(tuán)采購成本管理對策分析通過前文對S集團(tuán)的案例與存在的采購成本管理的問題分析，本章將繼續(xù)從價值鏈出發(fā)，針對相關(guān)問題提出改進(jìn)建議，從而達(dá)到優(yōu)化采購成本管理的目標(biāo)。2.1內(nèi)部價值鏈下的采購成本管理對策分析2.1.1采購成本管理流程優(yōu)化圖5-1采購模型Figure5-1Procurementmodel根據(jù)前面提出的問題本節(jié)構(gòu)建了采購模型，采購活動從初始成本規(guī)劃階段，各個部門介入?yún)⑴c采購成本的策劃，經(jīng)過多次交流確認(rèn)后明確采購需求。根據(jù)產(chǎn)品類別選擇目標(biāo)供方，從采購運營部管理的供方資源庫中確定入圍供方名單，根據(jù)采購產(chǎn)品是否有框架價格進(jìn)行判斷，采購商務(wù)階段合同由建好的合同信息庫中選擇合同模板。采購合同簽訂后，在合同履約時需要由合同執(zhí)行部門、采購運營部、采購部門組成供方評價小組，將供方在此次項目中的表現(xiàn)進(jìn)行分析、打分和評價，落實供方的考評制度，在這個過程中對現(xiàn)有供方不斷優(yōu)化，形成優(yōu)質(zhì)供方資源，為后續(xù)采購成本管理打好基礎(chǔ)。（1）采購部門提前介入成本規(guī)劃階段，確保采購成本的提前控制。與需求部門一起梳理采購需求，完善采購計劃，將采購前期工作做到細(xì)而全，在初始階段確定好供方選擇類型，同時確保預(yù)算的合理，避免需求部門單獨接觸供方報價。（2）在采購流程中，各流程節(jié)點要加強溝通、加強控制，不能機械地按照流程走下去，相關(guān)節(jié)點間要增加反饋機制，可以在各節(jié)點重復(fù)進(jìn)行，打通各節(jié)點的反饋渠道。（3）需要簡化采購管理的流程，項目按照實際影響，例如I、II、III類產(chǎn)品審核到各部門領(lǐng)導(dǎo)。IV類產(chǎn)品因為產(chǎn)品本身價值較小，風(fēng)險較低，可以由各部門部長審核采購，提高采購的效率，使采購管理更合理。（4）S集團(tuán)各個采購部門和采購運營部之間的問題較為突出。要加強對部門工作的安排和管理，目前采購中心采購運營部職能主要是負(fù)責(zé)開發(fā)供方和評價，其它部門采購員同樣做相關(guān)的工作，出現(xiàn)采購職能重疊、采購資源浪費等問題，造成采購資源整合困難、不利于成本控制的實施。需要將供方開發(fā)與評價集中到采購運營部，采購運營部統(tǒng)一進(jìn)行供方的一系列活動，這樣可以承擔(dān)其它采購小組的供方開發(fā)等責(zé)任，同時能形成專業(yè)化的管理，減少資源浪費，有效提高采購部門工作效率。S集團(tuán)應(yīng)明確采購運營部與各個采購業(yè)務(wù)部的職責(zé)，采購執(zhí)活動由采購的各個部門負(fù)責(zé)，采購涉及的供方交給采購運營部負(fù)責(zé)。2.1.2物料管理優(yōu)化對策（1）對現(xiàn)有物料進(jìn)行梳理，將設(shè)備配件類物料按照損壞比率進(jìn)行重新分類，將庫存進(jìn)行優(yōu)化，不易損壞配件降低倉庫保有率，降低庫存成本。（2）對需要簽訂框架協(xié)議的物料進(jìn)行編碼處理，維護(hù)享用的供方等價格信息，解決重復(fù)定價問題，提升采購效率。同時根據(jù)市場需要，結(jié)合實際情況，對緊張物資進(jìn)行備貨處理，最大程度降低采購成本。2.1.3加強信息化水平建設(shè)伴隨著采購管理要求的提升，采購作業(yè)的規(guī)范性要求也隨之提高[19]。對信息化要求也提高，需要加強信息化系統(tǒng)的使用對成本進(jìn)行控制。目前S集團(tuán)采購部己經(jīng)使用了較為成熟的電子化采購系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、EIP系統(tǒng)等，為S集團(tuán)采購部的數(shù)據(jù)存儲和信息共享提供了較為便捷的信息化平臺。但S集團(tuán)各個系統(tǒng)壁壘明顯，難以實現(xiàn)有效的結(jié)合，發(fā)揮不出系統(tǒng)的最大功能，同時作為采購環(huán)節(jié)中最為重要的合同在系統(tǒng)沒有實現(xiàn)監(jiān)控，需要盡快將合同環(huán)節(jié)打通，對整個采購流程管理都將產(chǎn)生積極作用。此外，采購成本管理貫穿于企業(yè)的各個部門、各種采購活動，同時采購成本管理又和企業(yè)的預(yù)算相關(guān)，需要與企業(yè)內(nèi)部的各個部門進(jìn)行交互，借助信息化系統(tǒng)平臺對預(yù)算業(yè)務(wù)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)管控制，有利于對整個采購成本進(jìn)行管理。2.2縱向價值鏈下的采購成本管理對策分析2.2.1提前確定采購成本策劃由采購部門、需求部門、技術(shù)支撐部門共同完成采購計劃的制定。針對大宗、采購數(shù)量多的項目，在年初根據(jù)往年采購數(shù)量進(jìn)行預(yù)測，可以與供方簽訂框架價格，按照框架執(zhí)行，降低采購成本的基礎(chǔ)上提高采購效率。2.2.2優(yōu)化采購策略采購需求提報后根據(jù)是否有采購框架，選擇合適的采購模式[20]。