公司組織架構(gòu)與職責(zé)梳理手冊(cè)前言組織架構(gòu)與職責(zé)梳理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升運(yùn)營(yíng)效率的基礎(chǔ)工作。清晰的架構(gòu)能明確部門權(quán)責(zé)邊界，合理的職責(zé)分配能保證各項(xiàng)工作閉環(huán)落地。本手冊(cè)旨在為企業(yè)提供一套系統(tǒng)化的組織架構(gòu)與職責(zé)梳理工具模板，涵蓋從準(zhǔn)備到落地的全流程，助力企業(yè)構(gòu)建“戰(zhàn)略-組織-職責(zé)”協(xié)同的管理體系，支撐業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。第一章適用范圍與應(yīng)用場(chǎng)景一、適用對(duì)象本手冊(cè)適用于各類企業(yè)（含初創(chuàng)公司、成長(zhǎng)型企業(yè)、集團(tuán)化企業(yè)）的管理層、人力資源部門及各部門負(fù)責(zé)人，尤其適合以下角色使用：企業(yè)高管：主導(dǎo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略對(duì)齊；HR負(fù)責(zé)人：統(tǒng)籌梳理流程、設(shè)計(jì)模板、推動(dòng)落地；部門負(fù)責(zé)人：參與本部門職責(zé)界定、反饋優(yōu)化建議；項(xiàng)目組成員：執(zhí)行具體梳理工作、收集整理資料。二、典型應(yīng)用場(chǎng)景初創(chuàng)期搭建：企業(yè)剛成立時(shí)，需從零設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確核心部門與關(guān)鍵職責(zé)；業(yè)務(wù)擴(kuò)張期調(diào)整：業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大（如新增區(qū)域市場(chǎng)、產(chǎn)品線），需優(yōu)化架構(gòu)以支撐新業(yè)務(wù)需求；組織變革期優(yōu)化：因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（如從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向）、管理升級(jí)（如推行扁平化管理）等，需重構(gòu)架構(gòu)與職責(zé)；新員工入職培訓(xùn)：作為新員工快速知曉公司架構(gòu)、部門職責(zé)與協(xié)作關(guān)系的工具；效率提升專項(xiàng)：當(dāng)出現(xiàn)跨部門推諉、職責(zé)不清、流程卡頓等問題時(shí)，通過梳理明確責(zé)任主體。第二章組織架構(gòu)與職責(zé)梳理的實(shí)施步驟第一節(jié)準(zhǔn)備階段：明確目標(biāo)與資源保障目標(biāo)：梳理背景，成立專項(xiàng)小組，收集基礎(chǔ)資料，保證梳理工作方向清晰、資源到位。操作步驟：明確梳理目標(biāo)與范圍與管理層溝通，確認(rèn)本次梳理的核心目標(biāo)（如“支撐3年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模翻倍”“縮短產(chǎn)品研發(fā)周期20%”）；界定梳理范圍（全公司/特定業(yè)務(wù)線/特定部門），明確不涉及的內(nèi)容（如現(xiàn)有薪酬體系）。成立專項(xiàng)工作小組組長(zhǎng)：由分管人力或運(yùn)營(yíng)的副總*擔(dān)任，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌決策；副組長(zhǎng)：HR負(fù)責(zé)人、核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人（如銷售、研發(fā)），負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)與跨部門協(xié)調(diào)；組員：HR專員、各部門接口人（熟悉本部門業(yè)務(wù)與職責(zé)），負(fù)責(zé)資料收集、訪談?dòng)涗?、初稿撰寫；顧問（可選）：外部管理咨詢顧問*，提供方法論支持。收集基礎(chǔ)資料現(xiàn)有文檔：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)有組織架構(gòu)圖、部門職責(zé)說明書、崗位說明書、近1年部門績(jī)效考核數(shù)據(jù)、跨部門協(xié)作問題匯總；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：業(yè)務(wù)流程圖、關(guān)鍵項(xiàng)目清單、客戶/供應(yīng)商反饋、員工調(diào)研結(jié)果（如“職責(zé)清晰度”評(píng)分）。