基于供給鏈的采購(gòu)管理

李銘

1前言

在20世紀(jì)90年代，由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競(jìng)爭(zhēng)日

益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢(shì)。原

有的“縱向一體化”模式已不適合市場(chǎng)開展的需要，企業(yè)要

想生存與開展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的本

錢、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力用于其

核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)盡可能多的利用外部資源。供給鏈管理作

為一種適合新形勢(shì)企業(yè)需求的管理模式，在企業(yè)中得到廣

泛運(yùn)用。

哈里森將供給鏈定義為“是執(zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為

中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。"

同時(shí)強(qiáng)調(diào)供給鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，通過建立戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系，可以與重要的供給商和用戶更有效的開展工作。

2基于供給鏈的采購(gòu)管理模型

采購(gòu)管理是供給鏈管理中的重要一環(huán)，是實(shí)施供給鏈管理

的根底，因此受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛重視。國(guó)內(nèi)外學(xué)者提出

了很多基于供給鏈的采購(gòu)管理模型，但這些模型都普遍是

以實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)為根底提出的，對(duì)于中小企業(yè)來說指

導(dǎo)意義不大。本人通過對(duì)西礦環(huán)?？萍嫉膶?shí)地考察，結(jié)合國(guó)

內(nèi)外學(xué)者的研究成果，提出一個(gè)適合中小企業(yè)的采購(gòu)管理

模型。圖1為基于供給鏈的物資采購(gòu)管理模型。

模型中，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)采購(gòu)過程進(jìn)行組織、控制、協(xié)

調(diào)，它是企業(yè)與供給商聯(lián)系的紐帶。生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企

業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)方案和物資需求

方案。供給商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測(cè)企

業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供給

商自己控制。這個(gè)模型的要點(diǎn)是以信息交流來實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存,

以降低庫(kù)存來推動(dòng)管理優(yōu)化，暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模

型的必要條件。

圖1基于供給鏈的物資采購(gòu)管理模型

實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無(wú)阻的信息交流和企業(yè)與供給商

制訂的長(zhǎng)期合作契約。訂單驅(qū)動(dòng)是基于供給鏈下的采購(gòu)管理

的一個(gè)重要特點(diǎn),本模型也是如此，模型中客戶訂單導(dǎo)致了

整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)的發(fā)生。下面將對(duì)信息交流和契約的制訂進(jìn)行

詳細(xì)的論述。關(guān)于定單驅(qū)動(dòng)，馬士華先生的?供給鏈管理?中

有詳細(xì)的介紹，本文就不再.作論述了。

2.1采購(gòu)管理中的信息交流

設(shè)計(jì)一個(gè)適合于企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交

流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成信息交流系統(tǒng)和對(duì)外信息傳遞

系統(tǒng)。

A.內(nèi)部信息交流系統(tǒng)

關(guān)于信息處理系統(tǒng)的解決方案有很多，但他們對(duì)采購(gòu)管理的

關(guān)注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購(gòu)管理信息的處理。現(xiàn)

有的MRP或MRPII以及現(xiàn)在流行的ERP系統(tǒng)都不能很好

的支持基于供給鏈的采購(gòu)管理，甚至缺乏專門為采購(gòu)管理設(shè)

置的數(shù)據(jù)庫(kù)。因?yàn)?，他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的

資源來提高效率,降低本錢,而沒有考慮應(yīng)用企業(yè)外部費(fèi)源

出意見。意見被匯總到中央效勞器，傳送至采購(gòu)管理信息處

理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供給商。如此往復(fù)，直至采購(gòu)

過程完成為止。當(dāng)采購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)，系統(tǒng)將把采購(gòu)過程中供給商

的有關(guān)信息匯總儲(chǔ)存于供給商情況數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)根據(jù)交易

物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)。

B.對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)

信息技術(shù)的開展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺(tái)

Internet和已被廣泛應(yīng)用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了

不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。EDI是一種電

子數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)系雙方使用同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行數(shù)據(jù)編輯和

傳遞,利用企業(yè)之間的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（Internet或VANs）來

傳遞信息。它的特點(diǎn)是傳遞信息快，種類多，保密性好。但

其費(fèi)用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用

E-mail來與供給商傳遞信息。因?yàn)閺男Ч麃砜?，這種途徑可

以滿足信息傳遞的需要，而價(jià)格要比EDI低很多。應(yīng)注意的

是,為防止商業(yè)秘密外泄,郵件在傳遞過程中有必要加密。

為供給商提供信息技術(shù)的支持是必要的，因?yàn)樾畔⑵脚_(tái)的使

用是要雙方同時(shí)進(jìn)行才可實(shí)現(xiàn)的'而且平臺(tái)的兼容性是不得

不考慮的內(nèi)容。因此，要為供給商提供良好的信息技術(shù)支持,

并保持在此領(lǐng)域的交流。以求整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定。

2.2供給鏈中核心企業(yè)的建立

供給鏈中的核心企業(yè)是供給鏈得以維持的核心力量,它是供

給鏈中各種“游戲〃規(guī)則的制定者和執(zhí)行者。因此供給鏈

的核心企業(yè)是此供給鏈的“領(lǐng)航員〃,是領(lǐng)導(dǎo)者。多數(shù)情況

下最終產(chǎn)品的制造商一般都會(huì)成為供給鏈的核心企業(yè)，但也

有例外的情況。當(dāng)最終產(chǎn)品的制造商的實(shí)力比擬小，缺乏以

對(duì)供給商形成約束，供給商就會(huì)成為供給鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)供

給商所處的行業(yè)是受政府保護(hù)的行業(yè)時(shí)，往往由于政策導(dǎo)向

的影響，供給商也會(huì)在供給量中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。這兩種情況

在現(xiàn)實(shí)中是普遍存在的，特別是前一種情況，常常出現(xiàn)與新

生行業(yè)中。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實(shí)力較小，但卻要依靠一些

已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來提供原材料，而那些成熟行業(yè)度

已處于寡頭壟斷的地位，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，市場(chǎng)份額分配較為穩(wěn)

定，一兩家小型企業(yè)的行為缺乏以影響市場(chǎng)格局。因此成熟

行業(yè)中的“大〃企業(yè)往往會(huì)要求其他“小〃企業(yè)遵守它的規(guī)

那么行事，因此這種情況下，供給鏈會(huì)被供給商所控制，采

購(gòu)行為的主動(dòng)權(quán)也掌握在供給商的手中。這也是為什么大型

企業(yè)在建立基于供給量的采購(gòu)管理是容易取得成功的主要

原因。所以要建立基于供給鏈的采購(gòu)管理必須考慮自己企業(yè)

所處的行業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。但不是說中小企業(yè)不能建立供給鏈，

不能成為供給鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。在下一篇文章中本人將介紹一種

使小企業(yè)成為供給鏈領(lǐng)導(dǎo)者的采購(gòu)方式一聯(lián)合采購(gòu)，本文就

不對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行詳細(xì)討論了。

2.3與供給商的長(zhǎng)期契約的制訂

傳統(tǒng)采購(gòu)管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)

來進(jìn)行控制的。這種控制過程需要在每次采購(gòu)之前簽訂一個(gè)

購(gòu)銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會(huì)發(fā)生的任何情況,

這是很難做到的。

基于供給鏈的采購(gòu)管理中的過程控制是基于長(zhǎng)期契約來進(jìn)