未簽訂框架協(xié)議的采購項目，需要根據(jù)采購要求判斷是否有必要進(jìn)行框架協(xié)議簽訂，基于價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略的合作，提高采購效率。堅持分級管理，集中采購。圖5-2定價選擇Figure5-2Thesupplierclassification（1）對于圖3-4供方分類中的IV類產(chǎn)品,由于價值較低、風(fēng)險較小，可以充分利用市場的競價，劃分為競價采購，盡快達(dá)成合作意向，減少重復(fù)詢價的過程。對于III類產(chǎn)品由于價值較高，但風(fēng)險較小，可以采取大批量采購的方式，與供方商定采購價格，降低采購成本。根據(jù)采購地位作出采購策略調(diào)整[25]，針對杠桿類產(chǎn)品爭取達(dá)成戰(zhàn)略合作的模式，依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展和供方簽訂戰(zhàn)略合作，達(dá)成合作伙伴的關(guān)系，降低采購成本；針對年度采購產(chǎn)品簽署框架協(xié)議；對于I、II類產(chǎn)品要加強企業(yè)與供應(yīng)方之間的聯(lián)系，讓雙方有更多、更深層面的了解，供方在提供產(chǎn)品時能夠更好地滿足集團(tuán)的需要，同時能夠保證產(chǎn)品的質(zhì)量[21]。（2）聯(lián)合采購模式也是一個選擇。采用了聯(lián)合式集中采購方式,集團(tuán)將整個產(chǎn)業(yè)鏈上所有企業(yè)都統(tǒng)一到各個區(qū)域內(nèi)的企業(yè)之間進(jìn)行大批量采購[22],統(tǒng)一的對外,極大程度降低了采購的成本。關(guān)于定價方式，在集團(tuán)的不斷發(fā)展中，明確戰(zhàn)略合作，盡可能地減少招投標(biāo)項目，節(jié)約時間提高采購效率，最大程度地降低了采購成本。還可以選擇基于事實的商務(wù)談判法。2.2.3加強供方管理、選擇與評價根據(jù)供方在采購成本縱向價值鏈上所處的地位，制訂統(tǒng)一的科學(xué)明晰的供方風(fēng)險評價準(zhǔn)則、全方位的指標(biāo)體系，需要制度落地執(zhí)行[23]。在衡量供方風(fēng)險的同時，對供方的供貨水平和交貨能力進(jìn)行周期的檢查，做好供方評價，全方位、全角度地評定供方的風(fēng)險等級，實現(xiàn)采購在供方關(guān)系管理上的最大程度利用，進(jìn)而提高采購效率，達(dá)到采購的降本增效。S目前供方數(shù)量較多，供方數(shù)量太多且大于需求數(shù)量導(dǎo)致企業(yè)管理成本增加。需要由專門負(fù)責(zé)供方的采購運營部負(fù)責(zé)，制定統(tǒng)一的供方評價標(biāo)準(zhǔn)，由運營部門、采購部門、需求部門同時對供方在采購活動及后期執(zhí)行過程中的表現(xiàn)進(jìn)行評價，及時對現(xiàn)有供方進(jìn)行信息更新，根據(jù)實際情況決定供方質(zhì)量。對不合格供方及時地進(jìn)行供方淘汰，發(fā)起淘汰流程。減少供方的數(shù)量，與供方達(dá)成長期良好的合作關(guān)系，穩(wěn)定產(chǎn)品的供應(yīng)，節(jié)約供方管理成本，提升采購管理效率，嚴(yán)格執(zhí)行對供方的業(yè)績評價。2.3橫向價值鏈下的采購成本管理對策分析通過案例的分析和問題的分解，本文發(fā)現(xiàn)S集團(tuán)在橫向采購成本價值鏈上存在的問題主是采購人員現(xiàn)有水平不滿足集團(tuán)發(fā)展需要[24]，如何通過差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)與競爭對手的差距。2.3.1提高采購水平，及時適應(yīng)市場變化（1）在這個模式下S集團(tuán)需要提高采購在公司戰(zhàn)略中的定位，將采購職能上升到戰(zhàn)略高度，增加采購員的綜合素質(zhì)。提拔一批專業(yè)采購技術(shù)管理人才，重視掌握專業(yè)管理技術(shù)，培養(yǎng)和培訓(xùn)配備一批技能具有較高專業(yè)素質(zhì)的產(chǎn)品采購供應(yīng)管理專業(yè)人才，能夠有效地直接負(fù)責(zé)組織實施產(chǎn)品采購、管理供應(yīng)商等各項采購管理工作。這些既是采購企業(yè)長期開展產(chǎn)品采購和供應(yīng)，改進(jìn)管理工作的基本理論依據(jù)，也是改進(jìn)采購成本管理，獲得更多的資源支持和發(fā)展空間的基礎(chǔ)。采購者既能夠充分地理解市場需求部門的情況和需求、了解企業(yè)和集團(tuán)的情況和需求、了解國家相關(guān)的法律和稅務(wù)等專業(yè)知識，又能充分地領(lǐng)悟集團(tuán)對于整體供應(yīng)鏈的重視性和要求，具有充分地考慮到綜合費用和總成本的思維頭腦，還可以作為一個談判的高手、善于協(xié)調(diào)和處理自己的人際關(guān)系和社會交往，并且能夠熟練運用集團(tuán)的信息化系統(tǒng)，具備良好的學(xué)習(xí)能力。此外,積極有效地考核和評價采購人員在各項工作中的表現(xiàn)及績效，對于成就突出的人員采用適當(dāng)