目錄

第一章企業(yè)文化的內容與研究.......................................2

1.1企業(yè)文化的內容與特征...................................................2

1.2企業(yè)文化結構..........................................................9

1.3企業(yè)文化研究的目的和意義...........................................11

第二章企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展.................................................14

2.1企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施....................................................14

2.2企業(yè)文化在人力資源管理中的應用.......................................21

2.3企業(yè)文化在企業(yè)核心競爭力的應用.......................................29

第三章我國企業(yè)文化發(fā)展中存在的問題及解決對策............................34

3.1中國現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢.........................................34

3.2我國企業(yè)文化管理中存在的問題及解決對策............................37

3.3我國企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀分析及建設思路................................43

參考文獻...........-.......................-.......................-.......47

摘要

企業(yè)文化反映了一個企業(yè)的主流價值觀，良好的企業(yè)文化對于一個企業(yè)的發(fā)展是不可缺少的，

只有建設出一套優(yōu)秀的企業(yè)文化，使企業(yè)和企業(yè)文化互相協(xié)調，互相補充、互相促進，才能使企業(yè)

長遠、持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)有無自己特有的先進義化,直接關系到企業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展,水葆生命力。

加強企業(yè)文化建設，必須結合自身實際，科學地把握企業(yè)文化建設的作用和意義。企業(yè)文化是提升企業(yè)

競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在風H變幻的市場經(jīng)濟中，要使企業(yè)順應改革開

放的大趨勢并得以健康發(fā)展，禽不開企業(yè)文化建設。所以我們一定要注重企業(yè)文化的研究。用先進

文化全面提升企業(yè)核心競爭力，引領企業(yè)在新型工業(yè)化道路上持續(xù)健康發(fā)展，這是新時期企業(yè)文化建

設方向。通過對企業(yè)文化的內容與特點的研究，是我們加深了對一夜文化的了解，為企業(yè)文化的研

究與應用奠定了基礎。企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展息息相關，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的實施、在人力資源管

理中的應用以及在企業(yè)核心競爭力的應用中都起著至關重要的作用。雖然我們在企業(yè)文化研究中取

得了一定的成績，但是仍然有不足之處，本文對企業(yè)文化的發(fā)展趨勢、企業(yè)文化管理中存在的問題

中存在的問題以及我國企業(yè)文化建設中存在的問題進行了深入的研究，并提出了相應的對策和解決

方案。

關鍵詞：文化企業(yè)文化核心競爭力企業(yè)文化戰(zhàn)略

第一章企業(yè)文化的內容與研究

1.1企業(yè)文化的內容與特征

1.1.1企業(yè)文化的產(chǎn)生與定義

L企業(yè)文化理論的產(chǎn)生

二戰(zhàn)以后，美國企業(yè)在行為科學理論和管理科學理論的指導下，取得

了令人矚目的發(fā)展，勞動生產(chǎn)率大幅提高，新技術發(fā)明不斷涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)

模越來越大，致使美國成為名副其實的經(jīng)濟強國。但在20世紀70年代初

石油危機的沖擊下，美國的企業(yè)競爭力大大削弱，而日本的經(jīng)濟卻得到長

足進展，速度十分驚人。20世紀80年代初，日本在很多方面都超過了美

國，對其經(jīng)濟活動形成了強大的威脅。為了尋求日本企業(yè)成功的秘密，許

多美國專家學者到日本企業(yè)考察，在調查、比較、研究兩個國家企業(yè)管理

現(xiàn)狀的基礎上，提出了企業(yè)文化管理理論。從1981年到1982年，美國管

理學界連續(xù)推出了四部著作：《Z理論一一美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑

戰(zhàn)》、《企業(yè)文化》、《戰(zhàn)略家的頭腦一一日本企業(yè)的經(jīng)營藝術》和《尋求優(yōu)

勢一一美國最成功公司的經(jīng)驗》。這四部著作的出版標志著企業(yè)文化理論的

誕生。其中，美國哈佛大學教授泰倫斯?狄爾和麥肯齊咨詢公司顧問愛倫?肯

尼迪于1981年7月出版的《企業(yè)文化》，是企業(yè)文化理論誕生的標志性著

作。他們在對近80家企業(yè)的深入調查研究之后，提出了“杰出而成功的公

司大都有強有力的企業(yè)文化”這一著名論斷。可以說，企業(yè)文化管理理論

是科學管理理論、行為科學管理理論以及以應用信息技術為手段的現(xiàn)代管

理科學理論的繼承和發(fā)展。

2.企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化是指一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中，把企業(yè)內部全體員工

結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規(guī)范的總

和。它以全體員工為對象，通過宣傳、教育、培訓等方式，以最大限度地統(tǒng)

一員工意志,規(guī)范員工行為,凝聚員工力量,為企業(yè)總目標服務。

企業(yè)文化客觀存在于每個企業(yè)之中，有些積極的文化促進了企業(yè)的生

存與發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)文化使得企業(yè)長盛不衰，但有些消極落后的文化卻

極大地阻礙著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化作為一種新的管理理論提出，它已經(jīng)

超越了一般意義上的企業(yè)之中的文化現(xiàn)象而被賦予了新的含義。那么，到

底什么是企業(yè)文化？自企業(yè)文化理論誕生以來，中外許許多多管理學者對

企業(yè)文化給出了一些不盡相同的定義，具有代表性的有以下幾種：一是企

業(yè)的傳統(tǒng)和氛圍產(chǎn)生一個企業(yè)的企業(yè)文化，而且企業(yè)文化表明企業(yè)的風格,

如激進、保守、迅猛等，這些風格是企業(yè)中行為、言語、活動的固定模式，

管理人員以自己為榜樣把這個固定模式傳輸給一代又一代的企業(yè)員工。二

是企業(yè)文化還是企業(yè)中人們做事的方式，是價值觀、神話、英雄人物和象

征的凝聚。三是所謂的企業(yè)文化就是企'也信奉并付諸于實踐的價值理念，

也就是說，企業(yè)信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念?？梢娖髽I(yè)文

化不同于一般的社會文化，不是社會文化的簡單的分解，不是企業(yè)中自然

形成的一般意義上的企業(yè)中的文化，它有著嚴格的內涵和外延。

企業(yè)文化是一種客觀存在的文化現(xiàn)象。作為一種文化現(xiàn)象，從廣義上

說，是指企業(yè)在社會實踐過程中所創(chuàng)造的物資財富和精神財富的總和。從

狹義上說，是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所形成的獨具特色的思想意識、價

值觀念和行為方式。企業(yè)文化通常是指的以價值觀為核心的企業(yè)的內在素

質及其外在表現(xiàn)，即狹義的企業(yè)文化。具體來說，就是在企業(yè)家的引領一

下，企業(yè)全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最

高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。

企、業(yè)文化由以企業(yè)精神文化為內核的企業(yè)的物質文化層、企業(yè)的制度

文化層、企業(yè)的精神文化層三個層次構成。企業(yè)文化的核心是價值觀，體

現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)章制度、經(jīng)營管理活動和員工的具體行為中。企業(yè)借助企業(yè)

文化營造一個良好的組織氛圍和環(huán)境，增強員工的工作積極性、主動性和

凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以共同的信仰力量推動企業(yè)的

生存、發(fā)展、壯大。具體來說，企業(yè)文化有以下幾方面的作用：①推動促

進作用。通過企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展、完善本企業(yè)的企業(yè)文化，可以推動

企業(yè)的長期發(fā)展，在市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也可以幫助企業(yè)克

服危機，重新發(fā)展；②協(xié)調作用。企業(yè)文化能夠協(xié)調企業(yè)和社會的關系，

使社會和企業(yè)和諧一致。企業(yè)通過文化建設，盡可能調整自己，以便適應

公眾的情緒，滿足顧客不斷變化著的需要，跟上社會整體的變化步伐，保

證企業(yè)和社會之間不會出現(xiàn)裂痕，即使出現(xiàn)了也會很快彌合；③凝聚作用。

良好的企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化具有同化作用、規(guī)范作

用和融合作用，這三種作用綜合運用的效果，就是企業(yè)文化的凝聚作用；

④教育作用。企業(yè)文化在激勵、協(xié)調企業(yè)成員，將企業(yè)文化的各種精神內

涵、價值觀念傳遞給成員時.，實際上也發(fā)揮了自己的教育作用。好的、積

極向上的企業(yè)文化可以提升企業(yè)成員的精神修養(yǎng)和道德素質，改善成員的

思維方式和行為方式，從而也就起到了教育員工、培養(yǎng)人才的作用。

1.1.2企業(yè)文化研究的特征

1.企業(yè)文化的一般特征

(1)客觀性。企業(yè)文化不但是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、行政管理理念和經(jīng)驗的