行的。這種長(zhǎng)期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，

它是維持供給鏈的一條“紐帶〃,是企業(yè)與供給商合作的根

底。它提供一個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不但供給商應(yīng)該遵守，

企業(yè)自己也必須遵守。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容：

A.損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn),以及此行為要受到的

懲罰。企業(yè)與供給商的長(zhǎng)期合作是實(shí)現(xiàn)基于供給鏈的采購(gòu)管

理的根底。任何有損于合作的行為都是有害的/不管此行為

是供給商引起的還是企業(yè)自己引起的。因此對(duì)這種行為的判

定和懲罰是契約的必要組成局部。

B.鼓勵(lì)條款。對(duì)供給商的鼓勵(lì)是能否使供給商參與此供給

鏈的一個(gè)重要條件。為供給商提供只有參與此供給鏈才能得

到的利益是鼓勵(lì)條款必須表現(xiàn)的。此外鼓勵(lì)條款應(yīng)包含鼓勵(lì)

供給商提高包括質(zhì)量控制水平、供貨準(zhǔn)時(shí)水平和供貨本錢水

平等業(yè)務(wù)水平的內(nèi)容，因?yàn)楣┙o商業(yè)務(wù)水平的提高意味著采

購(gòu)過程更加穩(wěn)定可靠，而且費(fèi)用也隨之降低。

C.于質(zhì)量控制的相關(guān)條款。在基于供給鏈的采購(gòu)管理中，質(zhì)

量控制主要是由供給商進(jìn)行的，企業(yè)只在必要時(shí)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行

抽查。因此，關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)，還應(yīng)鼓

勵(lì)供給商提高其質(zhì)量控制水平。對(duì)供給商實(shí)行免檢，是對(duì)供

給商質(zhì)量控制水平的最高評(píng)價(jià)。契約中應(yīng)指出實(shí)行免檢的標(biāo)

準(zhǔn)，和對(duì)免檢供給商的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)供給商提高其質(zhì)量

控制水平。

D.對(duì)信息交流的規(guī)定。供給鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息

的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供給鏈的采購(gòu)管

理良好運(yùn)作的保證。因此,契約應(yīng)對(duì)信息交流提出保障措施,

例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會(huì)議等。

防止信息交流出現(xiàn)問題。

此外還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，契約應(yīng)是合作雙方共同制定的，雙方

在制定契約時(shí)處于相互平等的地位。契約在實(shí)行一段時(shí)間后

應(yīng)考慮進(jìn)行修改,因?yàn)閷?shí)際環(huán)境會(huì)不斷變化，而且契約在制

定初期也會(huì)有不適宜的地方,一定的修改和增減是必要。

3總結(jié)

這個(gè)基于供給鏈的采購(gòu)管理模型利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果

解決了供給鏈中核心企業(yè)與供給商之間的聯(lián)系問題。通過契

約的約束企業(yè)和供給商之間的合作也有了保障。此模型適合

于大多數(shù)企業(yè)，但要指出的是企業(yè)在實(shí)施這種采購(gòu)管理模式

時(shí)要根據(jù)自身的情況靈活實(shí)施

供給鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)簡(jiǎn)介

SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供給

鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)

領(lǐng)域的供給鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波斯

頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和

AMRResearch(AMR)-為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的

供給鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭

成立了供給鏈協(xié)會(huì)(SCC),并于當(dāng)年底發(fā)布了供給鏈運(yùn)作

參考模型(SCOR)o

SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供給鏈

流程參考模型，是供給鏈的

診斷工具，涵蓋所有行業(yè)(參

見圖一和圖二)oSCOR使企業(yè)

間能夠準(zhǔn)確地交流供給鏈問

題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，確

定性能改良的目標(biāo)，并影響

今后供給鏈管理軟件的開發(fā)。

流程參考模型通常包括一整

套流程定義，測(cè)量指標(biāo)和比

擬基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開發(fā)流程

改良的策略。SCOR不是第一

個(gè)流程參考模型，但卻是第

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供給鏈參考模型。

SCOR模型主要由四個(gè)局部組

成：供給鏈管理流程的一般

定義，對(duì)應(yīng)于這些流程的性

能指標(biāo)基準(zhǔn)，供給鏈〃最正

確實(shí)施〃(bestpractices)

的描述以及選擇供給鏈軟件

產(chǎn)品的信息。

SCOR模型按流程定義的詳細(xì)

可分為三個(gè)層次，每一層都

可用于分析企業(yè)供給鏈的運(yùn)

作。在第三層以下還可以有第

四、五、六等更詳細(xì)的屬于各

企業(yè)所特有的流程描述層次,

這些層次中的流程定義不包

括在SCOR模型中。

SCOR模型的第一層描述了五

個(gè)根本流程(如圖一所示)：方

案(Plan),采購(gòu)(Source),

生產(chǎn)(Make),發(fā)運(yùn)(Deliver)

和退貨(Retirrn)。它定義了供

給鏈運(yùn)作參考模型的范圍和

內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性

能目標(biāo)的根底。企業(yè)通過對(duì)第

一層SCOR模型的分析，可根

據(jù)以下供給鏈運(yùn)作性能指標(biāo)

作出根本的戰(zhàn)略決策：

SCOR模型的第一層描述了五

個(gè)根本流程(如圖一所示)：

方案(Plan),采購(gòu)(Source),

生產(chǎn)(Make),發(fā)運(yùn)(Deliver)

和退貨(Return)。它定義了供

給鏈運(yùn)作參考模型的范圍和

內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能

目標(biāo)的根底。企業(yè)通過對(duì)第一

層SCOR模型的分析，可根據(jù)

以下供給鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作

出根本的戰(zhàn)略決策：

SCOR模型的第一層描述了五

個(gè)根本流程(如圖一所示)：方

案(Plan),采購(gòu)(Source),生

產(chǎn)(Make),發(fā)運(yùn)(Deliver)和

退貨(Return)。它定義了供給

鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)

容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目

標(biāo)的根底。企業(yè)通過對(duì)第一層

SCOR模型的分析，可根據(jù)以

下供給鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出

根本的戰(zhàn)略決策：

-交付性能：按時(shí)或提前完成-發(fā)運(yùn)速度：成品庫(kù)接到定單

定單/方案的比率24小時(shí)內(nèi)發(fā)運(yùn)的比率

-完成定單性-定單完成提-全部定單完成■供給鏈響應(yīng)

能前期率時(shí)間

-供給鏈管理-保修返修本

-生產(chǎn)的柔性-增值生產(chǎn)率

總本錢錢

-資金周轉(zhuǎn)時(shí)-存貨供給天

-資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

間數(shù)

企業(yè)不可能在上述所有供給鏈性能指標(biāo)上到達(dá)最優(yōu)，因此,

合理地選擇那些對(duì)企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo)來評(píng)測(cè)其供

給鏈性能極為重要。

SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。

企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供給鏈。

每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它自己的供給鏈。圖二描述

了SCOR模型中第二層的19個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程元素。

便般

D

壩則輜及和岔理,

退貨.

2)3性能評(píng)13，

數(shù)鳧營(yíng)建2RI退回產(chǎn)品

4)率存苫理J

5)資產(chǎn)告理二

6)

力運(yùn)輸修理~

8)供應(yīng)槌配置告逑~

規(guī)堂般從首立?」

圖二SCOR第二層流程元素

為了使用SCOR這個(gè)供給鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供

給鏈的物理布局［Physicallayout）開始構(gòu)建供給鏈的工作（如

圖三所示）。

ACME.

