海爾的管理模式

作者：黨書國(guó)

本書簡(jiǎn)介：

本書從戰(zhàn)略規(guī)劃模式、決策管理模式、危機(jī)管理模式、人力資

本管理模式、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式、生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、品牌管

理模式以及資本運(yùn)營(yíng)模式這九大方面的管理模式去歸納總結(jié)，系統(tǒng)性地論

述了中國(guó)一流企業(yè)海爾的管理模式。

第1編戰(zhàn)略規(guī)劃模式

作為一個(gè)企業(yè)，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合

你的方法，使你做到在業(yè)界與眾不同。

——“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化（1）

好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使價(jià)值鏈之間互相促進(jìn)，各種工作流程之間完美地結(jié)

合。比如說(shuō)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)之間都可以互相積極促進(jìn)，它們之間如何去

融合、如何去協(xié)作非常關(guān)鍵。為了能夠讓它們?nèi)谇⒌睾献?，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)

的時(shí)候既要考慮到制造，也要考慮到銷售的問(wèn)題。海爾的“市場(chǎng)鏈”實(shí)現(xiàn)

了企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化，使得產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到制造、營(yíng)銷全部連成一體，

變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，與市場(chǎng)和消費(fèi)者零距離，最大程度上滿足用戶

需要。

張瑞敏從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)

構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接兇、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流

程來(lái)取代過(guò)去被各種職能部門割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。

世界上進(jìn)行過(guò)三次企業(yè)管理革命。第一次是100年前美國(guó)泰勒的科學(xué)管理,

第二次是20世紀(jì)六七十年代日本的管理革命。概括來(lái)說(shuō)，第一次革命是

要效率，第二次是講質(zhì)量?，F(xiàn)在到了第三次革命的時(shí)候『，它就是企業(yè)流

程再造。這一革命更難，做到質(zhì)量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個(gè)

性化的需求，以用戶滿意度最大化為目標(biāo)。

從生產(chǎn)規(guī)?？矗?0800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，

每天有5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)。海爾一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天

需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬。隨著業(yè)務(wù)的全球化擴(kuò)展，海爾集團(tuán)在

全球有近1000家分供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)53000

多個(gè)，海爾還擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人，如此龐大的業(yè)

務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)

轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。

認(rèn)清這樣的形勢(shì)，又受到波特的“價(jià)值鏈”理論的啟發(fā)，海爾開始實(shí)行流

程再造。

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化(2)

“打破雞蛋才能做蛋卷?！绷鞒淘僭炖碚摰膭?chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡

釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)

界，哈默博士的流程再造思想在海爾集團(tuán)得到了驗(yàn)證，歐、美、日企業(yè)界

和學(xué)術(shù)界對(duì)此提出肯定。

海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過(guò)程。目

標(biāo)是以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地

講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場(chǎng)獲得定單。有了定單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)

起來(lái)，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)。沒(méi)有定單，人、財(cái)、物就要

停滯。

張瑞敏從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)

構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接內(nèi)、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流

程，來(lái)取代過(guò)去被各種職能部門割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流

程。

海爾市場(chǎng)鏈的主流程，就是把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部

分離出來(lái)，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金

流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)

統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算體系，目的就是通過(guò)整合，使海

爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來(lái)分散的負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、銷售的過(guò)程

轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過(guò)程，通過(guò)生產(chǎn)、開發(fā)出能滿

足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變

成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。

商流本部、海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取

定單。過(guò)去各事業(yè)部是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷，造成營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升；客

戶來(lái)談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過(guò)于復(fù)雜。商

流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外

的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。

物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)。整合前，各事業(yè)部

是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成

本，擇優(yōu)采購(gòu)帶來(lái)「零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫(kù)存的減少。其中，零

部件倉(cāng)庫(kù)存放面積減少了32萬(wàn)平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場(chǎng)面積，每年減

少倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)5200多萬(wàn)元。

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化(3)

資金流推進(jìn)本部通過(guò)整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供

方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問(wèn)題，重點(diǎn)是通過(guò)建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨

閘口來(lái)最終實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國(guó)多數(shù)

企業(yè)無(wú)法解決的應(yīng)收賬款管理問(wèn)題。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨,

在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)

是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。

原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成

本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來(lái)

的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。

通俗地講，海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈（主流程）六個(gè)小圈

（支持流程）兩塊基石"。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全

球人才網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來(lái)，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品C只要

真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。

最重要的一點(diǎn)，再造后推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過(guò)去

下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、

服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的

市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)

運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每一個(gè)'業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)

和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客；每一流程具有高度的決策

自主權(quán)。

總之，這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)

重組、資源組合，實(shí)現(xiàn)了以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理，形成圍繞定單

開始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程。說(shuō)到底，海爾市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化

為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長(zhǎng)到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)

創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。也就是說(shuō)，在新經(jīng)濟(jì)

條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需

要。

差異化生產(chǎn)⑴

張瑞敏說(shuō)，市場(chǎng)對(duì)海爾產(chǎn)品的饑餓感并豐廠家有意造成，主要是海爾

細(xì)分市場(chǎng)、多品種策略所致。為了滿足用戶的個(gè)性消費(fèi)需求，海爾每一個(gè)

品種上市都有十幾個(gè)規(guī)格供選擇，而消費(fèi)者看中哪一種規(guī)格，一般不會(huì)輕

易改變主意，碰上市場(chǎng)缺貨，寧可等待也要買自己喜愛(ài)的產(chǎn)品。

由于市場(chǎng)消費(fèi)需求的可變性，決定了在無(wú)數(shù)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)覆蓋范

圍內(nèi)，必然存在著現(xiàn)實(shí)的或潛在的不斷變化的市場(chǎng)空隙或是空白點(diǎn)。對(duì)此,

企業(yè)通過(guò)科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分，就可以有效地分析和了解各個(gè)消費(fèi)層面的需求

程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，從而抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，整合企業(yè)營(yíng)銷資源，確定最具

潛力的目標(biāo)市場(chǎng)，取得在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

海爾十分關(guān)注細(xì)分市場(chǎng)，依照消費(fèi)者的需要與欲望、購(gòu)買行為與購(gòu)買

習(xí)慣等方面的明顯差異，把產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干個(gè)消費(fèi)群體；根據(jù)

不同的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行針對(duì)性開發(fā)。比如，在進(jìn)軍日本市場(chǎng)時(shí)，海爾就曾

抓住市場(chǎng)空白點(diǎn)，推出小型的、適合單身白領(lǐng)使用的洗衣機(jī)，結(jié)果一炮打

響，在強(qiáng)敵環(huán)伺的日本家電市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。但差異化競(jìng)爭(zhēng)也是分層次

的、有差異的。具體地說(shuō)既有產(chǎn)品層面的，乜有品類層面的，前者是種的

創(chuàng)新，是滿足需求，后者則是類的創(chuàng)新，是創(chuàng)造需求。

縱觀當(dāng)前家電企業(yè)市場(chǎng)策略，多是打價(jià)格戰(zhàn)或概念戰(zhàn)。首先，對(duì)于被

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊了多年的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們的消費(fèi)更加趨于理性，而少了許

多盲目性和從眾心，因而價(jià)格已不能稱其為吸引消費(fèi)者的主要因素;其次,

依靠單純的概念戰(zhàn)（變頻、納米等）來(lái)突出產(chǎn)品差異性的做法也不靈驗(yàn)了。

因?yàn)橐环矫妫M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品廣告的理解只是看它能給自己帶來(lái)什么樣的方

便和更多的價(jià)值，而對(duì)于產(chǎn)品采用的是什么領(lǐng)先的技術(shù)則并不十分的關(guān)注;

另一方面在科技發(fā)展日新月異的今天，信息的傳播同樣是風(fēng)馳電掣，致使

產(chǎn)品的技術(shù)差異在迅速的縮小。因而這些營(yíng)銷手段自然不會(huì)給日漸成熟的

家電業(yè)掀起軒然大波C

因此，對(duì)于市場(chǎng)后來(lái)者，“抬頭找路”比“悶頭干活”重要得多，因

為它可以大幅度地縮小后來(lái)者與先入者的距離，甚至能讓自己與對(duì)手完全

站在一個(gè)起跑線上或在市場(chǎng)空白點(diǎn)領(lǐng)域里搶占到先機(jī)，海爾找到了自己的

路。

差異化生產(chǎn)(2)

海爾的科研開發(fā)和市場(chǎng)銷售人員將“市場(chǎng)細(xì)分化”歸結(jié)為款式細(xì)分、

階層細(xì)分、外銷細(xì)分和地域細(xì)分4類。其中，款式可分為歐洲風(fēng)格、亞洲

風(fēng)格和美洲風(fēng)格，歐洲風(fēng)格特征是嚴(yán)謹(jǐn)，以方門、白色為主；亞洲風(fēng)格以

淡雅為主，用圓弧門、圓角門、彩色花紋鋼板來(lái)體現(xiàn)；美洲風(fēng)格則突出華

貴，以寬體流線造型出現(xiàn)。按階層細(xì)分又可分白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，其中白領(lǐng)分為

分體式、中小容量、外觀要典雅；藍(lán)領(lǐng)則要大中容量、豪華的外觀。外銷

方向可細(xì)分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家，發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、德國(guó)、日本、法

國(guó)、澳大利亞等，發(fā)展中國(guó)家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿馬等。市場(chǎng)按

氣候帶或地域細(xì)分，可以分為北方和南方，城市和農(nóng)村等。北方需要大冷

凍能力冰箱，如直冷冰箱和單冷冰箱；南方需要寬氣候帶冰箱和冷熱空調(diào);

農(nóng)村需要寬氣候帶冰箱和雙缸洗衣機(jī)；沿海則需要無(wú)霜冰箱和帶烘干的洗

衣機(jī)。

美國(guó)西南航空公司就是運(yùn)用差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得了很大的

勝利，在美國(guó)，航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，加之油價(jià)、載客量的波動(dòng)，

使不少航空公司出現(xiàn)了虧損，但是，美國(guó)西南航空公司自1973年以來(lái)，

每年都能保持盈利，這在美國(guó)航空公司中絕無(wú)僅有。他們的做法也許讓人

感到不可思議。他們通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，選擇了短途航程小于500公里這個(gè)最

