第四章

供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理

第一節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃和控制

第二節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的延遲制造策略

第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制

第四節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制總體模型

本章小結(jié)

課后復(fù)習(xí)題第一節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

生產(chǎn)計劃和控制

一、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制的概念

生產(chǎn)計劃是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標(biāo)、生產(chǎn)進度及相應(yīng)的布置。企業(yè)生產(chǎn)計劃是指導(dǎo)企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。生產(chǎn)計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃一般以年為單位，計劃期一般為3～5年；中期計劃一般以月為單位，計劃期一般為1年；短期計劃一般以周或日為計劃，計劃期一般為1個月。不同的企業(yè)會根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)和需求

特性的不同選擇不同的計劃期。對于品種少、生產(chǎn)批量大、產(chǎn)品更新?lián)Q代慢的企業(yè)，往往選擇以月或周為單位制定生產(chǎn)計劃；對于品種多、生產(chǎn)批量小且產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快的企業(yè)，往往選擇以周或日為單位制定生產(chǎn)計劃。

生產(chǎn)控制是指根據(jù)生產(chǎn)計劃，對生產(chǎn)進度、生產(chǎn)過程、零部件投入時間、數(shù)量等進行監(jiān)督管理，使實際運行與生產(chǎn)計劃相一致的管理活動。

二、傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和控制概述

傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以某個企業(yè)的物料需求為中心展開的，在計劃的制定過程中僅考慮本企業(yè)的資源和能力，缺乏和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)，也沒有考慮供應(yīng)商以及分銷商的實際情況，不確定性對庫存和服務(wù)水平影響較大，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。因此，一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與庫存優(yōu)化控制不但要考慮某企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，更要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化控制，跳出以某個企業(yè)物料需求為中心的生產(chǎn)管理界限，充分了解用戶需求并與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)信息的共享與集成，以顧客化的需求驅(qū)動顧客化的生產(chǎn)計劃，獲得柔性敏捷的市場響應(yīng)能力。供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制模式提出了巨大挑戰(zhàn)，因為其要求企業(yè)決策者進行思維方式的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的、封閉的縱向思維方式轉(zhuǎn)為橫向的、開放的思維方式。企業(yè)的經(jīng)營活動是以顧客需求為驅(qū)動、以生產(chǎn)計劃與控制活動為中心而展開的，只有通過建立面向供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，企業(yè)才能真正從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈管理模式。我們探討現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理思想的差距，目的就是要找出現(xiàn)行生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理思想不相適應(yīng)的地方，從而提出新的適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的生產(chǎn)計劃與控制模式，為供應(yīng)鏈管理運行機制的建立提供保證。

三、傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和控制模式與供應(yīng)鏈管理模式的差距

1．決策信息來源的差距(信息的多源化)

生產(chǎn)計劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制是針對企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃決策模式中，計劃決策的信息來自兩個方面，一方面是需求信息，另一方面是資源信息。需求信息又來自兩個方面，一個是用戶訂單，另一個是需求預(yù)測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計劃所需要的需求信息。資源信息則是指生產(chǎn)計劃決策的約束條件，包括企業(yè)內(nèi)部的設(shè)施設(shè)備、人員、資金等。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境中，企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制不能再只著眼企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用，而要將其他上下游相關(guān)企業(yè)(包括供應(yīng)商、分銷商和用戶)的資源包括進來。同時，約束條件也放寬了，除了能力約束、物料約束、需求約束、運輸資源約束、財務(wù)資金約束外，還要考慮供應(yīng)商資源約束、分銷資源約束。資源的擴展使生產(chǎn)計劃的優(yōu)化空間擴大了。因此信息多源化是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的主要特征，多源信息是供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃的特點。

2．決策模式的差距(決策的群體性、分布性)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃是一種基于“控制權(quán)”的集中式?jīng)Q策，是在單一企業(yè)內(nèi)進行的生產(chǎn)決策，決策的方案以及相應(yīng)的計劃是帶有指令性的，是必須按照執(zhí)行的。而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的決策模式是分布式的、群體決策過程。供應(yīng)鏈環(huán)境下的各個節(jié)點企業(yè)是相互獨立的，是不能直接控制的。各個節(jié)點企業(yè)具有相同的地位，有本地數(shù)據(jù)庫和領(lǐng)域知識庫，在形成供應(yīng)鏈時，各節(jié)點企業(yè)擁有暫時性的監(jiān)視權(quán)和決策權(quán)，每個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)計劃決策都受到其他企業(yè)生產(chǎn)計劃決策的影響，需要一種協(xié)調(diào)機制和沖突解決機制。當(dāng)一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃發(fā)生改變時需要其他企業(yè)的計劃也作出相應(yīng)的改變，這樣供應(yīng)鏈才能獲得同步化的響應(yīng)。

3．資源共享的差距(全方位共享)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制對于信息的共享程度非常低，企業(yè)的信息主要涉及企業(yè)內(nèi)部，各個信息都是分散的，企業(yè)與企業(yè)之間往往是一個個“信息孤島”，沒有將信息資源充分利用。而在如今激烈的競爭環(huán)境下，這種情況是非常危險的。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，各節(jié)點企業(yè)不但要將內(nèi)部的信息共享，甚至要將整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)實現(xiàn)信息資源全方位共享，才能夠為供應(yīng)鏈上的企業(yè)制定生產(chǎn)計劃提供必要的信息，保證企業(yè)間的同步化運作。

4．信息反饋機制的差距(并行、網(wǎng)絡(luò)的反饋機制)

