識別精致人才鑄就精品XXXX集團高級管理人才盤點項目方案迭代人才標準|全面人才評估|人才精細校準|明確人才地圖|人才發(fā)展反饋CONTENTS項目需求理解與整體解決方案123項目關(guān)鍵實施內(nèi)容與產(chǎn)出介紹以往合作案例介紹項目需求理解與整體解決方案項目背景與需求理解項目整體解決方案項目核心成果輸出項目整體實施規(guī)劃項目背景與需求理解項目背景：XX集團以“理想生活的引領(lǐng)者”為愿景，產(chǎn)業(yè)涉及地產(chǎn)、健康、酒店、餐飲、金融、教育等領(lǐng)域。針對未來發(fā)展方向，XX集團的人才畫像如何，現(xiàn)有人才能力及潛力水平如何，如何更好地發(fā)展并任用人才？這些都是亟待解決的問題。因此，需結(jié)合XX集團的發(fā)展愿景構(gòu)建能力素質(zhì)模型，以該標準評估當前高級管理人員的能力現(xiàn)狀及發(fā)展?jié)摿?。從發(fā)展的視角識別出管理人員的差距，從而給予合適的發(fā)展建議；從管理的視角看團隊人員水平，完善人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃。構(gòu)建人才畫像，為企業(yè)未來人才招募與內(nèi)部任用擬定清晰的標準。盤活人才，從而更好地支撐集團未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。盤點對象：總部/事業(yè)部總裁\副總裁共13人；總部/事業(yè)部總經(jīng)理、部門負責人共72人；共85人項目目標：①現(xiàn)有戰(zhàn)略目標下，快速擬定高管的人才畫像②盤點現(xiàn)狀，了解高管的能力現(xiàn)狀如何，站在未來發(fā)展視角看高管的潛力，差距在哪？③為高管能力提升制定發(fā)展計劃，提高組織效能；從團隊視角看團

隊人員水平，完善人才結(jié)構(gòu)。項目整體解決方案個性特征

Personality動機

Motivation價值觀

Value線上：360度能力評估——聚焦行為層面

線下：FBEI能力測評——深度挖掘能力展現(xiàn)線上：FLA(高層）、銳途（中高層）——聚焦內(nèi)在素質(zhì)、潛質(zhì)層面能力測評潛質(zhì)測評業(yè)績相對穩(wěn)定、公允的績效數(shù)據(jù)（近三年）人才盤點維度與方法建議：知識

Knowledge技能

Skill綜合能力

Ability項目整體解決方案項目解決思路：從“迭代標準定義人才”、“全面評估精識人才”、“盤點價值深度體現(xiàn)”出發(fā)進行解決方案設(shè)計，確保人才盤點結(jié)果的精準性、落地性及在人才發(fā)展\管理方面的延展應(yīng)用。標準迭代定義人才全面評估精識人才盤點價值深度體現(xiàn)盤點標準確認盤點測評實施盤點結(jié)果應(yīng)用在以往人才標準基礎(chǔ)上，通過快速建模方法進行人才標準的敏捷迭代從能力、潛力、績效三方面全面了解與評估人才

