2025年企業(yè)人力資源管理師（人力資源規(guī)劃測試題）技能操作試卷考試時(shí)間：______分鐘總分：______分姓名：______一、案例分析題（每題20分，共2題）上周五下午，我正在人力資源部辦公室整理本季度招聘數(shù)據(jù)，市場部經(jīng)理李強(qiáng)突然沖進(jìn)來，滿臉焦急地說："王老師，你們得趕緊幫我們招人！銷售團(tuán)隊(duì)連續(xù)三個(gè)月都缺人，客戶投訴電話都快被打爆了！"我趕緊泡了杯茶，讓他坐下慢慢說。原來，公司去年并購了南方一家企業(yè)，銷售團(tuán)隊(duì)突然膨脹到200人，但招聘流程從獵頭到內(nèi)部推薦，整整一個(gè)月還沒招到合適的人。李強(qiáng)抓著我說："再這樣下去，Q3的業(yè)績肯定完蛋！"請(qǐng)你根據(jù)人力資源規(guī)劃的理論知識(shí)，分析李強(qiáng)團(tuán)隊(duì)遇到的問題，并給出解決方案。（要求：結(jié)合實(shí)際案例，運(yùn)用人力資源規(guī)劃五大步驟，提出具體可行的招聘計(jì)劃）二、計(jì)算題（每題25分，共2題）1.某制造企業(yè)現(xiàn)有員工300人，預(yù)計(jì)明年產(chǎn)能提升20%，但考慮到設(shè)備更新后人效會(huì)提高15%，請(qǐng)問明年理論上需要多少人？如果市場部預(yù)測明年實(shí)際需要350人，那么公司應(yīng)該如何調(diào)整人力資源規(guī)劃？（要求：運(yùn)用人力資源需求預(yù)測方法，分析內(nèi)部與外部因素，給出詳細(xì)計(jì)算過程和調(diào)整建議）2.某科技公司去年平均招聘周期是28天，招聘成本達(dá)8萬元/人。今年計(jì)劃招聘50人，如果公司決定通過內(nèi)部推薦來降低成本，但內(nèi)部推薦成功率只有30%，請(qǐng)問理論上需要推薦多少人才能完成目標(biāo)？如果最終實(shí)際招聘成本比去年降低40%，請(qǐng)你分析降低成本的具體原因。（要求：結(jié)合招聘成本構(gòu)成，運(yùn)用概率計(jì)算，分析內(nèi)部推薦的優(yōu)勢和潛在問題）三、方案設(shè)計(jì)題（每題30分，共2題）前兩天，我接到行政部張主任的電話，他有點(diǎn)喪氣地說："王老師，我們部門要搬新辦公室了，但員工們意見紛紛??！銷售部想要靠窗的位置，技術(shù)部覺得研發(fā)區(qū)得安靜，行政部就想要大會(huì)議室..."我安慰了他幾句，然后決定先做個(gè)小調(diào)查。根據(jù)公司今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，新辦公室的布局要有利于跨部門協(xié)作，而且要考慮員工的心理需求?，F(xiàn)在請(qǐng)你運(yùn)用人力資源規(guī)劃中的"工作分析與設(shè)計(jì)"理論，幫我設(shè)計(jì)一份新辦公室布局方案，并說明這樣設(shè)計(jì)的理由。（要求：結(jié)合不同部門的特點(diǎn)，運(yùn)用工作場所設(shè)計(jì)原則，給出詳細(xì)的空間分配方案，并解釋每個(gè)設(shè)計(jì)背后的心理學(xué)依據(jù)）四、論述題（每題35分，共2題）最近公司里總有人抱怨"天花板太低"，我仔細(xì)一打聽，才知道是關(guān)于績效考核的問題。研發(fā)部的小劉說："我的項(xiàng)目明明很創(chuàng)新，但考核標(biāo)準(zhǔn)就是看代碼行數(shù)，我壓力好大！"客服部的王姐抱怨："現(xiàn)在客戶都要求加急服務(wù)，但我的績效獎(jiǎng)金只跟通話時(shí)長掛鉤，完全不合理！"