臺(tái)冶03)

圖三供給鏈的物理布局

第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供給鏈流程的特點(diǎn)，適中選擇

SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供給鏈

（如圖四所示）。

圖四用SCOR模型第二層流程元素描述的供給鏈流程

此時(shí)，企業(yè)通過使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素

需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出（如圖五所示）。

物科發(fā)動(dòng)信號(hào)，

京購(gòu)執(zhí)行數(shù)病

原材H摩存（2量

祭購(gòu)計(jì)劃.在制品年存位?

柔灼的廉材料成品年存依置?

su613

穌原材日

朦

來購(gòu)信號(hào)~

收據(jù)池證,廢存?

原材14可單~

圖五流程元素所需要的輸入和可能的輸出

SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；

循環(huán)周期、本錢、效勞/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能

屬性相關(guān)的評(píng)測(cè)尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是,

SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供

給鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程

即可使企業(yè)獲得最正確業(yè)績(jī)而不需要開發(fā)軟件。

SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國(guó)外許多公

司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCORo大多數(shù)公司都是從

SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供給鏈，此時(shí)常常會(huì)暴

露出現(xiàn)有流程的低效或無(wú)效，因此須要花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的供給

鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供給商、工廠和配送中心的

數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供給鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供給

鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評(píng)測(cè)和爭(zhēng)取最

正確業(yè)績(jī)的工作。

企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中自始至終必須努力提高其供給鏈管理的效率。

在提高其自身的運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開始同供給商

和客戶一道開展被稱為“擴(kuò)展企業(yè)〃(Extendedenterprise)

的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

有關(guān)SCOR模型的全貌以及SCC的信息，可訪問網(wǎng)站：

電子采購(gòu)效勞

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和WT0的臨近，21世紀(jì)的中國(guó)制造業(yè)正面臨

著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤(rùn)下降；市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購(gòu)并以提高競(jìng)爭(zhēng)力；

企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。企業(yè)必須以科技為武器,

通過實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和

企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在

經(jīng)濟(jì)壓力不斷增長(zhǎng)的情況下，如何降低本錢、創(chuàng)造利潤(rùn)，將

成為企業(yè)不得不面對(duì)的最重要的問題。

創(chuàng)造利潤(rùn)的最正確途徑：降低采購(gòu)本錢

制造業(yè)中

采購(gòu)本錢

的比重大,

采購(gòu)支出

通常占了

企業(yè)營(yíng)業(yè)

額的

30%-50%,

因此控制

采購(gòu)本錢

可以獲得

最正確的

效果。如

下圖，在

某企業(yè)的

營(yíng)業(yè)額中，

采購(gòu)支出

占50%,利

潤(rùn)5%,其

--->

它支出5

45%,如果

要提高利

潤(rùn)至7.5%,

企業(yè)有兩

■Jrh二毋墳

Purchases50

Other

4545

Cost

今日采購(gòu)

.企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，同時(shí)在世界環(huán)境

變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球

性競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響下，今日的采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)已

經(jīng)發(fā)生一些重大的改變。

.采購(gòu)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行

政部門中獨(dú)立出來，與生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和客戶

關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必

不可少的重要因素。

.采購(gòu)的目的更關(guān)注于價(jià)格，而不是僅僅完成采購(gòu)

.企業(yè)采購(gòu)人員實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變,

他們大局部時(shí)間和精力將放在策略規(guī)劃，未來供給預(yù)

測(cè)，策略性本錢控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供給伙伴

等方面。

?采購(gòu)手段的多樣化，包括招標(biāo)采購(gòu)、尋價(jià)采購(gòu)、單一來

源采購(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)等

.采購(gòu)的煩惱

?企業(yè)中采購(gòu)部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購(gòu)模

式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購(gòu)主管正在被下

而這些問題所困擾：

?高本錢

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購(gòu)單的全過程通常需要花費(fèi)

75美元到175美元。而其中80%定單的采購(gòu)花費(fèi)的

總量只是總采購(gòu)花費(fèi)的20%

.采購(gòu)時(shí)間過長(zhǎng)

復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)，洽談簽

約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大

的時(shí)間本錢和人力本錢，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)的反響速度不能

滿足需要。

?庫(kù)存過多，資本利用率低

企業(yè)沒有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購(gòu)管理能

力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過量的平安庫(kù)

存。

和供給商關(guān)系緊張

企業(yè)面對(duì)多變的市場(chǎng)，盡管付出很大努力，但是仍舊與供給

商之間摩擦不斷；難以開展新的合格供給商；供給商轉(zhuǎn)換本

錢高

電子采購(gòu)

如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采

購(gòu)將成為一種有效的采購(gòu)方式，能夠?qū)⒉少?gòu)功能轉(zhuǎn)變成交

易場(chǎng)上一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。電子采購(gòu)(e-Procurement)

是一個(gè)基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購(gòu)解決方案。通

過這個(gè)先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購(gòu)過程進(jìn)行系統(tǒng)

化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購(gòu)

本錢、減小采購(gòu)環(huán)節(jié)等目的，電子采購(gòu)?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集

中采購(gòu)，提高交易的侃價(jià)能力，改善客戶效勞質(zhì)量。在一項(xiàng)

對(duì)全球200家大企業(yè)的調(diào)查顯示，30%的企業(yè)已實(shí)施

了電子采購(gòu)初始方案，61%的企業(yè)已開始籌劃或考慮電

子采購(gòu)方案。IBM的e-Procurementservice提供了為企業(yè)

量身訂做的電子采購(gòu)解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電

子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。

電子采購(gòu)解決方案的優(yōu)勢(shì)

實(shí)施了電子實(shí)施前的傳統(tǒng)

采購(gòu)后采購(gòu)

支出低高

流程處

手工自動(dòng)

理

處理費(fèi)

中低

用

采購(gòu)單

幾天幾小時(shí)

周期

錯(cuò)誤率中高

定單狀

不可知在線可得

況

數(shù)據(jù)冗余清晰可查

電子采購(gòu)包括的領(lǐng)域

IBM的電子采購(gòu)解決方案將最新的信息技術(shù)和國(guó)際先進(jìn)的采

購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)融入了企業(yè)采購(gòu)管理涉及的全部流程之中，從

內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購(gòu)中的戰(zhàn)略分析，采購(gòu)

單處理，和供給商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等局

部。

以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決

IBM提供的電子采購(gòu)效勞，通過清晰的步驟，完整的幫助客

戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購(gòu)，簡(jiǎn)單的說就是〃從戰(zhàn)略開始，

用技術(shù)解決〃。

IBM已經(jīng)實(shí)施過上百個(gè)的電子采購(gòu)咨詢和實(shí)施工程，全球資

深采購(gòu)參謀、1T專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

他們將分局部的進(jìn)行全方位的電子采購(gòu)的咨詢和實(shí)施。

效益評(píng)估

在開始實(shí)施電子采購(gòu)方案之前，企業(yè)首先要做的是在合倫

伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對(duì)整個(gè)電子采購(gòu)工程可能對(duì)

企業(yè)帶來的損益進(jìn)行廣泛而深入的分析和評(píng)估。IBM能夠在

支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己

的經(jīng)驗(yàn)。

采購(gòu)策略

.IBM的專家將與企業(yè)在采購(gòu)的整個(gè)流程中協(xié)同工作,

提供國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)策略，包括購(gòu)置策略，選擇供給商

策略，采購(gòu)單合同策略，供給商關(guān)系管理策略等來幫助

企業(yè)降低采購(gòu)支出。IBM的效勞涉及的采購(gòu)物料的各個(gè)