企業(yè)的計劃能否得到很好的貫徹執(zhí)行，需要有效的監(jiān)督控制機制作為保證。要進行有效的監(jiān)督控制必須建立一種信息反饋機制。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃的信息反饋機制是一種鏈式反饋機制，也就是說，信息反饋是企業(yè)內(nèi)部從一個部門到另一個部門的直線性的傳遞。由于遞階組織結(jié)構(gòu)的特點，信息的傳遞一般是從底層向高層信息處理中心(權(quán)力中心)反饋，形成和組織結(jié)構(gòu)平行的信息遞階的傳遞模式。信息傳遞的長鞭效應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)計劃與客戶需求之間存在較大的差異，常常呈現(xiàn)很大的波動性。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)信息的傳遞模式和傳統(tǒng)企業(yè)的信息傳遞模式不同。以團隊工作為特征的多代理組織模式使供應(yīng)鏈具有網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)特征，因此供應(yīng)鏈管理模式不是遞階管理，也不是矩陣管理，而是網(wǎng)絡(luò)化管理。生產(chǎn)計劃信息的傳遞不是沿著企業(yè)內(nèi)部的遞階結(jié)構(gòu)(權(quán)力結(jié)構(gòu))，而是沿著供應(yīng)鏈不同的節(jié)點方向(網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu))傳遞。為了做到供應(yīng)鏈的同步化運作，供應(yīng)鏈企業(yè)之間信息的交互頻率也比傳統(tǒng)企業(yè)信息傳遞的頻率大得多，因此應(yīng)采用并行化信息傳遞模式。

5．生產(chǎn)計劃運行環(huán)境的差異(不確定性、動態(tài)性)

供應(yīng)鏈管理的目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)劇烈多變的市場環(huán)境需要。復(fù)雜多變的環(huán)境，增加了企業(yè)生產(chǎn)計劃運行的不確定性和動態(tài)性因素。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃是在不穩(wěn)定的運行環(huán)境下進行的，因此要求生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性、生產(chǎn)批量的柔性等。傳統(tǒng)的MRPII就缺乏柔性，因為它以固定的環(huán)境約束變量應(yīng)付不確定的市場環(huán)境，這顯然是不行的。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃涉及到的多是訂單化生產(chǎn)，這種生產(chǎn)模式動態(tài)性更強。因此生產(chǎn)計劃與控制要更多地考慮不確定性和動態(tài)性因素，使生產(chǎn)計劃具有更高的柔性和敏捷性，使企業(yè)能對市場變化作出快速反應(yīng)。

四、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃

(一)生產(chǎn)計劃制定的約束條件

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃有顯著不同，是因為在供應(yīng)鏈管理下，與企業(yè)具有戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)的資源通過物資流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業(yè)制造資源的拓展。

1．柔性約束

企業(yè)制定生產(chǎn)計劃的目的是為了更準確更快速地滿足顧客的需求。柔性是指系統(tǒng)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的能力。也就是說當(dāng)顧客需求發(fā)生變化的時候，企業(yè)的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)系統(tǒng)能不能對顧客需求的變化作出快速的反應(yīng)，從而滿足顧客的需求。

柔性實際上是對承諾的一種完善。承諾是企業(yè)對合作伙伴的保證，只有在這個基礎(chǔ)上企業(yè)間才能具有基本的信任，合作伙伴也因此獲得了相對穩(wěn)定的需求信息。然而，由于承諾的下達在時間上超前于承諾本身付諸實施的時間，因此盡管承諾方一般來講都盡力使承諾與未來的實際情況接近，誤差卻是難以避免的。柔性的提出為承諾方緩解了這一矛盾，使承諾方有可能修正原有的承諾?？梢?，承諾與柔性是供應(yīng)合同簽訂的關(guān)鍵要素。

對生產(chǎn)計劃而言，柔性具有多重含義：

(1)柔性是雙方共同制定的一個合同要素。顯而易見，如果僅僅根據(jù)承諾的數(shù)量來制定計劃是容易的，但是柔性的存在使這一過程變得復(fù)雜了。對于需方而言，它代表著對未來變化的預(yù)期；而對供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。本質(zhì)上供應(yīng)合同使用有限的可預(yù)知的需求波動代替了可以預(yù)測但不可控制的需求波動。

(2)柔性影響著企業(yè)產(chǎn)量。下游企業(yè)的柔性對企業(yè)的計劃產(chǎn)量造成的影響在于：企業(yè)必須選擇一個在已知的需求波動下最為合理的產(chǎn)量。企業(yè)的產(chǎn)量不可能覆蓋整個需求的變化區(qū)域，否則會造成不可避免的庫存費用。在庫存費用與缺貨費用之間取得一個均衡點是確定產(chǎn)量的一個標(biāo)準。

(3)柔性意味著企業(yè)在確定生產(chǎn)計劃時還必須考慮上游企業(yè)的利益。在與上游企業(yè)的供應(yīng)合同之中，上游企業(yè)表達的含義除了對自身所能承受的需求波動的估計外，還表達了對自身生產(chǎn)能力的權(quán)衡。可以認為，上游企業(yè)合同中反映的是相對于該下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量。之所以提出是相對于該下游企業(yè)，是因為上游企業(yè)可能同時為多家企業(yè)提供產(chǎn)品。因此，下游企業(yè)在制定生產(chǎn)計劃時應(yīng)該盡量使需求與合同的承諾量接近，幫助供應(yīng)企業(yè)達到最優(yōu)產(chǎn)量。

2．生產(chǎn)進度

生產(chǎn)進度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動制定生產(chǎn)計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進度計劃屬于可共享的信息。這一信息的作用在于：

(1)供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過了解下游企業(yè)的生產(chǎn)進度情況實現(xiàn)準時供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是在對未來需求做出的預(yù)測的基礎(chǔ)上制定的，它與生產(chǎn)過程的實際進度一般是不同的，生產(chǎn)計劃信息不可能實時反映物流的運動狀態(tài)。供應(yīng)鏈企業(yè)可以借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使實時的生產(chǎn)進度信息能為合作方所共享。上游企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)和雙方通用的軟件了解下游企業(yè)真實的需求信息，并準時提供物資。