科學反應和凝結而且也是社會文化和和企業(yè)實踐的融合。作為前者，它在

企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成，反映了企業(yè)基本的精神風貌。無論人

們對其意識與否，認識到何種程度，他都是一種客觀存在，而且直接關系

著企業(yè)的成敗興衰；作為后者，他有鮮明地體現(xiàn)著社會文化和外部環(huán)境對

企業(yè)的影響、與企業(yè)實踐的結合。

(2)時代性。企業(yè)不但存在于社會環(huán)境這一空間環(huán)境中，而且同時也

處在時間環(huán)境這一時代條件下。所以，企業(yè)文化中必然反映出特定的時代

精神，例如，50年代鞍鋼的“孟泰精神”60年代大慶的“鐵人精神”以及

原大同礦務局的“特別能戰(zhàn)斗”精神。

(3)民族和區(qū)域性。任何企業(yè)都必然存在于特定的國家、地理區(qū)域和

民族聚集范圍內。因此，企業(yè)文化總會受到國家歷史、民族傳統(tǒng)和區(qū)域習

俗的影響，他們會從各方面給企業(yè)文化打下自己的烙印，形成某種企業(yè)文

化特定的優(yōu)點和缺憾。

(4)獨特性。企業(yè)文化存在于各種因素構成的社會環(huán)境之中，同時也

是自身各種構成因素和條件的綜合表現(xiàn)。由于這些環(huán)境和條件的差異和不

同，因此各種企業(yè)文化也必然顯示出獨到的個性與自身特點，反映出企業(yè)

獨特的精神風貌。

(5)系統(tǒng)性。企業(yè)文化是一個由多因素、多方面、多層次形成的相互

關聯(lián)、相互依賴、相互作用的有機整體。像任何一個自然和社會系統(tǒng)一樣，

企業(yè)文化中某一部分和方面的變動，也都會影響和牽扯到其他方面的發(fā)展

和變化。

(6)目的性。企業(yè)文化學說作為以人為中心的現(xiàn)代管理發(fā)展中的新階

段、新思想，它高度重視人的作用，將其視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營諸要素的首要

一條以及其他一切管理行為的基礎和出發(fā)點。企業(yè)文化理論通過以共同的

價值觀念、行為規(guī)范、思想情操、道德標準來統(tǒng)一和指導員工的言行，使

個體行為融入總體行為之中，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。使員工的行為

和企業(yè)的目的保持最大可能的一致，促進企一業(yè)目標的達成。

2.企業(yè)文化的本質特征

“文化”一詞在中國古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎

是以“文”為形式，以“教”為手段，達到“化”的目的。這與今天西方

語言的“文化”一詞所指的培養(yǎng)、教育、改變、發(fā)展的意思大致相同。中

國傳統(tǒng)文化的目的性十分明確，那就是文治教化。

縱觀企業(yè)文化，概括起來說，除一般文化所共同的特點外，還有其個

性：

(1)區(qū)間性。文化活躍在社會的每一個角落，針對的是文化的創(chuàng)造者

和被實施者，文化的使用范圍指的是該種文化的“區(qū)間性二例如，西夏文

化，以歷史時空為界定；民族文化以種族不同為界定；企業(yè)文化，則有自

己的專指性，即那種產(chǎn)生于企業(yè)，與企業(yè)相互依存，雖然與社會有廣泛聯(lián)

系但僅能生存和使用于企業(yè)這個活動區(qū)間的文化。企業(yè)文化所包含的所有

內容都離不開企業(yè)這個主體。反之，在企業(yè)之外的文化，它可以與企業(yè)生

存發(fā)展有密切聯(lián)系，甚至對企業(yè)文化產(chǎn)生很大影響，但它不屬于企業(yè)文化

的范疇。

(2)依附性。中國傳統(tǒng)文化歷來以人為本，認為“人者，五行之秀氣

也”(《小戴禮記。禮運》)，有“人為萬物之靈”(《茍子。解蔽》)的記載,

說的是尊重人性，主張人與自然的和諧。這與西方古典學派的人本管理理

論相比更為深刻，有獨到之處。企業(yè)文化產(chǎn)生所需要的條件具有共通性。

企業(yè)成員在相當長的一段時間內保持相互間交往，并且無論從事哪些具體

的生產(chǎn)經(jīng)營活動，均可獲得一定的成就。在人際關系中與生產(chǎn)關系的調整

與變革相聯(lián)系，不斷發(fā)生矛盾和碰撞，又不斷地得到調和、妥協(xié)、，達到統(tǒng)

一。企業(yè)文化就是這樣通過人和人之間的行為活動，不斷進化集聚而成。

由此可見，企業(yè)文化扎根于企業(yè)，依附于企業(yè)，最活躍的因素是人。離開

人去談企業(yè)文化，就是無源之水。

(3)目的性。企業(yè)文化具有鮮明的目的性，緊緊圍繞企業(yè)自身為其終

極目標服務。惟此，別無其他選擇。這是因為，其一，企業(yè)文化與該企業(yè)

生存發(fā)展同生死、共存亡；其二，企業(yè)文化的形成與實踐的主體是該企業(yè)

的員工，其中決策者的主導性意見占有很高的地位，員工的切身利益與企

業(yè)盈利性程度息息相關，不利于企業(yè)發(fā)展的文化在企業(yè)無立椎之地，縱使

外來文化的干擾影響，也沒有太多的市場。當然，當具體的某個企業(yè)目的

與社會發(fā)展目標相悖時，企業(yè)的目的性必須作出適當?shù)恼{整和修改。例如，

企業(yè)文化必須適應環(huán)境文化，企業(yè)分配制度要適應于現(xiàn)行國家推行的分配

體制的總格局等。

(4)社會性。企業(yè)植根于社會，屬社會經(jīng)濟活動的一個細胞。細胞依附

肌體而生存。企業(yè)文化屬社會文化的一個組成部分并且與社會文化緊密相

聯(lián)，它們之間相互產(chǎn)生影響。企業(yè)文化有自己獨特的個性，但在社會大文

化背景下，處于絕對的從屬地位，重脫離社會文化的企業(yè)文化沒有生存的

可能，與社會文化背道而馳的企業(yè)文化必然遭到取締。

(5)普遍性與差異性。作為企業(yè)法人，有企業(yè)就有企業(yè)文化，就具有

擬人性，這是不以人的意志為轉移的客觀規(guī)律。不僅表現(xiàn)在承擔民事權利

義務與責任這個主要方面，還表現(xiàn)在自己的經(jīng)營思想、經(jīng)營理念、組織形

式、管理制度、經(jīng)營目標等。企業(yè)文化的這些內容對于企業(yè)都具有運用的

普遍性，但對具體的企業(yè)之間來說，企業(yè)文化具有差異，甚至千差萬別。

差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業(yè)的全力；差別在于針對各自存

在的不同的薄弱五一節(jié)；差別在于企業(yè)都有處于不同行業(yè)、生產(chǎn)不同產(chǎn)品、

不同服務對象、經(jīng)濟效益處于不同階段等。

(6)可塑性。企業(yè)文化既是長期傳統(tǒng)的遺存產(chǎn)物，又是現(xiàn)代文明影響的

產(chǎn)物。它不是企業(yè)純自然產(chǎn)生的，而是繼承上的揚棄，是在一定基礎上的

不斷挖掘、改進、整理和概括。企業(yè)文化有相對的穩(wěn)定性，特別是在社會

運行機制沒有發(fā)生重大變革和企業(yè)自身沒有發(fā)生重大變化的階段，總是穩(wěn)