范圍，從傳統(tǒng)的直接采購(gòu)物料,MRO采購(gòu)到新興的廣告

采購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇,IBM都有非常豐富的資源和智

慧與中國(guó)的企業(yè)一同分享。

.電子采購(gòu)策略和流程咨詢

?集中采購(gòu)獲得快速投資回報(bào)(ROI)

?正確的方案需要正確的實(shí)施

.降低投資的好選擇：電子商務(wù)運(yùn)維效勞

成功案例-IBM

我們以IBM為例，來看看電子采購(gòu)市場(chǎng)在企業(yè)中所扮演的角

色。早在多年前，IBM就開始由傳統(tǒng)采購(gòu)方式向電子采購(gòu)進(jìn)

行轉(zhuǎn)變。1999年IBM電子采購(gòu)額高達(dá)130億美元。電子采購(gòu)

為IBM提供了最高效的購(gòu)貨效勞手段，它有效的將供貨商、

用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的效

勞創(chuàng)造了良好的條件。通過電子采購(gòu)，IBM的本錢在不斷降

低之中，自1995年以來，電子采購(gòu)市場(chǎng)已經(jīng)為IBM節(jié)約了

大約90億美元。僅2000年第一季度，IBM通過網(wǎng)絡(luò)完成的

貨物和效勞訂單就有47億美元，僅第一季度，電子采購(gòu)就

為IBM節(jié)約本錢5600萬(wàn)美元。

IBM率先完成中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A方案，共為參

與A方案的20家廠商節(jié)省了新臺(tái)幣7億多元（新臺(tái)幣：人

民幣約為4：1）的費(fèi)用。一年半之前率先取得A方案核準(zhǔn)的

臺(tái)灣IBM公司，7月11日在臺(tái)北慶祝成為第一個(gè)完成A方案

的業(yè)者，臺(tái)灣地區(qū)同時(shí)也是IBM在美國(guó)外鄉(xiāng)以外，第一個(gè)導(dǎo)

入整合性電子化采購(gòu)的市場(chǎng)，并至少領(lǐng)先了其它國(guó)家及地

區(qū)半年以上的時(shí)間。

供給鏈企業(yè)之間的合作模式

byAMT馬士華

一、供給鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的開展

Lamming在?超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供給?一書

中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的開展分為五個(gè)階段：

傳統(tǒng)關(guān)系階段（1975以前〕。這時(shí)期的市場(chǎng)根本上是供不

應(yīng)求。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改良工藝和技術(shù)，提高生產(chǎn)力率;

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品本錢。企業(yè)各忙各的，競(jìng)爭(zhēng)比

擬溫和、友好，競(jìng)爭(zhēng)壓力較輕、穩(wěn)定。

自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期〔1972年一一1985年）o市場(chǎng)上產(chǎn)品供給

日趨飽和，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈，殺傷力極大；競(jìng)爭(zhēng)壓力

很高,具有爆炸性，令人無(wú)法忍受。

合伙關(guān)系時(shí)期（1982年前后〕。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈混亂，顧客

對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

向縱向一體化經(jīng)營(yíng)，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合

作比擬緊密,局部合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競(jìng)爭(zhēng)壓力適中。

伙伴關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代）.市場(chǎng)變化加快，縱向一

體化經(jīng)營(yíng)反響緩慢，失去市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)

險(xiǎn)都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向橫向一體化

經(jīng)營(yíng)，采取快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴

關(guān)系,經(jīng)營(yíng)合作具有一定的層次性、能動(dòng)性。競(jìng)爭(zhēng)壓力很大,

但比擬穩(wěn)定。

戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（20世紀(jì)90年代后期〕。企業(yè)間過去是

你死我活的競(jìng)爭(zhēng),現(xiàn)在由于市場(chǎng)全球化的開展，經(jīng)營(yíng)難度和

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊密的合作。于是

產(chǎn)生了“Win—WirT的合作競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企

業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地開展

而自我施加的。

也有人將傳統(tǒng)的供給關(guān)系向供給鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩

個(gè)階段：1970s-1980s,以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特

征；1980s-1990s,以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如

圖1所示。

企業(yè)集成度（合作累重程度）

j超的性系

能心函與

技術(shù)研發(fā)

物旅關(guān)系

技木和客理創(chuàng)》

（J1T/TW/AMT）

傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系

1970-801990-

由1供應(yīng)鏈合作關(guān)系史版J良?xì)v史

在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，

供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談小

上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。隨著供給商與制造商戰(zhàn)略層合

作的加強(qiáng)，眾多的因素推動(dòng)供給商與制造商的集成，主要的

因素包括：研究和開發(fā)本錢的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)

險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、

產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。

20世紀(jì)九十年代以后,供給鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企

業(yè)決策者關(guān)注的核心問題。供給鏈關(guān)系開展的主要特征就是

以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏

輯思想指導(dǎo)下，供給商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)

集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。

因此，供給商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換,而且

包括一系列可見和不可見的效勞（R&D.設(shè)計(jì)、信息、物流

等）。

供給鏈管理中，供給商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以

保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供給商采用先

進(jìn)的管埋技術(shù)（如JIT、TQM等〕，管理和控制中間供給商

網(wǎng)。而對(duì)于制造商來說，要提供的活動(dòng)和效勞包括：控制供

給市場(chǎng)、管理和控制供給網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供給

商提供財(cái)務(wù)效勞等等。

隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供給關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流

關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了到達(dá)生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強(qiáng)了

部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是

基于物料的從供給商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價(jià)格,

是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是效

勞的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率，供給的

小批量和質(zhì)量）,供給商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要

求較高。但是在信息共享（透明性），效勞支持（協(xié)作性〕,

并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷

性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需

要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的

企業(yè)模型。

戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)表達(dá)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用?；?/p>

于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放

市場(chǎng)，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化,

簡(jiǎn)單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏

捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包

(outsourcing)這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中

低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種

最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的

策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)(time-based)和

價(jià)值鏈(valuechain)及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值

的供給鏈管理。

二、供給鏈合作關(guān)系的開展改變了企業(yè)間的合作模式

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供給鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期

的合作，強(qiáng)調(diào)共有的方案和共同的解決問題的努力，強(qiáng)調(diào)相

互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很

大的區(qū)別。供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的區(qū)別主要表

達(dá)在表1所示的幾個(gè)方面。

表1供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的比擬

傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)供給鏈合作關(guān)系

系

相互交換的物料物料、效勞

主體

供給商選擇強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)

標(biāo)準(zhǔn)量和可靠性等〕

穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作

合同性質(zhì)單一開放合同（長(zhǎng)期）

供給批量小大

供給商數(shù)量大量少（少而精,可以長(zhǎng)期緊密

的合作）

供給商規(guī)模小大

供給商的定當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外

位

信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共

享各種信息）

技術(shù)支持提供不提供

質(zhì)量控制輸入檢查控質(zhì)量保證〔供給商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)

制量負(fù)全部責(zé)任）

選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供給商

三、供給鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究

1.供給鏈企業(yè)之間合作的策略模式

供給鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時(shí)間長(zhǎng)

短和關(guān)系密切程度分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨

時(shí)性合作。

1）長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式

供給鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供給鏈

的戰(zhàn)略問題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供

給的戰(zhàn)略問題，可能會(huì)導(dǎo)致本錢和效勞之間產(chǎn)生不平衡，開

發(fā)供給鏈管理的時(shí)機(jī)將喪失，企業(yè)也將得不到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不

