湘電集團信息化建設方案SAP中國2014年09月2

湘電集團管控模式框架初步思考

3湘電信息化項目推進建議4

湘電信息化試點項目投資估算?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。2

1集團管控模式及案例分享交流內(nèi)容?

財務/資產(chǎn)?

集團規(guī)劃/預算?

監(jiān)控/投資管理?

收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理?

財務/資產(chǎn)?

財務/資產(chǎn)?

集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?

集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?

監(jiān)控/投資管理?

監(jiān)控/投資管理?

收購、兼并?

收購、兼并?

公關?

公關?

人事管理?

人事管理?

法律?

法律?審計?審計?

集團營銷?

集團營銷?

現(xiàn)金管理?

研發(fā)?

采購/物流?

銷售網(wǎng)絡+總部組織機構(gòu)的管理集團管控的典型模式概覽三種典型的模式體現(xiàn)了業(yè)務、財務職能在總部和板塊/企業(yè)間的分布?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

3管控模式職能和人員配置運營管控財務管控戰(zhàn)略管控集分權(quán)集權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合核心職能重要非核心職能+總部組織機構(gòu)的管理總

部

職

能

集團的資源整合要求多元化經(jīng)營程度業(yè)務的國際化程度業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)程度經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重決定集團管控模式的重要考慮因素集團管控模式的確定，不但是管理意志的體現(xiàn)，而且還受到多種因素制約資本經(jīng)營商品經(jīng)營低高全球本地低高純財務多種資源高低運營管控戰(zhàn)略管控財務管控管控形式影響因素?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。4中國石化愿景建設世界一流能源化工公司中國石化發(fā)展戰(zhàn)略

國內(nèi)外兩個市場有機統(tǒng)籌

完善石油和石化產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡

提高服務標準和水平，發(fā)展差別化產(chǎn)品優(yōu)勢

提升品牌形象、競爭力和影響力，強化國內(nèi)市場領先地位，積極拓展海外市場中國石化的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略目標中國石化的愿景和戰(zhàn)略目標是確定集團管控模式的重要前提

資源獲取多樣化：原油、天然氣、成品油資源為基礎，替代能源和非常規(guī)能源為補充

統(tǒng)籌國內(nèi)國外兩個來源、生產(chǎn)貿(mào)易兩種方式

提高資源獲取的安全性、經(jīng)濟性、穩(wěn)定性

上中下游一體化，產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化組合

加強板塊、區(qū)域、企業(yè)之間的資源優(yōu)化整合，推進煉化一體化

培育石油工程和煉化工程技術服務核心能力

上中下游業(yè)務全球布局，實現(xiàn)國際化發(fā)展

努力提高國際化經(jīng)營程度

遵循“人無我有”、“人有我優(yōu)”原則

形成消費者容易識別的差異化優(yōu)勢，促進高效發(fā)展

推進節(jié)能減排，發(fā)展低碳經(jīng)濟，提高資源使用效率

發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，構(gòu)建資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)資源整合要求高：油氣資源、采購資源、生產(chǎn)資源、市場資源走向國際化：由國家石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)閲H油公司，對境外業(yè)務管理逐步強化經(jīng)營業(yè)務重點：更多集中在油氣商品，基本實現(xiàn)集中采購、專業(yè)公司買斷銷售。日常經(jīng)營事務比重：要求業(yè)務流程做到上下一體，總部具有較多審批、協(xié)同職責多元化經(jīng)營程度低：主業(yè)：油田、煉油、化工、煉油和化工產(chǎn)品銷售、專業(yè)公司業(yè)務管理與總部關聯(lián)度：總部對企業(yè)核心的管理職能，都具有審批權(quán)限*?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

5市場國際化綠色低碳一體化差異化資源n

中國石化（股份公司）組織架構(gòu)：

股份公司所屬分（子）公司、科研單位和專業(yè)公司有千余家，分布在國內(nèi)外不同的地區(qū)。

這些單位的級次深達六級，其中股份公司直管的二級單位有103家。

配合專業(yè)化管理的要求，股份公司設置了油田、煉油、化工、油品銷售事業(yè)部，分別管理所屬分（子）公司；此外還有科研單位和專業(yè)公司。n

中國石化（股份公司）集團管控模式 中國石化的集團管控采用了介于戰(zhàn)略和運營管

控之間，且偏運營管控的模式。

總部和事業(yè)部對所屬分（子）公司、科研單位和專業(yè)公司的管控既注重結(jié)果，又注重過程。中國石化的集團管控模式中國石化的集團管控采用了介于戰(zhàn)略和運營管控之間，且偏運營管控的模式?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

6中國石化（股份公司）組織架構(gòu)n總部職能部門的職能定位：

集團總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心、資源配置中心、風險控制中心和協(xié)調(diào)服務

中心。

總部職能部門是總部領導的參謀、助手，承擔重大戰(zhàn)略決策支持、重要資源配置、

管理體系建設、制度流程制定、對外協(xié)調(diào)和綜合服務等職能。同時，對事業(yè)部進行監(jiān)督檢查、評價考核。總部職能部門的設置及定位總部職能部門的設置和定位以集團總部自身定位為指引和基礎高層的組織結(jié)構(gòu)公司總部職能部門的組織結(jié)構(gòu)?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