定在一定水平上。但從總體來看，企業(yè)文化隨著社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，

在生產(chǎn)關系調整變化過程中不斷向前發(fā)展。在企業(yè)改革、兼并、重組過程

中，兩個或兩個以上的企業(yè)優(yōu)化組合，其企業(yè)文化雖然有所差異，但完全

可以通過一段時間的摩合，達到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企業(yè)文

化。

1.2企業(yè)文化結構

1.企業(yè)文化結構定義

企業(yè)文化結構是指企業(yè)文化系統(tǒng)內各要素之間的時空順序，主次地位

與結合方式。企業(yè)文化結構就是企業(yè)文化的構成、形式、層次、內容、類

型等的比例關系和位置關系。它表明各個要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的

整體模式。即企業(yè)物質文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文

化形態(tài)。

2.企業(yè)文化結構的層次

企業(yè)文化結構可以分為四層。第一層是表層的物質文化；第二層是幔層的

(或稱淺層的)行為文化；第三層是中層的制度文化；第四層是核心層的

精神文化。

(1)企業(yè)文化的物質層。企業(yè)文化的物質層也叫企業(yè)的物質文化，它

是企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質

形態(tài)為主要研究對象的表層企業(yè)文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務是企

業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，它是企業(yè)物質文化的首要內容。其次是企業(yè)創(chuàng)造的生

產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設計等，它們都是企業(yè)物質文

化的主要內容。

(2)企業(yè)文化的行為層。企業(yè)文化的行為層又稱為企業(yè)行為文化。如果

說企業(yè)物質文化是企業(yè)文化的最外層，那么企業(yè)行為文化可稱為企業(yè)文化

的幔層，或稱為第二層，即淺層的行為文化。是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、

學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關系活動、

文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風、精神面貌、人際關

系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。主要分為企業(yè)家的行

為、企業(yè)模范人物行為、企業(yè)員工行為。

(3)企業(yè)文化的制度層。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，主

要包括企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)領導

體制的產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的必然結果，也是文化進步的

產(chǎn)物。企業(yè)組織機構，是企業(yè)文化的載體。包括止式組織機構和非止式組

織。企業(yè)管理制度是企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營管理時所制定的、起規(guī)范保證作

用的各項規(guī)定或條例。

上述三者，構成企業(yè)制度文化。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成

部分，制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，它必須適應精神文化的要求。人

們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業(yè)各項制度的，企業(yè)的組織

機構如果不與企業(yè)目標的要求相適應，企業(yè)目標就無法實現(xiàn)。卓越的企'也

總是經(jīng)常用適應企業(yè)目標的企業(yè)組織結構去迎接未來，從而在競爭中獲勝。

制度文化又是精神文化的基礎和載體，并對企業(yè)精神文化起反作用。

一定的企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文

化的基礎。企業(yè)文化總是沿著精神文化一一制度一一新的精神文化的軌跡

不斷發(fā)展、豐富和提高的。

企業(yè)的制度文化也是企業(yè)行為文化得以貫徹的保證。同企業(yè)職工生產(chǎn)、學

習、娛樂、生活等方面直接發(fā)生聯(lián)系的行為文化建設得如何，企業(yè)經(jīng)營作

風是否具有活力、是否嚴謹，人際關系是否和諧、職工文明程度是否得到

提高等，無不與制度文化的保障作用有關。

(4)企業(yè)文化的精神層。企業(yè)文化的精神層又稱為企業(yè)精神文化，相

對于企業(yè)物質文化和行為文化來說，企業(yè)精神文化是一種更深層次的文化

現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中，它處于核心的地位。

1.3企業(yè)文化研究的目的和意義

企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、

帶有本企業(yè)特色的價值觀念。經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、

發(fā)展目標的總和。

按照國際廣泛認可的一種說法，企業(yè)文化是個體在某個特定企業(yè)環(huán)境中

的行為方式。企業(yè)文化是為企業(yè)的生存和發(fā)展服務的，因此企業(yè)運作的特

征也表現(xiàn)在企業(yè)文化上。1.企業(yè)文化的存在有充足的理由：

(1)企業(yè)本身的需要。企業(yè)文化是企業(yè)概念中必不可少的要素之一。

尤其對現(xiàn)階段處于由人治向法治轉換過程中的國內公司，健康的企業(yè)文化

將能削弱甚至取代個人影響力在企業(yè)中的過分存在，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展創(chuàng)

造條件。

(2)管理制度實施的需要。沒有完美的管理制度。制度中存在的各種

漏洞導致的后果的大小完全取決于員工對企'業(yè)的忠誠度。

(3)人才競爭的需要。對共同價值的認同，會使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬

感，從而吸引、留住人才。

(4)市場競爭的需要良好、健康的企業(yè)文化能夠提高效率，減少費

用支出，提升品牌含金量，增加產(chǎn)品的價值，從而增強企業(yè)競爭力。因為

市場中影響競爭產(chǎn)品定價的因素除通用的生產(chǎn)成本等有形價值外，還包括

品牌價值，而品牌價值的影響因素即包括受企業(yè)文化影響的公司、員工形

象。

企業(yè)文化的核心是價值觀，表現(xiàn)為行為，即企業(yè)的凝聚力、員工對企

業(yè)的忠誠度、責任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范，因此文化的

改變會帶來行為方式的改變。企業(yè)文化具備開放性、階段性、發(fā)展性的

特點。在運作中不能準確把握企業(yè)文化的這些特點，將對企業(yè)的經(jīng)營活動

產(chǎn)生非常嚴重的后果。

2.企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。

廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質文化和精神文

化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀建

和道德行為準則的綜合。

3.企業(yè)文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族

文化和現(xiàn)代意識在企業(yè)內部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識影

響下形成的具有企業(yè)特點和群體意識以及這種意識產(chǎn)生的行為規(guī)范。

4.企業(yè)文化的重要意義

(1)企業(yè)文化是在工作團體中逐步形成的規(guī)范。

(2)企業(yè)文化是為一個企業(yè)所信奉的主要價值觀，是一種含義深遠的

價值觀、神話、英雄人物標志的凝聚。

(3)企業(yè)文化是指導企業(yè)制定員工和顧客政策的宗旨。

(4)企業(yè)文化是在企業(yè)中尋求生存的競爭“原則”，是新員工要為企

業(yè)所錄用必須掌握的“內在規(guī)則”。

(5)企業(yè)文化是企業(yè)內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業(yè)

成員與顧客或其他外界成員交往的方式。

(6)企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氛圍構成的公司文化，它意味著公司的價值觀,

諸如進取、守勢或是靈活一這些價值觀構成公司員工活力、意見和行為的

規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工并代代相傳。

(7)企業(yè)文化就是在一個企業(yè)中形成的某種文化觀念和歷史傳統(tǒng)，共

同的價值準則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內部力量統(tǒng)一于共同的指導

思想和經(jīng)營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

(8)企業(yè)文化是經(jīng)濟意義和文化意義的混合，即指在企業(yè)界形成的價

值觀念、行為準則在人群中和社會上發(fā)生了文化的影響。它不是指知識修

養(yǎng)，而是指人們對知識的態(tài)度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際

關系，而是人際關系所體現(xiàn)的處世為人的哲學。企業(yè)文化是一種滲透在企

業(yè)的一切活動之中的東西，它是企業(yè)的美德所在。(9)企業(yè)文化是指企業(yè)

組織的基本信息，基本價值觀核對企業(yè)內外環(huán)境的基本看法，是由企業(yè)的

全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價值體系，是指導人們從事工作的

哲學觀念。

(10)企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動

中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價

值觀念、企業(yè)精神、道道規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)