(2)供應(yīng)鏈下游企業(yè)通過了解上游企業(yè)的生產(chǎn)進度情況調(diào)節(jié)生產(chǎn)進度。原材料和零部件的供應(yīng)是企業(yè)進行生產(chǎn)的首要條件之一，在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進度，然后適當(dāng)調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃，使供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起。其意義在于可以避免企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象，從而保證了供應(yīng)鏈上的整體利益。

3．生產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準直接工時為單位。在供應(yīng)鏈的模式下，所有企業(yè)的生產(chǎn)能力之和并不等于總的生產(chǎn)能力，需要進行在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間進行生產(chǎn)能力的匹配和協(xié)調(diào)。

企業(yè)完成一份訂單不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產(chǎn)計劃時要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產(chǎn)能力。任何企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)水平和組織條件下都具有一個最大的生產(chǎn)能力，但最大的生產(chǎn)能力并不等于最優(yōu)生產(chǎn)負荷。在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系形成后，上游企業(yè)從自身利益出發(fā)，更希望所有與之相關(guān)的下游企業(yè)在同一時期的總需求與自身的生產(chǎn)能力相匹配。上游企業(yè)的這種對生產(chǎn)負荷量的期望可以通過合同、協(xié)議等形式反映出來，即上游企業(yè)提供給每一個相關(guān)下游企業(yè)一定的生產(chǎn)能力，并允許一定程度上的浮動。這樣，在下游企業(yè)編制生產(chǎn)計劃時就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束。

(二)生產(chǎn)計劃制定的特點

供應(yīng)鏈是由不同的企業(yè)組成的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，有緊密型的聯(lián)合體成員，有協(xié)作型的伙伴企業(yè)，有動態(tài)聯(lián)盟型的戰(zhàn)略伙伴。作為供應(yīng)鏈的整體，以核心企業(yè)為龍頭，把各個參與供應(yīng)鏈的企業(yè)有效地組織起來，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的資源，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，最快地滿足用戶需求，以達到快速響應(yīng)市場和用戶需求的目的，這是供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的最根本的目的和要求。

在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)的生產(chǎn)計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生產(chǎn)計劃制定過程的基礎(chǔ)上增添了新的特點。

1．具有縱向和橫向的信息集成過程

這里的縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。

在生產(chǎn)計劃過程中，上游企業(yè)的生產(chǎn)能力信息在生產(chǎn)計劃的能力分析中獨立發(fā)揮作用。通過在主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃中分別進行的粗、細能力平衡，上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計劃中。同時，上游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息也和下游企業(yè)的生產(chǎn)進度信息一道作為滾動編制計劃的依據(jù)，其目的在于保持上下游企業(yè)間生產(chǎn)活動的同步。外包決策和外包生產(chǎn)進度分析是集中體現(xiàn)供應(yīng)鏈橫向集成的環(huán)節(jié)。在外包中所涉及的企業(yè)都能夠生產(chǎn)相同或類似的產(chǎn)品，或者說在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上是屬于同一產(chǎn)品級別的企業(yè)。企業(yè)在編制主生產(chǎn)計劃時所面臨的訂單，在兩種情況下可能轉(zhuǎn)向外包：一是企業(yè)本身或其上游企業(yè)的生產(chǎn)能力無法承受需求波動所帶來的負荷；二是所承接的訂單通過外包所獲得的利潤大于企業(yè)自己進行生產(chǎn)的利潤。無論在何種情況下，都需要承接外包的企業(yè)的基本數(shù)據(jù)來支持企業(yè)的獲利分析，以確定是否外包。同時，由于企業(yè)對該訂單的客戶有著直接的責(zé)任，因此也需要承接外包的企業(yè)的生產(chǎn)進度信息來確保對客戶的供應(yīng)。

2．豐富了能力平衡在計劃中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計劃進行修正。在供應(yīng)鏈管理下制定生產(chǎn)計劃過程中，能力平衡發(fā)揮了以下作用：

(1)為修正主生產(chǎn)計劃和投入出產(chǎn)計劃提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用；

(2)能力平衡是進行外包決策和零部件(原材料)急件外購的決策依據(jù)；

(3)在主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負荷，可以為供應(yīng)鏈管理的高效運作提供保證。

(4)在信息技術(shù)的支持下，對本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實時更新使生產(chǎn)計劃具有較高的可行性。

3．計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制

在企業(yè)獨立運行生產(chǎn)計劃系統(tǒng)時，一般有三個信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部：

(1)主生產(chǎn)計劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃；

(2)物料需求計劃——能力需求分析(細能力平衡)——物料需求計劃；

(3)物料需求計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——物料需求計劃。

在供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計劃的信息流跨越了企業(yè)，從而增添了新的內(nèi)容：

(1)主生產(chǎn)計劃——供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計劃；

(2)主生產(chǎn)計劃——外包工程計劃——外包工程進度——主生產(chǎn)計劃；

(3)外包工程計劃——主生產(chǎn)計劃——供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡——外包工程計劃；

(4)物料需求計劃——供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析(細能力平衡)——物料需求計劃；

(5)物料需求計劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進度分析——物料需求計劃；

(6)物料需求計劃——車間作業(yè)計劃——生產(chǎn)進度狀態(tài)——物料需求計劃。五、供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)控制

供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)生產(chǎn)控制和傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)控制模式不同。前者需要更多的協(xié)調(diào)機制(企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的協(xié)調(diào))，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系原則。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)協(xié)調(diào)控制包括如下幾個方面的內(nèi)容：

