商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制策略作為金融體系的核心樞紐，商業(yè)銀行自誕生之日起就與風(fēng)險(xiǎn)相伴相生。從街頭巷尾的社區(qū)支行到管理萬億資產(chǎn)的大型銀行，風(fēng)險(xiǎn)控制始終是懸在銀行人頭頂?shù)摹边_(dá)摩克利斯之劍”。我在基層信貸崗位摸爬滾打十余年，參與過不良貸款清收，見證過風(fēng)險(xiǎn)事件處置，愈發(fā)深刻體會(huì)到：風(fēng)險(xiǎn)控制不是簡單的”堵漏洞”，而是貫穿業(yè)務(wù)全流程的系統(tǒng)性工程，需要制度、技術(shù)、文化的深度融合。本文將從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制策略、實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向三個(gè)維度，結(jié)合一線實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)梳理商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的核心邏輯。一、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)的全景畫像：從傳統(tǒng)到新型的演變要談風(fēng)險(xiǎn)控制，首先得明確”控什么”。商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)不是單一的，而是由多重因素交織形成的”風(fēng)險(xiǎn)矩陣”。根據(jù)巴塞爾協(xié)議框架，結(jié)合國內(nèi)監(jiān)管要求和業(yè)務(wù)實(shí)踐，主要風(fēng)險(xiǎn)類型可分為四類，每類風(fēng)險(xiǎn)都有其獨(dú)特的生成邏輯和表現(xiàn)形式。（一）信用風(fēng)險(xiǎn)：最古老卻最致命的”灰犀牛”信用風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行最傳統(tǒng)、最核心的風(fēng)險(xiǎn)類型，簡單來說就是借款人或交易對手無法履行合同義務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。記得剛?cè)胄袝r(shí)，師傅常說：“銀行的錢是老百姓的存款，放出去收不回來，比自己虧錢還難受。”這句話道破了信用風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)——直接關(guān)系到銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和客戶信任。從表現(xiàn)形式看，信用風(fēng)險(xiǎn)既包括企業(yè)貸款逾期、個(gè)人房貸斷供等表內(nèi)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也涉及銀行承兌匯票墊款、保函代償?shù)缺硗鈽I(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以某制造業(yè)企業(yè)貸款為例，前幾年受行業(yè)周期影響，企業(yè)庫存積壓、現(xiàn)金流緊張，原本評(píng)級(jí)AA的優(yōu)質(zhì)客戶突然出現(xiàn)利息逾期。我們信貸團(tuán)隊(duì)連夜核查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)實(shí)際控制人暗中挪用流動(dòng)資金炒期貨，這種”資金挪用+行業(yè)下行”的疊加風(fēng)險(xiǎn)，就是典型的信用風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)場景。（二）市場風(fēng)險(xiǎn)：金融深化下的”黑天鵝溫床”隨著利率市場化、匯率形成機(jī)制改革的推進(jìn)，市場風(fēng)險(xiǎn)正從”次要風(fēng)險(xiǎn)”升級(jí)為”關(guān)鍵變量”。市場風(fēng)險(xiǎn)主要指因利率、匯率、股票價(jià)格、商品價(jià)格等市場變量波動(dòng)導(dǎo)致銀行頭寸損失的風(fēng)險(xiǎn)。我所在的城商行曾吃過匯率風(fēng)險(xiǎn)的虧：某出口企業(yè)辦理了1年期美元遠(yuǎn)期結(jié)匯，當(dāng)時(shí)預(yù)測人民幣對美元匯率會(huì)升值，結(jié)果受國際形勢影響匯率反向波動(dòng)，企業(yè)選擇違約，銀行被迫按即期匯率結(jié)匯，一筆業(yè)務(wù)就損失了百萬元。市場風(fēng)險(xiǎn)的特殊性在于”牽一發(fā)而動(dòng)全身”。比如2022年全球主要央行加息周期中，國內(nèi)某股份制銀行持有的債券投資組合因利率上升出現(xiàn)估值下跌，雖然未到期但按公允價(jià)值計(jì)量后，當(dāng)期利潤直接減少了3%。這提醒我們，市場風(fēng)險(xiǎn)不僅影響交易賬戶，也會(huì)通過投資賬戶傳導(dǎo)至資產(chǎn)負(fù)債表。