第二節(jié)架構(gòu)梳理階段：設(shè)計(jì)層級(jí)與匯報(bào)關(guān)系目標(biāo)：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)清晰的組織架構(gòu)（層級(jí)、部門設(shè)置、匯報(bào)線），保證架構(gòu)支撐高效決策與執(zhí)行。操作步驟：繪制現(xiàn)有組織架構(gòu)圖按“總部-業(yè)務(wù)線-區(qū)域/職能”層級(jí)繪制，標(biāo)注部門名稱、負(fù)責(zé)人、直接匯報(bào)關(guān)系；識(shí)別現(xiàn)有架構(gòu)痛點(diǎn)（如層級(jí)過多導(dǎo)致決策緩慢、部門重疊導(dǎo)致資源浪費(fèi)）。診斷架構(gòu)合理性從“戰(zhàn)略匹配度”評(píng)估：現(xiàn)有架構(gòu)是否能支撐當(dāng)前戰(zhàn)略（如“若戰(zhàn)略聚焦數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是否設(shè)有數(shù)字化專項(xiàng)部門？”）；從“運(yùn)營(yíng)效率”評(píng)估：跨部門協(xié)作流程是否順暢（如“產(chǎn)品研發(fā)到上市需涉及多少個(gè)部門？是否存在斷點(diǎn)？”）；從“資源匹配度”評(píng)估：部門設(shè)置是否與業(yè)務(wù)規(guī)模匹配（如“客戶量增長(zhǎng)50%，客服人員是否充足？”）。設(shè)計(jì)新組織架構(gòu)確定架構(gòu)類型：職能型（適合初創(chuàng)企業(yè)）、事業(yè)部型（適合多業(yè)務(wù)線企業(yè)）、矩陣型（適合項(xiàng)目制業(yè)務(wù)）；劃定部門層級(jí)：明確“決策層（高管團(tuán)隊(duì)）-管理層（部門負(fù)責(zé)人）-執(zhí)行層（員工）”三級(jí)權(quán)責(zé)；設(shè)計(jì)匯報(bào)關(guān)系：避免多頭匯報(bào)（每個(gè)崗位原則上只向1名直接上級(jí)匯報(bào)），關(guān)鍵崗位（如財(cái)務(wù)、人力）需實(shí)行“雙線匯報(bào)”（業(yè)務(wù)線+專業(yè)線）。第三節(jié)職責(zé)梳理階段：界定部門與崗位權(quán)責(zé)目標(biāo)：明確各部門核心職責(zé)、崗位職責(zé)邊界，保證“事事有人管、責(zé)任可追溯”。操作步驟：編寫部門職責(zé)說明書按“核心職責(zé)-主要任務(wù)-協(xié)作部門-考核指標(biāo)”邏輯梳理，避免職責(zé)重疊（如“市場(chǎng)部”與“銷售部”的客戶資源管理需明確邊界）；使用“動(dòng)詞+賓語”描述職責(zé)（如“制定年度市場(chǎng)推廣計(jì)劃”“負(fù)責(zé)經(jīng)銷商招募與培訓(xùn)”），而非模糊表述（如“負(fù)責(zé)市場(chǎng)相關(guān)工作”）。細(xì)化崗位職責(zé)說明書針對(duì)部門內(nèi)關(guān)鍵崗位（如銷售經(jīng)理、研發(fā)工程師），明確“崗位基本信息、核心職責(zé)、任職資格、匯報(bào)關(guān)系、考核要點(diǎn)”；識(shí)別“職責(zé)空白點(diǎn)”：如“客戶投訴處理”是否明確為客服部專屬職責(zé)，或需與產(chǎn)品部協(xié)同；區(qū)分“常規(guī)職責(zé)”（日常工作）與“臨時(shí)職責(zé)”（專項(xiàng)項(xiàng)目），避免職責(zé)過載。確認(rèn)跨部門協(xié)作機(jī)制繪制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖（如“客戶開發(fā)-需求對(duì)接-產(chǎn)品研發(fā)-交付驗(yàn)收”），標(biāo)注每個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任部門；明確“牽頭部門”與“配合部門”職責(zé)（如“新產(chǎn)品上市”由市場(chǎng)部牽頭，研發(fā)部、銷售部配合提供技術(shù)與市場(chǎng)支持）。第四節(jié)審批發(fā)布與落地：推動(dòng)執(zhí)行與持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)：保證新架構(gòu)與職責(zé)獲得認(rèn)可，通過培訓(xùn)宣貫落地，并建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。