(1)生產(chǎn)進度控制。生產(chǎn)進度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時間和配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。供應(yīng)鏈環(huán)境下的進度控制與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的進度控制不同，因為許多產(chǎn)品是協(xié)作生產(chǎn)的和轉(zhuǎn)包的業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的進度控制相比，其控制的難度更大，所以必須建立一種有效的跟蹤機制進行生產(chǎn)進度信息的跟蹤和反饋。

(2)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制。供應(yīng)鏈的同步化計劃需要解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化問題。只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致，供應(yīng)鏈的同步化才能實現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必需的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨，都會導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)性下降，因此嚴格控制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏對供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。

(3)提前期管理?；跁r間的競爭是20世紀90年代一種新的競爭策略，具體到企業(yè)的運作層，主要體現(xiàn)為提前期的管理，這是實現(xiàn)QR、ECR策略的重要內(nèi)容。供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)控制中，提前期管理是實現(xiàn)快速響應(yīng)用戶需求的有效途徑?？s小提前期，提高交貨期的準時性是保證供應(yīng)鏈獲得柔性和敏捷性的關(guān)鍵。缺乏對供應(yīng)商不確定性有效控制是供應(yīng)鏈提前期管理中一大難點，因此，建立有效的供應(yīng)提前期的管理模式和交貨期的設(shè)置系統(tǒng)是供應(yīng)鏈提前期管理中值得研究的問題。

(4)庫存控制和在制品管理。庫存在應(yīng)付需求不確定性時有其積極的作用，但是庫存又是一種資源浪費。在供應(yīng)鏈管理模式下，實施多級、多點、多方管理庫存的策略，對提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理水平、降低制造成本有著重要意義。這種庫存管理模式涉及的部門不僅僅是企業(yè)內(nèi)部?；贘IT的供應(yīng)與采購、供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)、聯(lián)合庫存(Pooling)管理等是供應(yīng)鏈庫存管理的新方法，對降低庫存有重要作用。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制體系和運作模式對提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平有重要作用，是供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)控制的重要手段。

第二節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

延遲制造策略

一、延遲制造的概念和類型

早在1950年美國營銷學(xué)家安德森(Anderson)在《營銷效率和延遲原理》一文中就提出了延遲的概念。他認為，延遲是為了降低時間所造成的風(fēng)險及需求的不確定性，消除因為市場的不同所造成的浪費，而這些不確定性都是由于產(chǎn)品本身或存貨地理位置分散所造成的。Bucklin于1965年延伸了Anderson的概念，更進一步地將延遲策略應(yīng)用到生產(chǎn)作業(yè)及物流作業(yè)上，這樣，原本執(zhí)行這些作業(yè)所帶來的不確定性和

風(fēng)險都能被降低，甚至于完全消除，因此延遲策略可被視作降低風(fēng)險的概念。隨著大規(guī)模定制生產(chǎn)的產(chǎn)生和發(fā)展，管理全球產(chǎn)品的需要迫使許多行業(yè)的管理者把延遲作為大規(guī)模定制得以有效開展的供應(yīng)鏈策略來認真考慮。延遲也被看做所有敏捷性戰(zhàn)略中的關(guān)鍵要素之一，以及減少并控制需求不確定性的一個有效策略。它在保持企業(yè)成本競爭力的同時增強了企業(yè)在時間上競爭的能力。延遲增加了公司應(yīng)對來自不同細分市場需求變化的靈活性。公司能夠提高對訂單的反應(yīng)能力或減少其庫存投資。通過采取延遲并結(jié)合整體的觀點，一些公司已設(shè)法提高了供應(yīng)鏈的成效。這增加了人們對延遲利益的研究興趣。

延遲(Postponement)就是通過設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝，把制造某種具體產(chǎn)品時的差異化的決策延遲到開始生產(chǎn)之時。一般來說，多個產(chǎn)品在生產(chǎn)流程的初始階段可以共享一些共同的工藝和(或)零部件，在工藝流程的某一點或某些點上使用確定的工藝和部件來定制加工半成品，這樣，一個通用產(chǎn)品直到流程的這一點之后就成為不同的產(chǎn)成品，這一點通常就是產(chǎn)品差異點。延遲的實質(zhì)就是在生產(chǎn)過程中，尋找不同產(chǎn)品差異點，盡可能延遲差異點產(chǎn)生的時間，這樣就減少了制造上的復(fù)雜性，同時可使預(yù)測誤差減小，降低需求不穩(wěn)定性，提高企業(yè)整體效益。

一個很顯然的道理，產(chǎn)品被生產(chǎn)出來后，如果不是消費者需要的，要想將其改變成其他樣式的產(chǎn)品，幾乎是不可能的。比如衣服不可能改款式，小瓶可樂幾乎不可能換成大瓶可樂。

延遲實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)的有機結(jié)合。大規(guī)模生產(chǎn)能夠帶來規(guī)模經(jīng)濟，而定制化能夠獲得范圍經(jīng)濟，從而在滿足客戶多樣化需求的同時，提高了快速響應(yīng)能力。當(dāng)接到客戶訂單時，企業(yè)便能以最快的速度完成產(chǎn)品的差異化過程與交付過程，以不變應(yīng)萬變，從而縮短產(chǎn)品的交貨提前期，降低供應(yīng)鏈運作的不確定性，提高企業(yè)競爭力。延遲是對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的一種創(chuàng)新。

延遲制造最大的好處是減少了產(chǎn)品滯銷風(fēng)險，因此可以幫助降低供應(yīng)鏈庫存。降低庫存對于供應(yīng)鏈管理來說是非常重要的，因為庫存對于企業(yè)的經(jīng)營是有非常大的影響的。比如服裝行業(yè)，很多經(jīng)銷商賺了很多錢，但是都是庫存，資金周轉(zhuǎn)不過來，生意幾乎無法開展。所以美特斯邦威老總說：“盡量減少庫存是服裝企業(yè)進入良性循環(huán)的基礎(chǔ)。”另外一個方面，延遲制造強調(diào)根據(jù)消費者需求響應(yīng)，可以促進銷售。DELL公司就是根據(jù)客戶訂單生產(chǎn)，這是DELL能夠顯著降低庫存的一個重要原因。

