薪酬體系設(shè)計中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院蘇中興

9/16/20251

蘇中興簡介中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源管理系副教授，國家留學(xué)基金委公派中美（人民大學(xué)—康奈爾大學(xué)）聯(lián)合培養(yǎng)人力資源管理博士，康奈爾大學(xué)高級人力資源研究中心（CAHRS）訪問學(xué)者，美國管理學(xué)會會員，兼中組部考評中心專家等。主持國家自然科學(xué)基金、北京市優(yōu)秀人才培養(yǎng)基金等科研項目多項，多次在美國管理學(xué)會年會（AOM）等國內(nèi)外頂級學(xué)術(shù)會議上發(fā)表演講，在《TheInternationalJournalofHumanResourceManagement》（SSCI)、《AsiaPacificJournalofHumanResources》（SSCI)、《新華文摘》、《南開管理評論》、《經(jīng)濟(jì)管理》等國內(nèi)外核心期刊上發(fā)表論文三十多篇。多次為政府機(jī)構(gòu)和企事業(yè)單位提供人力資源管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，服務(wù)過的單位包括中組部、教育部、北京市國資委、教工委、內(nèi)蒙人事廳、東城組織部、順義人事局、深圳南山區(qū)委組織部、三洋能源、韓國曉星、衛(wèi)生部北京醫(yī)院、連云港水利局、中石油、故宮博物院、深圳邁瑞、用友集團(tuán)、中國教育報、中國新聞出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)、中航工業(yè)集團(tuán)、兵器裝備集團(tuán)等。內(nèi)容涉及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計與工作分析、勝任力模型建設(shè)與應(yīng)用、績效管理體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計等。長期為各種企業(yè)總裁班、HR總監(jiān)班、EDP班講授戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源管理概論、薪酬管理、企業(yè)競爭力、勝任力模型、培訓(xùn)與開發(fā)等課程，學(xué)員評價優(yōu)秀。9/16/20252薪酬和總報酬的組成1、薪酬組成基本工資+津貼+獎金+福利基本工資：根據(jù)員工的工作、技能和資歷支付的穩(wěn)定性報酬，也叫固定工資、底薪等。主要取決于職位和人。主要目的是保障生活。津貼：補償性收入。主要目的是獎勵苦勞，后來發(fā)展成為不合理薪酬制度的調(diào)節(jié)手段。9/16/20253獎金：體現(xiàn)變動性和激勵性，也稱變動工資（VariablePay)，激勵工資（IncentivePay)、獎金（Bonus）、績效工資等。有各種形式，支付依據(jù)主要是績效。福利：以非貨幣工資或延期支付形式為主的各種補充性報酬和服務(wù)，體現(xiàn)保障性、非貨幣性和延期性。--保健作用和激勵作用Case1西南航空公司的戰(zhàn)略薪酬.doc9/16/202542、總報酬組成外在報酬(extrinsicreward)，是可以貨幣化的報酬，即狹義的薪酬。內(nèi)在報酬(Intrinsicreward)，是指和工作本身相關(guān)的報酬，包括工作的挑戰(zhàn)性、興趣、良好的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。薪酬+福利+工作體驗（贊譽和賞識，工作和生活的平衡，組織文化，職業(yè)生涯發(fā)展，工作環(huán)境）；很多500強企業(yè)中，非金錢報酬的設(shè)計在整個報酬體系中十分發(fā)達(dá)。

9/16/20255薪酬目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計原則考慮的因素與活動決策雇傭員工挽留員工激勵員工外部公平員工公平內(nèi)部公平業(yè)績工資紅利激勵工資工作分析工作描述工作評價工資調(diào)查福利調(diào)查工資水平工資結(jié)構(gòu)福利水平福利結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容工作結(jié)構(gòu)工資組合的調(diào)整組織戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)法律工會內(nèi)部勞動力市場外部勞動力市場約束薪酬體系設(shè)計的四大公平9/16/20256縱向匹配和外部環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織發(fā)展階段、組織文化等因素相匹配橫向匹配薪酬系統(tǒng)的有效性取決于其他系統(tǒng)的狀況例子：日本企業(yè)的人力資源管理模式終身雇用；年功序列；和諧勞資關(guān)系；團(tuán)隊主義人員（崗位）匹配研發(fā)人才VS普通工人;核心崗位VS一般崗位