境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。

第二章企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展

2.1企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施

2.1.1企業(yè)文化的結構與因素

企業(yè)文化是一種客觀存在的文化現(xiàn)象。自20世紀80年代初西方組織

文化理論出現(xiàn)以來，企業(yè)文化已受到日益廣泛的重視。企業(yè)文化是指一個

企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系，它確定企業(yè)行為

的標準和方式，規(guī)范人們的行為。因此，企業(yè)文化對戰(zhàn)略選擇有著巨大的

影響。當文化、目標與戰(zhàn)略三者協(xié)調一致時，就能形成企業(yè)的巨大優(yōu)勢。

由于企業(yè)文化具有長遠不變性，一旦環(huán)境變遷而原有文化不能適應時，就

可以阻礙企業(yè)新目標、新戰(zhàn)略的選擇與制定，從而成為企業(yè)的嚴重劣勢。

所以，在戰(zhàn)略實施中，必須對企業(yè)文化予以高度重視。

1.企業(yè)文化的結構

理論界對企業(yè)文化的理解觀點不一，但一個基本共識是，企業(yè)文化是

企業(yè)“風氣”制度化的表現(xiàn)，是一個結構性概念。企業(yè)文化的結構大體可

分為三個層次，即物質層、制度層、精神層。

(1)物質層

這是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能

折射出企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營管理哲學、工作作風和審美意識。它主要包

括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀及包裝、企業(yè)技術工藝設備特性等三個方面。

(2)制度層

這是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生

規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質層和精神層對

職工和企業(yè)組織行為的要求。制度層主要是規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)

經(jīng)營活動中所應當遵循的行動標準，主要應包括企業(yè)的工作制度、責任制

度和特殊制度(主要是指企業(yè)的非程序化制度，如職工民主評議干部制度、

慶功會制度等)三個方面。

⑶精神層

這主要是指企業(yè)的領導和職工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)

道德及精神風貌，它是企業(yè)文化的精神和靈魂，是形成企業(yè)文化物質層和

制度層的基礎和原則。企業(yè)文化的精神層主要包括企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)精

神、企業(yè)風氣、企業(yè)目標及企業(yè)道德等五個方面。

2.企業(yè)文化的要素

企業(yè)文化是由若干要素構成的集合體，受到每個要素的影響。其中，

對企業(yè)文化影響較大的因素有共同價值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動。

(1)共同價值觀

共同價值觀是指企業(yè)組織成員或群體成員分享著同一價值觀念。這一

概念是企業(yè)文化的重要基礎。

(2)行為規(guī)范

行為規(guī)范是指企業(yè)群體所確立的行為標準。它們可以由組織正式規(guī)定

也可以是非正式形成的。企業(yè)組織為了做到別具特色，需要規(guī)范自己行為，

影響組織的決策與行動。企、業(yè)組織的最高管理著就是要開發(fā)與培育企業(yè)文

化，按照所期望的方式影響組織成員的行為。

(3)形象與形象性活動

形象是可以表達某種含義的媒介物的客體或事件。文化形象是表達有

關基本文化與哲理的含義。在企業(yè)組織中，形象也用來表示組織的共同信

念、價值與理想。在企業(yè)組織中常被采用的形象有創(chuàng)業(yè)者與最初的企業(yè)使

命、現(xiàn)代化的角色等。

2.1.2戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系

1.戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關系

在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關系。優(yōu)秀的企

業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具

有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定

以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，統(tǒng)一

員工的觀念和行為，共同為積極有效的貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。當

然，企業(yè)文化并不息是適應戰(zhàn)略的。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略，并要求企業(yè)

文化與之相配合時，卻往往由于企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性，使其很難馬上

為新戰(zhàn)略作出相應的變革，這時原有的企業(yè)文化就可能成為實施企業(yè)新戰(zhàn)

略的障礙。因此可以說，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰(zhàn)略實施獲得

成功的保證。

2.戰(zhàn)略實施與文化關系的管理

企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系有四種情況，每種情況下企業(yè)的管理

各有側重。

(1)一致

一致是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素變化不大，而且這些

變化與企業(yè)原有的企業(yè)文化相一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮

兩個問題；

利用目前的有利條件，鞏固和強化企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化。

利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定和持續(xù)性的特點，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施

的促進作用。

(2)潛在一致

潛在一致是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素會發(fā)生很的大變

化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企

業(yè)的效益就比較好，他們根據(jù)自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得

更大的發(fā)展，或者他們試著擴大自己的主要產(chǎn)品或市場，以求得發(fā)展?？?/p>

之，這種企業(yè)處于非常有前途的地位，他們可以在原有企業(yè)文化的大力支

持下，實施新戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的重點

是：

①企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)的基本性質與地位的關系問

題，即企業(yè)的基本性質與地位是確定企業(yè)文化的基礎。高層管理人員在處

理戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系過程中，一定要注意到企業(yè)的任務可以發(fā)生變化，

但這一戰(zhàn)略變化由于并沒有從根本上改變企業(yè)的基本性質和地位，因而仍

與企業(yè)原有文化保持著不可分割的聯(lián)系。

②要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的重要作用。由于這些人員仍保持著企業(yè)原有

的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施

變革。

③在必須調整企'業(yè)的獎勵制度時，要注意與企業(yè)目前的獎勵措施相銜

接。

④企業(yè)高層管理者要著重考慮與企業(yè)原有文化相適應的變革，不要破

壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準則。

(3)不很協(xié)調

不很協(xié)調是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不太大，但這

些要素的變化卻與原有文化不很協(xié)調。在這種情況下，企業(yè)高層管理著應

在與企業(yè)總體文化俁持一致的前提下，對某些特殊的業(yè)務領域實行不同的

文化管理。例如，美國奇瑞百貨公司是一家長期以來專門為高收入階層服

務的百貨公司。但在20世紀70年代，公司決定開拓收入階層較低的中下

層顧客市場。但這個市場的文化要求與公司以往獲得成功的價值觀念和行

為準則極不一致，為此，公司決定在零售業(yè)中新開一個聯(lián)號商店，培育不

同的企'必文化，獨立經(jīng)營。結果，公司在兩個市場上都獲得了成功。

(4)很不一致

很不一致是指企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變

化，而這些變化與企業(yè)原有文化又很不一致在這種情況下，企業(yè)高層管理

者首先要考慮的是企業(yè)是否有必要大動干戈推行這個新戰(zhàn)略，因為企業(yè)為

實施這個新戰(zhàn)略要冒改變企業(yè)原有文化的風險，并可能付出巨大的代價，

而這一改變能否取得預期的效果，還不好預料。如果企業(yè)高層管理者認為

沒有必要冒這一風險，就要考慮重新制定與企業(yè)現(xiàn)有文化基本一致的具有

可操作性的戰(zhàn)略。但是由于外部環(huán)境發(fā)生重大變化，迫使企業(yè)不得不制定

與企業(yè)文化很不一致的戰(zhàn)略時，企業(yè)就必須考慮如何進行企業(yè)文化再造。

2.1.3企業(yè)文化再造

1.企'也文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進式更易成功

再造企業(yè)文化，是一項相當大的系統(tǒng)工程，費時費力，因此，對這一

工作的艱巨性必須有一個清醒地認識，切不可操之過急。一般來說，改變

一個大而復雜的企業(yè)的文化要比改變一個小而簡單的企業(yè)的文化更加困難,

改變一個文化同質性高的企業(yè)的文化要比改變一個企業(yè)的文化同質性低的

企業(yè)的文化更加困難。因此，我們應根據(jù)組織大小和復雜性表示企業(yè)的人

數(shù)、結構、產(chǎn)品種類等“體積”因素，用文化的同質性表示企業(yè)成員堅持

價值觀念和信念的剛性程度，那么就可得出改變企業(yè)原有文化的四種難易

情況。

改變舊文化，再造新文化，一般來說逐步的、細致入微的漸進式比急

劇的、全面的激進式更容易成功。其原因在于，漸進式改革往往以給人們

帶來一定改革的好處為開端，容易獲得人們的支持，從而順利推進下去，

而激進式改革往往在開始時給人們原有的狀況以較大的沖擊，從而引起人

們對改革的反對，阻礙改革的順利實施。當然，如果采用激進式改革的同

時，能夠在人事安排上做出重大變革，如更換領導人員，聘用新員工，堅

強教育與培訓，那么往往也能夠比較迅速的實現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

2.根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型

從權力分配的角度看，企業(yè)文化可以分為四種類型。

（1）權利導向型文化。這種企業(yè)文化強調權利的支配作用，上級對下

級具有絕對的控制權，但距權力中心越遠，權利的影響越弱，其結構類似

與蜘蛛網(wǎng)，因此這種企業(yè)文化類型也稱蛛網(wǎng)型。

（2）角色導向型文化。這種文化強調對企業(yè)忠誠奉獻，因事定崗，因

崗定人，每個人都是企業(yè)不可缺少的角色，企業(yè)的正常運行依靠各角色的

努力工作，其結構類似于亭子，因此，這種企業(yè)文化類型也稱亭子型。

（3）任務導向型文化。這種文化強調一切為完成任務服務，為了完成

任務將資源集中起來，因任務設崗設編，通過各種具體任務的順利完成來

實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，一般適合于環(huán)境變動性大的企業(yè)，其結構類似于網(wǎng)