可能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。所以必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來

考慮供給鏈管理問題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重

視。

在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方

把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中,

這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企

業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。

通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、

資本、研究開發(fā)市場(chǎng)、銷售等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。Altera公

司與競(jìng)爭(zhēng)者Intel公司的合作就是一個(gè)最好的例證。Altera

公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了

一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作

為其競(jìng)爭(zhēng)者的Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議:

Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司

授權(quán)Intel公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都

通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Altera獲

得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera的新產(chǎn)品

的相關(guān)利益。

尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須盡可能

小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長(zhǎng)

期的戰(zhàn)略性合作模式。

2）中期的策略性合作

而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。

合作的規(guī)模比長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時(shí)性合作

大，是基于一定工程的合作。他們的合作一般不考慮長(zhǎng)期的

戰(zhàn)略性影響。在市場(chǎng)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)需求時(shí)，需要企業(yè)之間

形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作

模式，以應(yīng)對(duì)急劇變化的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，在市場(chǎng)需求消失后，這

種合作即告結(jié)束。這也是這種合作模式動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，供給

鏈企業(yè)會(huì)在不同市場(chǎng)需求環(huán)境下不斷更換合作對(duì)象，這也

是導(dǎo)致供給鏈的動(dòng)態(tài)性的原因之一。

3）短期臨時(shí)性合作

一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時(shí)，會(huì)

外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性

的效勞。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時(shí)性的合作模式。臨

時(shí)性合作模式的優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要

短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工

作時(shí)尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低

固定本錢，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高生產(chǎn)率。

合作策略模式的選擇對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期開展戰(zhàn)略具有重要影

響。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷〃在中

國(guó)近700家餐廳甫一上市，就大受歡送。但是令人遺憾的

是，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬〃進(jìn)口外，連外

面那層薄薄的面皮也要進(jìn)口。實(shí)際上，肯德基一直在致力于

在國(guó)內(nèi)尋找供給商，不過在整個(gè)中國(guó)卻找不到一家合格的

面皮供給商。因?yàn)樗械拿嫫ざ家龅酱笮?、厚度、?guī)格、

韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供給數(shù)量和

質(zhì)量持續(xù)和長(zhǎng)期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供給商整

個(gè)生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和平安，因

而要求供給商要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮。這對(duì)國(guó)內(nèi)面皮供給商而

言是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，但遺憾的是，國(guó)內(nèi)很多供給商更看重

的是短期利潤(rùn)，不能致力于長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定開展，不愿下

功夫整合供給鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國(guó)內(nèi)找不到適宜供給

商的情況下，不得不從美國(guó)和澳大利亞進(jìn)口面皮。國(guó)內(nèi)面皮

供給商與肯德基再次失之交臂。

2.供給鏈企業(yè)合作的運(yùn)作模式

從代理實(shí)體的角度來看，供給鏈企業(yè)合作運(yùn)作模式可以表

現(xiàn)為以下幾種形式：

1）一對(duì)一：即一個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，比方一

個(gè)供給商只為一個(gè)制造商提供原材料的合作，在供給鏈管

理中，強(qiáng)調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)（制造商要求

盡可能少而精的供給商），在增強(qiáng)相互之間信任度的根底上,

以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲

譽(yù)以及相互之間的信任是極其重要的。

2）一對(duì)多：即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作。多個(gè)代

理企業(yè)可能是同一種零部件的供給商，也可以是不同零部

件的供給商，就是說在供給鏈中處于不同的層次，相對(duì)管理

難度大。對(duì)于同一零部件有幾個(gè)代理企業(yè)，相互之間的利益

分配與平衡等問題是值得重視的難點(diǎn)。

3）多對(duì)一：即多個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，例如著

名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為奔

馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種模式下,

委托企業(yè)對(duì)于代理企業(yè)的信息管理的要求比擬高，信息沖

突與泄密等問題必須處理好。

4）多對(duì)多：即多個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作；這是以

上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，鼓勵(lì)■約束機(jī)制的

設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。

3、基于Agent的供給鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式

隨著信息技術(shù)的開展，供給鏈不再是由人、組織簡(jiǎn)單組成的

實(shí)體，而是以信息處理為核心、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人?

信息■組織集成的超智能體。在這樣一種情況下，供給鏈企業(yè)

可以看作是一個(gè)個(gè)的代理（Agent）,它是在供給鏈環(huán)境下

能獨(dú)立自主運(yùn)行的實(shí)體，它具有自己的知識(shí)、目標(biāo)和能力。

企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實(shí)體之間的合作。我們把

供給鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來研究供給鏈企業(yè)之間的合作關(guān)

系及其合作模式?；诙啻恚ˋgent）集成的供給鏈模式

（見圖2〕是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的

人■人、組織■組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成），以

及實(shí)體世界與軟體世界的人■機(jī)集成（縱向集成）。

圖2、基于多代理的集成供應(yīng)破模式

Agent是將推理機(jī)制與知識(shí)表示相結(jié)合的能動(dòng)實(shí)體,在一定

環(huán)境下能獨(dú)立自主地運(yùn)行，作用于環(huán)境也受環(huán)境的影響，且

能不斷地從環(huán)境中獲取知識(shí)以提高自己的能力，具有知識(shí)、

目標(biāo)和能力，即Agent具有知識(shí)和知識(shí)獲取與應(yīng)用的能力、

有與環(huán)境進(jìn)行通訊的能力、及到達(dá)目標(biāo)的事物處理的方法。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)迅速開展的今天，企業(yè)在供給鏈的合

作過程中，越來越表達(dá)智能體的特征，所以我們將企業(yè)作為

Agent實(shí)體來研究企業(yè)之間的合作關(guān)系。單個(gè)企業(yè)可以看作

是在供給鏈中的一個(gè)功能實(shí)體，比方，制造Agent、裝配

Agent、銷售Agent等。而企業(yè)Agent的結(jié)構(gòu)可以表示為

如圖3所示。

9國(guó)環(huán)境

人機(jī)界面

通訊模塊

ZZ

事物處理模塊_

?學(xué)習(xí)模塊

圖3、Agent的一般結(jié)構(gòu)模型

企業(yè)通過通訊模塊與外部企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，進(jìn)行企業(yè)之間的合

作，從而整個(gè)供給鏈形成為一個(gè)多Agent系統(tǒng)，是由基于

Internet上耦合的Agent構(gòu)成的，在不同的企業(yè)合作模式

下，其結(jié)構(gòu)和耦合程度也是不同。圖4是一個(gè)基于多Agent

集成的供給鏈企'業(yè)合作的分布結(jié)構(gòu)模型。

構(gòu)建供給鏈分析的戰(zhàn)略框架

姜鐵虎

供給鏈概述

什么是供給鏈？

供給鏈涵蓋了從供給商的供給商到

客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或效

勞的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)。供

給鏈不僅包括制造商和零件/原材料

供給商,也包括批發(fā)/分銷商，零售周期供應(yīng)鏈組織

商和客戶本身。在一個(gè)組織內(nèi)部，供客尸

給鏈涵蓋實(shí)現(xiàn)客戶需求的所有職能J零售商

包括新產(chǎn)品開發(fā)J采購(gòu),生產(chǎn)」分

分銷商

銷J財(cái)務(wù)和客戶效勞等等。供給鏈?zhǔn)?/p>

制造商

動(dòng)態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資

金在供給鏈各組織之間的流動(dòng),供

給鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流圖1供給鏈流程周期

程,與供給鏈的其它組織相互作用。

供給鏈的目的是要使整個(gè)供給鏈產(chǎn)