延遲制造本質(zhì)上是延遲差異化：消費者的需求有時間上的差異、地點上的差異和產(chǎn)品上的差異。因此，延遲差異化包括產(chǎn)品制造上的延遲、時間上的延遲和地點上的延遲。

延遲制造只是延遲產(chǎn)品上的差異化：在知道客戶要什么產(chǎn)品之后再制造出來，而不是先制造出來，等客戶來買?？蛻舨幌矚g的話，就是庫存了。

時間上的延遲差異化：在消費者需要產(chǎn)品的時候賣產(chǎn)品，比如天熱的時候穿的T恤襯衫，不要在天還遠沒有熱的時候就擺上柜臺。這是一個很簡單的道理，但是現(xiàn)實中很多服裝企業(yè)沒有解決這個問題，因為全國各地溫度氣候差別大，要在每個地方都剛好賣當(dāng)?shù)剡m合穿的衣服，是一個巨大的挑戰(zhàn)，也是一個巨大的改進空間。

地點上的差異化：把產(chǎn)品送到消費者需要的地方。反應(yīng)在供應(yīng)鏈運作上，就是庫存位置的問題。大的消費品企業(yè)往往在各地都有倉庫，如果把產(chǎn)品儲備在A倉庫，而A倉庫覆蓋的區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品需求并不大，其他倉庫覆蓋區(qū)域需求大，就不能滿足需求了，就需要調(diào)貨增加物流費用。從延遲差異化的觀點來看，在物流運作策略上就是建立配送中心，減少中轉(zhuǎn)倉庫。有些供應(yīng)鏈管理得好的消費品企業(yè)在全國只有1～3個配送中心，雖然物流費用不一定最低，但是能更好地適應(yīng)不同地域?qū)Ξa(chǎn)品的需求，能夠降低庫存，成為物流發(fā)展的趨勢。

二、延遲制造的實施條件

延遲制造能將供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)過程分為“不變”和“變”兩個階段，將不變的通用化生產(chǎn)過程最大化，生產(chǎn)具有通用性的標(biāo)準部件，當(dāng)接到客戶訂單時，企業(yè)便能以最快的速度完成產(chǎn)品的差異化過程和交付過程，以不變應(yīng)萬變，從而縮短產(chǎn)品的交貨提前期，并降低供應(yīng)鏈運作的不確定性。但并非所有的產(chǎn)品生產(chǎn)過程都可以采用延遲制造，延遲制造的實施必須具備以下幾個條件：

(1)產(chǎn)品的可模塊化生產(chǎn)。產(chǎn)品在設(shè)計時，可以分解成幾個較大的模塊，這幾個模塊經(jīng)過組合或加工便能形成多樣化的最終產(chǎn)品，這是延遲制造實施的重要前提。

(2)零部件可標(biāo)準化、通用化。產(chǎn)品模塊化只是一個先決條件，更重要的是零部件具有標(biāo)準化與通用化的特性，這樣才能徹底從時間上與空間上將產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分解為通用化階段和差異化階段，并保證最后產(chǎn)品的完整。

(3)最后加工過程的易執(zhí)行性。延遲制造將中間產(chǎn)品生產(chǎn)與最終產(chǎn)品生產(chǎn)分離開來，最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可能被放在離顧客很近的地方執(zhí)行，這就要求最終的加工過程的技術(shù)復(fù)雜性和加工范圍應(yīng)當(dāng)有限，易于執(zhí)行，加工時間短，無須耗費過多的人力。

(4)經(jīng)濟上的可行性。實施延遲制造一般會增加產(chǎn)品的制造成本，除非它的收益大于成本，否則延遲制造沒有必要執(zhí)行。如果最終產(chǎn)品的制造在重量、體積和品種上的變化很大，能節(jié)省大量的運輸成本和減少庫存產(chǎn)品的成本，那么延遲策略的實施便會帶來巨大的經(jīng)濟利益。

(5)適當(dāng)?shù)慕回浱崆捌?。通常來說，過短的提前期不利于延遲制造，因為延遲制造要求給最終的生產(chǎn)和加工過程留有一定的時間余地，過長的提前期則無須延遲制造。

(6)市場的不確定程度高。市場的不確定性高，細分市場多，顧客的需求難以預(yù)測，產(chǎn)品的銷售量、配置、規(guī)格、包裝尺寸不能事先確定時，有利于采用延遲制造來減少市場風(fēng)險。

三、實施延遲制造的途徑

(1)工藝重構(gòu)。工藝重構(gòu)即對產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝或步驟進行修改和調(diào)整，使差異化生產(chǎn)工序盡可能往后延遲。重新設(shè)計工藝流程，將其分解為多種工序能夠很好的實施延遲策略，這是因為：一些工序可以延遲到離客戶較近的地點來進行，就像物流式延遲一樣；這些分解的工序可以重新排序，以產(chǎn)生新的去耦點；一些分解的工序還可以進行標(biāo)準化以實現(xiàn)結(jié)構(gòu)式延遲。

(2)通用化。通用化是指采用通用零部件或工藝以減少產(chǎn)品和工藝的復(fù)雜性，提高在制品庫存的柔性。

(3)模塊化。模塊化是指將一個完整的產(chǎn)品分解為一些便于組裝在一起的模塊，而在設(shè)計階段，將各種功能放進各個模塊。模塊化將最終產(chǎn)品的形成過程分為兩個階段，一個是普通的具有共性的零部件和裝配的工序；另一個是零部件和裝配都不相同的過程。這種分化使得具有共性的零部件和裝配可以在生產(chǎn)過程的較早階段進行，使得這一階段能夠有效地實施標(biāo)準化，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