有發(fā)展前途的與眾不同的市場(chǎng)。另一方面，他們通過(guò)降低航空費(fèi)用，使人

們感到乘￡機(jī)比坐汽車更經(jīng)濟(jì)方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐匕機(jī)。

正是由于西南航空公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)分，催化產(chǎn)生了一個(gè)新市場(chǎng),

一舉獲得了成功，建立了他們?cè)诿绹?guó)航空業(yè)的領(lǐng)先位置。

一切客戶說(shuō)了算（1）

B2B、B2c在海爾統(tǒng)稱為B2X,也就是根據(jù)定單生產(chǎn)產(chǎn)品。張瑞敏說(shuō)：

“X就是用戶的潛在需求。我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場(chǎng)。

市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的需求，我等于自己做一個(gè)小的蛋

糕。這個(gè)蛋糕不大，我自己有，相對(duì)于搶大蛋糕，搶那一塊還是合算的。

這個(gè)是叫做B2X。”這個(gè)B2X就不是生產(chǎn)計(jì)劃了，而是定單，海爾直接

根據(jù)這個(gè)定單進(jìn)行生產(chǎn)。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球化商品流通以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得在由網(wǎng)絡(luò)搭

建的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)被無(wú)情地放大。在這個(gè)全球

競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上，有兩個(gè)因素至為關(guān)鍵：一個(gè)是產(chǎn)品的個(gè)性化，一個(gè)是“滿足

客戶個(gè)性化需求”的速度。

針對(duì)這種大的趨勢(shì)，海爾集團(tuán)在2005年的3月10日開始成立海爾集

團(tuán)電子商務(wù)有限公司,作為國(guó)內(nèi)第一家成立電子商務(wù)的家電企業(yè)，海爾面

向供應(yīng)商與個(gè)人消費(fèi)者分別搭建了B2B與B2C兩種采購(gòu)平臺(tái)。

B2B就是BusinessToBusiness,,,指企業(yè)與企業(yè)之間通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)

進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)及信息的交換。通俗的說(shuō)法是指進(jìn)行電子商務(wù)交易的供需

雙方都是商家（或企業(yè)、公司），他們使用了Intemet的技術(shù)或各種商務(wù)

網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，完成商務(wù)交易的過(guò)程。采用這種模式，可以降低采購(gòu)成本，創(chuàng)

造新的利潤(rùn)源泉。

海爾搭建的B2B平臺(tái)是一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)平臺(tái)，以降低采購(gòu)成本、

優(yōu)化分供方;將來(lái)利用海爾自身的品牌優(yōu)勢(shì)和采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，成為一個(gè)為

所有采購(gòu)商和供應(yīng)商服務(wù)的公用的平臺(tái)，成為物料的采購(gòu)和分銷中心。

通過(guò)該平臺(tái)海爾可與供應(yīng)商建立協(xié)同合作的關(guān)系，在B2B平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)

網(wǎng)上招標(biāo)、投標(biāo)、供應(yīng)商自我維護(hù)，訂單狀態(tài)跟蹤等等業(yè)務(wù)過(guò)程，與供應(yīng)

商緊密聯(lián)系在一起。這樣降低了采購(gòu)成本和縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)業(yè)務(wù)

的效率和效果，減少不必要的人工聯(lián)絡(luò)及傳遞誤差。目前海爾一年的采購(gòu)

費(fèi)用是一百多億元，采用網(wǎng)上采購(gòu)后，采購(gòu)價(jià)格會(huì)大幅下降。優(yōu)化分供方

是海爾將利用該B2B系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的另一目標(biāo)，例如目前海爾零部件約有一萬(wàn)

五千多種，供應(yīng)商也非常多。一個(gè)小螺絲釘?shù)降资澜缟险l(shuí)生產(chǎn)最好？網(wǎng)上

采購(gòu)馬上就會(huì)知道。這不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)格降低，關(guān)鍵是找到了最好的分

供方。

B2c就是uBusinessToCustomer,表示商業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的電子

商務(wù)。這種形式的電子商務(wù)一般以網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)為主，主要借助于Internet

開展在線銷售活動(dòng)。例如經(jīng)營(yíng)各種書籍、鮮花、計(jì)算機(jī)、通信用品等商品。

著名的亞馬遜(www.amazon,com)就是屬于這種站點(diǎn)。B2C與用戶保持零距

離，可以快速滿足用戶的個(gè)性化需求。

一切客戶說(shuō)了算(2)

在海爾B2c的平臺(tái)上，消費(fèi)者伴隨著輕松的音樂(lè)，聽著導(dǎo)購(gòu)員專業(yè)水

準(zhǔn)的建議，從各個(gè)角度對(duì)感興趣的物品進(jìn)行鑒賞，或從屏幕上設(shè)計(jì)一款自

己喜歡的冰箱，或?yàn)橛H戚朋友送去一臺(tái)洗衣機(jī)作為禮物，這些都可以足不

出戶地通過(guò)海爾的電子商務(wù)平臺(tái)(www.e?鄴haier.com)輕松實(shí)現(xiàn)。己于2

005年4月18日開始試運(yùn)行的海爾B2c電子商務(wù)平臺(tái)由CA公司作為總

集成商，從分析、設(shè)計(jì)、建立到試運(yùn)行僅經(jīng)過(guò)了一個(gè)月時(shí)間。海爾B2C

電子商務(wù)交易平臺(tái)采用CA智能化集成的電子商務(wù)平臺(tái)Jasmineii,將多

媒體技術(shù)、對(duì)象數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和Web技術(shù)相結(jié)合,構(gòu)成了一個(gè)含有大量文字、

圖片、錄像信息、并可與三維虛擬場(chǎng)景交互的面向Internet的多媒體數(shù)

據(jù)庫(kù)應(yīng)用系統(tǒng)。

B2B、132c在海爾統(tǒng)稱為B2X,也就是根據(jù)訂單生產(chǎn)產(chǎn)品，張瑞敏說(shuō):

“X就是用戶的潛在需求，我挖掘了用戶的潛在需求，我創(chuàng)造了新的市場(chǎng)，

市場(chǎng)相當(dāng)于一個(gè)蛋糕，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的需求，我等于自己做一個(gè)小的蛋

糕，這個(gè)蛋糕不大，我自己有，相對(duì)于搶大蛋糕搶那一塊還是合算的，這

個(gè)是叫做B2X?！边@個(gè)B2X就不是生產(chǎn)計(jì)劃了，而是定單，海爾直接根

據(jù)這個(gè)訂單進(jìn)行生產(chǎn),

國(guó)內(nèi)新聞媒介總認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)是有效需求不足，但張瑞敏卻認(rèn)為從企

業(yè)的角度來(lái)講，應(yīng)該是有效供給不足，使企業(yè)自己沒(méi)有創(chuàng)造出大眾需要的

市場(chǎng)來(lái)。需求就是市場(chǎng)，差距就是業(yè)績(jī)。長(zhǎng)期困擾我國(guó)微電子事業(yè)發(fā)展的

一個(gè)難題就是，設(shè)計(jì)與應(yīng)用相脫節(jié)。耐克鞋在西洋行業(yè)里面創(chuàng)造出了一個(gè)

朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，膠鞋的市場(chǎng)前景就因此變得非常廣闊，所以，產(chǎn)品有沒(méi)有市場(chǎng)，

關(guān)鍵在于企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。

海爾進(jìn)軍電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)稱為“一名兩網(wǎng)”，一靠海爾自己的品牌，

二靠健全的配送網(wǎng)絡(luò)卻支付網(wǎng)絡(luò)。目前海爾在大城市設(shè)的電話服務(wù)中心有

30多個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)有一萬(wàn)多個(gè)，并深入到6萬(wàn)多個(gè)村。可以說(shuō)海爾從一

級(jí)市場(chǎng)、特大型城市，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，至IJ村，建立起龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了電

子商務(wù)的基礎(chǔ)。

如何在電子商務(wù)時(shí)代強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中勝出，關(guān)鍵一點(diǎn)就是能夠

快速滿足用戶的個(gè)性化需求，能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產(chǎn)品,

例如用戶提出要三角形的冰箱，海爾也能夠滿足，這就是消費(fèi)的個(gè)性化需

求。因此，海爾空調(diào)每天都能接到很多國(guó)內(nèi)外“特殊訂單”。因此一方面

要求海爾的電子商務(wù)網(wǎng)站必須滿足個(gè)性化需求。另一方面，就是整個(gè)企業(yè)

的生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)全都要適應(yīng)個(gè)性化的要求。生產(chǎn)必須是柔性

的，整個(gè)生產(chǎn)的技術(shù)、布局、工藝設(shè)計(jì)以及準(zhǔn)備結(jié)構(gòu)都要能夠圍繞個(gè)性化

轉(zhuǎn)，有了這一條，再有了電子商務(wù)基本要素一一配送網(wǎng)絡(luò)和品牌，加起來(lái)

才可能將電子商務(wù)做好。

從“專為您設(shè)計(jì)”到“B2B、B2C按需定制”，個(gè)性化在海爾一脈相

承，這正是海爾家用電器的優(yōu)勢(shì)所在?！癇2B”使得原有的“由用戶到商

家到企業(yè)”之間的單向的鏈接關(guān)系，變?yōu)樯虉?chǎng)和企業(yè)，工商協(xié)作，通過(guò)定

制產(chǎn)品結(jié)成共同體一起面對(duì)用戶；“B2C”則省略一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)與用戶

直接對(duì)話，按需定制，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，加快了滿足用戶個(gè)性

化需求的速度。

總之，“B2X”定制產(chǎn)品能夠使用戶快速地使用到自己所需的產(chǎn)品，

能夠使用戶享受到超出其期望值的滿意產(chǎn)品。換句話說(shuō)，B2X定制產(chǎn)品能

夠最大限度地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶的個(gè)性化需求，做到物有所值甚至物超所值。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生表示:海爾全面進(jìn)軍電子商務(wù)的目的是在集團(tuán)現(xiàn)

有的IT基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)上建立完善的、高可視化、個(gè)性化的電子商務(wù)平