輔以組織健康度角度診斷從盤點工具開發(fā)、盤點測評準備、項目啟動會確保盤點順利組織與實施公司層面：明確人才賬簿，明曉人才管理重心個人層面：明晰優(yōu)勢與短板，明確能力提升方向XX高層管理人才評估方案-能力評估：360+FBEI-潛力評估：FLA-績效評估：以往3年績效表現(xiàn)XX中高層管理人才評估方案-能力評估：360+FBEI-潛力評估：銳途-績效評估：以往3年績效表現(xiàn)盤點工具定制化開發(fā)-360評估題本配置（2套）-FBEI題本開發(fā)（2套）盤點測評準備-名單確認-系統(tǒng)準備-盤點組織規(guī)劃項目啟動會人才校準會對評估結(jié)果進行校準與最終確認公司高管：-人才九宮格地圖-人才管理重心與指引HR：-明確培養(yǎng)資源投入方向-實現(xiàn)HR人才盤點技術(shù)內(nèi)化與提升一對一反饋\集體報告解讀IDP個人發(fā)展計劃人才標準類別：XX高層管理人才標準（適用于總裁\副總裁）XX中高層管理人才標準（適用于總經(jīng)理\總監(jiān)）人才標準構(gòu)建方法：-資料研讀（含已有人才標準）-核心人員訪談-行業(yè)數(shù)據(jù)參考-焦點小組研討方法與工具項目核心成果與價值產(chǎn)出2套人才標準XX高層管理人才標準XX中高層管理人才標準2類人才地圖與特征洞察XX高層管理人才九宮格地圖與特征洞察XX中高層管理人才九宮格地圖與特質(zhì)洞察3場人才盤點研討會人才標準構(gòu)建研討會人才校準會團隊數(shù)據(jù)分析與洞察研討會2類人才培養(yǎng)動作管理人員：一對一反饋\集體報告解讀HR人員：建模技術(shù)內(nèi)訓、測評工具內(nèi)訓、人才盤點與繼任技術(shù)內(nèi)訓公司高管收益：統(tǒng)一人才標準與用人語言，清晰了解現(xiàn)有人才分布與健康度，明確人才使用與培養(yǎng)方向。被盤點人群收益：感受公司對人才的重視與關(guān)注，獲取個人盤點報告，接受專業(yè)反饋與報告解讀，提升自我認知，明確能力發(fā)展方向。HR收益：以人才標準為基石進行人才管理動作，通過項目參與、內(nèi)訓課程參與，提升HR團隊整體人才管理能力。項目整體實施初步規(guī)劃熟悉各序列崗位核心人員訪談焦點小組研討1周盤點啟動會1天1.人才標準迭代1周1周資料研讀與行業(yè)對標測評工具開發(fā)1周2.盤點測評實施線上測評1周線下測評1-2周團隊數(shù)據(jù)深入分析與洞察3周3.盤點結(jié)果應(yīng)用高層研討匯報0.5天人才校準會1-2周一對一反饋\集體報告解讀1周HR內(nèi)訓待定項目關(guān)鍵實施內(nèi)容與方法介紹建標準：

北森快速建模促應(yīng)用：人才地圖與團隊洞察一對一反饋\集體報告解讀HR賦能培訓施盤點：盤點測評工具項目啟動會

人才校準會建標準|施盤點|促應(yīng)用資料研讀核心人員訪談焦點小組研討多元化集團行業(yè)人才數(shù)據(jù)分析北森提取多元化集團的行業(yè)人才數(shù)據(jù)，為XX管理人才標準構(gòu)建提供參考研讀XX對高層、中高層管理人才要求的相關(guān)資料（已有人才標準、企業(yè)戰(zhàn)略、文化價值觀、崗位職責與角色、領(lǐng)導內(nèi)部講話等），初步提取人才標準信息通過與內(nèi)部核心人員的訪談，了解XX高管、上級領(lǐng)導、績優(yōu)管理人才、HR不同視角對人才的要求與素質(zhì)表現(xiàn)，進行人才標準的深度了解卷入公司高管、目標層級的上級領(lǐng)導以及HR領(lǐng)導，通過有設(shè)計的小組討論，確定最終的人才標準北森快速建模方法論介紹：依靠北森GENE建模技術(shù)，通過資料分析、關(guān)鍵人員訪談、行業(yè)人才數(shù)據(jù)分析、內(nèi)部研討共識等方式進行人才標準的快速構(gòu)建。建標準|施盤點|促應(yīng)用北森GENE能力項示例——團隊培養(yǎng)方面For中高層管理者-發(fā)展他人For高層管理者-培育人才建標準|施盤點|促應(yīng)用步驟一資料研讀示例：從企業(yè)文化\用人理念提取能力：追求卓越、韌性、敏銳學習、創(chuàng)新、建立信任建標準|施盤點|促應(yīng)用個人或團隊面臨的挑戰(zhàn)典型行為事件工作職責和能力要求從各角度全面了解人才能力素質(zhì)要求信息公司領(lǐng)導（3-4人）：從公司當前及未來的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)文化角度，了解高管對目標層級的期望與要求績優(yōu)代表（每個標準3-5人）：從績優(yōu)代表的視角，了解優(yōu)秀人才在管理過程中的優(yōu)秀行為與素質(zhì)特征HR（1-2人）:從人力資源的視角，從企業(yè)文化、人才管理挑戰(zhàn)、對內(nèi)部人才特征洞察方面了解素質(zhì)特征要求步驟二人員訪談示例：訪談提取核心信息訪談信息能力編碼訪談能力編碼統(tǒng)計建標準|施盤點|促應(yīng)用步驟三焦點小組研討：利用北森能力卡片與能力素質(zhì)庫，以焦點小組研討的方式，進行人才標準的最終確認。管理人員：管理人員大部分都是曾經(jīng)的業(yè)務(wù)精英，更多與管理人員展開探討，回憶、挖掘其優(yōu)秀、典型、有價值的行為；了解其下屬的典型行為；HR：確定關(guān)鍵性場景，觀察不同人的行為和表現(xiàn)方式，提煉、總結(jié)出公司所倡導的標桿行為；顧問：從行業(yè)、已有經(jīng)驗出發(fā)，引導和提示框架性場景，參與深入探討與挖掘提煉。建標準|施盤點|促應(yīng)用人才標準輸出樣例：建立人際網(wǎng)絡(luò)建立信任承擔管理責任建立成功團隊培育人才理解戰(zhàn)略系統(tǒng)化思考確保執(zhí)行客戶導向確保 帶領(lǐng)工作結(jié)果 團隊成功發(fā)揮 促進個人效能 人際協(xié)同建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點層級盤點對象盤點標準盤點工具人才校準潛力測評（線上）能力測評業(yè)績線上線下高層事業(yè)部總裁\副總裁XX高層管理人才標準FLA高層領(lǐng)導力測評360（無縫對接人才標準的360題庫）FBEI（定制化開發(fā)）近三年績效數(shù)據(jù)高層人才校準會中高層事業(yè)部下屬企業(yè)負責人、事業(yè)部職能總監(jiān)XX中高層管理人才標準銳途中高層管理人才綜合素質(zhì)測評360（無縫對接人才標準的360題庫）FBEI（定制化開發(fā)）近三年績效數(shù)據(jù)中高層人才校準會盤點工具與匹配總覽：建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點工具介紹一：FLA高層領(lǐng)導力測評專門針對考察高層管理者領(lǐng)導力狀況的測評工具：領(lǐng)導力評估測驗（the