薪酬體系設(shè)計的三大匹配9/16/20257人才的類型與管理策略

9/16/20258思考與練習(xí)：評估本單位的薪酬戰(zhàn)略（1）公司的競爭戰(zhàn)略是什么？依靠什么取勝？（2）在這種競爭戰(zhàn)略下，需要哪些類型的人才？哪些是公司的核心人才？（3）薪酬的縱向匹配、橫向匹配與人才類型匹配的診斷（4）薪酬的外部公平、內(nèi)部公平與程序公平的診斷（5）薪酬的制度化、投入產(chǎn)出比、員工滿意度的診斷（6）和理想的薪酬戰(zhàn)略相比，公司現(xiàn)有的薪酬政策和實踐存在哪些問題？能吸引、激勵和保留我們想要的人才嗎？能支持我們的競爭戰(zhàn)略嗎？下一步的改革方向是什么？9/16/20259基本工資的設(shè)計9/16/202510職位評價職位評價是一種職位價值的評價方法，它是在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位本身的特性（比如：職位責(zé)任、技能要求、勞動強度、勞動條件等）進(jìn)行評價，以確定職位相對價值的過程，它的評價對象是職位，而非任職者，反映的是相對價值，而不是絕對價值職位評價目的--公平對待員工--傳遞組織期望，指導(dǎo)員工行為職位有絕對價值嗎？采用單一方案還是多種方案評估？9/16/202511MethodofAnalysisUsedMethodofComparisonUsedByConsideringtheEntireJob將職位視為一個整體ByConsideringJobElement考慮職位中的報酬因素Comparingjobagainstsomescale將職位與（報酬）量表相比較Classification分類法1909年提出PointMethod點數(shù)法1924年提出Comparingjobagainstjob將職位與職位進(jìn)行比較RankingMethod排序法FactorComparisonMethod因素比較法1926年提出職位評價方法9/16/202512排序法根據(jù)各種職位的相對價值或?qū)M織的相對貢獻(xiàn)由高到低進(jìn)行排列。兩種常用的排序方法：交替排序法和配對比較法。交替排序法：先找出最有價值和最沒有價值的，再從剩下的職位中以此類推。配對比較法：將每個職位與其它職位進(jìn)行逐一比較，根據(jù)每一職位的凈勝次數(shù)進(jìn)行排序。排序法看似簡單、快速、費用低，但它會帶來新的問題，需要費用很高的方法加以解決。9/16/202513歸類法ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678

分等級把每一小類的職位放入相應(yīng)的等級把職位分成大類把職位分成小類9/16/202514要素比較法FactorsforcomparingKeyJobsJobTitle職位名稱CurrentPayRate現(xiàn)行工資率TechnicalKnowledge技術(shù)知識Complexityofwork工作復(fù)雜性Responsibility工作責(zé)任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.609/16/202515海氏職位評價系統(tǒng)基于三大因素：技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任

知識和技能解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）hay-評估表.pdf點數(shù)法舉例：通用方案和個性方案9/16/202516職位評價的案例和應(yīng)用Hay評估結(jié)果.xls9/16/202517職位評估結(jié)果歸等Dept公司高層董事會秘書處業(yè)務(wù)開發(fā)部市場營銷部預(yù)算管理部工程管理部規(guī)劃設(shè)計部客戶服務(wù)部61副總經(jīng)理秘書長

60

59總經(jīng)理助理

58

57

經(jīng)理

56

55

經(jīng)理

54

經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理53

市場副經(jīng)理/銷售副經(jīng)理

52

項目經(jīng)理項目經(jīng)理

51

50

規(guī)劃師

49

董事長事務(wù)助理/公司治理事務(wù)助理/投資助關(guān)系事務(wù)助理開發(fā)專員

預(yù)算員供應(yīng)商管理/工程開發(fā)專員建筑師客戶俱樂部主管48

董事會事務(wù)助理/股權(quán)證券事務(wù)助理

客服主管/客戶關(guān)系主管47

46

45

44

熱線接待員43

9/16/202518-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系工作中所需的知識（Knowledge）工作中受到的監(jiān)督（Supervisionreceived）工作的指導(dǎo)方針（Guidelines）工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scopeandeffect）工作中的人際接觸（Personalcontacts）工作接觸的目的（Purposeofcontacts）體力要求（Physicaldemands）工作環(huán)境（Workenvironment）