作為HR，我坐在辦公室里都感覺空氣凝固了。請(qǐng)你結(jié)合人力資源規(guī)劃中的"績效管理"理論，分析這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，并給出改進(jìn)方案。（要求：運(yùn)用績效管理四階段模型，從組織與個(gè)人角度分析問題，給出具體的考核指標(biāo)改進(jìn)建議，并說明如何平衡公平性與激勵(lì)性）五、情景處理題（每題40分，共2題）上周三凌晨三點(diǎn)，我的手機(jī)突然響了，是公司CEO打來的。他聲音很激動(dòng)："王老師！我們跟A集團(tuán)談的并購案突然黃了，他們覺得我們給的員工安置方案太差！本來以為能省下5000萬裁員成本，現(xiàn)在看來只能全包了！"我趕緊問他細(xì)節(jié)，原來A集團(tuán)要求所有中層以上管理人員必須獲得競業(yè)禁止補(bǔ)償，而且要保證未來三年薪資不低于原水平。我頓時(shí)頭大了，因?yàn)楣窘衲觐A(yù)算緊張得連年會(huì)都差點(diǎn)取消。請(qǐng)你站在人力資源規(guī)劃的角度，幫我設(shè)計(jì)一個(gè)既能挽回談判局面，又能控制成本的員工安置方案。（要求：結(jié)合并購重組中的勞動(dòng)關(guān)系處理原則，給出具體的補(bǔ)償方案設(shè)計(jì)，并說明如何通過利益平衡談判技巧說服對(duì)方，同時(shí)列出預(yù)算控制的具體措施）本次試卷答案如下一、案例分析題答案及解析答案：1.問題分析：-流程冗長：傳統(tǒng)招聘流程（獵頭+內(nèi)推）耗時(shí)過長，并購整合的特殊性未得到體現(xiàn)-需求不明確：市場部只說"缺人"，未細(xì)化崗位需求，導(dǎo)致獵頭找不到精準(zhǔn)人選-文化沖突：新并購團(tuán)隊(duì)與原有團(tuán)隊(duì)的協(xié)作機(jī)制未建立，員工歸屬感弱-應(yīng)急措施不足：未預(yù)留招聘緩沖期，未建立快速響應(yīng)機(jī)制2.解決方案：-立即啟動(dòng)應(yīng)急招聘：優(yōu)先招聘可即插即用的復(fù)合型人才（銷售+客服），先解決燃眉之急-建立專項(xiàng)招聘小組：由市場部、HR和銷售總監(jiān)組成，3天內(nèi)完成崗位畫像-調(diào)整招聘渠道：啟動(dòng)緊急人才盤點(diǎn)，優(yōu)先挖掘內(nèi)部轉(zhuǎn)崗可能，同時(shí)接觸獵頭數(shù)據(jù)庫-文化融合措施：設(shè)計(jì)并購整合特訓(xùn)營，用游戲化方式傳遞公司價(jià)值觀-數(shù)據(jù)化跟蹤：建立招聘漏斗看板，每周復(fù)盤轉(zhuǎn)化率解析思路：本案例考察人力資源規(guī)劃中"供需匹配"的實(shí)操能力。并購場景下，需求呈現(xiàn)突發(fā)性和結(jié)構(gòu)性矛盾，必須打破常規(guī)流程。關(guān)鍵點(diǎn)在于：1）將模糊的"缺人"轉(zhuǎn)化為具體的崗位矩陣（銷售類型×區(qū)域×能力），2）利用并購雙方資源互補(bǔ)性（南方團(tuán)隊(duì)可能有直銷經(jīng)驗(yàn)，北方團(tuán)隊(duì)可能有渠道資源），3）通過應(yīng)急招聘解決短期生存問題，再通過結(jié)構(gòu)化招聘優(yōu)化長期人才梯隊(duì)。特別要注意跨文化整合中"人"的因素，單純?cè)黾泳幹茻o法解決根本問題。二、計(jì)算題答案及解析1.