Five-factor

LeadershipAssessment,FLA），該測驗反映受測者在五大領(lǐng)導力及24子項的心理特征，能夠有效識別高層管理者的優(yōu)劣勢及可能存在的潛在領(lǐng)導風險。測評方式：迫選題測評時長：20分鐘建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點工具介紹二：銳途中高層綜合素質(zhì)測評商業(yè)綜合推理能力：聰明么？管理技能：懂管理么？管理個性：適合管理么？管理風格：適合什么團隊？職業(yè)錨：職業(yè)發(fā)展中，最看重什么？組織忠誠度：是否忠誠穩(wěn)定？銳途測評以是人為中心，從動力因素、人格因素、能力因素三方面對中高層管理人才的全面了解。建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點工具介紹三：360度能力行為評估360度評估即匯總多角色對個體工作行為表現(xiàn)的評估，從而對個體工作行為有效性作出更全面和準確的判斷，評估的價值在于對評估對象進行“全方位觀察”，“給予刺激、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀”，“統(tǒng)一認知，引導工作，接受挑戰(zhàn)?！苯藴蕓施盤點|促應(yīng)用盤點工具介紹四：FBEI面談FBEI(定向行為事件訪談，F(xiàn)ocus

Behavior

Event

Interview)，來源于BEI（行為事件面談,Behavior

Event

Interview)行為事件面談的目的及意義在于通過面談?wù)邔ζ溥^去職業(yè)生涯中某些關(guān)鍵事件的詳盡描述，揭示與挖掘當事人的素質(zhì)，用以對當事人未來的行為及其績效產(chǎn)生預(yù)期，并發(fā)揮指導作用。FBEI是根據(jù)已有的能力素質(zhì)要求判斷被訪者所具備的水平。評價維度根據(jù)崗位勝任力標準明確評價維度。問題設(shè)計設(shè)計對應(yīng)各素質(zhì)的有針對性的開放式問題面談與記錄聚焦于特定的測評素質(zhì)，記錄被測者原話。評分評價根據(jù)每項素質(zhì)，對應(yīng)到具體的行為事件進行評分評價。高層FBEI訪談時間：2H，中高層FBEI訪談時間1.5H建標準|施盤點|促應(yīng)用人才校準會介紹斜線上級\HR提供信息了解其他團隊的人才記錄員記錄討論中的關(guān)鍵信息主持人（北森專家）