9/16/202519個性化的職位評估方案A公司工作評價因素標(biāo)準(zhǔn)表.doc9/16/202520市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查報告舉例9/16/202521如何使用薪酬調(diào)查報告進(jìn)行薪酬競爭力分析9/16/202522與市場同類職位薪資比較表

9/16/202523分等（grade）確定每等的中位值確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間（range）確定相鄰等之間的交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工資（美元）12345等級涵蓋的職位最小值中位線最大值最小值最小值最小值最小值中位線中位線中位線中位線最大值最大值最大值工資政策線最大值確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)9/16/202524薪資架構(gòu)的建立依據(jù)為：職位評估的成果與市場數(shù)據(jù)的分析結(jié)果職位A 1,000 210,000職位B 995 無數(shù)據(jù)職位C 990 190,000職位D 975 200,000職位E 870 140,000職位F 865 121,000 職位G 855 無數(shù)據(jù)職位H 845 150,000 職位級別一職位級別二職位分值位于

900分至1000分職位分值位于810分至899分職位 評估相關(guān)市場

分值 薪資水平平均值：200,000平均值：137,000中位值中位值薪資級別一職位級別二舉例中位值確定的幾種方法

薪酬水平受哪些因素影響？9/16/202525確定薪等幅度的步驟：第一、根據(jù)市場薪酬線和薪酬政策線確定薪酬區(qū)間的中值（領(lǐng)先、跟隨或滯后）；第二、確定薪酬區(qū)間的浮動幅度，一般以百分比表示（β），這個值可以通過設(shè)等（grade）時各等內(nèi)的職位價值差距來初步設(shè)定，將該薪等內(nèi)職位的（最高價值—最低價值）/最低價值=β`。一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明：

β=20－25％：較低水平的服務(wù)，生產(chǎn)，維修

β=20－40％：文書，技術(shù)，專業(yè)人員助手

β=40－50％：高水平專業(yè)工作，管理，中層管理

β=50％以上：高層管理、行政工作、高技術(shù)第三、根據(jù)中值和確定的β值來設(shè)定區(qū)間的上限（Maxumum）和下限（Minimum），公式如下（設(shè)range為勻速遞增）：

下限=中值/（1+β/2）上限=下限+下限*β還有一種計算方法，先確定上下值，再算β。第四、設(shè)置薪等內(nèi)部的薪級，可以有三種方式：均勻遞增、加速遞增、減速遞增。

薪酬等級和幅度受哪些因素影響？9/16/202526確定相鄰薪等之間的交叉無重疊無缺口有重疊有缺口研究相鄰薪等之間的交叉，主要是基于以下考慮：企業(yè)所期望的員工分布。如果希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則要減小該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口。企業(yè)的管理傾向。為了鼓勵員工晉升到某職位，缺口必須足夠大，以引導(dǎo)員工去尋求并接受提升機(jī)會或接受所需的必要培訓(xùn)。

在交叉與既定的薪酬區(qū)間相矛盾時，我們建議根據(jù)交叉去調(diào)整在上一步中認(rèn)定的薪酬區(qū)間。9/16/202527基本薪酬等級表舉例技能檔級崗位職級1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔10檔12級950010300111001190012700135001430015100159001670011級75008000850090009500100001050011000115001200010級60006400680072007600800084008800910094009級45004750500052505500575060506350665069508級34003600380040004200440046004800500052007級28002950310032503400355037003850400041506級23002400250026002700280029003000310032005級18001900200021002200230024002500260027004級13501450155016501750185019502050215022503級11001150120012501300135014501550165017502級85090095010001050110011501200125013001級6807107407708008308608909209509/16/202528

如何根據(jù)績效調(diào)整基本薪酬大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度8%5%3%1%0%9/16/202529