格，因此，這種企業(yè)文化類型也稱網(wǎng)格型。

（4）員工導向型文化。這種文化強調員工參與民主管理與決策的作用,

從分尊重員工的行為選擇，每個人可以根據(jù)自己的興趣決定自己工作，一

般存在于俱樂部或會員制組織中，其結構類似于環(huán)線，因此，這種文化類

型也稱環(huán)形。

3.必須對物質層、精神層和制度層三個結構層次的文化進行全面再造。

如前所述，企業(yè)文化包括物質層、制度層和精神層三個結構層次。物

質層包括廠容廠貌、產(chǎn)品外觀包裝、技術設備特性等方面，是企業(yè)文化的

表層部分，是形成制度層和精神層的條件，反映出企業(yè)文化的個性特征。

制度層主要包括企業(yè)的工作制度、責任制度和非程序化制度等方面，是企

業(yè)文化的中間層次，規(guī)定和約束了企業(yè)成員的行為準則，集中體現(xiàn)了物質

層及精神層對企業(yè)成員和組織行為的要求。精神層包括經(jīng)營理念、企業(yè)精

神、企業(yè)風氣、愿景目標和職業(yè)道德等方面，是企業(yè)文化的核心和靈魂，

是形成物質層和制度層的基礎和原則，是衡量一個企業(yè)是否形成企業(yè)文化

的標志。因此，再造企業(yè)文化時，不能偏廢這三個層次中的任何一個，而

應該通過不同途徑分別采取措施進行全面再造，達到新的協(xié)調。

2.2企業(yè)文化在人力資源管理中的應用

2.2.1人力資源管理概述

1.人力資源怎樣活用企業(yè)文化，開發(fā)企業(yè)文化，把企業(yè)文化內在的精

神實質變成顯化的大家認可的意識，提升員工績效，特別是提升團隊績效，

從而創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為當今企業(yè)人力資源管理的重要課題。

在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的

一個非常重要的因素。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的,

為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規(guī)范。

企業(yè)文化是提升企業(yè)競爭的無形資產(chǎn)，更是企業(yè)生存和發(fā)展的源動力。在

風云變幻的市場經(jīng)濟中，要使企業(yè)順應改革開放的大趨勢并得以健康發(fā)展,

離不開企業(yè)文化建設。

2.人力資源管理的職能。

現(xiàn)代人力資源管理分成兩個層次的職能，一個是基礎層次的職能，一

個是深層次的職能?；A層次的職能也叫員工優(yōu)化，包括員工招聘、員工

培訓、績效管理、薪酬福利管理、員工的信息系統(tǒng)等，它的中心目的就是

圍繞整個職能的目標讓企業(yè)擁有最優(yōu)秀的員工，讓員工成為企業(yè)的核心競

爭力。深層次職能叫組織優(yōu)化，包括組織的設計、組織文化、組織變革與

發(fā)展、管理層領導風格與技能等等。大部分企業(yè)的人力資源工作都是在基

礎層面展開的，而在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，企業(yè)的價值觀已成為企業(yè)能否

在市場經(jīng)濟中取得更大發(fā)展的前提，這就要求人力資源工作必須向深層次

職能展開。3.人力資源倡導企業(yè)文化。

若把企業(yè)文化看成企業(yè)的大系統(tǒng)，人力資源就是系統(tǒng)的建設者、捍衛(wèi)

者和輔導設計者。人力資源的組織優(yōu)化管理，直接導致企業(yè)文化的深入開

發(fā)，導致企業(yè)文化的優(yōu)化變革。

(1)人力資源是企業(yè)文化的建立者。大量的研究和實踐證明，企業(yè)文

化建設的關鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到

書面的過程。要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，這

就要求人力資源要圍繞企業(yè)文化，圍繞核心價值觀開始工作，廣泛征求員

工意見，共同探討企業(yè)文化，然后再在各個層面征求意見，取得對原有文

化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部

分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的，

洞察把握企業(yè)已經(jīng)形成的價值理念，提煉簡化成文，使隱含的企業(yè)文化形

成質的飛躍。

(2)人力資源部門是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化形成過程中，人力

資源部門和企業(yè)領導層應做一個有效溝通，確認企業(yè)文化是不是把握到位,

把握準確。在形成了新的企業(yè)文化理念同時，高層領導者應是塑造企業(yè)文

化的楷模，同人力資源部門一起用企業(yè)文化激勵和約束員工，將企業(yè)文化

導入工作中，也就是把理念轉化為行動的過程，使自己的工作與文化相結

合

(3)人力資源部門是企業(yè)文化的輔導設計者。一方面人力資源部門應

有意識地用比較先進的理念來更新優(yōu)化現(xiàn)有理念，從而促進企業(yè)經(jīng)營效益

的提升，另一方面，隨著企業(yè)價值觀實踐管理的進一步深入，隨著企業(yè)內

外劃、境的改變及企業(yè)對于環(huán)境認知的變化，乂會逐漸形成企業(yè)新的思想和

理念。這就要求人力資源隨時深入企業(yè)內部，提煉新的理念，對原有價值

觀體系進行調整或者就原有價值觀具體內涵進行更好的闡釋，從而對整個

企業(yè)行為和個人行為提出新的要求，確保企業(yè)始終能在市場中保持正確的

航向。

4.企業(yè)文化指導人力資源管理。

企業(yè)文化一旦形成，它將反過來指導企業(yè)人力資源管理，使企業(yè)具有

強大的生命力和發(fā)展動力。

(1)用企業(yè)文化優(yōu)化企業(yè)的組織架構。最佳的組織架構有利于組織價

值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)各個組

成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密

結合。只有在價值觀的作用下，企業(yè)才能把管理降到最少，把效果提高到

最大。

(2)把企業(yè)文化運用到招聘和培訓體系。在招聘方面，應該對申請者

進行兩個方面的考察，即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。

比如，團隊合作是軟件開發(fā)最基礎的價值理念，那么人力資源部門在招聘

新的員工是就會考慮新員工團隊意識強不強，有沒有團隊合作能力，進而

招聘的成功率也提高了。培訓方面，一是針對成員進行廣泛的企業(yè)價值觀

培訓，重點是企業(yè)價值觀的認同以及價值觀對于每一個員工的意義。二是

針對公司的價值觀進行相關的技能(包括領導力)方面的培訓。共同的價

值觀和精神理念是企業(yè)最好的最強的凝聚力，員工若有了一個共同的價值

觀和精神理念，就會自發(fā)地形成共同目標，形成和諧默契的團隊合作，去

爭取最佳的團隊績效和企業(yè)績效。

(3)將企業(yè)文化引入績效管理和薪酬體系。企業(yè)充分將企業(yè)文化管理

的過程和結果納入已有的績效管理體系，最終與成員的晉升、培訓、獎勵、

薪酬等有效對接，確保企業(yè)的各種行為是符合企業(yè)文化又有突出成果的行

為，這樣不但強化了企業(yè)文化，使企業(yè)文化深入人心，又可使企業(yè)文化來

指導企業(yè)的業(yè)務，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務活動的結果。

綜上，運用企業(yè)文化提升企業(yè)效益是人力資源部門對企業(yè)最有成效的

貢獻，企業(yè)只有根據(jù)科學的方法堅持不懈地建設企業(yè)文化體系，才能實現(xiàn)