（三）操作風(fēng)險(xiǎn)：藏在細(xì)節(jié)里的”隱形殺手”操作風(fēng)險(xiǎn)常被誤解為”小概率事件”，但實(shí)際案例中，操作風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的損失可能遠(yuǎn)超預(yù)期。根據(jù)巴塞爾協(xié)議，操作風(fēng)險(xiǎn)包括內(nèi)部流程缺陷、人員失誤、系統(tǒng)故障和外部欺詐四大類。我曾參與過一起內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)事件：某網(wǎng)點(diǎn)柜員為完成存款任務(wù)，違規(guī)為客戶辦理”空轉(zhuǎn)票據(jù)”業(yè)務(wù)——虛構(gòu)貿(mào)易背景開立銀行承兌匯票，再通過貼現(xiàn)套取資金轉(zhuǎn)存，最終因資金鏈斷裂導(dǎo)致銀行墊款2000萬元。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從客戶經(jīng)理調(diào)查失實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理審查走過場，到會(huì)計(jì)人員未嚴(yán)格審核貿(mào)易單據(jù)，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在”習(xí)慣性違規(guī)”。操作風(fēng)險(xiǎn)的可怕之處在于”累積效應(yīng)”。就像滾雪球，一個(gè)小的操作漏洞如果長期不修補(bǔ)，可能在某個(gè)臨界點(diǎn)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。某國有大行曾披露，其操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件中，70%是由于”執(zhí)行制度不到位”，20%是”制度本身存在缺陷”，10%是”外部欺詐”，這個(gè)數(shù)據(jù)值得所有銀行人警醒。（四）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)：可能壓垮駱駝的”最后一根稻草”流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指銀行無法及時(shí)獲得充足資金或無法以合理成本獲得充足資金以應(yīng)對資產(chǎn)增長或支付到期債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。2008年國際金融危機(jī)中，雷曼兄弟的倒閉就是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的典型案例。在國內(nèi)，某村鎮(zhèn)銀行曾因儲(chǔ)戶集中取款引發(fā)流動(dòng)性緊張，雖然最終在央行支持下化解，但暴露出中小銀行流動(dòng)性管理的脆弱性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的特殊性在于”交叉?zhèn)魅尽薄１热缒炽y行因信用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致不良率上升，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)下調(diào)其信用等級(jí)，同業(yè)市場融資成本驟增，存款客戶開始擠兌，這種”信用風(fēng)險(xiǎn)→市場風(fēng)險(xiǎn)→流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)”的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，可能在短時(shí)間內(nèi)擊垮一家銀行。二、風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)戰(zhàn)策略：從”被動(dòng)防御”到”主動(dòng)管理”的升級(jí)明確了風(fēng)險(xiǎn)類型，接下來要解決”怎么控”的問題。經(jīng)過多年實(shí)踐，國內(nèi)商業(yè)銀行已形成”制度約束+技術(shù)賦能+文化培育”的三維控制體系，但要真正落地見效，需要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)從”被動(dòng)堵風(fēng)險(xiǎn)”到”主動(dòng)管風(fēng)險(xiǎn)”的轉(zhuǎn)變。（一）信用風(fēng)險(xiǎn)控制：構(gòu)建全生命周期管理閉環(huán)信用風(fēng)險(xiǎn)控制的核心是”把好入口、管住過程、守住底線”，具體可分為三個(gè)階段：貸前準(zhǔn)入：做”偵探”不做”看客”貸前調(diào)查是風(fēng)險(xiǎn)控制的第一道防線。