(4)標(biāo)準化。標(biāo)準化即用標(biāo)準產(chǎn)品替代一個產(chǎn)品系列，實現(xiàn)標(biāo)準化的方法之一是建立特定顧客可能需要的幾個備選方案。

第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機制

一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機制

要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機制。協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的在于使信息能無縫(Seamless)地、順暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，減少因信息失真而導(dǎo)致過量生產(chǎn)、過量庫存現(xiàn)象的發(fā)生，使整個供應(yīng)鏈能根據(jù)顧客的需求而步調(diào)一致，也就是使供應(yīng)鏈獲得同步化響應(yīng)市場需求變化。

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機制有兩種劃分方法。根據(jù)協(xié)調(diào)的職能可劃分為兩類：一是不同職能活動之間的協(xié)調(diào)與集成，如生產(chǎn)-供應(yīng)協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)、庫存-銷售協(xié)調(diào)等協(xié)調(diào)關(guān)系；另一類是根據(jù)同一職能不同層次活動的協(xié)調(diào)，如多個工廠之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)。根據(jù)協(xié)調(diào)的內(nèi)容劃分，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)可劃分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。

二、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式分為中心化協(xié)調(diào)、分散協(xié)調(diào)和混合協(xié)調(diào)3種。

中心化協(xié)調(diào)控制模式(如圖4-1所示)把供應(yīng)鏈作為一個整體納入一個系統(tǒng)，采用集中方式?jīng)Q策，因而忽視了代理的

自主性，也容易導(dǎo)致“組合約束爆炸”，對不確定性的反應(yīng)比較遲緩，很難適應(yīng)市場需求的變化。

分散協(xié)調(diào)控制模式(如圖4-2所示)過分強調(diào)代理模塊的獨立性，對資源的共享程度低，缺乏通信與交流，很難做到供應(yīng)鏈的同步化。

圖4-1中心化協(xié)調(diào)控制模式

比較好的控制模式是分散與集中相結(jié)合的混合協(xié)調(diào)控制模式。各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應(yīng)鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一。圖4-3就充分體現(xiàn)了這種控制的特點。

圖4-2分散協(xié)調(diào)控制模式

三、供應(yīng)鏈的服務(wù)跟蹤機制

供應(yīng)鏈各個代理之間的關(guān)系是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，服務(wù)信號的跟蹤和反饋機制可使企業(yè)生產(chǎn)與供應(yīng)關(guān)系同步進行，消除不確定性對供應(yīng)鏈的影響。因此應(yīng)該在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中建立服務(wù)跟蹤機制以降低不確定性對供應(yīng)鏈同步化的影響。

圖4-3混合協(xié)調(diào)控制模式供應(yīng)鏈的服務(wù)跟蹤機制為供應(yīng)鏈提供兩方面的協(xié)調(diào)輔助：信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。非信息協(xié)調(diào)主要指完善供應(yīng)鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產(chǎn)與采購、運輸調(diào)度等；信息協(xié)調(diào)主要通過企業(yè)之間的生產(chǎn)進度的跟蹤與反饋來協(xié)調(diào)各個企業(yè)的生產(chǎn)進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨。

供應(yīng)鏈企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中使用跟蹤機制的根本目的是保證對下游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。在企業(yè)集成化管理的條件下，跟蹤機制才能夠發(fā)揮其最大的作用。跟蹤機制在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為客戶(上游企業(yè))的相關(guān)信息在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的滲透。其中，客戶的需求信息(訂單)成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一條線索，成為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、物資供應(yīng)相互銜接和協(xié)調(diào)的手段。

(一)跟蹤機制的外部運行環(huán)境

跟蹤機制的提出是與對供應(yīng)鏈管理的深入研究密不可分的。供應(yīng)鏈管理下企業(yè)間的信息集成從以下3個部門展開，即采購部門與銷售部門、制造部門和生產(chǎn)計劃部門(見圖4-4)。

1．采購部門與銷售部門

采購部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的接口。需求信息總是沿著供應(yīng)鏈從下游傳至上游，從一個企業(yè)的采購部門傳向另一個企業(yè)的銷售部門。由于我們討論的是供應(yīng)鏈管理下的銷售與采購環(huán)節(jié)，穩(wěn)定而長期的供應(yīng)關(guān)系是必備的前提，因此可將注意力集中在需求信息的傳遞上。

從常用的概念來看，企業(yè)的銷售部門應(yīng)該對產(chǎn)品交貨的全過程負責(zé)，即從訂單下達到企業(yè)開始，直到交貨完畢的全過程。然而，在供應(yīng)鏈管理下的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立以后，銷售部門的職能簡化了。銷售部門在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的作用僅僅是一個信息的接口。它負責(zé)接收和管理有關(guān)下游企業(yè)需求的一切信息。

除了單純意義上的訂單外，還有下游企業(yè)對產(chǎn)品的個性化要求，如質(zhì)量、規(guī)格、交貨渠道、交貨方式等等。這些信息是企業(yè)其他部門的工作所必需的。

同銷售部門一樣，采購部門的職責(zé)也得以簡化。采購部門原有的工作是保證生產(chǎn)所需的物資供應(yīng)。它不僅要下達采購訂單，還要確保采購物資保質(zhì)保量按時入庫。在供應(yīng)鏈管理下，采購部門的主要工作是將生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的采購計劃轉(zhuǎn)換為需求信息，以電子訂單的形式傳達給上游企業(yè)。同時，它還要從銷售部門獲取與所采購的零部件和原材料相關(guān)的客戶個性化要求，并傳達給上游企業(yè)。