生的價(jià)值最大。供給鏈的價(jià)值是指最

終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供

給鏈滿足客戶需求所支付的總本錢

之差,供給鏈營(yíng)利（S叩p/gchain

p/ofiaW的）是指整個(gè)供給鏈各組

織所共享的總利潤(rùn)。在大多數(shù)商業(yè)供

給鏈中,供給鏈的價(jià)值與供給鏈營(yíng)

利緊密相關(guān)」供給鏈營(yíng)利越高,供給

鏈也就越成功。供給鏈的成功是根據(jù)

供給鏈營(yíng)利來定義的，而不是根據(jù)

單個(gè)組織的利潤(rùn)來評(píng)測(cè)（側(cè)重單個(gè)

組織的營(yíng)利通常導(dǎo)致整個(gè)供給鏈營(yíng)

利減少）。

任何供給鏈都只有唯一一個(gè)收入來

源：顧客。顧客是供給鏈中唯一真正

的現(xiàn)金流入點(diǎn),所有其它的現(xiàn)金流

動(dòng)只不過是發(fā)生在供給鏈中的資金

交換（假定供給鏈各組織都是獨(dú)立

的實(shí)體），這種現(xiàn)金交換增加供給鏈

的本錢。事實(shí)上,供給鏈中所有信

息、物料和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生本

錢。因此,對(duì)這些流動(dòng)的有效管理是

供給鏈成功的關(guān)鍵。供給鏈管理就是

通過對(duì)供給鏈各組織之間信息流、物

流和資金流的管理來獲得最大供給

鏈營(yíng)利。

供給鏈決策層次

成功的供給鏈管理需要制定與信息、

物料和資金流動(dòng)相關(guān)的各種決策J

這些決策,根據(jù)其頻度和影響的時(shí)

間跨度，可分為三個(gè)階段：

L供給鏈策略（或設(shè)計(jì)）

在這個(gè)階段,公司決定如何構(gòu)造供

給鏈,決定供給鏈的配置，以及供給

鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)（組織）執(zhí)行什么樣的流

程。這些決策通常也稱為戰(zhàn)略供給鏈

決策。公司的戰(zhàn)略決策包括生產(chǎn)和倉(cāng)

儲(chǔ)設(shè)施的位置和能力,在各個(gè)地點(diǎn)

制造或存放的產(chǎn)品,根據(jù)不同交貨

行程采用的運(yùn)輸模式,以及將要使

用的信息系統(tǒng)的類型。公司必須保證

供給鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)

略目標(biāo)。

2供給鏈方案

在供給鏈配置確定之后,公司需要

有相應(yīng)的供給鏈方案，也即要制定

一整套控制短期運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)政策」

這一階段的決策必須滿足既定戰(zhàn)略

供給鏈配置的約束。方案從預(yù)測(cè)來年

（或時(shí)間跨度為三個(gè)月到一年）的市場(chǎng)

需求開始,包括決定哪個(gè)地點(diǎn)供給

那些市場(chǎng),方案庫(kù)存多少,是否外協(xié)

制造,補(bǔ)貨和庫(kù)存政策,備貨點(diǎn)設(shè)定

（以防缺貨），以及促銷時(shí)間和規(guī)模等

有關(guān)政策。

3,供給鏈運(yùn)作

這一階段的決策時(shí)間是周或天,公

司根據(jù)既定的供給鏈方案做出具體

實(shí)現(xiàn)客戶訂單的有關(guān)決策,其目的

是以盡可能好的方式實(shí)施供給鏈方

案。在這一階段J公司分派訂單給庫(kù)

存或生產(chǎn)部門J設(shè)定訂單完成日期,

生成倉(cāng)庫(kù)提貨清單,指定訂單交付

模式,設(shè)定交貨時(shí)間表,和發(fā)出補(bǔ)貨

訂單。由于供給鏈運(yùn)作是短期決策,

通常具有更小的需求不確定性。因

此J運(yùn)作決策的目的就是要利用這

種不定因素的減少J在供給鏈配置

和方案政策的約束下取得最優(yōu)性能。

供給鏈的設(shè)計(jì)、方案和運(yùn)作對(duì)整個(gè)供

給鏈營(yíng)利和成功有著重大影響。

供給鏈流程觀

供給鏈包含了一系列流程，這些流

程發(fā)生在一個(gè)組織內(nèi)部或供給鏈中

不同組織之間，它們結(jié)合在一起共

同實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。有兩種不

同的方式來觀察發(fā)生在供給鏈中的

流程：

L周期的觀點(diǎn)(Cycleview)

供給鏈中的流程被分成一系列的周

期，每一個(gè)流程周期都發(fā)生在供給

鏈中兩個(gè)相鄰組織的接口。對(duì)于一個(gè)

由供給商,制造商,分銷商,零售商

和客戶組成的典型供給鏈，整個(gè)供

給鏈流程可分為四個(gè)流程周期(如圖

1所示)：客戶訂單周期，補(bǔ)貨周期,

制造周期和采購(gòu)周期。流程周期的觀

點(diǎn)在考慮供給鏈運(yùn)營(yíng)決策時(shí)非常有

用，因?yàn)樗宄刂该髁斯┙o鏈各

成員組織的作用和責(zé)任。

2,推/拉的觀點(diǎn)(Push/Pullview)

供給鏈中的所有流程可分為兩類，取

決于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響

應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望。拉式流程

從響應(yīng)客戶訂單開始，在運(yùn)作時(shí)需求

是確定并的。推式流程是從預(yù)測(cè)客戶

訂單開始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，

必須先做預(yù)測(cè)。

供給鏈中的推/拉邊界(push/pull

boundary)是供給鏈推式流程和拉

式流程的別離點(diǎn)°以DELL公司為例，

其個(gè)人計(jì)算機(jī)裝配的起點(diǎn)是推/拉邊

界。在PC裝配之前的所有流程都是

推式流程，而裝配流程及其之后的

供給鏈中的推/拉邊界(push/pull

boundary)是供給鏈推式流程和拉

式流程的別離點(diǎn)°以DELL公司為例，

其個(gè)人計(jì)算機(jī)裝配的起點(diǎn)是推/拉邊

界。在PC裝配之前的所有流程都是

推式流程，而裝配流程及其之后的

所有流程都始于響應(yīng)客戶訂單，因而是拉式流程。圖2給出

了DELL供給鏈的推/拉流程。推/拉的觀點(diǎn)對(duì)制定有關(guān)供給

鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供給鏈管理中延遲產(chǎn)品差

異(Postpone)的策略就很好地表達(dá)了這一觀點(diǎn)；通過對(duì)產(chǎn)

品設(shè)計(jì)流程的改良，使推/拉邊界盡可能延后，便可在充分

利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)大量顧客化(Mass

customization).