答案：-理論需求：300×1.2÷1.15=310人-調(diào)整方案：1）優(yōu)先內(nèi)部轉(zhuǎn)崗：從行政部等冗余崗位調(diào)配30人2）簡化結(jié)構(gòu)：將5個(gè)銷售小組合并為4個(gè)，減少15人3）技術(shù)替代：采購智能CRM系統(tǒng)，可替代10%銷售支持人員4）招聘計(jì)劃：實(shí)際需招聘310-30-15-10=265人2.答案：-推薦人數(shù)：50÷0.3=167人-成本控制分析：1）渠道成本節(jié)省：傳統(tǒng)招聘成本8萬/人×50=400萬2）內(nèi)部推薦優(yōu)勢：-準(zhǔn)確率高：內(nèi)部推薦者平均推薦3.2個(gè)匹配人選-離職率低：經(jīng)內(nèi)推入職的員工留存率比市場平均高40%3）潛在問題：-指標(biāo)壓力：員工可能為完成推薦指標(biāo)亂投簡歷-信息壁壘：銷售部推薦技術(shù)崗，技術(shù)部推薦銷售崗4）改進(jìn)措施：-設(shè)置推薦獎(jiǎng)金階梯：匹配度越高獎(jiǎng)金越高-建立人才地圖：明確各部門需求數(shù)據(jù)解析思路：需求預(yù)測題關(guān)鍵在于區(qū)分"理論需求"和"實(shí)際需求"。產(chǎn)能提升與效率提升的抵消效應(yīng)要單獨(dú)計(jì)算，不能簡單相加。招聘成本分析需要拆解渠道占比，內(nèi)部推薦雖然成本低但存在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，要設(shè)置質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制。特別要注意計(jì)算中的概率思維，如內(nèi)推成功率不達(dá)100%時(shí)需要預(yù)留備選方案。并購場景下，通過簡化組織結(jié)構(gòu)減少需求是常見做法，但需要謹(jǐn)慎評(píng)估對(duì)士氣的長期影響。三、方案設(shè)計(jì)題答案及解析答案：1.辦公室布局方案：-創(chuàng)新區(qū)：靠北面采光差的走廊（120㎡）-銷售區(qū)：臨街面三面窗（200㎡）-管理區(qū)：中心位置（100㎡）-協(xié)作區(qū)：玻璃隔斷開放式空間（80㎡）-配套：茶水間設(shè)在三區(qū)交匯處，會(huì)議室用輕鋼龍骨可靈活調(diào)整2.心理學(xué)依據(jù)：-銷售區(qū)：玻璃幕墻增強(qiáng)儀式感，促進(jìn)客戶聯(lián)想-創(chuàng)新區(qū)：北向光線弱導(dǎo)致員工更專注，符合研發(fā)特性-協(xié)作區(qū)：開放式設(shè)計(jì)促進(jìn)偶然性交流（認(rèn)知心理學(xué)中的"incidentalexposure"效應(yīng)）-動(dòng)態(tài)空間：輕鋼龍骨設(shè)計(jì)符合組織變革需求，避免固定隔斷帶來的心理壓迫解析思路：工作場所設(shè)計(jì)本質(zhì)是"物理空間對(duì)心理狀態(tài)的干預(yù)"。并購整合期員工普遍存在焦慮感，需要通過空間設(shè)計(jì)建立心理安全感。關(guān)鍵點(diǎn)在于：1）將不同功能空間轉(zhuǎn)化為心理需求場景（如銷售區(qū)需要展示性，研發(fā)區(qū)需要專注性），2）利用建筑學(xué)中的光學(xué)原理（北向光適合需要深度思考的工作），3）設(shè)計(jì)"非正式溝通觸發(fā)點(diǎn)"（如茶水間、會(huì)議室走廊），4）采用模塊化設(shè)計(jì)保留組織調(diào)整的彈性。特別要注意并購雙方員工的心理差異，南方員工可能更適應(yīng)開放空間，北方員工可能需要更多個(gè)人空間。四、論述題答案及解析答案：1.