臺(tái)，提高企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)電子商務(wù)不但實(shí)現(xiàn)海爾產(chǎn)品的網(wǎng)

上銷售，同時(shí)可拓展其它增值服務(wù)。

與狼共舞（1）

現(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)

企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合，為

了共同獲取市場(chǎng)資源，考慮的是怎么樣給消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品，在這樣

一個(gè)基礎(chǔ)上形成“競(jìng)合”的關(guān)系，最后達(dá)到雙贏的新模式。

“競(jìng)合”，即競(jìng)爭(zhēng)中的合作，是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，其

基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，其方式是資源互換，其結(jié)果是雙贏發(fā)展。在全球化趨勢(shì)

越來(lái)越快的情況下，一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須從全球的角度進(jìn)

行市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略開發(fā)，可是由于社會(huì)分工的越來(lái)越細(xì)化和企'也擁有的資源

能力各不相同，企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，必然面臨著許多困難和陷阱,

如果能夠和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)開展合作，利用雙方的優(yōu)勢(shì)資源，則可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)

雙方的戰(zhàn)略意圖，既節(jié)省成本，又減小了風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)發(fā)展贏得更多的機(jī)

遇。

2002年1月8日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社合資成立一個(gè)

新公司一一“三洋海爾株式會(huì)社”。該公司將以中日兩國(guó)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，在

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代互換市場(chǎng)資源，建立一種新型的競(jìng)合關(guān)系，以期創(chuàng)造更大的市場(chǎng)。

海爾歷史性地進(jìn)入日本市場(chǎng)，標(biāo)志著海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展到了一個(gè)新的

更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的階段。

海爾三洋達(dá)成“競(jìng)合模式”是有一定的前提的，首先，他們采取的都

是全球化和國(guó)際化戰(zhàn)略，他們需要把他們的產(chǎn)品打到全世界。第二點(diǎn)，雙

方各有優(yōu)勢(shì)，如果進(jìn)行全面的合作，就可以進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和市場(chǎng)資源的共

享，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，海爾是世界白色家電500強(qiáng)，提

供的產(chǎn)品款式等具有非常強(qiáng)大的實(shí)力，而三洋在基礎(chǔ)的元器件如集成電路

制造方面在日本的實(shí)力也是數(shù)一數(shù)二的，如果以最強(qiáng)的產(chǎn)品款式配以最強(qiáng)

的基礎(chǔ)元器件，那么制造出的產(chǎn)品必然更加完美，以這樣一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的

方式，向世界的消費(fèi)者提供更好更新的產(chǎn)品，這就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。

與狼共舞⑵

三洋和海爾實(shí)際上也是很大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但是他們雙方達(dá)成了一個(gè)共

識(shí)：他們的競(jìng)爭(zhēng)并不在三洋或海爾，也不是必須要一方打倒另一方，因?yàn)?/p>

現(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗它所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)

可以滿足用戶的所有需求。因此，對(duì)抗不如對(duì)話，競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合，為了共

同獲取市場(chǎng)資源，考慮的是怎么樣給消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品，在這樣一個(gè)

基礎(chǔ)上形成“競(jìng)合”的關(guān)系，最后達(dá)到雙贏的新的模式。

兩國(guó)市場(chǎng)各有著不同的特性，對(duì)方難以掌握特點(diǎn)，但通過(guò)合作之后，

雙方的用戶資源就可以進(jìn)行共享，通過(guò)雙方在本國(guó)的強(qiáng)大的銷售渠道，創(chuàng)

造更多的用戶，在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步進(jìn)行技術(shù)等多方面的合作。這樣就

節(jié)省了很多在異國(guó)開辟新市場(chǎng)所需花費(fèi)的投資、時(shí)間和精力，從而達(dá)到高

效高速擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)的目的。日本是全球公認(rèn)的家電產(chǎn)品最難進(jìn)入的市

場(chǎng)，為了順利進(jìn)入這一市場(chǎng)，海爾率先創(chuàng)造了被輿論稱為“亞洲模式”的

營(yíng)銷方式。

2002年1月8日，海爾通過(guò)與日本三洋公司競(jìng)合的方式，由海爾品

牌家電透過(guò)新合資成立的“三洋海爾株式會(huì)社”全面進(jìn)入日本家電市場(chǎng)，

并以與日本名牌家電相當(dāng)?shù)膬r(jià)格初步樹立起海爾品牌的美譽(yù)度；與此同時(shí),

三洋電池透過(guò)海爾強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)市場(chǎng)銷售，從而達(dá)到相互進(jìn)入對(duì)

方市場(chǎng)的目的。通過(guò)這一策略海爾產(chǎn)品也打開了中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)。2002年2

月20日，海爾與臺(tái)灣聲寶集團(tuán)宣布競(jìng)合，雙方相互代理彼此品牌，并相

互OEM互補(bǔ)合作，零部件相互采購(gòu)，展開策略聯(lián)盟及投資合作，達(dá)到資源

相互整合的目的。

三洋和海爾的合作涉及了以下幾個(gè)領(lǐng)域：

第一、雙方合資建立“三洋海爾株式會(huì)社”，與先前已建立的海爾日

本株式會(huì)社緊密合作、共同負(fù)責(zé)海爾品牌家電產(chǎn)品在日本的銷售和品牌推

廣，致力于向日本消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的家電商品；

第二、利用海爾在中國(guó)強(qiáng)大的品牌影響力和廣泛的營(yíng)銷渠道，在中國(guó)

銷售三洋生產(chǎn)的三洋品牌商品；

第三、在關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)上進(jìn)行協(xié)作；

第四、在技術(shù)和人員交流上進(jìn)行合作。

海爾集團(tuán)張瑞敏談到雙方將如何進(jìn)行技術(shù)合作時(shí)，是這樣說(shuō)的：“這

首先取決于雙方在市場(chǎng)上合作的效果。任何技術(shù)都要看其市場(chǎng)效果，海爾

三洋合作最重要的是要做好市場(chǎng)，只有產(chǎn)品贏得消費(fèi)者喜愛(ài)，在這個(gè)基礎(chǔ)

上，才會(huì)有新的技術(shù)合作！”

與狼共舞(3)

改革開放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展迅速其實(shí)不是因?yàn)閷?shí)力，而是因?yàn)闄C(jī)

遇起了重要的作用，除改革開放的政策外，中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)空間也提

供了很好的支持，所以雖然當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，但還是得到了很快

的發(fā)展。然而，入世以后，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變成了國(guó)際化的公司，

但所有到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè)并不是為了要消滅中國(guó)企業(yè)，而是沖著中國(guó)廣

大的市場(chǎng)空間來(lái)的。

“競(jìng)合”一詞描述的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中各主體之間所存在的既競(jìng)爭(zhēng)又合

作的動(dòng)態(tài)關(guān)系圖景。按照競(jìng)合思維，那種將企業(yè)外在力量只看成是競(jìng)爭(zhēng)性,

或者只視為合作性，都有點(diǎn)太過(guò)靜止片面。入世前，我國(guó)的眾多媒體一片

“狼”來(lái)聲，從而將入世后可能面臨的冷酷競(jìng)爭(zhēng)一面，夸大宣傳到了無(wú)以

復(fù)加的地步。入世后，人們才發(fā)現(xiàn)，全球化除了引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，也伴隨著合作

的機(jī)會(huì)。因?yàn)槿蚧褪潜就粱?，跨?guó)公司賴以生存的真正優(yōu)勢(shì)，還在于

其與當(dāng)?shù)馗鞣矫嫠Y(jié)成的良好的互惠共存關(guān)系。所以，未來(lái)將是中國(guó)企業(yè)

與跨國(guó)公司“你中有我、我中有你”的合作與競(jìng)爭(zhēng)格局。中國(guó)本土企業(yè)只

要保持并發(fā)揚(yáng)自己特有的優(yōu)勢(shì)，就可以多吸收跨國(guó)公司的先進(jìn)技術(shù)，進(jìn)行

優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而提高在全球市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在這樣的大環(huán)境下，“中國(guó)羊”要想迅速地強(qiáng)大起來(lái)，重要的是要善

于向狼學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過(guò)程中成長(zhǎng)，不要片面地追求做大、做強(qiáng)，更要注

重做實(shí)、做細(xì)、做優(yōu)，沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，大廈倒塌也是頃刻之間。如果中

國(guó)企業(yè)形成了競(jìng)爭(zhēng)性思維定勢(shì)，總將眼光盯住對(duì)手，試圖超越或擊敗對(duì)手,

最終放棄了對(duì)于合作的探索，就會(huì)在快速動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中失去自我，迷

失方向。

張瑞敏在與國(guó)外企業(yè)合作時(shí)說(shuō)：“如果過(guò)去說(shuō)與狼共舞，我想現(xiàn)在應(yīng)

該改一句話：與狼共生共贏！大家如果共同提高，都會(huì)有市場(chǎng)份額，都會(huì)

取得發(fā)展。所以我認(rèn)為如果不實(shí)施全面國(guó)際化戰(zhàn)略，你沒(méi)有道路可走。如

要實(shí)施，你就要潛下心來(lái)改造你自己，提高你自己，這是一件非常艱苦的

事情。如果再想有一次大的市場(chǎng)空間，沒(méi)這個(gè)機(jī)會(huì)了，也沒(méi)這種可能了?！?/p>

在當(dāng)前我國(guó)商界競(jìng)爭(zhēng)甚于合作的氛圍中，如果企業(yè)能夠通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式

創(chuàng)新,找到達(dá)成多贏局面的可行途徑，那么就能獲得更大的共生共存的“集

群”發(fā)展的可能。在這方面，我國(guó)乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)所形成的產(chǎn)業(yè)集

群現(xiàn)象，就是這種競(jìng)合發(fā)展模式的最好說(shuō)明。在這些出現(xiàn)產(chǎn)品集群的地區(qū),

往往存在著許多相互關(guān)聯(lián)、相互支撐的規(guī)模不一的企業(yè)，它們密集分布于

相應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的眾多環(huán)節(jié)上，相互之間形成了多重、多樣的超穩(wěn)定關(guān)

系結(jié)構(gòu)。正是在這種產(chǎn)業(yè)集群的結(jié)構(gòu)環(huán)境中，企業(yè)之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，相