+15%以上6%4%3%1%0%+8%以上8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上14%10%8%5%0%-15%以上18%15%10%8%0%SABCD市場定位差距績效評價等級9/16/202530激勵工資設(shè)計9/16/202531激勵工資概述獎金、變動薪酬、績效薪酬的概念Meritpay,Meritbonus,incentivepay,variablepay,payforperformance（1）激勵員工達(dá)成績效目標(biāo)，提高效率（2）體現(xiàn)個體差異，增加員工公平感（3）降低企業(yè)固定成本壓力，更適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化獎金和固定工資的激勵效果分析9/16/202532具體的獎勵方式（1）獎勵性質(zhì)：一次性還是永久性（2）按照支付對象：個人獎勵計劃，團(tuán)隊獎勵計劃和組織整體獎勵計劃（3）時間長短：短期和中長期（4）具體獎勵來源：收益分享、成本節(jié)省分享、利潤分享、股票獎勵（5）特殊人員：管理層獎勵，銷售人員和研發(fā)人員為什么會有各種形式的獎金？（績效性質(zhì)、激勵效果、成本大小）績效薪酬的各種形式9/16/202533獎金設(shè)計的依據(jù)—績效評定獎金對組織績效的推動取決于（1）績效管理體系1、戰(zhàn)略性績效指標(biāo)的設(shè)定；2、績效過程的溝通和輔導(dǎo)；3、公平合理的績效鑒定（2）獎金體系1、如何根據(jù)績效結(jié)果給付獎金？2、采用哪些方式把績效結(jié)果和收入進(jìn)行掛鉤？9/16/202534索尼前董事長天外飼郎指出，從1995年底引入的績效考評體系是索尼風(fēng)光不再的罪魁禍?zhǔn)住！皹I(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實現(xiàn)的目標(biāo)開始與公司玩起了討價還價的游戲。質(zhì)量管理先驅(qū)戴明認(rèn)為，“員工是為了金錢報酬才努力工作”的觀點簡直就是侮辱人性?；诮Y(jié)果的目標(biāo)管理容易讓員工追求短期利益而損害長期利益，內(nèi)在激勵是員工努力工作的重要驅(qū)動要素，過分強調(diào)外在激勵，會讓內(nèi)在激勵逐漸弱化，進(jìn)而變得越來越依賴外在激勵。阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，被喜愛武俠小說的馬云稱為“六脈神劍”。每年年底的考評中，價值觀考評占50%以上的權(quán)重，考評結(jié)果和獎金掛鉤。9/16/202535（1）以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效標(biāo)準(zhǔn)：直接計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃（2）以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)小時工資哈爾西50—50方法羅恩計劃甘特計劃1、基于個體績效9/16/202536計件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時間研究確定）：50單位/小時工資最低保底額：20元/小時激勵工資率（超過50單位后的單位產(chǎn)量工資）：2元/單位產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：支付獎金量支付單位時間工資總量50單位或低于50單位/小時0元/小時20元/小時（只獲得保低工資，沒有獎金）60單位/小時（60－50）×2=20元/小時20+20=40元/小時70單位/小時（70－50）×2=40元/小時20+40=60元/小時直接計件工資計劃示例9/16/202537計件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小時工資率層次標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量單位產(chǎn)量的泰羅計件工資率泰羅工資單位產(chǎn)量的梅里克計件工資率梅里克工資7單位/小時0．50元/單位第一層3．50元0．50元/單位第一層3．50元8單位/小時0．50元/單位4．00元0．50元/單位4．00元9單位/小時0．50元/單位4．50元0．60元/單位第二層5．40元10單位/小時0．50元/單位5．00元0．60元/單位6．00元11單位/小時0．70元/單位第二層7．70元0．70元/單位第三層7．70元12單位/小時及以上等同于11單位/小時標(biāo)準(zhǔn)泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資計劃示例9/16/202538優(yōu)點缺點1、提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資1、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、要求工人維持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)督2、引進(jìn)新技術(shù)的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在以新技術(shù)對產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，能更加精確的估算人工成本。