依靠文化管理企業(yè)的管理之最高境界。

2.2.2企業(yè)文化的人力資源功能

企業(yè)文化作為一種無形資源，就是要塑造具有共同理想信念、明確的價

值取向、高尚道德境界的企業(yè)工作群體。它是在人力資源管理工作中經(jīng)過

長期的潛移默化培養(yǎng)起來的，企業(yè)的管理者把自己的經(jīng)營理念、價值取向、

行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化是建立在人之上的,與人力資

源管理是一種互相推動、互相制約的關系。在不同的文化背景下，管理的方

式會有所不同。在世界經(jīng)濟一體化、企業(yè)國際化、人才競爭白熱化的今天，

企業(yè)管理人員的文化敏感力和優(yōu)秀的企業(yè)文化常常以其特有的魅力與方式

發(fā)揮著對人力資源的導向、人才吸引和保持、人力資源激勵、人才培養(yǎng)和

行為約束等功能。

1.人力資源管理導向功能

人力資源管理整個流程與企業(yè)文化都是息息相關的，從招聘、培訓、薪

酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質模型到戰(zhàn)略規(guī)劃，每一

個環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關。企業(yè)文化對人力資源管理體系具有導向功能,主

要表現(xiàn)在:①在人力資源的招聘中，要將企業(yè)的價值觀念與用人標準結合起

來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓I,在招聘開始以前就

已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘;②在人力資源的培訓中,

要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中。這種培訓既包括職業(yè)培訓I,也包

括非職業(yè)培訓。尤其是對于非職業(yè)培訓I,要改變以往生搬硬套的模式,采取

一些較靈活的方式;③將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，大部分

企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即有些企業(yè)也提出“德”的考核，但

對“德”的考核內容缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理

解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀

念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各

種行為規(guī)范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的;

④在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應真正建立起符合其核心價值觀和企業(yè)原則

的薪酬系統(tǒng)。例如，企業(yè)的核心價值觀中強調業(yè)績導向，那么在薪酬系統(tǒng)設

計上就應該拉大不同表現(xiàn)員工的薪酬差距,并且真正讓工作表現(xiàn)好、對企業(yè)

貢獻大的員工受到明確的獎勵零口賞識,特別是通過薪酬的調整予以體現(xiàn)。

因此,人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎上進行，服從于企業(yè)文化這

個軟環(huán)境,是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的

最高管理境界，把企業(yè)文化稱為“管理的精髓”是不無道理的。

2.人才吸引與保持功能。企業(yè)是否對人才有吸引力取決于它作為雇主

的品牌形象（報酬制度、個人發(fā)展空間、企業(yè)環(huán)境等）是否能為人才所認同。

企業(yè)作為一個雇主，其品牌形象常常會以綜合的形式把自身豐富的文化內

涵昭示于眾。企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導

與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維系人才的作用。如企

業(yè)可以通過分配文化保證人才物質利益的實現(xiàn);通過招聘、錄用、內部待業(yè)、

解雇、養(yǎng)老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要；通過主體文化和諸多

亞文化制造團體認同感和歸屬感；通過自我價值的追求與企業(yè)經(jīng)營目標的

協(xié)調來滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這是企業(yè)文化所特有的魅力,通過這種魅

力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。

3.人力資源激勵功能

人力資源的激勵是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對

文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用，從而實現(xiàn)人力資源管理的

激勵功能。事實上，企業(yè)文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”，而

且還有一種“無形的精神驅動力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化,常?？梢允蛊髽I(yè)員工

懂得自己所在企業(yè)存在的社會意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產(chǎn)生

使命感與責任感。企業(yè)文化的人力資源激勵功能具體體現(xiàn)在:①信任鼓勵。

只有使員工感到上級對他們的信任，才能最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智；

②關心鼓勵。企業(yè)各級主管應了解其部屬的家庭和思想情況,幫助解決他們

在工作和生活上的困難，使員工對企業(yè)產(chǎn)生依賴感，充分感受到企業(yè)的溫暖,

從而為企業(yè)盡職盡責;③宣泄激勵。企業(yè)內部上下級之間不可避免會產(chǎn)生矛

盾和不滿，管理者要善于采取合適的方式,讓員工消氣泄寬滿足其宣泄的

欲望,從而使他們能心平氣和地為企業(yè)工作。

4.人才培養(yǎng)功能

企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向

功能來實現(xiàn)的。首先,企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在

制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而

且是硬性的，制度面前人人平等；而且.，企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內所

有員工的共同利益和要求，理所當然會得到員工的理解和支持；另一方面，

企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理

性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質員工。

其次企業(yè)文化的價值導向功能也具有人才培養(yǎng)作用。這主要是通過企業(yè)文

化的塑造來引導企業(yè)成員的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價

值觀念，自覺自愿地把企業(yè)目標作為自己的目標來實現(xiàn)，從而提升了企業(yè)人

力資源的整體素質。因為企業(yè)文化反映了企業(yè)整體的共同追求、共同價值

觀和共同利益，企業(yè)文化一旦形成，就建立起了自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標準,

對企業(yè)成員個體和企業(yè)整體的價值觀進行導向。其導向作用具體體現(xiàn)在三

個方面：一是規(guī)定企業(yè)行為的價值取向；二是明確企業(yè)的行動目標；三是建

立企業(yè)的規(guī)章制度。如迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復強調的：“我

們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)

由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”

據(jù)有關專家對1977年至1988年間沃爾瑪和萊尼兩家公司的研究發(fā)現(xiàn):沃爾

瑪和萊尼在創(chuàng)業(yè)初期都十分注重提倡創(chuàng)業(yè)精神，重視顧客的滿意程度,注重

人才,注重企業(yè)形象與經(jīng)營實力的提高。但隨著企業(yè)的發(fā)展，兩家公司因對

企業(yè)文化的重視程度不一樣,于是出現(xiàn)了不同的經(jīng)營結果。沃爾瑪十分注重

吸收優(yōu)秀人才,極力做到“人盡其才,才盡其用”，并且采用一定的標準提高

員工形象與員工素質，保持與發(fā)展了公司的“和氣生財”的傳統(tǒng)，堅決執(zhí)行

了“顧客永遠是對的”的原則，從而使得沃爾瑪蒸蒸日上，成為世界著名的

“零售大王二而萊尼公司在發(fā)展到一定階段后,放松了對企業(yè)文化的建設，

致使企業(yè)員工在價值取向上失去導向與約束，企業(yè)競爭意識越來越淡薄，企

業(yè)中滋生出一種裙帶關系，職工晉升是憑關系而非業(yè)績或能力，原來的名牌

文化漸漸被拋棄而使企業(yè)失去文化力的支撐,不得不日趨衰落。

5.人力資源的約束功能

在企業(yè)文化建設中形成的一種非行政、非經(jīng)濟的心理約束氛圍，能增強

經(jīng)濟、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務規(guī)范和各種規(guī)章制度

以行政命令的手段約束員工行為，而價值觀、道德觀、行為準則同樣可以約

束、規(guī)范員工行為,如同上層建筑一樣，一旦形成,表現(xiàn)出一種無形的力量，

更高級、更長遠地約束著員工的行為，使企業(yè)管理進一步科學化和高效化。

企業(yè)文化的人力資源約束功能表現(xiàn)在:①能使對員工的心理約束和對工作

的約束一致起來，建設一支具有統(tǒng)一的價值觀念、首創(chuàng)精神，以及一切行動

聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發(fā)揮員工的主體作用；又使每一個員工懂

得自己的工作任務、目標、職責，并按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職

盡責地完成本職工作;②能使自我約束與強制約束結合起來。企業(yè)文化的一

個重要職能就是啟發(fā)和增強員工自我約束、自我控制的意識和能力，而這種

自我管理的意識和能力與規(guī)范化的工作紀律、規(guī)章制度、管理秩序等相匹

配,推進實現(xiàn)自己的理想目標。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工

的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值

觀念待人處事和從事經(jīng)營活動;③能使軟件約束和硬件約束結合起來。除企

業(yè)結構、技術管理屬于硬管理外,系統(tǒng)、網(wǎng)絡、員工、策略和共同價值觀等

均屬于軟管理。只有軟管理強化,才能加強硬件管理。如果軟管理軟弱，硬

管理是難以成立的，就是把硬管理加強起來，也難以持久。企業(yè)文化屬于軟

管理,形象搞好了，結構、技術便能獲得保證,發(fā)揮它應有的功能;④能使事

前、事中、事后的約束相結合，三者約束，以環(huán)緊扣。在商品質量問題上，事

先約束尤為重要，按規(guī)定、按制度、按要求執(zhí)行，來不得半點馬虎，任何私心

雜念、簡單、馬虎，都會造成不良后果，早有警惕，可以減少不必要的損失。

企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作

用，可以使不良行為自我約束。即使發(fā)生，也比較容易進行糾正。

2.3企業(yè)文化在企業(yè)核心競爭力的應用

2.3.1核心競爭力的起源及特征

1.核心競爭力的起源

“核心競爭力”又叫“核心能力”，這一術語首次出現(xiàn)在1990年，由

美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《哈

佛商業(yè)評論》上《公司的核心競爭力》一文中提出的。他們指出：“核心競

爭力是在一個組織內部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多

種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能?！彼岩患叶嘣?jīng)營的企業(yè)好

比一棵大樹，核心產(chǎn)品(核心零部件)是樹干，業(yè)務單位是樹枝，樹葉、

花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)