互聯(lián)系密切，學(xué)習(xí)模仿與創(chuàng)新改進(jìn)的速度極快，具備了很強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境變

化的生存能力，結(jié)果表現(xiàn)出了相對(duì)于其它地區(qū)更強(qiáng)的整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

先難后易（1）

海爾認(rèn)為，到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是海爾創(chuàng)造世界名牌過(guò)程當(dāng)中所必經(jīng)的

風(fēng)險(xiǎn)，是尋求生存和發(fā)展機(jī)會(huì)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)歷了這個(gè)挑戰(zhàn)自我的風(fēng)險(xiǎn),

海爾就通過(guò)了新的磨煉和考驗(yàn)，變得更加成熟；但是不到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)

是i種必死無(wú)疑的風(fēng)險(xiǎn)，意味著企業(yè)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能走出去,

永遠(yuǎn)不可能長(zhǎng)大。

海爾的國(guó)際化之路，一反“農(nóng)村包圍城市”的方式，沒(méi)有先從容易的

市場(chǎng)撕開口子，而是“城市包圍農(nóng)村”，以“先難后易”的戰(zhàn)略出口到國(guó)

外發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，從最難突破的歐洲I、美國(guó)市場(chǎng)起步，在國(guó)外最講究、最

挑剔的市場(chǎng)中鍛造自己，大幅度提升企業(yè)各方面的素質(zhì)，迅速確立國(guó)內(nèi)市

場(chǎng)的領(lǐng)先地位并占領(lǐng)國(guó)際制高點(diǎn)，以高屋建樂(lè)之勢(shì)出口到其他國(guó)家，通過(guò)

出口開創(chuàng)海爾國(guó)際市場(chǎng)知名度，達(dá)到“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略目的；在亞洲鄰

國(guó)建立生產(chǎn)基地，掌握國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，然后到美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家辦

廠，實(shí)施美國(guó)、歐洲的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。

上世紀(jì)80年代，國(guó)內(nèi)商品經(jīng)濟(jì)還處于賣方市場(chǎng)，冰箱供不應(yīng)求。海

爾并沒(méi)有像許多國(guó)內(nèi)企業(yè)那樣引進(jìn)日本等發(fā)達(dá)國(guó)家淘汰了的技術(shù)，而是拜

德國(guó)利勃海爾公司為師，引進(jìn)了利勃海爾家電生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，高

起點(diǎn)地開始了創(chuàng)業(yè)歷程。在大家還沉醉在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“繁榮”時(shí)，海爾已

經(jīng)開始積極地走出國(guó)門了。

1990年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得穩(wěn)固地位后，海爾集團(tuán)就提出了“3個(gè)1/3”

的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，即“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售1/3,國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3,

海外生產(chǎn)海外銷售1/3”。張瑞敏認(rèn)為，世界知名品牌絢爛多彩，其立足

之本就是“質(zhì)量、質(zhì)量、還是質(zhì)量！”

1991年，海爾出口到美國(guó)的第一批小冰箱是246臺(tái)，打的不是自己

的牌子，第一年出口1000臺(tái)。后來(lái)，海爾拒絕這家公司提價(jià)的誘惑，堅(jiān)

決不再給別人貼牌，堅(jiān)持打自己的品牌，但美國(guó)又不斷設(shè)置貿(mào)易壁壘和技

術(shù)壁壘，對(duì)海爾產(chǎn)品出口到美國(guó)市場(chǎng)很不利。于是，海爾來(lái)了一個(gè)“先難

后易”做法一一到美國(guó)建廠，實(shí)現(xiàn)海爾的本土化一一品牌出口。

很多報(bào)紙對(duì)海爾在美國(guó)設(shè)廠議論紛紛，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大了。最初的第一

篇文章就是《提醒張瑞敏》，大意是放棄中國(guó)的廉價(jià)勞動(dòng)力而到勞動(dòng)力、

設(shè)備等昂貴非常的美國(guó)設(shè)廠太吃虧。海爾仍然堅(jiān)持這個(gè)構(gòu)想，因?yàn)殡m然到

美國(guó)設(shè)廠有風(fēng)險(xiǎn)，但是不到美國(guó)設(shè)廠風(fēng)險(xiǎn)更大。海爾認(rèn)為，到美國(guó)設(shè)廠的

風(fēng)險(xiǎn)是海爾創(chuàng)造世界名牌過(guò)程當(dāng)中所必經(jīng)的風(fēng)險(xiǎn)，是尋求生存和發(fā)展機(jī)會(huì)

當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)歷了這個(gè)挑戰(zhàn)自我的風(fēng)險(xiǎn)，海爾就通過(guò)了新的磨煉和考驗(yàn)，

變得更加成熟；但是不到美國(guó)設(shè)廠的風(fēng)險(xiǎn)是一種必死無(wú)疑的風(fēng)險(xiǎn)，意味著

企業(yè)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能走出去，永遠(yuǎn)不可能長(zhǎng)大。

先難后易（2）

所以，雖然海爾到國(guó)外設(shè)廠的道路會(huì)更加艱難，但是“找到了路就不

怕路遠(yuǎn)”，海爾必須創(chuàng)出自己的國(guó)際品牌，長(zhǎng)久以來(lái)，低廉人力資源等構(gòu)

成的成本優(yōu)勢(shì)讓中國(guó)企業(yè)在本地競(jìng)爭(zhēng)，甚至在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都得益不少。

然而在WTO框架下，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成為必須

而非選擇的時(shí)候，這種優(yōu)勢(shì)受到的挑戰(zhàn)將會(huì)越來(lái)越大。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，低成本

只能是一種過(guò)渡，而非永久性核心競(jìng)爭(zhēng)力。外企來(lái)到中國(guó)設(shè)廠，原材料與

勞動(dòng)力成本與國(guó)企一致，再加上先進(jìn)的技術(shù)和管理，肯定會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)企。

所以，中國(guó)企業(yè)如果不是為創(chuàng)世界名牌，不管是走出去還是不走出去，都

是沒(méi)有意義的。

“海爾的每一次戰(zhàn)略調(diào)整都是對(duì)機(jī)遇的把握，這次也不例外?！睋?jù)負(fù)

責(zé)海爾海內(nèi)外市場(chǎng)的副總裁周云杰回憶，1998年之前，正是復(fù)關(guān)談判的

關(guān)鍵時(shí)候，大量的海外品牌要進(jìn)來(lái)，海爾冰箱當(dāng)時(shí)已成為中國(guó)的第一品牌，

同時(shí)也鍛煉出了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)從外部和內(nèi)部環(huán)境上來(lái)講都需要擴(kuò)

張。海爾適時(shí)提出了多元化戰(zhàn)略。1998年后，國(guó)外的品牌全部都在中國(guó)

設(shè)廠，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)一體化。當(dāng)時(shí)張瑞敏指出：“我們?nèi)绻蛔叱鋈サ脑挘?/p>

就被動(dòng)了。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為第一了，再增長(zhǎng)的空間受到限制，需要走出去

拼殺。”

在最初的階段，海爾考慮到當(dāng)時(shí)的實(shí)力有限，又沒(méi)有國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理的

經(jīng)驗(yàn)，直接到國(guó)外辦廠風(fēng)險(xiǎn)太大，于是在1995年成立香港貿(mào)易公司，利

用香港這個(gè)“世界最自由地區(qū)”的優(yōu)勢(shì)，為自己到國(guó)外生產(chǎn)做準(zhǔn)備，經(jīng)歷

了一個(gè)海外辦廠的過(guò)渡階段。

在海爾打進(jìn)海外市場(chǎng)的過(guò)程中，進(jìn)入美國(guó)具有最為重要的意義。據(jù)張

瑞敏介紹，海爾有三個(gè)目標(biāo)。第一是通過(guò)生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，避開美國(guó)對(duì)華的進(jìn)

口壁壘和非關(guān)稅壁壘，第二是積累成為全球性企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。第三是提高研

究開發(fā)水平。總而言之，如果進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)能夠獲得成功，海爾將成為名

副其實(shí)的跨國(guó)企'也。

1999年4月30日，海爾在美國(guó)南卡羅來(lái)納州的生產(chǎn)基地奠基。2000

年3月，第一臺(tái)美國(guó)制造的海爾冰箱下線。2001年4月，當(dāng)?shù)匾粭l以海

爾公司命名的大道"HaierBlvd.”誕生了。現(xiàn)在，海爾在洛杉磯設(shè)有研

發(fā)中心，紐約設(shè)有貿(mào)易公司。南卡羅來(lái)納州的生產(chǎn)基地建成后，海爾的產(chǎn)

品將實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的本土化。此后，海爾先后在巴基斯坦建立工

業(yè)園，在孟加拉、印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、伊朗等國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾

冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品。

“走出去”戰(zhàn)略持續(xù)了7年，到2006年，海爾在全球建立了30個(gè)海

外生產(chǎn)基地，其出口以及海外銷售額也由零達(dá)到了2005年的28億美元,

連續(xù)3年成為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)第一名。在2006年中共十六屆五中全會(huì)上，

全國(guó)人大代表、海爾集團(tuán)總裁楊綿綿對(duì)其全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了更形象的

闡述：過(guò)去海爾是出口創(chuàng)匯，后來(lái)是出口創(chuàng)牌，而今后海爾要全面地出國(guó)

創(chuàng)牌。

“我們采用的是‘先難后易'策略，希望通過(guò)努力，奉獻(xiàn)給世界一

個(gè)由海爾人、中國(guó)人創(chuàng)造的世界名牌，這是一條艱難的道路，我們一直在

走著?！焙柺紫瘓?zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)。海爾自主創(chuàng)新的目標(biāo)就要落實(shí)到創(chuàng)世

界級(jí)自主品牌上，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)不但要在技術(shù)創(chuàng)新上顛覆，還要在發(fā)

展觀念上顛覆，并且依靠發(fā)展模式的顛覆保證企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。雖然目前