這將有助于成本與預(yù)算的控制3、重視自身利益，忽視團(tuán)隊和組織利益4、內(nèi)部收入差距可能過大5、由于有經(jīng)驗的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢生產(chǎn)性員工個人激勵計劃的優(yōu)、缺點9/16/202539對計件工資的再思考1、傳統(tǒng)上的勞動定額管理和計件工資將逐漸退出歷史舞臺2、工人的工資在形式上將和白領(lǐng)人員工資的趨向一致月工資=基本工資（最低工資）+技能工資+績效工資3、工人勞動生產(chǎn)率的提高不再是通過簡單的定額管控而是團(tuán)隊合作和創(chuàng)新績效工資≠計件工資（1）部門有產(chǎn)量定額管理，作為部門業(yè)績和獎金總額的重要依據(jù)，但是部門的車間5S、設(shè)備保養(yǎng)、安全生產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新等指標(biāo)也同樣重要，這些指標(biāo)共同決定了部門的績效獎金總額（2）個人的獎金和部門整體獎金有關(guān)，同時也和個人的績效評價結(jié)果、出勤率、工作紀(jì)律、操作技能等級、崗位等級等有關(guān)。9/16/202540收益分享計劃：斯坎倫計劃、拉克計劃、改善分享計劃班組或小團(tuán)隊獎勵計劃2、基于團(tuán)隊績效9/16/202541通過計算斯坎倫比率作為獎金支付的基準(zhǔn)斯坎倫比率=勞動力成本產(chǎn)品銷售價值斯坎倫計劃的例子：2002年某團(tuán)隊的斯坎倫比率基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫率）SVOP=10000（其中7000是銷售收入，3000時存貨價值）總工資額=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年3月斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=950按基準(zhǔn)斯坎倫率計算的計劃工資額=950×40%=380本月實際勞動力成本（實際發(fā)放工資額）=330節(jié)省成本=380－330=50（這50單位的節(jié)余的75%做為獎金發(fā)放給團(tuán)隊員工）本月的斯坎倫率=330/950=35%（較之于去年降低了）收益分享計劃——斯坎倫計劃強調(diào)員工參與制度：生產(chǎn)（部門）委員會、審查委員會基于個人的提案改善，也可以獎勵個人9/16/202542二次分配模式團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)后才能獲得個人獎勵獎金在組員間進(jìn)行分配時一般有如下四種分配方式：組員平均分配根據(jù)其對班組績效的貢獻(xiàn)大小得到不同的獎金根據(jù)基本工資占班組基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例根據(jù)職位確定獎金系數(shù)上述四種分配方法的優(yōu)缺點班組或小團(tuán)隊獎勵計劃(team-basedincentives)的二次分配9/16/202543優(yōu)點：對組織和個人績效每年產(chǎn)生5~10個百分點的積極影響；比個人計劃更易于進(jìn)行績效評價；在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式；團(tuán)隊工作越來越獲得員工的支持；在一定程度上能激發(fā)員工對決策的積極參與缺點：雇員個人難以發(fā)現(xiàn)自己的績效是如何確切地與其報酬掛鉤的；也許會增加貢獻(xiàn)較大人員的流動，他們可能會因為與低績效人員共同分享了成果而挫傷自己的積極性；有些員工會搭便車團(tuán)隊激勵計劃的優(yōu)缺點9/16/2025443、基于組織績效利潤分享計劃員工持股計劃股票獎勵計劃9/16/202545利潤分享計劃(profitsharingplan)固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個固定的利潤分享比例（a%），計算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工。比例遞增法：與前者的最大不同在于這種方案下的利潤分享比例不是固定的，而是一般隨著利潤額的增長而遞增，比如利潤在A百萬元的情況下，利潤分享比例是a%；利潤在B百萬元時（B﹥A），利潤分享比例就上升為b%(b﹥a)。利潤界限法：公司事先設(shè)定好一個最低的利潤標(biāo)準(zhǔn)作為下限，以保證股東的回報；同時也設(shè)定一個最高標(biāo)準(zhǔn)作為上限，當(dāng)利潤超過這個上限時公司認(rèn)為這是由整體的技術(shù)革新等因素促成的利潤突破，于是，只有當(dāng)利潤的超額是在這個利潤界限的范圍內(nèi)時，才進(jìn)行利潤的分享。在具體計算利潤分享額時，一般有三種計算方式：9/16/202546認(rèn)可獎勵計劃（recognitionreward）是根據(jù)企業(yè)需求，有計劃的制定一系列獎勵項目，用于認(rèn)可和激勵員工的某些特定行為。調(diào)查《美國財富1000強薪酬的變化趨勢》表明，企業(yè)已越來越多的使用認(rèn)可獎勵計劃，這使其逐漸成為整體薪酬的一個重要部分。美國薪酬協(xié)會向其在美國的4617個會員企業(yè)發(fā)放了調(diào)查問卷，回收了來自554個企業(yè)的反饋，在被調(diào)查的組織當(dāng)中90%的都有認(rèn)可獎勵計劃，大約有90%的組織年復(fù)一年地持續(xù)著他們所有業(yè)已存在的認(rèn)可計劃，有一半的組織稱他們計劃在來年實施一些新的計劃。認(rèn)可激勵計劃引導(dǎo)管理者將精神認(rèn)可與物質(zhì)獎勵有效結(jié)合，更有效的提升員工積極性和滿意度，并且其靈活性和針對性的特點適用于企業(yè)發(fā)展的各個階段。4、各種特殊貢獻(xiàn)獎——認(rèn)可獎勵計劃（Recognitionreward）