介紹個人盤點測評情況引導討論總結(jié)隔級上級了解隔級下屬的關(guān)鍵信息了解直接下級的人才盤點表現(xiàn)平衡與解決分歧直接上級全面介紹下屬提供行為事例提供并優(yōu)化發(fā)展建議校準前校準后建標準|施盤點|促應(yīng)用項目啟動會介紹參與人員：全體受測者、人力資源部、相關(guān)領(lǐng)導時間安排：40-60分鐘價值：降低顧慮：讓受測者了解評估的目的與價值，積極參與，緩解心理負擔，真實作答。理解評估內(nèi)容：讓受測者通過“自我提升與發(fā)展”的宗旨，理解評估的內(nèi)容，為自己進行體檢。項目目的宣導：高層出面，向受測者宣導項目目的，給予受測者支持，引起受測者重視，有效推動項目的開展。建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用一：團隊數(shù)據(jù)分析與洞察——明確管理層人才特征與現(xiàn)狀基于評估情況進行整體匯報，對標行業(yè)標準，完成評價對象診斷團隊整體能力水平分析對標行業(yè)水平尋找GAP建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用一：團隊數(shù)據(jù)分析與洞察——洞察人才\組織問題，提供管理與發(fā)展建議圍繞盤點中的關(guān)鍵洞察，通過面談信息進行組織輕組織問題診斷，結(jié)合能力現(xiàn)狀提供人才管理與發(fā)展建議，探討解決方案。組織問題診斷人員發(fā)展方案

提升與發(fā)展建議建標準|施盤點|促應(yīng)用低綜合能力素質(zhì)（能力+潛力）高中低中高可造之才6人，3%可造之才19人，11%明日之星23人，13%明日之星63人，36%明星人才6人，3%明日之星

22人，13%一般人才10人，6%可用之才18人，10%可用之才7人，4%業(yè)績水平盤點結(jié)果應(yīng)用一：輸出人才九宮格地圖，明確人才分布與梯隊建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用二：一對一反饋\集體報告解讀，提升管理人才自我認知，明確個人能力提升方向一對一反饋根據(jù)線上線下測評結(jié)果，對核心管理人才進行一對一反饋，表現(xiàn)公司對員工發(fā)展的重視與支持解讀報告：對個人評估結(jié)果進行解讀并提供個人診斷性反饋認識評估：解決受測者情緒問題，使其正確認識評估傳遞價值：明確企業(yè)用人要求，體現(xiàn)對優(yōu)秀人才的重視自我認知：指出盲區(qū)及發(fā)展?jié)撛诳臻g發(fā)展建議：協(xié)助被評價者完成個人發(fā)展建議的制定及行動計劃1234計劃：【例】1本書，2個行動；3人溝通，4次面談參與人員：反饋對象、北森反饋專家時間：60分鐘\人建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用二：一對一反饋\集體報告解讀，提升管理人才自我認知，明確個人能力提升方向集體報告解讀Cognition認知Challenge挑戰(zhàn)Change改變探尋被我忽略的盲區(qū)，激發(fā)自我潛能，通過別人了解自己，透過外在，看真實的自己。明確優(yōu)秀的標準：跟自己比，跟現(xiàn)有團隊比，跟全國優(yōu)秀的人員比。自我反思，通過改變，突破職場瓶頸，制定個人發(fā)展計劃（IDP）。3C模型參與人員：受測者時間：2-2.5小時集體報告解讀介紹：建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用二：一對一反饋\集體報告解讀，提升管理人才自我認知，明確個人能力提升方向在集體報告解讀與一對一反饋后，輸出個人發(fā)展計劃，落地跟進人才能力的持續(xù)提升建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用三通過項目參與及人才管理相關(guān)技術(shù)的認證培訓，提升HR整體的人才管理能力水平HR賦能：能力架構(gòu)師認證培訓課程大綱解讀模塊一：認知模型（半天）1-1能力模型與人才管理經(jīng)典、常見模型概覽認識能力詞典模塊二：GENE解讀（半天）2-1