7公司總部職能部門油田事業(yè)部……煉油事業(yè)部董事會總裁班子總裁班子人事部主任……主任財務部主任信息部主任……………………………………資產(chǎn)培訓薪金福利人事計劃和管理資金財務會計稅務價格業(yè)務應用共享信息基礎設施信息策略規(guī)劃技術應用報告關系煉油化工分子公司

總部職能n

事業(yè)部的總部職能部分，首先向集團總部相關職能部門報告，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告。n分子公司的總部職能部分，首先向總部或事業(yè)部相關職能部門報告，然后向所在的分子公司業(yè)務領導報告n公司總部的職能部門將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部、分子公司提供專業(yè)和策略性的指導n

事業(yè)部負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n

職能中心的關系必須集中以便：

實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制

制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行

明確責任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 為給事業(yè)部和分子公司的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務建立基礎總部職能部門的設置及定位為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，集團總部必須對各總部職能進行直接控制n

為了有效地集中總部職能，總部職能中心必須：

確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求

建立各功能領域的能力和管理技能

建立考核總部職能業(yè)績的管理體系前提條件理由描述?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

8總部職能部門分子公司總部職能油田高層的組織結(jié)構(gòu)董事會總裁班子公司總部職能部門事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)（以油田事業(yè)部為例）油田事業(yè)部勘探部支持服務國內(nèi)勘探

國際勘探其他國內(nèi)業(yè)務部n事業(yè)部（含專業(yè)公司）的職能定位：

事業(yè)部（含專業(yè)公司）是利潤中心和管理中心，實現(xiàn)公司化運作，擁有與其職責相適應的總部職能權(quán)限（投資、預算、人事、勞資等），對所轄分子公司的業(yè)務績效負

責。

分子公司是利潤中心和運行中心，是在特定業(yè)務范圍內(nèi)的生產(chǎn)運營、企業(yè)管理、技

術進步、HSE、改革發(fā)展穩(wěn)定的責任主體。事業(yè)部的設置及定位事業(yè)部是專業(yè)化運營和管理的核心單位?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

9計劃和業(yè)務組合管理公司總部職能部門石油銷售和運輸煉油事業(yè)部油田事業(yè)部技術服務國際業(yè)務部生產(chǎn)部集團副總裁事業(yè)部副總儲量管理勝利油田……組織結(jié)構(gòu)形式1產(chǎn)銷分離油田

事業(yè)部上市公司煉油和化工事業(yè)部營銷/銷售事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式2產(chǎn)銷一體油田

事業(yè)部上市公司煉油/銷售事業(yè)部化工/銷售事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式3模式2變體上市公司油田

事業(yè)部煉油事業(yè)部油品銷售事業(yè)部化工事業(yè)部事業(yè)部的設置及定位除了油田板塊，事業(yè)部定位為產(chǎn)銷一體、貼近市場的業(yè)務組織，以充分體現(xiàn)利潤中心定位?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

10以生產(chǎn)或市場為導向的組織結(jié)構(gòu)形式增加銷售收入控制運營成本優(yōu)化資產(chǎn)使用各級組織的業(yè)務分工各級組織責任分明，扮演不同的角色，實現(xiàn)業(yè)務運營和管理的上下一體n

確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標n

分配資源n

制定公司經(jīng)營政策n

提供專業(yè)化的管理職能n

幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n

創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n

建立協(xié)調(diào)機制n

建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施最高管理層和總部職能部門事業(yè)部分子公司n

制定事業(yè)部策略n

獲取和分配資源n

協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動n

發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值n

對企業(yè)形象建設做出貢獻n

建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施n

實施事業(yè)部的經(jīng)營目標n

控制資源的使用n

編制和改進業(yè)務流程n

最大限度地增加資本收益?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

11最大限度增加企業(yè)價值有效配置資源增加投資回報績效考核各級組織職責基于部門的流程跨部門的協(xié)同流程集團公司管理制度SAP業(yè)務財務一體化平臺制度和流程體系的建立制度流程化、流程信息化是信息化環(huán)境下細化、標準化、固化業(yè)務規(guī)范的重要舉措制度流程化->流程信息化?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

12B.管理、服務與支持A.主營業(yè)務、配套業(yè)務及相關業(yè)務A2.煉油業(yè)務A3.化工生產(chǎn)與銷售A4.油氣和非油銷售制度和流程體系的建立中國石化十年信息化進程中的業(yè)務流程管理框架體系A5.石油工程業(yè)務A6.煉化工程業(yè)務A7.原油和產(chǎn)品貿(mào)易A8.物資供應A11.公用工程業(yè)務A12.其他業(yè)務A9.科技與研發(fā)業(yè)務A10.金融業(yè)務?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

13B18.黨群工作與企業(yè)文化B1.決策與綜合協(xié)調(diào)管理B12.健康安全環(huán)境管理B5.集團財務管理B8.人力資源管理B13.法律事務管理B14.紀檢監(jiān)察管理B4.生產(chǎn)經(jīng)營管理B17.后勤保障B16.外事管理B6.股份財務管理B3.資本運營管理B9.科技管理B7.企業(yè)改革管理B15.審計管理A1.油氣勘探與開發(fā)B2.發(fā)展計劃管理B11.信息化管理B10.工程管理三大平臺基本建成，信息系統(tǒng)已成為經(jīng)營管理和生產(chǎn)運營的“中樞神經(jīng)系統(tǒng)”經(jīng)營管理平臺帶來的效益：n