我剛做客戶經(jīng)理時(shí)，曾迷信企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表，后來發(fā)現(xiàn)某企業(yè)通過”關(guān)聯(lián)交易虛增收入”，報(bào)表上利潤率高達(dá)20%，實(shí)際主營業(yè)務(wù)利潤率不足5%?，F(xiàn)在我們要求”三查三看”：查實(shí)際控制人背景（看是否有不良記錄）、查資金流水（看是否與經(jīng)營規(guī)模匹配）、查抵質(zhì)押物（看是否存在重復(fù)抵押）；看生產(chǎn)車間（機(jī)器是否運(yùn)轉(zhuǎn)）、看倉庫（庫存是否合理）、看上下游（應(yīng)收賬款是否真實(shí)）。某科技型中小企業(yè)申請貸款時(shí)，我們不僅看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還實(shí)地考察其專利數(shù)量、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過”技術(shù)估值”輔助信用評(píng)級(jí)，避免了”重資產(chǎn)輕技術(shù)”的傳統(tǒng)偏見。貸中審查：做”裁判”不做”橡皮圖章”審查環(huán)節(jié)要敢于說”不”。某房地產(chǎn)企業(yè)申請開發(fā)貸時(shí)，表面看項(xiàng)目資本金充足，但風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理通過交叉驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)，其資本金來自信托融資，實(shí)際自有資金不足30%（監(jiān)管要求不低于30%）。這種情況下，即使企業(yè)承諾”后續(xù)補(bǔ)足”，我們?nèi)詧?jiān)持拒貸，避免了后來房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整帶來的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在很多銀行引入”智能審查系統(tǒng)”，將監(jiān)管政策、內(nèi)部制度轉(zhuǎn)化為1000+條規(guī)則，比如”同一實(shí)際控制人企業(yè)授信余額不得超過資本凈額5%“，系統(tǒng)自動(dòng)攔截違規(guī)業(yè)務(wù)，審查效率提升了40%。貸后管理：做”醫(yī)生”不做”甩手掌柜”貸后管理是容易被忽視的環(huán)節(jié)。我見過最典型的案例是：某企業(yè)貸款發(fā)放后，客戶經(jīng)理半年沒去實(shí)地走訪，等發(fā)現(xiàn)企業(yè)廠房空置時(shí)，實(shí)際控制人已轉(zhuǎn)移資產(chǎn)?，F(xiàn)在我們推行”動(dòng)態(tài)監(jiān)測+壓力測試”：對存量客戶按風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分為紅（高）、黃（中）、綠（低）三類，紅色客戶每月現(xiàn)場檢查，黃色每季度，綠色每半年；同時(shí)建立行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，比如對鋼鐵行業(yè)，當(dāng)鋼材價(jià)格跌破成本線時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，要求客戶經(jīng)理提前介入。某化工企業(yè)因環(huán)保政策收緊被列入預(yù)警名單，我們及時(shí)調(diào)整授信策略，將信用貸款轉(zhuǎn)為抵押貸款，后來企業(yè)因環(huán)保不達(dá)標(biāo)停產(chǎn)，最終通過處置抵押物收回了90%的貸款。（二）市場風(fēng)險(xiǎn)控制：打造”計(jì)量+對沖+限額”的立體防線市場風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵是”識(shí)別量化、動(dòng)態(tài)對沖、嚴(yán)格限額”。以利率風(fēng)險(xiǎn)為例，某股份制銀行采用”久期缺口管理”：計(jì)算資產(chǎn)久期與負(fù)債久期的缺口，當(dāng)預(yù)測利率上升時(shí)，縮短資產(chǎn)久期（比如減少長期債券投資）或延長負(fù)債久期（比如發(fā)行長期同業(yè)存單），降低凈利息收入波動(dòng)。對于匯率風(fēng)險(xiǎn)，某城商行要求涉外企業(yè)必須簽訂”匯率風(fēng)險(xiǎn)對沖協(xié)議”，根據(jù)企業(yè)出口收匯周期，推薦遠(yuǎn)期結(jié)匯、期權(quán)組合等工具，將匯率波動(dòng)對企業(yè)利潤的影響控制在3%以內(nèi)。計(jì)量工具是市場風(fēng)險(xiǎn)控制的”眼睛”。現(xiàn)在主流銀行都在使用VaR（風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值）模型，計(jì)算在99%置信水平下，一天內(nèi)可能的最大損失。某銀行曾通過VaR模型發(fā)現(xiàn)，其持有的某類信用債組合VaR值突然上升，經(jīng)分析是該類債券發(fā)行主體信用利差擴(kuò)大所致，及時(shí)調(diào)整了持倉結(jié)構(gòu)，避免了后續(xù)市場波動(dòng)帶來的損失。