GENE的構(gòu)建邏輯認識GENECard理解崗位挑戰(zhàn)梯隊模型與關(guān)鍵跨越（活動）3-4測試技術(shù)3-5卡片分類技術(shù)檢驗和修正模型的技術(shù)材料規(guī)劃與高管匯報模塊四：能力模型VS評估（半天）4-1基于能力模型的人才評估技術(shù)行為評估潛質(zhì)評估綜合看待行為與潛質(zhì) 不同情景下的評估技術(shù)設(shè)計、校招、社招、管理人員外聘、內(nèi)部選拔、高潛人才、發(fā)展性評估模塊五：能力模型VS發(fā)展（半天）5-1回顧個人評估報告現(xiàn)場解讀測評報告有效的能力發(fā)展經(jīng)驗（研討）以能力模型為基礎(chǔ)的體系化人才發(fā)展設(shè)計你的組織在能力建構(gòu)上的挑戰(zhàn)和應(yīng)對（討論））模塊三：GENE建模方法講解與演練（一天）項目建議書制作技術(shù)訪談技術(shù)能力提取技術(shù)GENE能力構(gòu)建師認證培訓建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用三：通過項目參與及人才管理相關(guān)技術(shù)的認證培訓，提升HR整體的人才管理能力水平人才盤點與繼任認證培訓建標準|施盤點|促應(yīng)用盤點結(jié)果應(yīng)用四：通過項目參與及人才管理相關(guān)技術(shù)的認證培訓，提升HR整體的人才管理能力水平人才測評工具技能內(nèi)訓線上測評工具培訓原理講解、趣味互動、報告解讀、報告應(yīng)用、課堂練習FBEI工具培訓技能講解、互動探討、視頻分析、課堂練習、模擬演練以往多元化集團高層管理人才盤點項目案例某多元化地產(chǎn)集團高層、中高層管理人才盤點項目某多元化生命科學企業(yè)高層管理人才盤點項目案例一：某多元化地產(chǎn)集團中高層管理人才盤點項目不斷超越自我，共筑卓越人生**集團高層、中高層管理人員人才盤點項目目錄項目背景解決方案項目成果項目流程背景需求：尋找“卓越者”，成為“卓越者”，助力**實現(xiàn)戰(zhàn)略目標項目背景解決方案項目成果定義“卓越者”修訂及梳理不同層級管理人員能力模型，；具象“卓越者”將能力模型對接不同測評工具，實現(xiàn)“卓越者”標準落地；評估“卓越者”通過不同測評工具的評估，評估不同層級管理人員能力水平；發(fā)展“卓越”個人針對評估結(jié)果進行反饋，使管理人員進行自我認知，提升發(fā)展意識；發(fā)展“卓越”組織進行組織診斷，輸出不同層級、不同分公司管理人員人才地圖，并為組織后期人才培養(yǎng)及人才梯隊的搭建提供依據(jù)；爭當“卓越者”促進全員提升自我，爭當“卓越者”典范，進而實現(xiàn)未來五年戰(zhàn)略目標。項目流程五年戰(zhàn)略規(guī)劃對管理團隊提出高要求未來五年沖刺“開發(fā)銷售和資產(chǎn)管理的雙五百億”的戰(zhàn)略目標對中高管自身及組織管理都提出了更

高要求，中高管需要加強自我提升與發(fā)展的意識和行動。明確定義“卓越者”原有人才模型不能夠匹配當前企業(yè)對人才素質(zhì)的要求，需要重新梳理標準；同時借此項目豐富內(nèi)部對人才識別系統(tǒng)化、科學化的評鑒手段組織人才梯隊搭建對組織內(nèi)管理人員進行系統(tǒng)性評估盤點，了解當前管理人員能力水平，通過矩陣對比，了解全國各分公司管理團隊能力水平，輔助后續(xù)人才培養(yǎng)發(fā)展體系及人才梯隊的搭建項目目標多角色評價，挖掘外在的行為9\8\7級（CEO、部門總、城市公司總，20余人）

高層領(lǐng)導力測評6級（運營層：副總、總助、總監(jiān)，80余人）銳途綜合素質(zhì)測評行為事件訪談（FBEI）360度評估——分層級指標不同綜合素質(zhì)測評外顯行為評估管理事物管理 管理自我 他人管理人員勝任力測評5級（執(zhí)行管理層：部門經(jīng)理，約150人）項目背景解決方案項目流程項目成果反饋與發(fā)展一對一反饋高管匯報產(chǎn)品內(nèi)訓——為HR賦能解決方案：分層級對應(yīng)，多工具印證，評估與反饋并重項目背景解決方案項目流程項目成果AC人才標準優(yōu)化針對5級-9級管理人員，在現(xiàn)有素質(zhì)模型基礎(chǔ)上進行優(yōu)化項目啟動與盤點實施通過項目啟動會，提高所有盤點人員對項目的共

識、參與度和配合度；籌備與組織實施線上測評、

360度評估以及線下FBEI訪談。高管匯報綜合團隊測評結(jié)果進行系統(tǒng)全面的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，包含人才地圖、團隊人才特征、分布及發(fā)展建議BENDED反饋與發(fā)展一對一反饋：提升核心管理人員的自我認識，明確能力差距與提升方向，制定IDP發(fā)展計劃；內(nèi)訓：通過內(nèi)訓，促進HR及部門負責人對測評工具理論知識的深入理解，并結(jié)合場景應(yīng)用好測評結(jié)果。測評方案規(guī)劃針對不同層級能力要求，對標北森不同產(chǎn)品類型，形成體系化測評評估方案START項目流程：由評估到發(fā)展，嚴格把控各環(huán)節(jié)執(zhí)行細節(jié)項目背景解決方案項目流程項目成果個人報告團隊數(shù)據(jù)7/8