ERP系統(tǒng)全面應用促進了公司經(jīng)營模式和管理方式加快轉(zhuǎn)變。n

ERP、資金集中、

電子商務、全面預算、審計管理、人力資源等系統(tǒng)應用使公司管控能力顯著增強。經(jīng)營管理平臺中國石化集團管控及業(yè)務運營模式的信息化落地以ERP為核心的經(jīng)營管理平臺、以MES為核心的生產(chǎn)營運平臺以及信息基礎設施與運維平臺總部數(shù)據(jù)中心主干網(wǎng)絡區(qū)域網(wǎng)絡中心統(tǒng)一郵件系統(tǒng)高清視頻會議系統(tǒng)桌面管理災備系統(tǒng)身份認證系統(tǒng)SLM系統(tǒng)等總部生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)

原油資源調(diào)運系統(tǒng)

煉油、化工生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)PIMSMESAPCLIMS

源頭數(shù)據(jù)采集零售管理物流管理等ERP資金集中管理全面預算管理物資采購電子商務

數(shù)據(jù)倉庫客戶關系管理審計集成管理業(yè)務公開綜合辦公等信息基礎設施及運維平臺生產(chǎn)營運平臺?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

14管理支持流程核心運營流程采購生產(chǎn)銷售信息技術基于SAP的經(jīng)營管理信息化平臺組織機制n

組織模式和組織結(jié)構(gòu)n

職能及職權(quán)配備n

銜接及協(xié)調(diào)關系核算和報告/資金管理/風險合規(guī)和內(nèi)部審計/人力資源管理等n

經(jīng)營計劃及預算體系n

KPI及管理報告體系集團管控頂層設計高度、完整度、自上而下?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

15 內(nèi)部因素

集團特定戰(zhàn)略外部環(huán)境SAP集團運營管控模型流程愿景和使命控制機制研究開發(fā)業(yè)務范圍/報告段利潤中心組公司代碼利潤中心銷售組織2銷售組織3項目4電機結(jié)構(gòu)件風能湘電股份湘電風能產(chǎn)品大類1經(jīng)營范圍SAP集團運營管控模型-組織機制成本控制范圍?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

16戰(zhàn)略管理層采購組織1戰(zhàn)略業(yè)務單元事業(yè)部會計核算采購組織2業(yè)務執(zhí)行示例銷售組織1項目1成本中心產(chǎn)品大類2……XXXX內(nèi)部訂單項目3產(chǎn)品2會計科目產(chǎn)品1資金管理范圍項目2事業(yè)部/企業(yè)財務業(yè)務一體化下屬公司

成本控制會計核算財務

決策支持預算控制

控制措施自動記賬業(yè)

采購管理

銷售管理

務

項目管理

設備管理

資金申請財務報表集團財務一體化目標規(guī)范計劃績效集團財務SAP集團運營管控模型-流程和控制機制-集團財務?

兩條主線：過程風險控制，會計核算自動化?

提高工作效率，促進工作

模式變革；?

三條主線

：合并報表、全面預算、資金集中；?

明確母子公司授權(quán)，實現(xiàn)

有效監(jiān)督?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

17“一體化”的“集中型”財務管理平臺風險防范財務核算合并報表決策支持全面預算資金管理統(tǒng)一財務報告體系統(tǒng)一財務賬簿體系統(tǒng)一核算流程和規(guī)則統(tǒng)一權(quán)限管控體系統(tǒng)一會計科目體系統(tǒng)一財務管理體系統(tǒng)一憑證管理體系n國際會計標準合規(guī)-具有同時管理多個合規(guī)和法規(guī)的能力GAAP

(IFRS,

US,JP..),具有完全審計跟蹤能力的薩班斯法案功能n統(tǒng)一的合并視圖-具有在單一平臺上法定和管理合并報表。n過程控制（ProcessControl）

-業(yè)務過程流，審批和逐步確認功能n事先預制了大量的法規(guī)模板-IFRS,美國GAAP和日本GAAPSAP集團運營管控模型-流程和控制機制-集團財務-合并報表?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

18戰(zhàn)略目標分解/績效考核預算結(jié)構(gòu)建模

預算分析

預算編制

安全控制

編制過程協(xié)調(diào)資產(chǎn)負債表業(yè)務計劃和財務預算編制實際基于商務智能的預算和實際對比分析 t

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tSAP集團運營管控模型-流程和控制機制-集團財務-全面預算大項支出/部門費用/項目預算的在線實時控制?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

19成本中心計劃利潤中心計劃計劃采購計劃生產(chǎn)計劃銷售計劃投資計劃資金控制

資金平衡資金預測

資金流轉(zhuǎn)SAP集團運營管控模型-流程和控制機制-集團財務-資金管理?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

20銀行戰(zhàn)略制定目標分解KPI設定企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡計分卡風險辨識監(jiān)控預警……實現(xiàn)與保障戰(zhàn)略目標組織人員風險識別全面風險管理風險評估風險應對監(jiān)控預警損失事件……業(yè)務流程銷售采購存貨財務報告人力資源IT……線缺陷管理

整改簽核事后評估審計手工實現(xiàn)工作底稿/電子郵件SAP集團運營管控模型-流程和控制機制-集團財務-風險和內(nèi)控審計?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

21合規(guī)管理手工評估/審計自動化持續(xù)性監(jiān)控職責分離/超級用戶事前預防事前預警訪問權(quán)限管理系統(tǒng)實現(xiàn)SAP

BPC事前預內(nèi)警控矩陣SAP:

ECC/R3服務與實現(xiàn)監(jiān)控與管理應對及部署企業(yè)政策SAP

HANA其他系統(tǒng)事中監(jiān)控SAP

BW點面人事管理職業(yè)素質(zhì)資

格目錄

勝任力模型

資格匹配篩

選員工/經(jīng)理員工自助查詢終端部門負責人/經(jīng)理/部門協(xié)調(diào)員自助服務政策制度查詢平臺集團層面用工總量計劃與控制SAP集團運營管控模型-流程和控制機制-集團人力資源管理?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

22排班管理公式化工資計算考勤紀錄管

理獎金測算及

二次分配招聘錄用審

批管理勞動合同管

理電子招聘平

臺員工生命周

期招聘計劃執(zhí)

行分析檔案管理招聘需求和

計劃管理入職信息采集表單員工休假管

理工資調(diào)標晉

檔人才資本地圖與員工聲音工資總額及人工成本計劃與控制資格檔案管

理領導班子民主測評``360考核業(yè)務考核高管KPI考核定員編制計劃與控制人事、勞資報表管理駕駛艙KPI展現(xiàn)內(nèi)設機構(gòu)管理機構(gòu)及崗位

屬性管理機構(gòu)變更培訓意向計

劃管理培訓預算及

費用管理電子學習平

臺社保公積金

管理組織機構(gòu)圖培訓需求管

理人才資本報表與分析人才資本計劃與控制操作技能人員管理經(jīng)營管理人員管理專業(yè)技術人員管理縱向整合–提升創(chuàng)造力和系統(tǒng)集成能力n

項目管理n

協(xié)同設計n

變更管理n

工藝和工裝管理橫向整合–技術化帶動產(chǎn)業(yè)化，提升價值實現(xiàn)能力n

基礎數(shù)據(jù)管理：物料，BOM，工藝路線，定額

…事業(yè)部n

文檔管理n

CAx集成n

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和變式配置n

ERP系統(tǒng)集成事業(yè)部n

采購n

生產(chǎn)技術中心n

工作流管理運營n

銷售n

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和變式配置n

服務n

項目進度n

項目費用及成本n

項目質(zhì)量n

項目資源使用n…n

產(chǎn)品投資組合管理和系統(tǒng)工程n

項目管理n

協(xié)同設計n

文檔管理n

CAx集成n

工作流管理n

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和變式配置集團研發(fā)中心SAP集團運營管控模型-流程-研究開發(fā)?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

23運營采購集團層面戰(zhàn)略采購采購主管運營采購采購主管需求單位需求單位主管供應商主要供應商聯(lián)系人集團采購業(yè)務主要是集中尋源與合同管理，結(jié)合了供應商管理、集中尋源、集中合同管理和運營采購四大方面CPO

SAP集團運營管控模型-流程-采購供應商管理主管戰(zhàn)略采購經(jīng)理合同經(jīng)理采購執(zhí)行?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

24集中合同管理供應商管理集中尋源供應商資格認證合同分配合同監(jiān)控RFX

處理和授予供應源跟蹤供應商監(jiān)控和分析供應商評估供應商數(shù)據(jù)管理收貨與服務項目產(chǎn)品和服務確認合同磋商和創(chuàng)建追蹤需求滿意度定義采購指南采購訂單處理建標和投標需求計劃與創(chuàng)建合同執(zhí)行

合同庫發(fā)票協(xié)同訂單協(xié)同訂單協(xié)同合同磋商服務項目需求匯總財務結(jié)算需求創(chuàng)建貨源分配貨源分配目錄管理*縱向整合–提升管控力和系統(tǒng)集成能力n

中長期關鍵資源需求規(guī)劃n

生產(chǎn)準備橫向整合–供應鏈帶動產(chǎn)業(yè)化，提升價值實現(xiàn)能力n

采購n

年度預算計劃n

生產(chǎn)任務/采購計劃下達n

生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)n

年度生產(chǎn)/設備/人員計劃制定n

生產(chǎn)調(diào)度計劃n

質(zhì)量n

月/周生產(chǎn)計劃制定n

日生產(chǎn)計劃制定n

計劃變更管理n

MES系統(tǒng)集成生產(chǎn)運營n

生產(chǎn)計劃達成率n

制造成本n

一次交驗合格率n

產(chǎn)能分析n…n

中長期關鍵資源需求規(guī)劃n

年度預算計劃n

年度生產(chǎn)/設備/人員計劃n

月度生產(chǎn)計劃集團生產(chǎn)中心SAP集團運營管控模型-流程-生產(chǎn)?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

25事業(yè)部

銷售執(zhí)行合同創(chuàng)建交貨期承諾運輸計劃銷售結(jié)算生成訂單創(chuàng)建交貨單運輸執(zhí)行與運輸成本管理返利協(xié)議價格核算下達揀配庫存管理

公司間交易信用檢查包裝管理拖期訂單執(zhí)行

出口銷售執(zhí)行

訂單流可性化發(fā)貨過帳異議處理應收賬款…

…銷售指標跟蹤貿(mào)易合同管控

銷售經(jīng)營分析

…

…SAP集團運營管控模型-流程-銷售?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

26業(yè)務流程管理價格管理大客戶管理信用管理產(chǎn)品主數(shù)據(jù)客戶服務電子商務銷售市場營銷銷售計劃銷售預測網(wǎng)絡資源優(yōu)化渠道管理產(chǎn)運銷協(xié)同績效管理平臺經(jīng)營分析平臺集團營銷管控一體化營銷管理平臺2