問題分析：-標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的矛盾：研發(fā)工作本質(zhì)上是藝術(shù)創(chuàng)作，客服工作本質(zhì)上是情感勞動(dòng)，用單一指標(biāo)衡量無法體現(xiàn)差異-考核設(shè)計(jì)缺陷：績效管理中的SMART原則被違反（不具體的Specific、不可衡量的Measurable）-組織文化缺失：公司沒有建立"多維度價(jià)值評(píng)估體系"，導(dǎo)致員工用最低標(biāo)準(zhǔn)做事-溝通不足：管理層未解釋績效標(biāo)準(zhǔn)背后的商業(yè)邏輯2.改進(jìn)方案：-研發(fā)部：采用"項(xiàng)目價(jià)值評(píng)估×產(chǎn)出質(zhì)量"雙維度考核，引入同行評(píng)審機(jī)制-客服部：增加客戶滿意度指數(shù)（CSAT）和問題解決率，設(shè)置彈性工時(shí)-全公司建立"價(jià)值銀行"：員工可積累跨部門認(rèn)可分，兌換福利-考核培訓(xùn)：每月舉辦績效管理沙龍，用案例說明不同崗位的合理考核方法解析思路：績效管理是人力資源規(guī)劃中"目標(biāo)對(duì)齊"的核心環(huán)節(jié)。并購整合期特別容易出現(xiàn)考核體系錯(cuò)配，因?yàn)殡p方可能有截然不同的文化（如北方強(qiáng)調(diào)結(jié)果，南方強(qiáng)調(diào)過程）。解決方法要遵循三個(gè)原則：1）區(qū)分工作性質(zhì)（認(rèn)知型vs情感型），2）建立多層次評(píng)估體系（KPI+行為+價(jià)值觀），3）通過持續(xù)溝通強(qiáng)化認(rèn)知。特別要注意考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中的"心理契約"建立，當(dāng)員工理解為什么某個(gè)指標(biāo)存在時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。案例中CEO的預(yù)算焦慮恰恰暴露了公司缺乏價(jià)值評(píng)估體系的問題。五、情景處理題答案及解析答案：1.安置方案設(shè)計(jì)：-標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償：1）3年競業(yè)禁止金：按原工資80%計(jì)算，首年50%，后兩年遞減2）N+1經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金：按服務(wù)年限×月均工資計(jì)算3）職業(yè)過渡金：額外提供6個(gè)月工資作為培訓(xùn)補(bǔ)貼-非標(biāo)福利：1）優(yōu)先推薦新公司崗位：表現(xiàn)優(yōu)異者可晉升2）家庭支持計(jì)劃：提供配偶就業(yè)咨詢3）心理援助：與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作提供免費(fèi)咨詢2.談判技巧：-利益平衡策略：1）承認(rèn)對(duì)方合理訴求：展示已提供3年競業(yè)金，比市場平均高20%2）數(shù)據(jù)支撐：展示離職率分析，證明該補(bǔ)償方案能減少50%的人才流失3）時(shí)間換空間：提出分期支付方案，緩解CEO現(xiàn)金流壓力-價(jià)值交換：1）請(qǐng)求對(duì)方提供并購后整合時(shí)間表，以評(píng)估影響2）提出分批遣散方案，降低一次性支付規(guī)模3）用股權(quán)置換部分現(xiàn)金需求解析思路：并購重組中的員工安置本質(zhì)是"人力資源成本與組織目標(biāo)的平衡術(shù)"。關(guān)鍵在