當(dāng)然，計(jì)量模型也有局限性，2008年金融危機(jī)中，很多銀行的VaR模型低估了極端事件風(fēng)險(xiǎn)，所以現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)”壓力測試”的補(bǔ)充作用，比如模擬”利率上升200BP+匯率貶值10%“的極端場景，檢驗(yàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。（三）操作風(fēng)險(xiǎn)控制：從”人防”到”技防+制防”的轉(zhuǎn)型操作風(fēng)險(xiǎn)控制的難點(diǎn)在于”人”的不確定性。過去主要依賴”制度上墻、培訓(xùn)考試”，但效果有限?，F(xiàn)在通過”三化”（制度化、流程化、數(shù)字化）實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：制度”精細(xì)化”：某國有大行將操作風(fēng)險(xiǎn)制度從”一本通”拆分為200+個(gè)業(yè)務(wù)操作手冊，每個(gè)環(huán)節(jié)明確”誰來做、怎么做、做錯(cuò)了怎么辦”。比如現(xiàn)金柜員操作，手冊詳細(xì)規(guī)定”每日軋賬必須雙人核對”、“尾箱現(xiàn)金超過50萬必須入庫”等具體要求。流程”標(biāo)準(zhǔn)化”：某城商行將信貸業(yè)務(wù)流程拆解為32個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)置”風(fēng)險(xiǎn)控制清單”。比如貸款發(fā)放環(huán)節(jié)，清單包括”擔(dān)保手續(xù)是否齊全”、“資金用途是否與合同一致”、“受托支付對象是否為交易對手”等12項(xiàng)檢查內(nèi)容，未完成清單不得進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。監(jiān)控”智能化”：某股份行上線”操作風(fēng)險(xiǎn)智能監(jiān)控系統(tǒng)”，通過OCR識(shí)別合同關(guān)鍵條款，通過NLP分析客戶經(jīng)理與客戶的聊天記錄，自動(dòng)抓取”違規(guī)承諾”“虛假陳述”等關(guān)鍵詞。系統(tǒng)運(yùn)行半年來，攔截了200余筆異常業(yè)務(wù)，其中一起是客戶經(jīng)理在微信中承諾”不管企業(yè)經(jīng)營如何，保證續(xù)貸”，這種”口頭承諾”可能引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)制止避免了后續(xù)糾紛。（四）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制：構(gòu)建”安全墊+應(yīng)急池+協(xié)同網(wǎng)”的保障體系流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)控制的核心是”備足糧草、靈活調(diào)度”。具體策略包括：保持充足的流動(dòng)性儲(chǔ)備：某城商行將流動(dòng)性覆蓋率（LCR）目標(biāo)設(shè)定為120%（監(jiān)管要求≥100%），主要儲(chǔ)備國債、政策性金融債等優(yōu)質(zhì)流動(dòng)性資產(chǎn)（HQLA），這些資產(chǎn)在市場上容易變現(xiàn)，能應(yīng)對短期流動(dòng)性需求。建立多元化的融資渠道：除了傳統(tǒng)的存款和同業(yè)拆借，某股份制銀行還發(fā)行了二級(jí)資本債、永續(xù)債，與100+家金融機(jī)構(gòu)建立了流動(dòng)性互助協(xié)議。2022年某交易日，該行因臨時(shí)大額支付出現(xiàn)流動(dòng)性缺口，通過調(diào)用互助協(xié)議資金，1小時(shí)內(nèi)解決了問題。完善應(yīng)急管理機(jī)制：某銀行制定了三級(jí)流動(dòng)性應(yīng)急預(yù)案：一級(jí)（輕度緊張）啟動(dòng)內(nèi)部資金調(diào)度；二級(jí)（中度緊張）暫停非必要資金運(yùn)用；三級(jí)（嚴(yán)重緊張）向央行申請流動(dòng)性支持。每年開展2次”全鏈條演練”，從觸發(fā)預(yù)警到啟動(dòng)預(yù)案，要求4小時(shí)內(nèi)完成資金歸集，確?！闭僦磥?、來之能用”。三、風(fēng)險(xiǎn)控制的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向：在平衡中尋求突破盡管國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制水平已大幅提升，但面對復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，仍存在一些亟待解決的問題。作為一線從業(yè)者，我深切感受到這些挑戰(zhàn)不是”選擇題”，而是”必答題”。（一）當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)交叉?zhèn)魅炯觿。