湘電集團管控模式框架初步思考

3湘電信息化項目推進建議4

湘電信息化試點項目投資估算?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

27

1集團管控模式及案例分享交流內(nèi)容n

湘電集團決定依托機電一體化核心優(yōu)勢，進一步鞏固和發(fā)揮電氣牽引控制、船舶電力推進、電動車輛制造三大核心技術優(yōu)勢，著力打造四大主業(yè)板塊；非重點產(chǎn)業(yè)只是參與投資甚至退出；n

加強集團上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同能力，規(guī)范企業(yè)管理和運作流程，實現(xiàn)遵循核心價值觀的流程體系的有效貫徹；n

業(yè)務管理需以財務為中心，控制成本，提高質(zhì)量，推進量化的效益業(yè)績考核

；行業(yè)前景n

面向市場群多樣復雜，客制化加深；客戶針對產(chǎn)品的改進需求日益頻繁且急切，生

產(chǎn)變化需求增加；n

新市場拓展速度減緩，市場穩(wěn)定下的成本和價格競爭加?。籲

裝備制造行業(yè)都面臨著商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，由單一的設備制造商轉(zhuǎn)向工程總體服務商，減低成本，增加盈利能力；在哪里n

擁有強大的技術優(yōu)勢和研發(fā)制造能力，但未能有效轉(zhuǎn)化成市場優(yōu)勢和盈利能力；n

集團總部、子公司、事業(yè)部沒有實現(xiàn)有效的集團管理，無法實現(xiàn)集團軍作戰(zhàn)；n

多元化的業(yè)務結(jié)構(gòu)導致核心產(chǎn)業(yè)聚焦不足，電梯、線纜、房地產(chǎn)等非核心產(chǎn)業(yè)銷售占比較高；湘電集團戰(zhàn)略發(fā)展目標和定位當前湘電集團所處的經(jīng)濟/行業(yè)環(huán)境、自身定位和發(fā)展目標是未來集團管控模式確定的前提?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

28去哪里123其它（電梯\線纜\房地產(chǎn)）高采購、生產(chǎn)計劃、技術、人才、財務高采購、生產(chǎn)計劃、技術、人才、財務、市場高采購、生產(chǎn)計劃、技術、人才、財務、市場高采購、生產(chǎn)計劃、技術、人才、財務、市場高采購、技術、人才、財務低財務、人才低細分行業(yè)相似低細分行業(yè)相似低細分行業(yè)相似低細分行業(yè)相似低細分行業(yè)相似中/高不同行業(yè)低低低低低低高事業(yè)部接受總部全部垂直職能管理高事業(yè)部接受總部全部垂直職能管理高事業(yè)部接受總部全部垂直職能管理高事業(yè)部接受總部全部垂直職能管理高事業(yè)部接受總部全部垂直職能管理低事業(yè)部接受總部部分垂直職能管理高關注到供應鏈業(yè)務運營高關注到供應鏈業(yè)務運營高關注到供應鏈業(yè)務運營高關注到供應鏈業(yè)務運營高關注到供應鏈業(yè)務運營中關注資本運營低低低低低低湘電集團管控模式框架客觀決策因素分析湘電集團未來對不同的事業(yè)部有不同的管理和運營要求，決定了集團管控模式類別總部對事業(yè)部經(jīng)營業(yè)務關注重點事業(yè)部業(yè)務國際化程度事業(yè)部業(yè)務領域管理與總部的關聯(lián)程度?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

29總部參與日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重總部對跨事業(yè)部資源整合要求跨事業(yè)部多元化經(jīng)營程度結(jié)構(gòu)件電機風能長泵重裝分析因素事業(yè)部結(jié)構(gòu)件/電機事業(yè)部湘電風能長泵湘電重裝其他事業(yè)部（電梯\線纜\房地產(chǎn)等）湘電集團對各事業(yè)部管控模式框架分類湘電集團總部對各事業(yè)部的管控模式應偏向于運營管控財務管控戰(zhàn)略管控運營管控?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

30大

小總

部

對

事業(yè)部業(yè)務

運

營

和

管

理的

影

響

力管理支持流程核心運營流程采購生產(chǎn)銷售基于SAP的經(jīng)營管理信息化平臺核算和報告/資金管理/風險合規(guī)和內(nèi)部審計/人力資源管理等n

組織模式和組織結(jié)構(gòu)n

職能及職權(quán)配備n

銜接及協(xié)調(diào)關系n

經(jīng)營計劃及預算體系n

KPI及管理報告體系集團管控頂層設計高度、完整度、自上而下組織機制

控制機制?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

31 內(nèi)部因素集團戰(zhàn)略

外部環(huán)境湘電集團管控模式信息技術流程愿景和使命研究開發(fā)研究開發(fā)L___采購信息技術生產(chǎn)銷售n總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定事業(yè)部的經(jīng)營目標、主要業(yè)績指標以及財務預算，并具有最終審批權(quán)n事業(yè)部對于計劃和預算的制定有建議權(quán)n總部對事業(yè)部經(jīng)營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況具有監(jiān)控權(quán)和考核權(quán)n事業(yè)部具有預算內(nèi)的費用審批權(quán)，預算外費用的審核權(quán)n總部財務部門通過財務報告體系直接對事業(yè)部進行財務監(jiān)控n重要資產(chǎn)的購買、技術改造等決策均由總部審批n總部全面負責事業(yè)部的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置n總部負責集團內(nèi)所有成員單位的資金集中管理、大額資金使用（資本性支出、對外投資等）、籌資（貸款、發(fā)債、增發(fā)股票等）、擔保等重大決策n事業(yè)部不得擅自向任何單位出借和借入資金湘電的集團管控涉及的核心職能湘電集團側(cè)重運營管控的模式?jīng)Q定了總部核心職能的具體內(nèi)容n總部直接設計集團戰(zhàn)略規(guī)劃體系，事業(yè)部負責執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃n事業(yè)部可向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定n內(nèi)控審計部門直接向董事長/董事會負責n加強總部的審計權(quán)，除財務審計監(jiān)督外，還要積極開展全面的風險和內(nèi)控管理?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