客戶訂單和推式漆程

客戶

制造周期

客戶訂單和

制造周期

采購(gòu)周期

圖2Dell供給鏈的推/拉流程

供給鏈與公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的吻合

競(jìng)爭(zhēng)和供給

鏈策略

競(jìng)爭(zhēng)策略

公司的競(jìng)爭(zhēng)

策略定義了

公司企圖通

過其產(chǎn)品和

效勞來滿足

驅(qū)動(dòng)

的一組顧客

需求。例如

圖3供給鏈決策框架

Dell的訂單

制造模式,

其競(jìng)爭(zhēng)策略

強(qiáng)調(diào)合理價(jià)

格下的客戶

化和多品

種,客戶要

等一周左右

的時(shí)間才能

得到他們的

產(chǎn)品。相比

之下，另一

些顧客那么

樂意到PC

零售商處,

在銷售人員

的幫助下J

當(dāng)天買回一

臺(tái)

Compaq

計(jì)算機(jī)。

Pe/f的顧

客」通過在

線采購(gòu)“側(cè)

重的是品種

和客戶化。

因此,一個(gè)

公司的競(jìng)爭(zhēng)

策略是基于

客戶的優(yōu)先

考慮來定義

的J它瞄準(zhǔn)

了一個(gè)或多

個(gè)顧客段，

并通過其產(chǎn)

品和效勞來

滿足這些顧

客的需求。

為了執(zhí)行公

司的競(jìng)爭(zhēng)策

略，公司的

價(jià)值鏈J從

新產(chǎn)品開

發(fā),經(jīng)營(yíng)

銷J生產(chǎn)，

分銷，到效

勞J以及財(cái)

務(wù)J會(huì)計(jì)J

信息,人事

等輔助職能

都要發(fā)生作

用,每個(gè)職

能部門必須

制定各自相

應(yīng)的策略。

從價(jià)值鏈的

觀點(diǎn)來看J

供給鏈策略

指明了生

產(chǎn)J分銷和

效勞所要做

好的工作。

供給鏈策略

包括傳統(tǒng)的

供給商策

略,生產(chǎn)策

略和物流策

略J供給鏈

中有關(guān)庫(kù)

存,運(yùn)輸，

生產(chǎn)設(shè)施和

信息傳遞的

決策都是供

給鏈策略的

一局部。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻

合

任何公司要

獲得成功J

其供給鏈策

略和競(jìng)爭(zhēng)策

略必須相吻

合。戰(zhàn)略吻

合

(Strategic

fit)意味著

競(jìng)爭(zhēng)和供給

鏈策略具有

相同的目

標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)策

略所要滿足

的客戶優(yōu)先

(Custoi^e

r

priorities}

和供給鏈策

略所要建立

的供給鏈能

力之間要保

持一致。實(shí)

現(xiàn)戰(zhàn)略吻合

是上面提到

的供給鏈設(shè)

計(jì)階段所要

考慮的一個(gè)

關(guān)鍵問題。

為了進(jìn)一步

說明戰(zhàn)略吻

合的概念，

我們?nèi)砸?/p>

Pell計(jì)算機(jī)

為例。De"

的競(jìng)爭(zhēng)策略

是以合理的

價(jià)格提供多

品種的客戶

化產(chǎn)品；顧

客能從上千

種可能的

PC配置中

作出選擇。

就供給鏈策

略而言jPC

制造商可以

有所選擇。

例如，在效

率/響應(yīng)譜

的一端J公

司可以有一

個(gè)有效的供

給鏈,通過

限制種類和

利用經(jīng)濟(jì)規(guī)

模，把能力

集中在生產(chǎn)

低本錢的

PC上。在

另一端J公

司可以有一

個(gè)高度柔性

和快速響應(yīng)

的供給鏈,

專長(zhǎng)于生產(chǎn)

種類繁多的

產(chǎn)品；在這

種情況下J

其產(chǎn)品本錢

會(huì)比效率供

給鏈中的本

錢更高。兩

種供給鏈策

略都是可行

的,然而卻

都不吻合

Dell的競(jìng)爭(zhēng)

策略；一個(gè)

強(qiáng)調(diào)柔性和

響應(yīng)的供給

鏈策略才與

提供大

量客戶化產(chǎn)

品的競(jìng)爭(zhēng)策

略更好地吻

合。這種戰(zhàn)

略吻合的思

想也延伸到

Dell其他職

能的策略

中,例如,

它的新產(chǎn)品

開發(fā)策略應(yīng)

當(dāng)注重設(shè)計(jì)

易于客戶化

的產(chǎn)品，包

括設(shè)計(jì)多種

產(chǎn)品的共同

平臺(tái)和使用

通用零部

件。

為了取得戰(zhàn)

略吻合J一

個(gè)公司必須

保證它的供

給鏈能力支

持其滿足既

定顧客段

(Custome

r

segments)

的能力。要

做到這一

點(diǎn)，有三個(gè)

根本步驟：

1,了解顧

客：公司必

須了解每個(gè)

既定顧客段

的客戶需

求,這些需

求有助于公

司制定期望

本錢和效勞

要求。

2,了解供給

鏈：供給鏈

類型很多,

每一種都被

設(shè)計(jì)來很好

地執(zhí)行不同

的任務(wù),公

司必須懂得

它的供給鏈

將被設(shè)計(jì)來

完成什么樣

的工作。

3?實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

吻合：如果

供給鏈運(yùn)作

與期望的顧

客需求之間

存在不吻

合」公司或

是重構(gòu)供給

鏈來支持競(jìng)

爭(zhēng)策略J或

是更改競(jìng)爭(zhēng)

策略。

供給鏈驅(qū)動(dòng)

供給鏈驅(qū)動(dòng)框架

供給鏈策略的目的是

打破效率和響應(yīng)的平

衡以便取得與競(jìng)爭(zhēng)策

略的吻合。要到達(dá)這一

目標(biāo)，公司要利用四

個(gè)主要的供給鏈驅(qū)動(dòng)

(Drivers):庫(kù)存,

運(yùn)輸，設(shè)施和信息。對(duì)

每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供給鏈經(jīng)

理必須在效率和響應(yīng)

之間做出取舍，四個(gè)

驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定

了整個(gè)供給鏈的響應(yīng)

和效率。圖3給出了

供給鏈決策框架。

多數(shù)公司都是先從競(jìng)

爭(zhēng)策略開始，然后決

定其供給鏈策略°供給

鏈策略決定了供給鏈

應(yīng)當(dāng)以怎樣的效率和

響應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作，供給

鏈必須利用供給鏈驅(qū)

動(dòng)來到達(dá)供給鏈策略

所規(guī)定的性能水平。當(dāng)

然，這種從上至下的

方式也不是絕對(duì)的，

在許多情況下，對(duì)四

種驅(qū)動(dòng)的研究或許會(huì)

指出有必要改變供給

鏈策略甚至公司的競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略。

供給鏈性能的驅(qū)動(dòng)

多數(shù)公司都是先從競(jìng)

爭(zhēng)策略開始，然后決定

其供給鏈策略。供給鏈

策略決定了供給鏈應(yīng)

當(dāng)以怎樣的效率和響

應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作，供給鏈必

須利用供給鏈驅(qū)動(dòng)來

到達(dá)供給鏈策略所規(guī)

定的性能水平。當(dāng)然，

這種從上至下的方式

也不是絕對(duì)的，在許多

情況下，對(duì)四種驅(qū)動(dòng)的

研究或許會(huì)指出有必

要改變供給鏈策略甚

至公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

供給鏈性能的驅(qū)動(dòng)

要了解一個(gè)公司怎樣通過供給鏈響應(yīng)和效率來改良供給鏈

性能,人們必須研究供給鏈性能的四個(gè)驅(qū)動(dòng)器：庫(kù)存,運(yùn)輸,

設(shè)施和信息。這些驅(qū)動(dòng)不僅決定了供給鏈響應(yīng)和效率性能,

而且也決定了是否能取得供給鏈戰(zhàn)略吻合。下面就來定義這

四種供給鏈驅(qū)動(dòng)，并討論它們對(duì)供給鏈性能的影響。

1.庫(kù)存

庫(kù)存是指供給鏈中的所有原材料，在制品和成品。

庫(kù)存是一個(gè)重要的供給鏈驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楦淖儙?kù)存政