海爾平均每天會(huì)創(chuàng)造1.75個(gè)新產(chǎn)品，每天會(huì)創(chuàng)造2.8個(gè)專利，是中國(guó)家

電企業(yè)在專利方面和新產(chǎn)品開發(fā)方面最多的企業(yè)。但總裁楊綿綿認(rèn)為，這

距離在國(guó)際市場(chǎng)上的第一競(jìng)爭(zhēng)力還有很大差距，海爾將持續(xù)自主創(chuàng)新，為

實(shí)現(xiàn)世界家電品牌第一競(jìng)爭(zhēng)力而奮斗不息。

多元化戰(zhàn)略（1）

冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)

品。同時(shí)，海爾也因?yàn)檫@一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知名企業(yè)。海爾給

公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知

是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張

的基礎(chǔ)。

多元化經(jīng)營(yíng)，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相

關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來(lái)，企業(yè)多元

化經(jīng)營(yíng)一直是理論界卻企業(yè)界研究的課題。多元化是美國(guó)戰(zhàn)略專家安索夫

在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一，其含義是

指開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，也稱為產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快

速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。

作為以電冰箱生產(chǎn)起家的海爾，在家電領(lǐng)域的相關(guān)多元化策略一度獲

得多項(xiàng)成功。以“服務(wù)于品牌”這一核心理念，迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最具影

響力的家電巨頭。最典型的例子是，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短

的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名。海爾后來(lái)進(jìn)軍空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，

都是圍繞在“海爾家電”這一產(chǎn)品的同屬性基礎(chǔ)上，并且這一品牌本身就

涵蓋了家電這一屬性，包括后來(lái)海爾進(jìn)軍的廚房家電系列，還都能在產(chǎn)品

屬性和品牌價(jià)值的范疇內(nèi)，包括消費(fèi)者對(duì)這一品牌給予的文化認(rèn)同效應(yīng)。

海爾公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營(yíng),

在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭

羊位置。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得了中國(guó)第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)

廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)。空調(diào)迅速取代

春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成消費(fèi)者的首選，冰柜

也打入了行業(yè)前三名的位置。

1992年開始，海爾根據(jù)相關(guān)程度，逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，

然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、

市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與

知識(shí)產(chǎn)業(yè)拓展。

冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)

品。同時(shí)，海爾也因?yàn)檫@一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知名企業(yè)。海爾給

公眾的一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知

是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張

的基礎(chǔ)。

那么，為什么包括海爾在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外的企業(yè)全都刮起了一陣多元化之

風(fēng)呢？企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)究竟有什么樣的好處呢？多元化經(jīng)營(yíng)具有以

下優(yōu)勢(shì)：

多元化戰(zhàn)略(2)

一、有利于企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)損失降低到最小程度。在市場(chǎng)

經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)普遍存在著各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了把握機(jī)遇，尋找新的經(jīng)

濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，往往需要進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，或者進(jìn)行并購(gòu)其它企業(yè)的活動(dòng)c而實(shí)

行多元化經(jīng)營(yíng)，可以做到產(chǎn)品或服務(wù)東方不亮西方亮，黑了南方有北方,

以保持適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)效益?？梢允蛊髽I(yè)由一條經(jīng)濟(jì)效益曲線變成多種經(jīng)濟(jì)效

益曲線，提高企業(yè)從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的能力。

二、通過(guò)多元化可以擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)，增加市場(chǎng)影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)

品組合比較寬，又采用同一商標(biāo)策略時(shí)，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品

牌，就會(huì)在市場(chǎng)上造成一種聲勢(shì)，給消費(fèi)者留下深刻印象，因?yàn)橄M(fèi)者較

容易信任那些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的廠家。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個(gè)

品牌，也就節(jié)約了促銷費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣同一品牌就能起

到事半功倍的作用。

三、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，建

立一套銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個(gè)準(zhǔn)備占領(lǐng)市場(chǎng)的廠商都不能忽視的

問(wèn)題。而當(dāng)多個(gè)產(chǎn)品線使用同一套營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，就大大降低了營(yíng)銷費(fèi)用,

而且也能使消費(fèi)者較方便地獲得售后服務(wù)。海爾的3C渠道融合就是多元

化經(jīng)營(yíng)的有力措施。

四、有利于企業(yè)資源的綜合利用和優(yōu)化配置，不斷提高經(jīng)營(yíng)效益。因

為在很多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都可能產(chǎn)生一些廢余物資或邊角廢料,

或者有一些閑置設(shè)備，通過(guò)多兀化經(jīng)營(yíng)，還能使這些閑置廢棄資源得到優(yōu)

化配置，提高其利用效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

五、有利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的系列化和多樣化，不斷占領(lǐng)和開拓市場(chǎng)。

“主業(yè)精，它業(yè)活”，德國(guó)西門子公司有位副經(jīng)理在回答該公司的經(jīng)

營(yíng)范圍時(shí)說(shuō)：“要說(shuō)西門子到底是做什么的，實(shí)在很難一一列舉，大概與

電氣有關(guān)的產(chǎn)品，全部都做吧！”

然而有些人卻認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散,

管理難度增加，效率下降。因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)，

搞過(guò)度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)椋髽I(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，力量就越

分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國(guó)部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過(guò)度

多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近幾年，西方國(guó)家興起主、業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮

流，昭示著企業(yè)對(duì)過(guò)度多元化的反省。

其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分c企業(yè)

運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件

是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，再加上企業(yè)良好的核心競(jìng)爭(zhēng)力,

就有成功的可能，否則，就會(huì)失敗。企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)的思路是

在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的

項(xiàng)目，形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)

展思路。

不打價(jià)格戰(zhàn)（1）

海爾所采取的應(yīng)對(duì)策略就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，不打價(jià)格戰(zhàn)，要打就

打價(jià)值戰(zhàn)。不以價(jià)格作為賣點(diǎn)，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多功能一

體化、使用簡(jiǎn)單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品帶來(lái)的增值效果，以創(chuàng)

造出能夠?yàn)槠髽I(yè)和消費(fèi)者增值的有價(jià)值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)?/p>

在的市場(chǎng)消費(fèi)需求為手段。海爾認(rèn)為，價(jià)格并非吸引消費(fèi)者的唯一因素,

也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個(gè)高品質(zhì)，有獨(dú)特個(gè)性的

產(chǎn)品。

“價(jià)格戰(zhàn)”這個(gè)詞語(yǔ)已經(jīng)成為了中國(guó)家可產(chǎn)業(yè)最常見(jiàn)的詞匯，這也是

中國(guó)企業(yè)最慣用的方式。在你爭(zhēng)我?jiàn)Z、“敵進(jìn)我退”的競(jìng)爭(zhēng)中，很多鼎鼎

有名的商業(yè)企業(yè)似乎都失去了主動(dòng)權(quán)，身不由己地被拉進(jìn)了“價(jià)格戰(zhàn)”的

漩渦，并普遍面臨著銷售額上升，利潤(rùn)額卻急劇下降的尷尬處境。業(yè)內(nèi)人

士分析，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)節(jié)制的價(jià)格戰(zhàn)不但傷害了企業(yè)，老百姓也并不能真

正從中獲利。有的企業(yè)甚至即便是虧損了，但為了存活、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額也

要積極參與這種價(jià)格戰(zhàn)。

其實(shí)，打價(jià)格戰(zhàn)不可能有贏家，更贏不來(lái)市場(chǎng)。德魯克說(shuō)得好：“一

些企'也采用瘋狂降價(jià)的手段為買主提供極優(yōu)惠的價(jià)格與現(xiàn)金折扣，實(shí)際上

只有白白耗費(fèi)了巨額的資金，更糟糕的是流失了大量潛在的客戶，隨著產(chǎn)

品降價(jià)，企業(yè)信譽(yù)在用戶心目中的位置也一落千丈?！睂?shí)踐也確實(shí)證明了

這一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)有幾個(gè)價(jià)格戰(zhàn)的大戶，過(guò)去都是盈利幾億元，十幾億元，甚

至有的兒十億元，現(xiàn)在有的到了虧損的邊緣，有的已經(jīng)虧損，有的甚至巨

額虧損。一位有著切身體會(huì)的經(jīng)營(yíng)者這樣說(shuō):“大家都知道這么打不正常，

但是大家乂都在打。希望能把一些勢(shì)力弱的企業(yè)打死，自己獨(dú)占市場(chǎng)。但

現(xiàn)實(shí)是現(xiàn)在市場(chǎng)上的商業(yè)企業(yè)都是有實(shí)力的企業(yè)，你打我也能打，最終可

能導(dǎo)致兩敗俱傷?！?/p>

那么，為什么眾多企業(yè)還要打價(jià)格戰(zhàn)呢？張瑞敏認(rèn)為，打價(jià)格戰(zhàn)從表

面上看是庫(kù)存的壓力，但是從本質(zhì)上看，就是企業(yè)的觀念、思路、組織結(jié)

構(gòu)有問(wèn)題。因?yàn)樗麄儼哑髽I(yè)與市場(chǎng)完全割裂開來(lái)，還是按照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思

路，企業(yè)做什么產(chǎn)品，就在市場(chǎng)賣什么，而并沒(méi)有注重到用戶的需求，所

以產(chǎn)品積壓下來(lái)，形成庫(kù)存，最后還得降價(jià)出售。如果一個(gè)企業(yè)定位不是

在為用戶服務(wù)，與其他企業(yè)沒(méi)有形成差異，這個(gè)企業(yè)必定失敗。

因此，海爾所采取的應(yīng)對(duì)策略就是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，不打價(jià)格戰(zhàn),

要打就打價(jià)值戰(zhàn)。不以價(jià)格作為賣點(diǎn)，而是要追求產(chǎn)品的高科技含量、多

功能一體化、使用簡(jiǎn)單、完善的售后服務(wù)等全方位的產(chǎn)品帶來(lái)的增值效果,

以創(chuàng)造出能夠?yàn)槠髽I(yè)即消費(fèi)者增值的有價(jià)值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)

展?jié)撛诘氖袌?chǎng)消費(fèi)需求為手段。海爾認(rèn)為，價(jià)格并非吸引消費(fèi)者的哇一因

素，也不是最有效的因素，消費(fèi)者更愿意看到的是一個(gè)高品質(zhì)，有獨(dú)特個(gè)