32職能界定人力資源財務控制內(nèi)控審計戰(zhàn)略管理資金管理n總部人力資源部會同總部領導對事業(yè)部經(jīng)營班子/核心管理骨干進行任免、考核n在總部許可的范圍內(nèi)，事業(yè)部對其下屬員工擁有招聘、任免、考核權(quán)，但須報總部進行備案，總部具有審核權(quán)n總部直接負責事業(yè)部的薪酬制度/政策管理n總部負責信息化的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理n事業(yè)部在總部統(tǒng)一規(guī)范下，開展信息化應用戰(zhàn)略管理財務控制資金管理內(nèi)控審計人力資源信息技術研究開發(fā)物資采購產(chǎn)品生產(chǎn)銷售和服務湘電的集團管控涉及的核心職能湘電集團側(cè)重運營管控的模式?jīng)Q定了總部核心職能的具體內(nèi)容?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

33職能界定n總部技術中心需要實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變，重點進行基礎技術和共性技術的攻關，瞄準公司未來致勝的新技術、新產(chǎn)品進行研發(fā)，并指導協(xié)調(diào)下屬單位技術開發(fā)。n集團/股份采購管理將實行分級管理，集團負責大宗物資的招投標，對大宗原材料由股份物資公司進行集中采購，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，對于價值相對較低、與事業(yè)部、生產(chǎn)單位密切相關的物資采購將下放到下屬企業(yè)中。n生產(chǎn)主要責任者是事業(yè)部下屬生產(chǎn)單位，總部進行宏觀指導，事業(yè)部層面進行統(tǒng)一產(chǎn)能統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并做好事業(yè)部產(chǎn)銷協(xié)同，事業(yè)部是利潤中心的定位，確定了這些事業(yè)部將有一定的銷售和采購職能。n主要在事業(yè)部層面實現(xiàn)集中銷售。集團層面會進行宏觀控制，制定各事業(yè)部的銷售目標并監(jiān)督銷售指標完成情況，對大客戶信息進行統(tǒng)一的管理，并對重點銷售訂單進行跟蹤監(jiān)控。湘電的集團管控涉及的核心職能湘電集團側(cè)重運營管控的模式?jīng)Q定了總部核心職能的具體內(nèi)容戰(zhàn)略管理財務控制資金管理內(nèi)控審計人力資源信息技術研究開發(fā)采購生產(chǎn)銷售?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

34職能界定企業(yè)績效集團財務資金管理全面預算合并管理BI決策分析人力資源企業(yè)合規(guī)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理研發(fā)項目管理接入層集團管控層運營層支持層基礎架構(gòu)層湘電集團管控核心職能信息化落地-系統(tǒng)架構(gòu)湘電集團側(cè)重運營的管控要求需要借助信息化工具予以固化物流供應鏈系統(tǒng)供應商關系管理戰(zhàn)略采購尋源供應商評估合同管理客戶關系管理市場跟蹤銷售售后服務貿(mào)易管理OA協(xié)同辦公業(yè)務流程管理知識管理共享服務大數(shù)據(jù)管理其它

……門戶網(wǎng)站呼叫中心電子郵件移動應用RFID應用短信其他

…?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

35物流倉儲管理銷售運營計劃配件管理供應商協(xié)同電子商務企業(yè)資源管理采購和庫存

管理IT基礎架構(gòu)數(shù)據(jù)中心銷售和分銷管理MES

制造執(zhí)行系統(tǒng)生產(chǎn)和計劃管理質(zhì)量管理成本管理設備管理財務管理項目管理系統(tǒng)運維通訊管理硬件服務視頻監(jiān)控安全管理開發(fā)平臺冗災管理網(wǎng)絡管理商務智能

產(chǎn)品生命周期管理

供應商關系管理、

財務管理采購及庫存ERP銷售管理

生產(chǎn)管理客戶關系管理設備管理質(zhì)量管理人力資源結(jié)構(gòu)件事業(yè)部電機事業(yè)部湘電風能長泵湘電重裝湘電股份湘電集團管控核心職能信息化落地-總體信息化方案湘電集團側(cè)重運營的管控要求需要借助信息化工具予以固化專業(yè)系統(tǒng)及執(zhí)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫

管理企業(yè)信息管理治理、風險、合規(guī)管理企業(yè)績效管理核心商務智能套件多維分析流程與數(shù)據(jù)整合

供應鏈管理?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

36銷售管理財務管理采購及庫存生產(chǎn)管理項目管理人力資源管理質(zhì)量管理銷售管理財務管理采購及庫存生產(chǎn)管理項目管理人力資源管理質(zhì)量管理銷售管理財務管理采購及庫存質(zhì)量管理人力資源管理財務管理采購及庫存生產(chǎn)管理質(zhì)量管理項目管理人力資源管理質(zhì)量管理銷售管理供應鏈績效生產(chǎn)管理采購及庫存人力資源管理財務管理項目管理風險管理全球貿(mào)易權(quán)限流程戰(zhàn)略管理數(shù)據(jù)集成訪問控制數(shù)據(jù)質(zhì)量計劃合并流程控制利潤分析支出分析主數(shù)據(jù)管理報告分析搜索導航內(nèi)容管理決策支持異常告警n加速集團管理模式調(diào)整到位，落實集團管控要求，強化事業(yè)部的專業(yè)化運營功能，支持多種管理模式。n促進業(yè)務制度和流程標準化和透明度，以端到端的閉環(huán)流程，提升業(yè)務運營效率，降低風險。n提高經(jīng)營管理信息質(zhì)量和效率，支持管理和決策。n

掌控集團核心職能，優(yōu)化資源配置，支持集團業(yè)務擴張、重組、產(chǎn)業(yè)升級。n從信息化角度，支持集團人、財、物等業(yè)務運營模式創(chuàng)新。戰(zhàn)略和板塊組織和制度控制的程序和方法湘電集團管控能力優(yōu)化提升后的收益預期n

以端到端的閉環(huán)流程方式，串接總部和子公司/事業(yè)部職能，及子公司/事業(yè)部間職能n

固化總部和子公司/事

業(yè)部職能劃分n

支持專業(yè)化協(xié)同運營n

領先的信息技術，支持組織模式創(chuàng)新和固化n

加速制度的可落地性“部門間信息不對稱、不及時，數(shù)據(jù)缺失，指標考核無法得到貫徹執(zhí)行”“平衡上市公司與國有企業(yè)的管理模式”“以子公司/事業(yè)部的形式，圍繞電傳動，重點發(fā)展四大支柱，打造核心競爭力”“強化集團的財務管理和人力資源管理能力”“目前數(shù)據(jù)沒有基礎，管不住、管不到，只能事后算賬，不能事中控制”“管理制度要起關鍵作用，流程落地和優(yōu)化，變考核為責任管理”“強化集團管控，在總部和子公司/事業(yè)部間合理分權(quán)”“通過組織等創(chuàng)新手段，實現(xiàn)管控有力，效率高”?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

37挑戰(zhàn)/提升要點

信息化落地環(huán)節(jié)預期收益中化集團KPI項目截圖—首頁?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

38中化集團KPI項目截圖—主要指標?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

39中化集團KPI項目截圖—經(jīng)營成果首頁?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

40中化集團KPI項目截圖—經(jīng)營成果分析頁面?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

41中化集團KPI項目截圖—What-if分析?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

422

湘電集團管控模式框架初步思考

3湘電信息化項目推進建議4

湘電信息化試點項目投資估算?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

43

1集團管控模式及案例分享交流內(nèi)容第一階段（2-3年時間）第二階段（1年時間）下

屬企業(yè)總部收益

：基本達成管理流程化、流程標準化、標準信息化。實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，及財務、人事、研發(fā)集團管控收益

：全面實現(xiàn)集團信息化，提升核心競爭力，成功打造質(zhì)量效益型企業(yè)收益

：依托技術創(chuàng)新，實現(xiàn)管理創(chuàng)新和業(yè)務創(chuàng)新閉環(huán)搭平臺、定標準、建體系SAP建議的湘電集團信息化總體推進路徑覆蓋橫向推廣、縱向深化智能分析數(shù)據(jù)及文檔管理系統(tǒng)集成移動應用內(nèi)存數(shù)據(jù)庫績效管理物資生產(chǎn)銷售質(zhì)量項目設備?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

44銷售運營計劃電子商務全球貿(mào)易供應商協(xié)同風險管理大數(shù)據(jù)+社區(qū)研發(fā)項目管理財務及預算管理人力資源管理倉庫管理生產(chǎn)

執(zhí)

行售后服務及備件管理共享服務（財務、人力）重組整合、協(xié)同創(chuàng)新第三階段（1年時間）資金管理集團總部電機電控裝備風能重裝長泵其他招投標優(yōu)化目標運維運維運維上線上線上線由集團本部主管領導牽頭，采取頂層設計的方式，自上而下制定ERP全局模板，以體現(xiàn)集團公

司業(yè)務戰(zhàn)略和管控要求，以及各業(yè)務板塊（企業(yè)）的專業(yè)化經(jīng)營管理要求，作為未來集中ERP

實施的基礎。集團本部相關領導和所在部門集中ERP全局模板的最終擁有者。在各板塊內(nèi)首先選擇業(yè)務流程標準化程度和信息化水平較高的企業(yè)進行試點，在試點充分的基礎上，再將剩余企業(yè)分若干批次進行推廣。推廣過程中，盡量減少推廣批次、縮短推廣周期，這樣既可盡快獲取ERP應用效益，又可控制業(yè)務和管理變化對集中ERP模板的影響。保證標準化的同時，適當兼顧企業(yè)重要的個性化需求；集中ERP模板中需要區(qū)分本部/業(yè)務板塊基準流程和企業(yè)可選流程（流程變式），以同步滿足本部/業(yè)務板塊和企業(yè)兩個層面的需求。建立完善的業(yè)務管控組織架構(gòu)和項目群管理辦公室，保障ERP的順利進行；重視集中ERP全局

