認識年度經(jīng)營計劃管理

目錄

計劃與運作

每個組織都為實現(xiàn)某些目標而從事系列工作，組織的活動分為兩種類型。

運作

?重復的

?基于職責

三種無效的制訂年度計劃的方法

方法通常的做法存在的問題

在年終總結大會上，公司主要領導領導講話內(nèi)容偏方向性，不易落

領導講話法講話時通常會講到未來一年的工作實，往往只停留在講的層面，沒

規(guī)劃實到制

公司負責人要求各部門經(jīng)理分別編各部門編制時沒有統(tǒng)一的方向，

分散匯編法制各部門的年度計劃，然后評審匯不能形成合力，部門間工作不能

編形成公司的年度計劃相互支持

公司總負責人提出明年的總財務目只分解目標，缺少達成目標的行

目標分解法

標，分解到各部門形成分別的目標動指導，不利于目標的達成

經(jīng)營計劃管理的困惑

?計劃不如變化快，計劃還不等執(zhí)行就變了

?不要管我有沒有計劃，只看我干的業(yè)績就行了

?計劃時想得很好，但一到執(zhí)行時就難于推行

。我是按計劃執(zhí)行的，事都做了，但目標沒有達成

經(jīng)營計劃的概念澄清

1、行動計劃：不僅是目標分解計劃，更是

促成目標達成的行動計劃！

2、統(tǒng)籌計劃：不是各自想做什么，而是基

于共同的目標，分別需要做什么！

3、量化計劃：不是"猜"出來，不是“

定”出來，不是“商量”出來，而是“

算“出來！

年度經(jīng)營計劃的層級

年度經(jīng)營計劃的層級：舉例

組織奧運會

戰(zhàn)略規(guī)劃董事長

公司級場館修建媒體宣傳文化活動體育賽事

總裁/各副總

閉

體育

開

展

式

示

部門級幕

年度部門負責人

季度/月度

工作計劃執(zhí)行負責人

設計制作發(fā)布應用

總結

?領導講話

?分散匯編

?目標分解

?行動計劃

?統(tǒng)籌計劃

?收化計劃

?公司級年度計劃

?部門級年度計劃

?季度/月度工作計劃

目錄

2經(jīng)營計劃的概念

2編制經(jīng)營計劃的工具

J編制經(jīng)營計劃的流程

年度經(jīng)營計劃工具

OGSM價值樹

編制經(jīng)營計劃的工具1：OGSM

?要達成的大的方向與成果

?是定性的、方向性的描述

?例：提升俏售收入

?對目的的定量描述

?是可量化的、可計算的

?例：*年鋅售收入達到x億

?采取何種舉措來達成目的和II標

S:策略

-是定性的描述

(Strategy)

?例：開發(fā)新市場、挖掘原有市場的潛力

M

M:測量?度量策略的衡量指標及目標值

(Measurement)-是可量化的、可計算的

?例：新市場銷售收入達到X億

原市場的銷售收入增加X億

OGSM:案例

OGSM:層級

OGSM是層層分解的過程，上一級的SM就是下一級的OG。

OGSM層級分解示意圖:

OGSM分解案例

OGSM層級案例

公司級OGSM

減肥一個月內(nèi)鍛煉身體每日1次,每次

體嗔降5斤消耗熱量XXXk

部門級OGSM0GS

鍛煉身體每日1次,每次跑步每天5公里

消耗熱量xxxk

游泳每天30分鐘

編制經(jīng)營計劃的工具2:價值樹

價值樹是一種以樹狀圖系統(tǒng)地分解策略的工具。

價值樹案例

總結

OGSM

經(jīng)營計劃工具

價值樹

目錄

2經(jīng)營計劃的概念

2編制經(jīng)營計劃的工具

3編制經(jīng)營計劃的流程

編制經(jīng)營計劃的流程

編制年度經(jīng)營計劃的流程

部門負責人

公司計劃編制小組公司計劃編制小組部門負責人

部門員工

經(jīng)營計劃準備公司級年度計劃部門級年度計劃季度工作計劃

分解年度工作計劃

制定季度工作計劃

溝通共識

▲表示需要以會議方式溝通達成共識

計劃管理.預算管理.績效管理的關聯(lián)關系

計劃管理公司級年度計劃部門級年度計劃季度工作計劃

內(nèi)外部分析梳理部門級OG分解年度工作計劃

工

制定公司級OG企劃部門見SM制定季度工作計劃

JTZ

策劃公司級SM配置資源溝通共識

溝通共識溝通共識

OOO

制定組織績效制定部門經(jīng)理績效方制定各崗位員工績效

績效管理

方案案方案

預算優(yōu)理編制公司概算編制部門預算

1-經(jīng)營計劃準備

?未來的增長速度

?未來的主要產(chǎn)品

?未來的主要市場

?定量數(shù)據(jù)分析?市場發(fā)展分析

?客戶需求分析

?定性問題研討?標桿企業(yè)分析

?相關政策分析

分析差距：用數(shù)據(jù)和事實說話

直面問題，才能改進問題，通過定量的數(shù)據(jù)分析和定性的問題研討，識

別當前主要差距，分析根因，明確2021年改進重點

2021改進重點

舉措

分析差距：定性問題研討

公司管理者在日常管理要善于發(fā)現(xiàn)問題、總結問題，并敢于在研討會上

講出問題，避免私下抱怨。

研討人員研討內(nèi)容

?公司高管?薄弱環(huán)節(jié)、頻繁出現(xiàn)的問期

?各部門管理者?接口部門銜接問題

?關鍵崗位骨干員工-發(fā)生的重大事件（產(chǎn)品質(zhì)量、訂

單流失等）

?重大客戶投訴

2?編制公司級經(jīng)營計劃

以戰(zhàn)略規(guī)劃為主線，依據(jù)經(jīng)營分析和外部市場分析結果，策劃公司的年

度大事。

公司年度大事

(0G)

公司級經(jīng)營計劃：公司級OG:

2020年度公司級大事及指標

序號公司大事(。)年度目標(G)

案例：

1人才梯隊建設：通過外部人才引進、人才培養(yǎng)，實施人才悌隊建供應關鍵人才數(shù)量

設

2

3

4

5

6

7

說明：公司大事數(shù)量7-10個;

編制公司級經(jīng)營計劃：公司級價值樹

說明：每個公司級大事設計一棵價值樹

編制公司級經(jīng)營計劃：形成公司級OGSM

公司級0公司級G公司級S公司級M

外部人才引進：通過招聘大學生、引進

案例：行業(yè)人才、建立院校專家合作關系，引謝卜部人才數(shù)量

人才梯隊建設：通實現(xiàn)外部人才引進

供應關鍵人

過外部人才引進、

才數(shù)量

人才培養(yǎng)，實施人人才培養(yǎng)：通過選拔培養(yǎng)年輕干部、員

儲備人才數(shù)量

才梯隊建設工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、完善績效考核機制，

員工穩(wěn)定率

實現(xiàn)人才培養(yǎng)

3?編制部門級經(jīng)營計劃

來源

部門級經(jīng)營計劃：部門級OG

2020年度XX部門大事及目標

來源部門級0部門級G

承接

承接

承接

部門職賁

部門職責

部門職責

說明：來源包括公司級大事、部門職責。

部門級經(jīng)營計劃：部門級OGSM

部門級0部門級G部門級S部門級M

4?編制季度工作計劃

4.1年度時間分解表

2021年度XXX部門年度工作計劃一時間分解表

123456789101112

0GSM責任人

月月月月月月月月月月月月

識別新產(chǎn)品目目標客

7

標銷售客戶戶數(shù)量

新產(chǎn)品向目標客戶介意向客

新產(chǎn)品銷售7V4Vq

銷售額紹新產(chǎn)品戶數(shù)量

意向客戶新產(chǎn)合作客

7q

品銷隹洽談戶數(shù)量Vq4

...