性的產(chǎn)品。另外，海爾創(chuàng)造有價(jià)值的訂單不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括服務(wù)，

服務(wù)也是提高產(chǎn)品附加價(jià)值的一個(gè)重要手段。

不打價(jià)格戰(zhàn)(2)

那么，究竟什么是價(jià)值戰(zhàn)呢？?jī)r(jià)值戰(zhàn)就是拋棄一味的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，提升

企業(yè)及產(chǎn)品的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，倡導(dǎo)理性的消費(fèi)觀念，引領(lǐng)正確的消費(fèi)行為,

為消費(fèi)者提供并非最便宜但一定是高性價(jià)比的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)用戶的要求，然

后去滿足他們，讓用戶覺(jué)得物有所值。因此，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略有兩點(diǎn)：一

是按照用戶的個(gè)性化需求“量身定做”，以更快的速度去滿足他們的需求，

海爾通過(guò)“人單合一”的市場(chǎng)鏈改造，實(shí)現(xiàn)了“B2X,一切用戶說(shuō)了算”

的產(chǎn)品訂制系統(tǒng)；二是搞技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，高揚(yáng)中國(guó)民族

工業(yè)的大旗，到國(guó)際市場(chǎng)上去占有一席之地。

1989年，全國(guó)市場(chǎng)第一次出現(xiàn)疲軟，各地冰箱廠家都忍痛“出血。

掛出“跳樓價(jià)”，殺價(jià)最多達(dá)50%,海爾冰箱卻標(biāo)新立異地進(jìn)行提價(jià)，獨(dú)

自宣布價(jià)格上揚(yáng)12%,當(dāng)時(shí)海爾只有一個(gè)冰箱廠，如果提價(jià)以后消費(fèi)者不

買賬，海爾沒(méi)有其他的產(chǎn)品做后盾，所以承受著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這是海爾發(fā)

展史上最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一，做出提價(jià)決策后，張瑞敏一夜沒(méi)睡著，他對(duì)于

消費(fèi)者是否能夠理解海爾產(chǎn)品高質(zhì)高價(jià)的名牌戰(zhàn)略，心中也沒(méi)有多大的把

握。

雖然風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很大，但是市場(chǎng)對(duì)海爾此舉反應(yīng)強(qiáng)烈，海爾冰箱取得了

出奇制勝的轟動(dòng)效果，漲價(jià)后海爾冰箱仍然熱銷，許多地區(qū)還脫銷，因此

只好分配指標(biāo)，發(fā)票供應(yīng)?！边@件事對(duì)海爾的很多事都影響深遠(yuǎn)，他給我

一個(gè)提示：'名牌不是靠降價(jià)降出來(lái)的，只要你是真正對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶真

心，市場(chǎng)和用戶就會(huì)永遠(yuǎn)忠于你。'”張瑞敏如是說(shuō)。

自此以后，海爾多年來(lái)一直穩(wěn)坐中國(guó)家電市場(chǎng)第一陣營(yíng)，一直都是堅(jiān)

持“品牌為先”，在歷次的價(jià)格戰(zhàn)中都采取不參與的態(tài)度，即使是在“降

聲一片”的旺季市場(chǎng)，也從不言降，因此被稱為是中國(guó)家電業(yè)的最后一個(gè)

“高價(jià)堡壘”。這種"不打價(jià)格戰(zhàn)，只打價(jià)值戰(zhàn)”的營(yíng)銷策略，為海爾的

市場(chǎng)開拓發(fā)揮了巨大的作用，幫助海爾成功樹立了高質(zhì)高價(jià)的市場(chǎng)形象。

中國(guó)人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的理解事實(shí)上一直是非常狹義的，競(jìng)爭(zhēng)的概念被簡(jiǎn)單的

理解為將對(duì)手置于死地，并且不擇手段的完成這一過(guò)程，而這其中最有效

的手段就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在此過(guò)程中，消費(fèi)者始終是被放在從屬的或者是被

忽略的地位上。

因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該更加理性，應(yīng)該能夠認(rèn)識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)不能解決問(wèn)題,

價(jià)格戰(zhàn)只能作為一種促銷的戰(zhàn)術(shù)，如果當(dāng)成了可以依賴的戰(zhàn)略，那么企業(yè)

將陷入不斷生產(chǎn)并銷售越來(lái)越多庫(kù)存的惡性循環(huán)。

企業(yè)真正要打的是價(jià)值戰(zhàn)，使自己的產(chǎn)品不斷滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)變

化的個(gè)性化需求，使產(chǎn)品物有所值。事實(shí)上，真正的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)是三方的游

戲，是企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶之間的游戲，對(duì)于企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，誰(shuí)

能夠以最低的價(jià)格、最好的質(zhì)量、更高的效率實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，誰(shuí)就能夠贏

得客戶的青睞。這其中的最大區(qū)別在于，以客戶為中心的競(jìng)爭(zhēng)將是以價(jià)值

為中心的競(jìng)爭(zhēng)，而絕不是以價(jià)格為中心的競(jìng)爭(zhēng)，偏離價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)，將最終

導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。

肚子扁平化（1）

怎樣做才能避免大企業(yè)的臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行

了一場(chǎng)“革命”：把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改

革為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒蹋纬梢远▎涡畔⒘鳛橹行?，?/p>

動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。

國(guó)際化不僅是市場(chǎng)的國(guó)際化，管理也必須國(guó)際化。位于中國(guó)青島的海

爾總部就像全球海爾的心臟，在國(guó)際化的進(jìn)程中，它時(shí)刻與外界保持同樣

的脈搏，隨時(shí)在調(diào)整自己。海爾作為一個(gè)在160多個(gè)國(guó)家建立了營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)

的大公司，怎樣做才能避免臃腫和遲鈍呢？2001年，海爾對(duì)自身進(jìn)行了

一場(chǎng)“革命”：把原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)由過(guò)去的直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)改革

為扁平化的組織結(jié)構(gòu)，將職能變?yōu)榱鞒蹋纬梢远▎涡畔⒘鳛橹行?，帶?dòng)

物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。

美國(guó)管理學(xué)家德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)說(shuō)明組

織結(jié)構(gòu)的“扁平化”特征。在談到為什么交響樂(lè)隊(duì)是“扁平化”組織的典

范時(shí)，他指出：幾百名音樂(lè)家能夠與他們的首席執(zhí)行官一一樂(lè)隊(duì)指揮一一

一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。顯然，如果按照傳統(tǒng)的管

理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂(lè)隊(duì)，至少需要三個(gè)管理層級(jí)，一個(gè)指揮家

顯然是根本不可能指揮那么多演奏家的。所以，扁平化要求必須每個(gè)人都

是自己領(lǐng)域的專家，亦即一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。

既然每個(gè)人成為了各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，那就需要“扁平化”組織內(nèi)的

每一位成員，不僅要對(duì)共同愿景一一總譜一一有著共同的理解，在指揮的

示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏，還需要在每位專家之間建立最快捷的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié),

而且每位專家必須對(duì)這種總譜的理解完全負(fù)責(zé)。這應(yīng)該可以說(shuō)已經(jīng)追溯到

扁平化思想的最早源頭。

到了20世紀(jì)90年代，美國(guó)管理學(xué)家哈默和錢皮打破了傳統(tǒng)的管理理

念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以業(yè)務(wù)

作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、建立橫寬縱短的扁平化柔性

管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，適應(yīng)企、業(yè)員工參

與企業(yè)管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，以使企業(yè)組織具有較

強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性?？梢?jiàn)流程再造的思想也是扁平化思想產(chǎn)生

的淵源之一。

過(guò)去海爾是一種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，員工應(yīng)對(duì)的是層層的上級(jí)。現(xiàn)

在改造成了一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)。取消班組長(zhǎng)，由經(jīng)理直接面對(duì)操作工。

再造前的定單流程是:供貨公司把定單先傳到集團(tuán)的市場(chǎng)部,經(jīng)過(guò)事業(yè)部、

企劃處、到生產(chǎn)分廠，分廠做一個(gè)計(jì)劃，再發(fā)到車間。流程改造后，沒(méi)有

了這些中轉(zhuǎn)站，工人和市場(chǎng)需求的距離一下子被拉近了，每個(gè)部門每個(gè)員

工直接對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。曾有一位法國(guó)經(jīng)銷商訂購(gòu)3000臺(tái)節(jié)能冰箱，當(dāng)天冰

箱二廠就在計(jì)算機(jī)ERP窗口上得到了訂貨信息，并立即安排了生產(chǎn)。可在

流程再造之前，這幾個(gè)小時(shí)的過(guò)程需要十幾天。

海爾冰箱二廠開始實(shí)施了流程再造，原來(lái)一共有6級(jí)管理程序，廠長(zhǎng)

下面還有生產(chǎn)廠長(zhǎng)、生產(chǎn)調(diào)度、車間主任、大組長(zhǎng)和工人；現(xiàn)在程序減為

2個(gè)，經(jīng)理直接對(duì)著操作工。原來(lái)的23個(gè)管理人員減成了9個(gè)，結(jié)構(gòu)一

下子扁平化了。廠長(zhǎng)的辦公地點(diǎn)也搬到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在車間里，沒(méi)有人再

叫原來(lái)的廠長(zhǎng)李清君為“廠長(zhǎng)”，而是叫“李經(jīng)理”。

肚子扁平化(2)

李清君從1997年開始在一廠當(dāng)廠長(zhǎng)，中間也有過(guò)幾起兒落。每一次

變化都像是從零開始。這一次實(shí)施扁平化的結(jié)構(gòu)，開始時(shí)他感到過(guò)失落、

心里沒(méi)底。“一開始說(shuō)心里話是挺忙的，比以前責(zé)任要大了，因?yàn)闆](méi)改之

前，從廠長(zhǎng)到工人有六級(jí)管理人員，出了問(wèn)題我可以把責(zé)任推給他們。原

來(lái)一個(gè)問(wèn)題得經(jīng)過(guò)層層上報(bào)，到我這里可能就變味了，走樣了?！?/p>

剛開始，很多人擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題，運(yùn)行一周之后發(fā)現(xiàn)，不僅沒(méi)有影響訂