盒庞蔑L(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的邊界越來越模糊。比如某房企債券違約（信用風(fēng)險(xiǎn)）→持有該債券的基金凈值下跌（市場風(fēng)險(xiǎn)）→基民贖回導(dǎo)致基金拋售其他資產(chǎn)（流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)）→其他企業(yè)債券價(jià)格下跌（信用風(fēng)險(xiǎn)再傳導(dǎo)），這種”風(fēng)險(xiǎn)螺旋”對傳統(tǒng)的分塊管理模式提出了挑戰(zhàn)。新型風(fēng)險(xiǎn)不斷涌現(xiàn)：隨著金融科技的發(fā)展，數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)、模型風(fēng)險(xiǎn)、第三方合作風(fēng)險(xiǎn)等新型風(fēng)險(xiǎn)日益突出。某銀行與某科技公司合作開展線上貸款，因?qū)Ψ綌?shù)據(jù)泄露導(dǎo)致2000名客戶信息被倒賣，不僅面臨監(jiān)管處罰，還需賠償客戶損失，這種”外包風(fēng)險(xiǎn)”過去很少被關(guān)注。人才與技術(shù)的瓶頸：風(fēng)險(xiǎn)控制需要既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，但目前很多銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員要么是”業(yè)務(wù)出身不懂模型”，要么是”技術(shù)出身不懂業(yè)務(wù)”。某銀行引入AI風(fēng)控模型后，因業(yè)務(wù)人員不理解模型邏輯，對預(yù)警信號(hào)”寧可信其無”，導(dǎo)致模型效果打了折扣。（二）未來優(yōu)化的關(guān)鍵方向推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）落地：改變”部門各自為戰(zhàn)”的局面，建立覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)類型、全部業(yè)務(wù)條線、各級(jí)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理體系。某國有大行試點(diǎn)”風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)制”，由總行風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)統(tǒng)籌信用、市場、操作風(fēng)險(xiǎn)的管理，定期召開”風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)席會(huì)議”，打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息的實(shí)時(shí)共享。強(qiáng)化科技賦能深度：運(yùn)用大數(shù)據(jù)、AI、區(qū)塊鏈等技術(shù)提升風(fēng)險(xiǎn)控制的精準(zhǔn)性。比如某銀行開發(fā)了”客戶風(fēng)險(xiǎn)畫像系統(tǒng)”，整合工商、稅務(wù)、司法、水電繳費(fèi)等1000+維度數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成客戶”風(fēng)險(xiǎn)熱力圖”，過去需要3天完成的貸前調(diào)查，現(xiàn)在10分鐘就能輸出報(bào)告。區(qū)塊鏈技術(shù)在貿(mào)易融資中的應(yīng)用也很有前景，通過上鏈存證，可解決”重復(fù)融資”“虛假貿(mào)易”等難題，某銀行試點(diǎn)后，貿(mào)易融資風(fēng)險(xiǎn)事件下降了60%。培育風(fēng)險(xiǎn)文化土壤：風(fēng)險(xiǎn)控制不是風(fēng)險(xiǎn)部門的”獨(dú)角戲”，而是全體員工的”必修課”。某城商行推行”風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)積分制”，將風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)表現(xiàn)與績效考核、晉升掛鉤；開展”風(fēng)險(xiǎn)故事分享會(huì)”，讓經(jīng)歷過風(fēng)險(xiǎn)事件的員工講述教訓(xùn)，用”身邊事”教育”身邊人”。最讓我觸動(dòng)的是，某網(wǎng)點(diǎn)柜員發(fā)現(xiàn)客戶用假房產(chǎn)證辦理抵押貸款，主動(dòng)拒絕并報(bào)警，事后她的事跡被做成案例教材，這種”全員風(fēng)控”的文化比任何制度都有效。四、結(jié)語：風(fēng)險(xiǎn)控制是銀行的”生命線”，更是”責(zé)任線”從業(yè)十余年來，我見證了商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制從”救火式管理”到