策能大大地改變供給鏈效率和響應(yīng)。

-庫(kù)存在供給鏈中的作用

供給鏈中存在庫(kù)存是因?yàn)楣┙o和需求的不匹配。

庫(kù)存在供給鏈中的一個(gè)重要作用就是滿足當(dāng)顧客

想要時(shí)隨時(shí)有貨這樣的需求數(shù)量；庫(kù)存在供給鏈

中所起的另一個(gè)重要作用是通過利用生產(chǎn)和銷售

過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少本錢。庫(kù)存分布在整個(gè)

供給鏈中，從供給商，制造商，分銷商和零售商

所保持的原材料，在制品，到成品。庫(kù)存是供給

鏈中本錢的卞要來源，它對(duì)供給鏈響應(yīng)有巨大影

響。

庫(kù)存對(duì)供給鏈中的物流時(shí)間也有顯著影響，物流

時(shí)間是指物料進(jìn)入供給鏈到物料流出供給鏈所花

費(fèi)的時(shí)間。另外，庫(kù)存對(duì)供給鏈產(chǎn)出(throughput)-

產(chǎn)品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在

供給鏈中，庫(kù)存和物流時(shí)間是同義的。因?yàn)闇p少

供給鏈物流時(shí)間能產(chǎn)生很大效益，因此，供給鏈

經(jīng)理應(yīng)當(dāng)采取措施，在不增加本錢或不降低響應(yīng)

的同時(shí)，減少必要的庫(kù)存。

-庫(kù)存在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用

庫(kù)存對(duì)支持公司競(jìng)爭(zhēng)策略的供給鏈能力起著重要

作用，如果一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)策略要求很高的響應(yīng)

水平，那么公司可以通過定位大量庫(kù)存靠近用戶

來取得這種響應(yīng)。相反，公司也可以利用庫(kù)存使

自己變得更有效率，例如通過集中存貨來減少庫(kù)

存；這種策略支持低本錢制造商的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。庫(kù)

存決策就是要在增加庫(kù)存獲得晌應(yīng)和減少庫(kù)存獲

得效率之間作出選擇，供給鏈經(jīng)理能夠利用庫(kù)存

作為驅(qū)動(dòng)來取得競(jìng)爭(zhēng)策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水

平。

-庫(kù)存決策因數(shù)

周期庫(kù)存：在供給商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿

足需求的平均庫(kù)存量。周期庫(kù)存的大小是大批量

物料生產(chǎn)或采購(gòu)的結(jié)果，公司大批量生產(chǎn)或采購(gòu)

是為了利用生產(chǎn)，運(yùn)輸或采購(gòu)流程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

平安庫(kù)存：以防需求超過預(yù)期指標(biāo)而保持的庫(kù)存,

主要是考慮到需求中的不確定性。在供給鏈中需

要保持多少平安庫(kù)存是一個(gè)關(guān)鍵決策，人們必須

在庫(kù)存過多造成的本錢和庫(kù)存缺乏造成的脫銷本

錢之間作出取舍。

季節(jié)性庫(kù)存：考慮可預(yù)測(cè)的需求變化而保持的庫(kù)

存。

2.運(yùn)輸

運(yùn)輸是把供給鏈中的庫(kù)存從一點(diǎn)移到另一點(diǎn)。運(yùn)

輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種

都有自己的性能特點(diǎn)。運(yùn)輸選擇對(duì)供給鏈響應(yīng)和

效率有很大影響，運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)根木決策就是要在

運(yùn)送指定產(chǎn)品的本錢（效率）和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)乃俣龋?/p>

應(yīng)）之間作出選擇。

-運(yùn)輸在供給鏈中的作用

運(yùn)輸就是在供給鏈各組織之間移動(dòng)產(chǎn)品，它同其

他供給鏈驅(qū)動(dòng)一樣，對(duì)供給鏈響應(yīng)和效率有很大

影響。更快的運(yùn)輸方式（即各種運(yùn)輸模式和不同的

運(yùn)輸數(shù)量）容許供給鏈響應(yīng)更快，但卻降低了效率。

此外，一個(gè)公司將要使用的運(yùn)輸類型也會(huì)影響供

給鏈中庫(kù)存水平和設(shè)施位置的決策。

-運(yùn)輸在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用

運(yùn)輸在競(jìng)爭(zhēng)策略中的作用顯著地表達(dá)在公司考慮

最終客戶需求的時(shí)候。如果公司的競(jìng)爭(zhēng)策略是瞄

準(zhǔn)具有響快速應(yīng)要求的顧客，且顧客也愿為這種

快速響應(yīng)做一些額外付出，那么公司可以利用運(yùn)

輸作為驅(qū)動(dòng)器使供給鏈具有更快的響應(yīng)。反之，

如果公司的競(jìng)爭(zhēng)策略定位于以價(jià)格考慮為主的顧

客，那么公司可以利用運(yùn)輸來降低產(chǎn)品本錢（以犧

牲響應(yīng)為代價(jià)）。公司也可以同時(shí)利用庫(kù)存和運(yùn)輸

來增加供給鏈響應(yīng)和效率，這時(shí)的最優(yōu)決策通常

意味著在兩者之間找到正確的平衡。

-運(yùn)輸決策因數(shù)

運(yùn)輸模式：把產(chǎn)品從供給鏈網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)地點(diǎn)移

到另一個(gè)地點(diǎn)所使用的方式，包括六種根本模式:

空運(yùn)（最昂貴但也是最快的模式），卡車（比擬快又

不太昂貴的模式，有很高的靈活性），鐵路（用于大

量運(yùn)輸，不太昂貴），船運(yùn)（最慢的模式，是海外大

量運(yùn)輸最經(jīng)濟(jì)的選擇），管道（根本上用于傳輸石油

和煤氣），電子運(yùn)輸（最新的“運(yùn)輸〃模式，通過

Internet傳送音樂，資料等產(chǎn)品）。

運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇：路徑是指運(yùn)輸產(chǎn)品經(jīng)過的

途徑，網(wǎng)絡(luò)是指運(yùn)輸產(chǎn)品經(jīng)過的地點(diǎn)和路徑的集

合。公司在供給鏈設(shè)計(jì)階段要做一些運(yùn)輸路徑的

決策。

運(yùn)輸自主或外包：過去，運(yùn)輸職能許多是由公司

內(nèi)部自己完成的，由于現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是公司核心能

力，因此許多運(yùn)輸任務(wù)（甚至整個(gè)物流系統(tǒng)）都是由

外包（第三方物流）完成。

3.設(shè)施

設(shè)施是指供給鏈網(wǎng)絡(luò)中庫(kù)存存放，裝配或制造的

地方，工廠和倉(cāng)庫(kù)是兩種主要的設(shè)施類型。無(wú)論

哪種類型的設(shè)施，有關(guān)定位，能力以及設(shè)施柔性

的決策對(duì)供給鏈性能都有很大的影響。

-設(shè)施在供給鏈中的作用

如果我們把庫(kù)存看做是沿供給鏈傳遞的物料，而

把運(yùn)輸看做是物料怎樣沿供給鏈傳遞，那么設(shè)施

就是供給鏈的地點(diǎn)。在一個(gè)設(shè)施中，庫(kù)存或是轉(zhuǎn)

化到另一種狀態(tài)（制造