單執(zhí)行，還提高了訂單執(zhí)行率，一周來(lái)訂單執(zhí)行達(dá)到了歷史最高水平。

談到組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新對(duì)于海爾的國(guó)際化的意義時(shí)，張瑞敏說(shuō)：組織結(jié)

構(gòu)的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內(nèi)部每一個(gè)員工的枳極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，或

者說(shuō)給他創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新的空間，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的改變不是為了改變而改變,

而是為了以最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)的要求。在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中速度是第

一位的，所以所有的組織結(jié)構(gòu)的改變都是為了這兩個(gè)字。

20世紀(jì)90年代，越來(lái)越多的公司走出國(guó)界，在逐漸一體化的全球市

場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，已不能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，“企業(yè)的

流程再造”應(yīng)運(yùn)而生。它是指以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、

管理及運(yùn)作方式，也就是從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔

的管理層次極少，并將決策權(quán)盡可能地向組織的下層移動(dòng)，讓最下層單位

擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁

平化組織結(jié)構(gòu)。

杰克弗爾奇從進(jìn)入通用電氣的第一天開始,就是官僚體制的挑戰(zhàn)者。

他去一家制造廠考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，僅一項(xiàng)監(jiān)督鍋爐的操作就被分出了4個(gè)管理

層，他這樣生動(dòng)地形容這樣的體制一一“當(dāng)你穿著4件毛衣出門的時(shí)候,

你還能感覺(jué)得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那4件毛衣！”他始終認(rèn)為,

官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應(yīng)的障礙，這些管理等級(jí)制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計(jì)劃、

控制和形式只不過(guò)是在扼殺通用迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級(jí)

都是壞的等級(jí)”。這種對(duì)官僚體制的極端痛恨，差一點(diǎn)還成了杰克?韋爾

奇離開通用電氣的原因。

杰克?韋爾奇的“一腔怒火”，終于使通用電氣的官僚體制在1981

年之后走向了末日。從擔(dān)任總裁開始，杰克?韋爾奇就著手大刀闊斧地改

造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層

職位，甚至連副總也難以在這場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用

電氣從原來(lái)的9個(gè)管理層次變成了今天4到3個(gè)的管理層次……流程再造

后，GE公司的組織結(jié)構(gòu)就像一個(gè)車輪，輪軸是韋爾奇和3名副總裁組成

的總裁室,輪輻是GE的13個(gè)主要事業(yè)部，這種結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)就是簡(jiǎn)潔，

更適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

然而，扁平化藥丸固然可以治療一些大企業(yè)病和官僚主義的痼疾，但

扁平化改造也不能過(guò)于激進(jìn)，扁平化也并不是說(shuō)“管理階層越少越好”，

每一個(gè)管理階層，除了決策功能之外，還擔(dān)負(fù)著其它的功能，比如規(guī)劃功

能、控制功能等。在扁平化之后，被砍的管理階層的原有功能由誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)？

能否像原來(lái)一樣實(shí)現(xiàn)？這兩個(gè)問(wèn)題都是所有企業(yè)在實(shí)行扁平化之前都必

須清楚考慮的。扁平化的意義在于給企業(yè)減肥，去掉多余的贅肉，而不是

說(shuō)要把企業(yè)有現(xiàn)實(shí)功能和意義的部門也不問(wèn)情由地砍掉。減肥要適可而止,

扁平化亦然。

浮船法則（1）

企業(yè)不但要敏銳地發(fā)現(xiàn)需求，還要有及時(shí)反應(yīng)并付諸行動(dòng)的能力。海爾一

開始發(fā)展規(guī)模，等別的企業(yè)開始發(fā)展規(guī)模時(shí)，海爾已經(jīng)開始整合業(yè)務(wù)；別

的企業(yè)開始整合業(yè)務(wù)時(shí)，他已經(jīng)開始追求產(chǎn)品品質(zhì)；別的企業(yè)開始注重產(chǎn)

品品質(zhì)時(shí)，海爾已經(jīng)開始走多元化道路；而當(dāng)?shù)钠髽I(yè)開始多元化發(fā)展時(shí)，

海爾已經(jīng)開始走上了國(guó)際化道路。

“浮船法”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，不然

機(jī)會(huì)就很有可能失去。所以，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊，或者說(shuō)是高一籌，

半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場(chǎng)水平面的水平，就能掌握市場(chǎng)

的主動(dòng)權(quán)，處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上。俗話說(shuō)，水漲船高。永遠(yuǎn)比別人快一步，

就能占到先機(jī)。這就是張瑞敏的浮船理論，也是海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念。

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的商戰(zhàn)，營(yíng)銷學(xué)家指出，現(xiàn)代

商戰(zhàn)的勝利不在于你占據(jù)了多少個(gè)商場(chǎng)，而在于你占據(jù)了多少個(gè)消費(fèi)者的

心。企業(yè)能否獲利，不在其主觀愿望，也不在其能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，而是

取決于產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費(fèi)者需求的程度，只有使顧客滿意，他們才會(huì)購(gòu)

買，才有可能成為你忠誠(chéng)的顧客。消費(fèi)者的需求是無(wú)限的，企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)

新也是無(wú)限的。誰(shuí)在這方面功夫下得深，及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求，快速滿足這種需

求，誰(shuí)就會(huì)領(lǐng)先于市場(chǎng)，領(lǐng)先于對(duì)手。

如今消費(fèi)者不只是在滿足生存的生理需要，更需要滿足發(fā)展和享受的

需求，特別需要一種自發(fā)的心理滿意感的需求。當(dāng)產(chǎn)品供大于求時(shí)，消費(fèi)

者往往關(guān)注產(chǎn)品能否給自己的生活帶來(lái)活力、充實(shí)、舒適和美感，消費(fèi)者

評(píng)判產(chǎn)品用的是“滿意與不滿意”。海爾的“高人一籌”就是，率先滿足

消費(fèi)者需求，率先占據(jù)消費(fèi)者的心。

海爾縱觀中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)一方面是需求過(guò)剩，另外一方面是能滿

足新需求的產(chǎn)品短缺C這種新需求是什么，其中之一就是生活空間的空氣

質(zhì)量（氧氣濃度），中國(guó)的消費(fèi)者已經(jīng)不滿足空調(diào)只是單純的溫度調(diào)節(jié)機(jī)

了，他們對(duì)生活空間的氧氣濃度、濕度與溫度提出了新的要求。

海爾集團(tuán)以最快的速度抓住了這一需求，獨(dú)家推出氧吧空調(diào)來(lái)滿足

中國(guó)空調(diào)的新需求。傳統(tǒng)意義上的空調(diào)就是一個(gè)空氣氣溫調(diào)節(jié)機(jī)，在給人

帶來(lái)舒適溫度的同時(shí)也給人帶來(lái)很多毛病，也就是通常所說(shuō)的“空調(diào)病”。

醫(yī)學(xué)檢測(cè)表明，空調(diào)病產(chǎn)生的真正原因不是溫度變化造成的，而是使用空

調(diào)時(shí)氧氣不足造成的，空調(diào)病的實(shí)質(zhì)是缺氧癥，海爾的這種氧吧空調(diào)改變

了以前消費(fèi)者享受舒適溫度同時(shí)還必須受空調(diào)病困擾的難題，使自己的活

動(dòng)空間要溫度有溫度，要氧氣濃度有氧氣濃度。

浮船法則(2)

正因?yàn)楹栒业搅霜?dú)特的市場(chǎng)空間，因此，傳統(tǒng)的空調(diào)旺季與淡季的

交替曲線已經(jīng)被海爾變成了一直攀升的直線。在最冷清的2003新年一月

份，來(lái)自全國(guó)600家大商場(chǎng)的反饋顯示，海爾的“氧吧”空調(diào)系列銷售火

暴。在寒流肆虐，很多空調(diào)“感冒”的時(shí)候，海爾空調(diào)卻獨(dú)家飄紅。

由于消費(fèi)者的需求是根據(jù)環(huán)境和時(shí)間的變化而變化的，所以滿足消費(fèi)

者需要的一個(gè)根本前提是敏銳和速度，這就需要有“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”

的工作作風(fēng)，有人問(wèn)拿破侖，為何他的軍隊(duì)總是打勝仗，他誠(chéng)懇地講：“那

是因?yàn)槲业牟筷?duì)總是比對(duì)手早到戰(zhàn)場(chǎng)幾分鐘做戰(zhàn)前準(zhǔn)備?！逼髽I(yè)應(yīng)該注重

全方面的發(fā)展，要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想得更遠(yuǎn)，要為客戶想得更早，才能比對(duì)手

做的更高一籌。在市場(chǎng)營(yíng)銷課上，常常講到的就是這樣一個(gè)故事：

兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕

便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過(guò)老虎??！”

A說(shuō)：“我只要跑得比你快就好了?！?/p>

也就是說(shuō)，只要A跑的比B快，老虎吃掉的就是B而不是A。做企業(yè)

就是如同淘汰賽，現(xiàn)在這個(gè)年代是供大于求的年代，如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快半

拍呢？

2001年4月，時(shí)任商流推進(jìn)本部HMS上海中心總經(jīng)理的解居志看

當(dāng)?shù)氐男侣?，?bào)道中說(shuō)，上海將推出分時(shí)電價(jià)，用電低谷即22：00-6：

00的電費(fèi)是白天的一半。

解居志通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，了解到精明的上海市民開始有了這種能夠省電

費(fèi)的心理需求：“家電要是能晚上用電白天享受就好了！”

他發(fā)現(xiàn)，海爾洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、熱水器等產(chǎn)品已經(jīng)有適合這種需求的

功能，只是原先沒(méi)有把它宣傳出去，同時(shí)他又了解到許多消費(fèi)者提出要大

容量的熱水器。

當(dāng)天晚上，解居志組織人員重新提煉賣點(diǎn)，確立「分時(shí)家電這一新的

產(chǎn)品宣傳點(diǎn)，并當(dāng)天制作出了POP貼，接著召開信息發(fā)布會(huì)，搶先把這

一記重拳打了出去。

與此同時(shí):他又間不容發(fā)地將這一信息反饋給集團(tuán)各產(chǎn)品事業(yè)部，定

制更多的適應(yīng)這一市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

解居志的敏銳反應(yīng)不僅搶占了市場(chǎng)先機(jī),更引來(lái)了社會(huì)輿論界對(duì)海爾

精神的驚嘆，《解放日?qǐng)?bào)》當(dāng)天發(fā)表評(píng)論：“上海這么多企業(yè)都沒(méi)有抓住

這一商機(jī)，遠(yuǎn)在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

美國(guó)學(xué)者西奧多指出：“新的競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在各個(gè)公司的工廠生產(chǎn)什