內部能力的不同組合。具體地講，核心競爭力是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)

展獨特技術和營銷手段的能力，是企業(yè)的寶貴的戰(zhàn)略資源。

2.核心競爭力的特征

(1)價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，不僅能提供顧客看重的價值，

也為企業(yè)帶來較為長期的超額利潤。

(2)延展性。核心競爭力能夠較大程度地滿足客戶的需要，不僅是當

前的而且包括潛在的需要。這種需要的滿足往往是通過核心競爭力在新領

域的積極運用得以實現(xiàn)，從而可為企業(yè)不斷創(chuàng)造新的利潤點。因此，核心

競爭力更是一種“通用”的技術專長，而不是對應于某一兩種產(chǎn)品本身；

核心的勝利意義遠超出單個產(chǎn)品的勝利。

(3)獨特性。核心信念具有很強的穩(wěn)固性和持續(xù)性，這種持續(xù)的穩(wěn)固

可以使組織在統(tǒng)一的基本信念下協(xié)調運行，在同行業(yè)解決同樣的企業(yè)生存

和發(fā)展問題具有獨特的企業(yè)個性和競爭優(yōu)勢。核心競爭力是企業(yè)所獨有的,

是基于企業(yè)獨特的歷史、文化、技能等產(chǎn)生的，具有稀有性。

(4)不可模仿性。核心競爭力不僅要有價值和稀有，而且必須具有不

可模仿性。核心競爭力是其他企業(yè)所不具備或者一時具備不了的獨特優(yōu)勢

和能力，是企業(yè)的價值核心，它根植于良好的企業(yè)文化。這種不可模仿性

的原因既可能是由于企'也占有資源的不可再生性。

(5)不可替代性。即使企業(yè)具備上述四個條件的能力，但如果競爭者

能夠找到替代能力，還是不能構成核心競爭力。一種能力是否是企業(yè)的核

心競爭力，一般認為，核心競爭力能夠適用于各種市場，能得到消費者的

認同并能對消費者利益做出重大貢獻，它很難被競爭對手效仿，即使效仿，

也是公司最擅長的。

隨著經(jīng)濟迅猛的發(fā)展，知識經(jīng)濟的到來，人們消費趨向發(fā)生了巨大的

變化。已經(jīng)由數(shù)量和質量消費型發(fā)展到品牌和文化消費型。消費者不再僅

僅重視商品的質量優(yōu)劣與價格的高低，而是對商品的售后服務、商品品牌

的知名度、購物的環(huán)境等比較關注，也就是說消費者更注重商品核心功能

以外的富有文化內涵的附加功能。由此決定了企業(yè)間的競爭必然是企業(yè)文

化之間的競爭。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營的最高境界，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化的

直接目的就是提升企業(yè)核心競爭力，使之成為百年企業(yè)。比如說海爾集團

產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內

的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地

區(qū)。海爾集團發(fā)展之迅速并長期保持著長盛不衰的狀態(tài)，一個不可忽視的

原因是售后服務相當好，消費者信得過，是同行業(yè)不可比擬的。它的品牌

名言“真誠到永遠”，也給消費者留下了很深的印象。企業(yè)僅通過產(chǎn)品科技

含量高、性能優(yōu)、價位低廉，企業(yè)制度完善、擁有充足的高科技企業(yè)員工，

它只是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要因素。因為企業(yè)的技術、流程、制度

是可以借鑒的，人員是具有流動性的，因比很難成為企業(yè)獨有的持久競爭

優(yōu)勢和核心競爭力。企業(yè)必須重點培育那種偷不去、買不來、拆不開、流

不掉、無法模仿、無法復制、極為稀缺的獨特的資源和能力，即優(yōu)秀的企

業(yè)文化，它們才構成企業(yè)的核心競爭力。

2.3.2企業(yè)文化在構建企業(yè)核心競爭力中的作用

企業(yè)要有自己的文化，因為企業(yè)文化能讓企業(yè)擁有個性，惟有這樣，

企業(yè)才能建立衡量一切事物對錯好壞的標準體系，并保證企業(yè)沿著正確的

路走下去。一旦把企業(yè)文化的個性轉化為產(chǎn)品的個性，產(chǎn)品的核心競爭力

自然就提高了。所以，文化是形成一個企業(yè)核心競爭力的第一要素，文化

管理比戰(zhàn)略管理都重要。比如沃爾沃的核心競爭力是安全，寶馬的核心競

爭力是豪華，TOYOTA的核心競爭力則是經(jīng)濟實用。在沃而沃看來，產(chǎn)品的安

全是第一位的，它的企業(yè)文化首先就是要強調安全性；寶馬的產(chǎn)品文化則

側重追求舒適和地位。由此可見，企一業(yè)文化在構建企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮

的作用極其大。

(1)激勵作用。企業(yè)文化比較注重的是人的因素，強調“以人為本*

尊重每一個人，相信每一位員工，任何事都以員工的共同價值觀為尺度，

最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。隨著企業(yè)的發(fā)展，科技含量的增

高，員工不斷的接受新的知識與技能，工作熱情高漲，提高工作效率，促

進企業(yè)持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展。

(2)凝聚作用。企業(yè)文化追求一種企業(yè)整體的優(yōu)勢和卓越良好的集體

感受,把激勵的理論與方法落實到樹立企業(yè)的整體共同價值觀念上，著力塑

造優(yōu)秀的群體意識，因此必然有益于消解企業(yè)職工個體目標之間的差異，引

導他們向同一目標邁進,從而在企業(yè)中產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。企業(yè)文

化的這種凝聚作用，尤其在企業(yè)危難之際和創(chuàng)業(yè)開拓之時更顯示出巨大的

力量。

(3)引導作用。企業(yè)文化可以顯現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的目標和方向，引導企

業(yè)去適應健康的、先進的、有發(fā)展前途的社會需求。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以

將全體員工的思想、行為統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展的目標上來，使他們朝著企業(yè)的

發(fā)展目標努力工作。企業(yè)最終的競爭力取決于它在一系列價值中如何進行

價值選擇。

（4）約束作用。整潔有序的企業(yè)環(huán)境、科學規(guī)范的管理制度是硬的約

束、有形的約束，企業(yè)精神、理念和價值觀等是軟的約束、無形的約束。

企業(yè)文化建設要達成的目標就是使管理制度和行為準則潛移默化地成為員

工內心信念，表現(xiàn)為員工的行為習慣，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一、

有形約束和無形約束的統(tǒng)一。當員工的行為違背企業(yè)的信念時，其心理會

有一種內疚感，并受到公眾輿論的譴責。

（5）塑造形象作用。海爾集團在我國企、業(yè)中發(fā)展得比較好，有持續(xù)的

競爭力。不但是產(chǎn)品質量優(yōu)，售后服務好，更重要的是海爾集團的精神與

文化，它在消費者心目中豎立了一個信得過的品牌。因此良好的企業(yè)形象

不但能使企業(yè)的產(chǎn)品和服務在更大的廣度和深度上吸引顧客，而且能使企

業(yè)更有效、更圓滿地實現(xiàn)自己的綜合目標。良好的企業(yè)形象能給企業(yè)帶來

豐厚的經(jīng)濟效益和社會效益。

2.3.3企業(yè)核心競爭力與企業(yè)文化的關系

任何企業(yè)（包括高新技術企業(yè)）,產(chǎn)品競爭力是企業(yè)競爭力的最直接體

現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競爭力做文章是提升企業(yè)競爭力的關鍵。而產(chǎn)品競爭力是由技