9/16/202547聯(lián)邦快遞的特別績效獎聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：BravoZulu（祖魯獎）：獎勵超出標(biāo)準(zhǔn)的卓越表現(xiàn)。Finder’sKeepers(開拓獎)：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。BestPracticePays（最佳業(yè)績獎）：對員工的貢獻(xiàn)超出公司目標(biāo)的團(tuán)隊以一筆現(xiàn)金。GoldenFalconAwards（金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。TheStar/Superstarawards（明星／超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎，相當(dāng)于受獎人薪水2-3%的支票。9/16/2025481、高管薪酬根據(jù)《公司法》第217條第（一）項的規(guī)定，公司高級管理人員，是指公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。1980年，CEO薪酬是工人平均薪酬的42倍，到了1996年，增長到209倍，2007年美國大企業(yè)CEO的平均薪水是普通雇員的364倍，這意味著美國大企業(yè)CEO一天工資相當(dāng)于普通員工的年薪。

特殊群體的績效薪酬9/16/202549股票期權(quán)股票期權(quán)激勵，又稱為股票認(rèn)股權(quán)，是指公司向期權(quán)受益人贈予在未來一定期限內(nèi)以確定的價格購買一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利，獲得獎勵的員工在達(dá)到規(guī)定的期限并滿足了規(guī)定的相關(guān)條件后，即可行使權(quán)利獲得一定數(shù)量的本公司股票。股票期權(quán)對于持有者來說，它是一種購買權(quán)利而不是義務(wù)。

優(yōu)缺點分析某股份有限公司股票期權(quán)激勵計劃例子

9/16/202550限制性股票限制性股票（Restrictedstock）是一種常見的股票激勵形式，要求股票持有者在出售股票之前需要為企業(yè)服務(wù)一定的年限或者完成特定的企業(yè)的績效目標(biāo)（RalucaGeorgiana，2009）。激勵對象無需投資或只需付出很少投資額就可以獲得全值股票獎勵，但他們在限制期內(nèi)不得隨意處置股票，如果在這個限制期內(nèi)經(jīng)營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。一旦限制解除，該激勵對象即可獲得股票，立即擁有企業(yè)財產(chǎn)的部分財產(chǎn)權(quán)，可以享受企業(yè)的分紅。限制性股票(restrictedstock)方案的設(shè)計從國外的實踐來看，限制主要體現(xiàn)在兩個方面：一是獲得條件；二是出售條件，但一般來看重點是在第二個方面。優(yōu)缺點分析長期激勵例子.doc9/16/202551虛擬股票虛擬股票期權(quán)是股票期權(quán)的衍生品，其與股票期權(quán)有共同的理論基礎(chǔ)，是基于股票期權(quán)的基本事實框架發(fā)展起來的。虛擬股票（PhantomStocks）虛擬股票是在不改變現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下，公司以合同的形式授予激勵對象一種虛擬的、類似于股票的收益權(quán)，被授予者在任期內(nèi)可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價升值的收益。如果實現(xiàn)公司的業(yè)績目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效。在虛擬股票持有人實現(xiàn)既定目標(biāo)條件下，公司支付給持有人收益時，既可以支付現(xiàn)金、等值的股票，也可以支付等值的股票和現(xiàn)金相結(jié)合。優(yōu)缺點分析虛擬股票的例子9/16/202552股票增值權(quán)優(yōu)缺點分析某股份有限公司股票期權(quán)激勵計劃例子

9/16/202553管理層收購管理層收購（ManagementBuy-Outs，即MBO）是指：公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的一種行為，從而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化，通過收購使企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者。優(yōu)缺點分析管理層收購的例子

9/16/202554基于股權(quán)的長期激勵方案設(shè)計總結(jié)激勵對象股票來源股票分配業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)行權(quán)價格和時間9/16/202555提成，傭金(commission)獎金(bonusplans)2、銷售人員績效薪酬9/16/202556華信惠悅?cè)?/p>