么產(chǎn)品，而是發(fā)生在其產(chǎn)品能提供何種附加利益?！币?yàn)橘?gòu)買者的目的是

為了滿足某種需要，因而他們會(huì)在同類產(chǎn)品中優(yōu)先選擇與這種需要契合的

產(chǎn)品。與此同時(shí):企業(yè)不但要敏銳地發(fā)現(xiàn)需求，還要有及時(shí)反應(yīng)并付諸行

動(dòng)的能力。海爾一開始發(fā)展規(guī)模，等別的企業(yè)開始發(fā)展規(guī)模時(shí)，海爾已經(jīng)

開始整合業(yè)務(wù)；別的企業(yè)開始整合業(yè)務(wù)時(shí)，他已經(jīng)開始追求產(chǎn)品品質(zhì)；別

的企業(yè)開始注重產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)，海爾已經(jīng)開始走多元化道路；而當(dāng)?shù)钠髽I(yè)開

始多元化發(fā)展時(shí)，海爾已經(jīng)開始走國(guó)際化道路。海爾經(jīng)歷了從小到大、從

弱到強(qiáng)的變化，始終水漲船高，比別的企業(yè)快半拍，靠的就是前瞻性的敏

銳眼光和迅速反應(yīng)的能力。

做塊蛋糕自己吃（1）

只要把需求創(chuàng)造出來(lái)，市場(chǎng)就可能非常巨大，這就叫做“自己做的蛋

糕自己吃”?！白约鹤龅牡案庾约撼浴笔且粋€(gè)非常壟斷的概念。在競(jìng)爭(zhēng)如

此激烈的時(shí)候，我們必須能找到一個(gè)真正屬于自己的市場(chǎng)。那么怎么才能

找到屬于自己的市場(chǎng)呢？要立足于企、業(yè)自己的資源。

一塊蛋糕兩個(gè)人怎么吃？分著吃；100個(gè)人怎么吃？搶著吃；一個(gè)

人呢？想怎么吃就怎么吃。當(dāng)今企業(yè)賴以生存的宏觀經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境就是一

個(gè)蛋糕，各種類型的大中小型企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，誰(shuí)

都想拿到最大的一塊蛋糕，把其它的人擠出去。在競(jìng)爭(zhēng)中“沒(méi)有第二，只

有第一”。而海爾的做法卻與一般企業(yè)不同，他們認(rèn)為，企業(yè)只盯住現(xiàn)有

的市場(chǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，與其在現(xiàn)有市場(chǎng)里搶占份額，不如去另做一個(gè)蛋糕,

另外創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，然后成為這個(gè)市場(chǎng)的占有者。

而“創(chuàng)造市場(chǎng)”的內(nèi)涵是要以自己的優(yōu)勢(shì)另外創(chuàng)造出新的市場(chǎng)C海爾

對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的要求是創(chuàng)造需求，重做“一塊蛋糕”，通過(guò)創(chuàng)造市場(chǎng)、引導(dǎo)

消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。張瑞敏指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊貼市場(chǎng)，不僅意味著適應(yīng)

市場(chǎng)，更重要的是開發(fā)市場(chǎng)。因?yàn)閷?shí)際上市場(chǎng)變化非?？?，怎么適應(yīng)也慢

半拍?！笆袌?chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，既然市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變，單純

去適應(yīng)市場(chǎng)就可能永遠(yuǎn)落在市場(chǎng)后面，海爾的理想就是走在市場(chǎng)的前面,

在市場(chǎng)中起到一種引領(lǐng)消費(fèi)的導(dǎo)向作用。

在“創(chuàng)造市場(chǎng)”的宗旨下，海爾各事業(yè)太部均以富于特色、用戶滿意

的新品制作了更大的蛋糕：空調(diào)事業(yè)本部推出的“小超人”變頻一拖二空

調(diào)、“帥英才”2P家用柜機(jī)系列，因?yàn)槔斫馐袌?chǎng)因而贏得市場(chǎng)，在這兩

年夏季市場(chǎng)以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。洗衣機(jī)事業(yè)本部推出了超薄型洗衣機(jī)、

上開門洗衣機(jī)，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)業(yè)空白；海爾廚房系列產(chǎn)品也是以瑯滿

目，還有暖被機(jī)、電熨斗等等，每一個(gè)新品都創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)、新消費(fèi)

群。正是這種源源不斷的新產(chǎn)品，保證了海爾各種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增

長(zhǎng)。

有這樣一個(gè)故事很通俗地說(shuō)明了什么叫創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)：一個(gè)造

鞋的鞋廠，準(zhǔn)備到南太平洋島上去開發(fā)皮鞋市場(chǎng)。派了兩個(gè)營(yíng)銷員c第一

個(gè)營(yíng)銷員一上岸，看到大家都光腳丫子，他得到一個(gè)結(jié)論，說(shuō)，這個(gè)島上

大家都不穿鞋，所以說(shuō)沒(méi)有市場(chǎng)。第二個(gè)人看到的同樣是大家都光腳丫子,

但是他得到一個(gè)結(jié)論:這個(gè)島上的人都沒(méi)鞋穿，太可憐了，市場(chǎng)潛力很大。

他分析了這樣一個(gè)形勢(shì)：那個(gè)地方現(xiàn)在對(duì)鞋還沒(méi)有需求，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的需求。

但是當(dāng)我們把商品放在那兒的時(shí)候，需求自然就會(huì)出現(xiàn)。于是他本人決定

留下來(lái)做市場(chǎng)。這就叫創(chuàng)造需求，只要把需求創(chuàng)造出來(lái)，市場(chǎng)就可能非常

巨大，這就叫做“自己做的蛋糕自己吃"。"自己做的蛋糕自己吃”是一

個(gè)非常壟斷的概念。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的時(shí)候，我們必須能找到一個(gè)真正屬

于自己的市場(chǎng)。那么怎么才能找到屬于自己的市場(chǎng)呢？要立足于企業(yè)自己

的資源。

做塊蛋糕自己吃(2)

海爾人很欣賞這樣一句話：“賣冰淇淋應(yīng)該在冬天開業(yè)”。海爾認(rèn)為

只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的產(chǎn)品。任何一個(gè)產(chǎn)品可能都有一個(gè)淡季，如

何來(lái)對(duì)待淡季呢？如果認(rèn)為淡季就應(yīng)該一定賣的少，你肯定不會(huì)去創(chuàng)造一

個(gè)市場(chǎng)；如果你在淡季中尋找一個(gè)屬于你自己的市場(chǎng)，可能就會(huì)把淡季變

成旺季。打破淡季市場(chǎng)論的“小小神童”洗衣機(jī)的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的

一個(gè)出色故事。

在過(guò)去，洗衣機(jī)就是一個(gè)淡旺季十分明顯的產(chǎn)品，夏天是淡季，海爾

通過(guò)深入分析發(fā)現(xiàn)，不是洗衣機(jī)不好賣，而是市場(chǎng)缺乏一種能適應(yīng)人們夏

季洗衣服的洗衣機(jī)，夏天更需要洗衣機(jī)，因?yàn)閾Q洗的衣服增多了，但傳統(tǒng)

的洗衣機(jī)容量太大而不適合夏天經(jīng)常洗小件衣服的情況。根據(jù)這種情況,

海爾開發(fā)出了一種容量只有一千克的小洗衣機(jī)，并根據(jù)上海人洗衣洗得勤

的特點(diǎn)，率先把它推到了上海市場(chǎng)試銷，產(chǎn)品推出后很快就被上海人接受

了，隨后，在全國(guó)市場(chǎng)也獲得了成功，銷量已突破200萬(wàn)臺(tái)。

即使在東南亞金融危機(jī)以后，日本、韓國(guó)還在大量進(jìn)口這種洗衣機(jī),

為了能更放心地吃這個(gè)“蛋糕”，海爾還給這個(gè)產(chǎn)品申請(qǐng)了11項(xiàng)專利，

同時(shí)?，這些專利在日、韓也做了申請(qǐng)，所以韓國(guó)和日本客商只能大量進(jìn)口，

海爾洗衣機(jī)實(shí)現(xiàn)了淡季不淡。海爾不僅做大了一塊塊蛋糕，而且也將模仿

的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

張瑞敏的“蛋糕”論，與被奉為當(dāng)代經(jīng)理人的“企業(yè)圣經(jīng)”一一“藍(lán)

海戰(zhàn)略”不謀而合，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是由歐洲工商管理學(xué)院教授w?錢?金

和勒妮?莫博涅，基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)

略行動(dòng)的研究而提出來(lái)的。他們認(rèn)為，市場(chǎng)可分為“紅?！焙汀八{(lán)?！?，

“紅海”代表已知的市場(chǎng)空間，“藍(lán)?！贝砦粗氖袌?chǎng)空間，企業(yè)如要

贏得明天，不能僅僅靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！币灰惶N(yùn)含龐大需

求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(zhǎng)之路。換句話說(shuō)，所謂的“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是

企業(yè)從關(guān)注并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也就是擺脫“紅?！?，轉(zhuǎn)為向買方提供價(jià)值

的飛躍，從而開啟巨大潛在需求，重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開創(chuàng)“藍(lán)?！?。

德魯克有一句話：“好的公司是滿足需求，偉大的公司是創(chuàng)造市場(chǎng)?！?/p>

創(chuàng)造市場(chǎng)其實(shí)也就是把顧客心中的朦朧的、若隱若現(xiàn)的、如夢(mèng)似幻的潛在

需求挖掘出來(lái)，誘導(dǎo)出來(lái)，使之明晰化、形象化、商品化。日本一家巧克

力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通過(guò)一切宣傳手段，培養(yǎng)日

本青年人過(guò)“情人