2．制造部門

制造部門的任務(wù)不僅僅是生產(chǎn)，還包括對采購物資的接收以及按計劃對下游企業(yè)配套件的供應(yīng)。在這里，制造部門實際上兼具運輸服務(wù)和倉儲管理兩項輔助功能。制造部門能夠完成如此復(fù)雜的工作，原因在于生產(chǎn)計劃部門對上下游企業(yè)的信息集成，同時也依賴于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的質(zhì)量保證體系。

此外，制造部門還負責(zé)在制造過程中實時收集訂單的生產(chǎn)進度信息，經(jīng)過分析后提供給生產(chǎn)計劃部門。

3．生產(chǎn)計劃部門

在集成化管理中，企業(yè)的生產(chǎn)計劃部門肩負著大量的工作，集成了來自上下游生產(chǎn)計劃部門、企業(yè)自身的銷售部門和制造部門的信息。其主要功能有：

(1)滾動編制生產(chǎn)計劃。來自銷售部門的新增訂單信息，來自企業(yè)制造部門的訂單生產(chǎn)進度信息和來自上游企業(yè)的外購物資的生產(chǎn)計劃信息，以及來自上游企業(yè)的需求變動信息，這四部分信息共同構(gòu)成了企業(yè)滾動編制生產(chǎn)計劃的信息支柱。

(2)保證對下游企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)。下游企業(yè)的訂單并非一成不變，從訂單到達時起，供方和需方的內(nèi)外環(huán)境就一直不斷變化著，最終的供應(yīng)時間實際上是雙方不斷協(xié)調(diào)的結(jié)果，

其協(xié)調(diào)的工具就是雙方不斷滾動更新的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃部門按照最終的協(xié)議指示制造部門對下游企業(yè)進行供應(yīng)。這種供應(yīng)是與下游企業(yè)生產(chǎn)計劃相匹配的準時供應(yīng)。由于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不斷發(fā)往下游企業(yè)，因此制造部門不會有過多的在制品和成品庫存壓力。

(3)保證上游企業(yè)對本企業(yè)的供應(yīng)。這一功能是與上一功能相對應(yīng)的。生產(chǎn)計劃部門在制造部門提供的實時生產(chǎn)進度分析的基礎(chǔ)上結(jié)合上游企業(yè)傳來的生產(chǎn)計劃(生產(chǎn)進度分析)信息，與上游企業(yè)協(xié)商確定各批訂單的準確供貨時間。上游企業(yè)將按照約定的時間將物資發(fā)送到本企業(yè)。采購零部件和原材料的準時供應(yīng)降低了制造部門的庫存壓力。

(二)生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制

工作流程包括：

(1)建立訂貨檔案。在接到下游企業(yè)的訂單后，建立針對上游企業(yè)的訂單檔案，其中包含了用戶對產(chǎn)品的個性化要求，如規(guī)格、質(zhì)量、交貨期、交貨方式等具體內(nèi)容。

(2)分解訂單。對主生產(chǎn)計劃進行外包分析，將訂單分解為外包子訂單和自制件子

訂單。

(3)主生產(chǎn)計劃對子訂單進行規(guī)劃。改變子訂單在期與量上的設(shè)定，但保持了子訂單與訂單的對應(yīng)關(guān)系。

(4)投入產(chǎn)出計劃的跟蹤。

(5)車間作業(yè)計劃的跟蹤。車間作業(yè)計劃用于指導(dǎo)具體的生產(chǎn)活動，具有高度的復(fù)雜性，一般難以嚴格按子訂單的劃分來調(diào)度生產(chǎn)，但可要求在加工路線單上注明本批生產(chǎn)任務(wù)的相關(guān)子訂單信息和相關(guān)度信息。在整個生產(chǎn)過程中實時地收集和反饋子訂單的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為跟蹤機制的運行提供來自基層的數(shù)據(jù)。

(6)采購計劃的跟蹤。采購部門接收的是按子訂單下達的采購信息，他們可以使用不同的采購策略來完成采購計劃。

(三)生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制

生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)管理的重要手段。雖然生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃對生產(chǎn)活動已作了比較周密而具體的安排，但隨著時間的推移，市場需求往往會發(fā)生變化。此外，由于各種生產(chǎn)準備工作不周全或生產(chǎn)現(xiàn)場偶然因素的影響，也會使計劃產(chǎn)量和實際產(chǎn)量之間產(chǎn)生差異。因此，必須及時對生產(chǎn)過程進行監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，進行調(diào)節(jié)和校正，以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。生產(chǎn)進度控制的主要任務(wù)是依照預(yù)先制定的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和產(chǎn)出時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準時產(chǎn)出，按照訂單上承諾的交貨期將產(chǎn)品準時送到用戶手中。

由于建立了生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制，生產(chǎn)進度控制中的相應(yīng)工作就是在加工路線單中保留子訂單信息。此外，在生產(chǎn)進度控制中運用了多種分析方法，如在生產(chǎn)預(yù)計分析中的差額推算法、生產(chǎn)均衡性控制中的均衡系數(shù)法、生產(chǎn)成套性控制中的甘特圖法等等。這些方法同樣可以運用到跟蹤機制中，只不過分析的目標(biāo)不再僅是計劃的執(zhí)行狀況，還包括了對各子訂單的分析。

在沒有跟蹤機制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，由于生產(chǎn)計劃中隱去了子訂單信息，生產(chǎn)控制系統(tǒng)無法識別生產(chǎn)過程與子訂單的關(guān)系，也無法將不同的子訂單區(qū)別開來，因此僅能控制產(chǎn)品的按計劃投入和產(chǎn)出。使用跟蹤機制的作用在于對子訂單的生產(chǎn)實施控制，保證對客戶的服務(wù)質(zhì)量。