模板的設計、建設、驗證和完善工作，盡可能減少后期的反復；盡可能早地推動基礎設施和運維支持的完善，適時展開軟硬件功能和性能評估及測試等準備工作；重視變革管理的作用，落實變革管理的成果；重視技術規(guī)范的設定和執(zhí)行。湘電信息化管理平臺推進原則集團公司集中信息系統(tǒng)實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、工作艱巨；

為了保障項目穩(wěn)定有序地推進，

需設定基本原則

，并在工作中執(zhí)行?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

45采用全局模板適當考慮個性化重視前期準備試點先行分批推廣實施策略建議：在湘電電機板塊結(jié)合SAP系統(tǒng)對現(xiàn)有業(yè)務、流程成功改造和提升的基礎上，將成功模板推廣應用1.以全面覆蓋現(xiàn)行基礎應用優(yōu)先，后推廣覆蓋到其它應用2.以電機板塊先試點，后推廣到其它業(yè)務板塊3.以湘潭地區(qū)優(yōu)先，后覆蓋到其它地區(qū)4.戰(zhàn)略性、基礎性項目優(yōu)先；需求緊迫的優(yōu)先；項目間、軟件系統(tǒng)間有依存關系的優(yōu)先SAP系統(tǒng)實施并提供成功模板首先在湘潭本部地區(qū)成功應用

核心業(yè)務管理系統(tǒng)平臺

商務智能及報表系統(tǒng)

預算管理、報表合并及資金管理平臺

經(jīng)評估確定的第三方系統(tǒng)接口全國范圍推廣應用湘電集團下屬所有未改造提升、應用的核心企業(yè)和其他企業(yè)湘電集團信息化管理平臺第一階段具體實施策略建議?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

46湘電集團其他下屬企業(yè)電機板塊ERP基礎管理

財務/成本/物資/銷售/生產(chǎn)預算/合并/資金管理BPC/TR人資管理

HCM商務智能

BI招投標管理

SRM研發(fā)管理

PLM湘電集團總部湘電股份本部

（電機事業(yè)部、

結(jié)構(gòu)件事業(yè)部、

物資公司）湘電風能長泵及分子公司湘電重裝其他單位

試點（2014/10/1

~

2015/4/30）核心板塊推廣（

2015/5/1

~2015/12/31）深化應用（

2016/1/1

~

2016/12/31）視湘電企業(yè)發(fā)展計劃而定湘電集團信息化建設第一階段路線圖建議?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

47信息化管理辦公室：項目規(guī)劃、風險管理，質(zhì)量控制推廣項目ERP第一期推廣實施ERP第二期推廣實施

招投標管理實施研發(fā)管理項目實施

擴展應用（例如人資項目二期、設備管理）★2014年2015年2016年101112123456789101112123456789101112湘電集團信息化建設第一階段實施計劃?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

48集團總部湘電股份湘電重裝試點實施試點項目集團及電機板塊統(tǒng)一設計建立模板風能長泵重裝其他單位深化應用項目★★

基于集團管控需求，建立統(tǒng)一的業(yè)務流程模板和信息化標準

開始搭建集團財務、預算、資金、人力資本的管控平臺

可視化的實時數(shù)據(jù)分析，為集團戰(zhàn)略決策提供依據(jù)

實現(xiàn)財務業(yè)務一體化管理，財務管理前置，提升財務管理水平

實現(xiàn)精細化成本管理，明晰成本結(jié)構(gòu)，為成本優(yōu)化打下基礎

打通產(chǎn)供銷數(shù)據(jù)流，優(yōu)化業(yè)務流程，提升產(chǎn)供銷核心流程效率

完善結(jié)構(gòu)件、電機事業(yè)部、物資公司產(chǎn)供銷計劃體系，供應鏈協(xié)同水平得到提升

完整的組織、人事信息的管理，系統(tǒng)支撐的績效和薪酬管控

基于實時業(yè)務數(shù)據(jù)的分析和決策支持n強通過在信息系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)流程閉環(huán)管理，杜絕管理盲點和流程漏洞，提升效率、降低成本n控實現(xiàn)企業(yè)的核心業(yè)務流程的信息化管理，提升業(yè)務可視化水平；

搭建集團管控平臺，做到集團指令順利上傳下達n根構(gòu)建湘電的企業(yè)管理信息化平臺基礎：組織架構(gòu)、基礎數(shù)據(jù)、核心業(yè)務流程、人員技能、運維團隊等湘電試點項目建設目標集團總部〉?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

49湘電試點項目建設目標帶給湘電的價值湘電股份本部功能落地集團本部股份公司（結(jié)構(gòu)件事業(yè)部、電機事業(yè)部、物資公司等）財務管控人資管控財務管理成本管理銷售管理采購及

庫存管理生產(chǎn)管理人資管理報表分析ERP基礎管理預算與合并BPC資金管理TR人資管理HCM商務智能BI湘電集團信息化建設試點項目組織和功能范圍?2014SAP股份有限公司或其關聯(lián)公司版權(quán)所有，保留所有權(quán)利。

50序號業(yè)務核心業(yè)務流程范圍序號業(yè)務核心業(yè)務流程范圍1財務會計FI1.新總帳管理

NGL2.應付管理

AP3.應收管理

AR4.資產(chǎn)管理

AM5.現(xiàn)金管理

CM6.財務分析集團總部湘電股份本部2管理會計CO1.成本中心會計

CCA2.內(nèi)部訂單