術競爭力所決定的,所以說技術是第一競爭力；技術競爭力又是由制度競爭

力所決定的，制度高于技術，制度又是第一競爭力。認識到此還遠未結束,

這是因為,制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科

學的制度，因此,理念高于制度,理念才是第一競爭力?？傊?理念決定制度,

制度次定技術，技術次定產(chǎn)品。擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，企業(yè)才具有

最強的競爭力。IBM咨詢公司對世界500強企業(yè)的調查研究表明，建立適應

知識經(jīng)濟的企業(yè)文化是世界500強的共同特征。它們出類拔萃的關鍵是優(yōu)

秀的企業(yè)文化，其技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新則植根于它們獨特的企

業(yè)文化之中。

附圖模型揭示了企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的內在聯(lián)系，指出模型的

外層組成元素指企業(yè)文化的功能，模型內因元素是打造核心競爭力的著力

點。

其中，企業(yè)文化功能分別為指導力、推動力、改善力、導向力、凝聚

力、激勵力、約束力、潤滑力、開發(fā)力與感應力;而企業(yè)核心競爭力由諸多

因素組成，但最主要的還是由三個層面組成的要素，它們是打造企業(yè)核心

競爭力的“著力點”。

(1)第一層面為基礎層。是為企業(yè)核心競爭力的形成提供深厚基礎和

必要的保障。包含：理念、價值觀、形象、創(chuàng)新、特色、人才和信息等著

力點。

(2)第二層面為載體層。是為企業(yè)核心競爭力的形成發(fā)揮“平臺效應”

和起到“支撐”作用。包括結構、機制、規(guī)模、戰(zhàn)略、品牌、關系和制度

等著力點。

(3)第三層面為轉換層，是把企業(yè)核心競爭力實化和物化。包括服務、

質量、營銷、技術和能力等著力點。

第三章我國企業(yè)文化的發(fā)展

3.1中國現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢

1.企、亞文化的發(fā)展水平成為制約企'業(yè)發(fā)展的核心要素

哈佛商學院的著名教授約翰?科特推出了著名的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)

績》著作，提出重要論斷：企業(yè)文化隊企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的影響，

在下一個十年內企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰成敗的關鍵因素。我們

常說企業(yè)文化是i種力，它首先是凝聚力，其次是激勵力，第三是約束力，

第四是導向力，第五是輻射力。企業(yè)文化這五種力量，在未來企業(yè)發(fā)展中

將越來越明顯、越來越強烈的表現(xiàn)出來。人們將更加深刻的認識到，企業(yè)

中最具競爭力而且使企業(yè)長盛不衰的法寶，不是有形資源而是企業(yè)文化，

企業(yè)用心創(chuàng)造的這種資源會使企業(yè)文化越來越具有個性化，這必將成為一

種趨勢。

2.國際化對中國企業(yè)的文化溝通和管理方式提出新的要求

世界上的交流必須以對文化理解為前提。加入WTO后的中國企業(yè)，更

多的應該站在世界的角度來考慮自身的發(fā)展，因為中國的企業(yè)將更加廣泛

的融入國際環(huán)境而與國外企業(yè)開展交流和合作。中國企業(yè)的對外交流在技

術和物質層面上能夠得到很好的保證，但中外文化的差異勢必成為和國際

接軌中需要考慮的重要因素。近年來不斷出現(xiàn)的貿易爭端，一部分是經(jīng)濟

體制構建上的差異造成，另外有些則在深度探究下能夠發(fā)現(xiàn)，是在文化認

知上存在的差異。這就要求我們在向外國學習構建企業(yè)文化的時候一定要

注意文化轉軌：要求企業(yè)必須從任意型文化轉向信譽型文化；從封閉型文

化轉向開放型文化；由管理意志文化轉向法制文化；針對國際貿易企業(yè)規(guī)

則，由經(jīng)驗型文化轉向規(guī)范性文化；從非歧視角度要求從壟斷文化觀念轉

向平等文化掛念；從行政貿易型文化轉向市場貿易型文化。

3.創(chuàng)立學習型企業(yè)文化

企業(yè)競爭力的擴張實質上是一個知識傳播的過程。成功的企業(yè)常存在

著有利于學習和知識共享的文化，而且他們的行為和企業(yè)文化之間能很好

地融合。21世紀是人才與科技的競爭時代，企業(yè)活動的成功關鍵在于學習

內容和效果。創(chuàng)立學習型企業(yè)文化關鍵在于通過不斷學習和創(chuàng)新解決傳統(tǒng)

企業(yè)固有的分工、競爭和反應性三個基本問題。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，過

于專業(yè)化的分工把企業(yè)分割成相互獨立且相互沖突的領域，不利于團隊合

作，使管理者的注意力發(fā)生了偏離，僅關注解決問題而不關注開發(fā)和創(chuàng)新。

學習性企業(yè)文化的關鍵是提高職工的文化素養(yǎng)，重視職工的學習能力

和學習價值，尊重職工的獨立人格。成功的學習型企業(yè)文化創(chuàng)造寬松的工

作氣氛，讓職工暢所欲言，允許他們從各個角度提出問題與解決方案。一

個信任和開放的企業(yè)文化鼓勵職工對于現(xiàn)有管理模式提出質疑和挑戰(zhàn)并倡

導他們去積極尋求改善的途徑。學習型企業(yè)文化鼓勵職工學習和創(chuàng)新，使

職工增加嘗試的勇氣而不是變得過分謹慎，從而增強企業(yè)的凝聚力，促進

企業(yè)學習。成功的學習型企業(yè)文化強調人的自主管理，自我創(chuàng)新。企業(yè)只

有相信員工，激勵員工，給他們指明方向，并為他們提供必要的保證，才

能煥發(fā)職工極大的工作熱情。因此，一個企業(yè)想要長久和持續(xù)的發(fā)展生存，

建立學習型組織文化氛圍必將成為一種趨勢。

4.建立創(chuàng)新型企業(yè)文化

隨著知識經(jīng)濟的到來，科技發(fā)揮著越來越重要的作用，因此計對性的

不斷創(chuàng)新才能保持企業(yè)的處于不拜之地。

創(chuàng)新文化具有以下特征：（1）接受模棱兩可，過于強調目的性和專一性

會限制人的創(chuàng)造性。（2）容忍不切實際。企業(yè)不抑制員工對某些問題作出不

切實際的、甚至是愚蠢的回答。乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶

來問題的創(chuàng)新性解決。（3）外部控制少。企業(yè)將規(guī)則、條例、政策這類的

控制減少到最低限度。（4）接受風險。企業(yè)鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可

能失敗的后果。錯誤被看作能提供學習的機會。（5）容忍沖突。企業(yè)鼓勵不

同的意見。個人或單位之間的一致和認同并不意味著能實現(xiàn)很高的經(jīng)營績

效。（6）注重結果重于手段，提出明確的目標以后，要鼓勵員工積極探索實

現(xiàn)目標的各種可行途徑，可能存在若干種正確的解決方法。（7）強調開放系

統(tǒng)。企業(yè)應時刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時作出快速的反應。

根據(jù)調查，創(chuàng)新型企業(yè)文化可使企業(yè)占據(jù)市場領先地位，建立創(chuàng)新型

文化必須進行一系列配套改革，首先要重塑企業(yè)價值觀。其次，重新調整

企業(yè)的管理方式。最后，企業(yè)應創(chuàng)新溝通體系。根據(jù)調查，許多富于創(chuàng)新

性的活動因為溝通不及時或無效而變得扭曲。因此，建立創(chuàng)新型企業(yè)文化

應做到以下幾點：（1）將學習和創(chuàng)新作為企業(yè)的目標。（2）在日常工作中鼓

勵職工互相交流。（3）在管理者和被管理者間建立信任。（4）推動團隊工作，

促進團隊成員互相學習。（5）重視召開有關企業(yè)文化與價值觀的會議。（6）

高層管理者應明確企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念。將知識看成是最根本的

可再生資源，將持續(xù)學習作為新型組織的精神基礎。通過學習，企業(yè)同社

會環(huán)境時刻進行信息的交換，獲得不斷創(chuàng)造未