第四節(jié)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

生產(chǎn)計劃與控制總體模型

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的總體構(gòu)想

在生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的集成研究中，到目前為止，較完善的理論模型是馬士華教授于1995年提出的一個三級集成計劃與控制系統(tǒng)模型，即把主生產(chǎn)計劃(MPS)、物料需求計劃(MRP)和作業(yè)計劃三級計劃與訂單控制、生產(chǎn)控制和作業(yè)控制三級控制系統(tǒng)集成于一體。該模型的核心在于提出了制造資源網(wǎng)絡(luò)和能力狀態(tài)集的概念，并對制造資源網(wǎng)絡(luò)的建立和生產(chǎn)計劃提前期的設(shè)置提出了相應(yīng)的模型和算法，并在

制造資源計劃(MRPII)軟件開發(fā)中運用了這一模型。在集成化供應(yīng)鏈的概念沒有出現(xiàn)之前，這一理論模型是完善的。但是理論總要隨實際需求而不斷發(fā)展，隨著集成供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)，該模型對資源概念、能力概念的界定都沒有體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理思想，沒有體現(xiàn)擴展企業(yè)模型的特點。因此我們需要研究出新的體現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理思想的生產(chǎn)計劃與控制理論模型，以適應(yīng)全球化制造環(huán)境下的全球供應(yīng)鏈管理企業(yè)生產(chǎn)管理模式的要求。

1.供應(yīng)鏈管理對資源(Resource)概念內(nèi)涵的拓展

傳統(tǒng)的制造資源計劃MRPII對企業(yè)資源這一概念的界定是局限于企業(yè)內(nèi)部的，并統(tǒng)稱為物料(Materials)，因此MRPII的核心是物料需求計劃(MRP)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，資源分為內(nèi)部資源(In-Source)和外部資源(Out-Source)，因此在供應(yīng)鏈環(huán)境下，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部，即從供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)的角度進行資源的優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈管理對能力(Capacity)概念內(nèi)涵的拓展

生產(chǎn)能力是企業(yè)資源的一種，在MRPII系統(tǒng)中，常把資源問題歸結(jié)為能力需求問題，或能力平衡問題。但正如對資源概念一樣，MRPII對能力的利用也是局限于企業(yè)內(nèi)部的。

供應(yīng)鏈管理把資源的范圍擴展到供應(yīng)鏈系統(tǒng)，其能力的利用范圍也因此擴展到了供應(yīng)鏈系統(tǒng)全過程。

3.供應(yīng)鏈管理對提前期(LeadTime)概念內(nèi)涵的擴展

提前期是生產(chǎn)計劃中一個重要的變量，在MRPII系統(tǒng)中這是一個重要的設(shè)置參數(shù)。但MRPII系統(tǒng)中一般把它作為一個靜態(tài)的固定值來對待(為了反映不確定性，后來人們又提出了動態(tài)提前期的概念)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期(DeliveryTime)，準時交貨，即供應(yīng)鏈管理強調(diào)準時：準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送。

二、生產(chǎn)計劃與控制總體模型及其特點

根據(jù)前面的分析，我們提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制總體模型(見圖4-5)。

(一)生產(chǎn)計劃的特點

(1)本模型首次在MRPII系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務(wù)外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法模型，使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變的市場環(huán)境的需要。生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)更具靈活性與柔性，更能適應(yīng)訂貨型企業(yè)(MTO企業(yè))的需要。

(2)本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程中，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想。而傳統(tǒng)的

MRPII系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊，但僅僅是用于事后結(jié)算和分析，并沒有真正起到成本計劃與控制的作用，這是對MRPII系統(tǒng)的一個改進。

(3)基于該模型的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)充分體現(xiàn)了本書提出的關(guān)于供應(yīng)鏈管理思想，即基于價值增值與用戶滿意的供應(yīng)鏈管理模式。

(二)生產(chǎn)控制模式的特點

1．訂貨決策與訂單分解控制

在對用戶訂貨與訂單分解控制決策方面，模型設(shè)立了訂單控制系統(tǒng)。用戶訂單進入該系統(tǒng)后，要進行三個決策過程：①價格/成本比較分析；②交貨期比較分析；③能力比較分析。

最后進行訂單的分解決策，分解產(chǎn)生出兩種訂單：外包訂單和自制訂單(見圖4-6)。

2.面向?qū)ο蟮摹⒎植际?、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式

從宏觀上講，企業(yè)是這樣的對象體：它既是信息流、物流、資金流的始點，也是三者的終點。對生產(chǎn)型企業(yè)對象作進一步分析可知，企業(yè)對象由產(chǎn)品、設(shè)備、材料、人員、訂單、發(fā)票、合同等各種對象組成，企業(yè)之間最重要的聯(lián)系紐帶是訂單，企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間的一切經(jīng)營活動都是圍繞著訂單而運作，通過訂單驅(qū)動其他企業(yè)活動，如采購部門圍繞采購訂單而運作，制造部門圍繞制造訂單而運作，裝配部門圍繞裝配訂單而運作，這就是供應(yīng)鏈的訂單驅(qū)動原理(見圖4-7)。

面向?qū)ο蟮纳a(chǎn)作業(yè)控制模式從訂單概念的形成開始，就考慮了物流系統(tǒng)各目標(biāo)之間的關(guān)系，形成面向訂單對象的控制系統(tǒng)。

訂單在控制過程中主要完成如下幾個方面的作用和任務(wù)：

(1)對整個供應(yīng)鏈過程(產(chǎn)供銷)進行面向訂單的監(jiān)督和協(xié)調(diào)檢查;

(2)規(guī)劃一個訂單工程的計劃完成日期和完成工作量指標(biāo);

(3)對訂單工程對象的運行狀態(tài)進行跟蹤監(jiān)控;

(4)分析訂單工程的完成情況，與計劃進行比較