操作步驟：審核與修訂初稿完成后，提交專項(xiàng)小組評(píng)審，重點(diǎn)檢查“職責(zé)是否清晰、架構(gòu)是否合理、流程是否順暢”；組織各部門負(fù)責(zé)人召開研討會(huì)，收集反饋并修訂（如“研發(fā)部認(rèn)為‘技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定’職責(zé)應(yīng)單獨(dú)明確”）；報(bào)管理層審批，最終發(fā)布《組織架構(gòu)圖》《部門職責(zé)說明書》《崗位職責(zé)說明書》。培訓(xùn)宣貫全員培訓(xùn)：講解架構(gòu)調(diào)整背景、新職責(zé)分工、協(xié)作流程，發(fā)放手冊(cè)并組織答疑；部門內(nèi)訓(xùn)：由部門負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)員工解讀本部門及崗位職責(zé)，明確工作重點(diǎn)；制作可視化工具：如架構(gòu)圖上墻、職責(zé)流程圖張貼在辦公區(qū)，方便員工隨時(shí)查閱。試運(yùn)行與調(diào)整設(shè)立1-3個(gè)月試運(yùn)行期，收集員工反饋（如“新職責(zé)下工作量是否合理”“跨部門協(xié)作是否存在障礙”）；對(duì)反饋集中的問題（如“某崗位職責(zé)與實(shí)際工作不符”）及時(shí)調(diào)整，形成“發(fā)布-試運(yùn)行-修訂”閉環(huán)。正式發(fā)布與歸檔發(fā)布正式版手冊(cè)，至公司內(nèi)網(wǎng)/知識(shí)庫(kù)，保證員工可隨時(shí)查閱；將文檔歸檔至HR部門，作為后續(xù)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核的依據(jù)。第三章常用模板與工具示例表3.1公司組織架構(gòu)圖模板（層級(jí)式示例）總經(jīng)理*│┌──────────┴──────────┐副總（運(yùn)營(yíng)）*副總（業(yè)務(wù)）*││┌────┴────┐┌────┴────┐人力資源部*財(cái)務(wù)部*銷售部*研發(fā)部*││└────┬────┘└────┴────┘││行政部*市場(chǎng)部*注：架構(gòu)圖需標(biāo)注部門名稱、負(fù)責(zé)人姓名（以代替），實(shí)線表示直接匯報(bào)關(guān)系，虛線表示協(xié)作關(guān)系。*表3.2部門職責(zé)說明書模板部門名稱銷售部部門編號(hào)XSB-001所屬層級(jí)業(yè)務(wù)部門直接上級(jí)副總（業(yè)務(wù)）*部門負(fù)責(zé)人張*核心職責(zé)負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品銷售目標(biāo)達(dá)成，維護(hù)客戶關(guān)系，拓展市場(chǎng)渠道主要任務(wù)1.制定年度/季度銷售計(jì)劃，分解至區(qū)域/個(gè)人；2.開發(fā)新客戶（經(jīng)銷商/終端用戶），維護(hù)老客戶關(guān)系；3.跟進(jìn)銷售回款，保證資金安全；4.收集市場(chǎng)信息（競(jìng)品、客戶需求），反饋至產(chǎn)品部主要協(xié)作部門市場(chǎng)部（提供推廣支持）、研發(fā)部（解決產(chǎn)品技術(shù)問題）、財(cái)務(wù)部（核對(duì)賬目）考核指標(biāo)銷售額完成率、新客戶增長(zhǎng)率、客戶滿意度、回款及時(shí)率備注區(qū)域銷售需向銷售部經(jīng)理匯報(bào)，重點(diǎn)客戶由副總（業(yè)務(wù)）直接對(duì)接表3.3崗位職責(zé)說明書模板（以“銷售經(jīng)理”為例）崗位名稱銷售經(jīng)理所屬部門銷售部崗位編號(hào)XSB-001-01匯報(bào)對(duì)象銷售部經(jīng)理*任職資格1.本科及以上學(xué)歷，市場(chǎng)營(yíng)銷/工商管理專業(yè)優(yōu)先；2.3年以上銷售團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，有快消品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先；3.具備較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力、目標(biāo)達(dá)成能力核心職責(zé)負(fù)責(zé)區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)管理，完成銷售目標(biāo)，培養(yǎng)銷售人才具體工作內(nèi)容1.帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行銷售計(jì)劃，監(jiān)控銷售進(jìn)度；2.組織銷售技能培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力；3.分析區(qū)域市場(chǎng)數(shù)據(jù)，制定銷售策略；4.處理重大客戶投訴，維護(hù)客戶關(guān)系考核要點(diǎn)團(tuán)隊(duì)銷售額完成率、新客戶開發(fā)數(shù)量、下屬員工留存率、客戶投訴處理滿意度表3.4職責(zé)梳理項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要模板會(huì)議主題組織架構(gòu)優(yōu)化方案研討會(huì)會(huì)議時(shí)間2023-10-1514:00-16:00參會(huì)人員總經(jīng)理、副總（運(yùn)營(yíng)）、HR負(fù)責(zé)人、銷售部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理*主持人HR負(fù)責(zé)人*討論內(nèi)容1.現(xiàn)有架構(gòu)問題：銷售部與市場(chǎng)部在客戶資源管理上存在重疊；2.新架構(gòu)方案：增設(shè)“客戶成功部”，負(fù)責(zé)客戶維護(hù)與復(fù)購(gòu)；3.職責(zé)調(diào)整：市場(chǎng)部側(cè)重品牌推廣，銷售部側(cè)重客戶簽約，客戶成功部負(fù)責(zé)客戶留存決議事項(xiàng)1.同意增設(shè)“客戶成功部”，隸屬副總（業(yè)務(wù)）；2.3個(gè)工作日內(nèi)由HR負(fù)責(zé)人修訂《部門職責(zé)說明書》；3.10月20日前完成新架構(gòu)圖繪制負(fù)責(zé)人HR負(fù)責(zé)人*完成時(shí)間2023-10-18第四章梳理過程中的關(guān)鍵注意事項(xiàng)一、避免脫離戰(zhàn)略導(dǎo)向組織架構(gòu)與職責(zé)梳理必須服務(wù)于公司戰(zhàn)略，而非為“梳理而梳理”。例如若公司戰(zhàn)略為“成為行業(yè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”，則需強(qiáng)化研發(fā)部門的權(quán)責(zé)，增加研發(fā)投入占比，而非單純壓縮部門數(shù)量。二、明確職責(zé)邊界，避免重疊與空白重疊職責(zé)：如“供應(yīng)商管理”若同時(shí)由采購(gòu)部與行政部負(fù)責(zé)，易導(dǎo)致推諉，需明確“采購(gòu)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商篩選與談判，行政部負(fù)責(zé)供應(yīng)商日常對(duì)接”；職責(zé)空白：如“客戶投訴升級(jí)處理”若未明確部門，可能導(dǎo)致問題積壓，需指定“客戶成功部為升級(jí)處理第一責(zé)任部門”。三、強(qiáng)化跨部門溝通與協(xié)作梳理過程中需邀請(qǐng)各部門負(fù)責(zé)人深度參與，避免“HR閉門造車”。例如在界定研發(fā)部與產(chǎn)品部職責(zé)時(shí)，需共同明確“需求分析由產(chǎn)品部主導(dǎo)，技術(shù)研發(fā)由研發(fā)部主導(dǎo)”。四、重視員工反饋與參與員工是職責(zé)的直接執(zhí)行者，需通過問卷、訪談等方式收集其對(duì)現(xiàn)有職責(zé)的看法（如“你認(rèn)為哪些職責(zé)需要調(diào)整？”）。試運(yùn)行期間設(shè)立匿名反饋渠道，及時(shí)解決落地問題。五、建立動(dòng)態(tài)更新機(jī)制組織架構(gòu)與職責(zé)并非一成不變，需根據(jù)業(yè)務(wù)變化定期回顧（建議每年1次）。例如當(dāng)公司進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，需調(diào)整區(qū)域架構(gòu)，增設(shè)本地化團(tuán)隊(duì)；當(dāng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后，需更新崗位職責(zé)說明。六、遵循精簡(jiǎn)高效原則避免“為了完整而設(shè)崗”，每個(gè)部門/崗位都應(yīng)創(chuàng)造明確價(jià)值。例如若某輔助性工作量小，可合并至其他崗位，而非單獨(dú)設(shè)置部門，以降低管理成本。附錄：職責(zé)梳理checklist（自查工具）是否明確梳理目標(biāo)與范圍？專項(xiàng)小組是否包含關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人？是