4.2年度目標分解表

2021年度XXX部門年度工作計劃一目標分解表

，??；部門級0的門級G年度11標第1季度II標第2季度II標第3季度II標笫4季度||林

編制降本增效預籟

降低成本金額120萬萬萬萬萬

1方案與日常分析20253540

2控制采購價格采購價格下降金領30萬7萬8萬10萬5萬

實施、宣傳、推廣、

創(chuàng)軒成果數(shù)量項項項項

3通報創(chuàng)新成果369999項

4

5

4.3季度工作計劃

XXX部門第X季度工作計劃

季度目標

序號部門級0部門級G年度目標第1季度II標1月2月3JJ

編制降本增效預算

降低成本金額

1方案與日常分析120萬20萬5757758萬

2

3

4

季度工作

部門級O部門級S部門級M責任人開始時間完成時間

降低維修預

生產(chǎn)車輛維修業(yè)務外包XXX1月1日3月31日

算金額10萬

尋找車輛報修外包商—XXX1月1日1月15日

談判并務訂車柄維修外

編制降木增效—XXX1月15日1月31日

使算方案與日包合同

常分析贊記車輛報修信息—XXX2月1日3月31日

評估車柄報修外包效果—XXX3月25日3月31日

節(jié)省車輛油

申請購更布引托盤車XXX2月1日3月31日

品金額2萬

總結

?澄清公司戰(zhàn)略

?分析差距

?分析外部機會

?大歸目標

?策略I測法

?兩個來源

?部門策略

?年度時間分解表

?年度目標分解表

?各季度L作計劃

編制年度經(jīng)營計劃的要點

1■鉆研業(yè)務分析數(shù)據(jù)、識別問題、學習標桿，才能制定有效的策略

2■突破現(xiàn)狀不要期待用舊行為取得新成就，必須擁抱變革、放飛夢想

f

3-匹配資源沒有合理的目標，只有匹配的資源

1

與上級、同級、下級充分溝通，使得大家對計劃內(nèi)容取得一致

4■溝通共識

的認知

作業(yè)1：

責任人：各部門部長

工作任務：各部門部長組織本部門管理者及關鍵詢位人員研討當

前亟待改善的問題3-6項，每個部門提交一份

提交時間：3月3曰12:00前，通過“云之家平臺”提報到項目

組張惠姿處

作業(yè)1:

XXX部門待改善問題清單

研討人員：

站在本部門角度,依抵以下重點，討論目前待改善的問題

?薄弱環(huán)節(jié)、頻繁出現(xiàn)的問題

?接口部門銜接問題

?發(fā)生的重大事件（產(chǎn)品質(zhì)量、訂單流失等）

?重大客戶投訴

序號主要問題（具體）原因（事實、數(shù)據(jù)）

1例：XX崗位員工普遍技能水平低半年內(nèi)入職的員工占X%

XXX產(chǎn)品、XXX產(chǎn)品的生產(chǎn)標準在開始

例：產(chǎn)品生產(chǎn)標準不清晰

2生產(chǎn)后又更改

3

4

5

6

作業(yè)2

管理者召開“經(jīng)營計劃研討會”，研討主題如下:

?經(jīng)營計劃的重要性

?經(jīng)營計劃管理的現(xiàn)狀

?如何制定經(jīng)營計劃

具體研討的要求見項目組發(fā)布的通知。

用咨詢的力量，讓改變發(fā)生!

OGSM■戰(zhàn)略思維

工具模型和運用方法

■什么是OGSM,他有什么價值

OGSM的思維框架和表述模板

在日常工作中如何使用OGSM

結束語

2

什么是OGSM?

?CP1:O:objective（愿景，目的）;G:Goal（目標）；

?CP2:S:Stragety（戰(zhàn)略，策略，手段）；M:Measurement（指標，衡量）

?描述一個理機的.將來的

狀態(tài)

Q目的出織Afi的II的他

?用“輸出”指標,如財務II標

C目標等，來最化將來的狀態(tài)

S戰(zhàn)略?麒隴睇那皆即動訶

?量化的，仃時間范附的指

M指標熱版馥T戰(zhàn)略的執(zhí)

什么是OGSM?他有什么價值?

什么是OGSM?他有什么價值?

什么是OGSM?他有什么價值?

6

什么是OGSM,他有什么價值

■OGSM的思維框架和表述模板

在日常工作中如何使用OGSM

結束語

OGSM思考和表述樣板

未來的愿景目標

景的數(shù)字化描述》

-hxx時間內(nèi),客戶數(shù)

?參考性指標

-2：XX時間內(nèi)，布局數(shù)量

-3：XX時間內(nèi).現(xiàn)金流投入比

T；XX時間內(nèi)，費金回歉率

*收入指標

-hxx時間內(nèi),客戶數(shù)

*盈利指標-2：XX時間內(nèi)，布尺數(shù)量

-3.XX時間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比

*客戶增長-4sXXBt間內(nèi).資金回款率

?人員規(guī)模

策略3：4選擇的方向

采上的使用什么模

?公司規(guī)模用K.hLkA-1:xxx時間內(nèi)，拜訪數(shù)量

什-2：xxx時間內(nèi)，技術執(zhí)行

?針對方向1:打法1

-3：xxx時間內(nèi),促蝌次數(shù)

么

?舒對方向21打法2

方

法

策略3：住選樣內(nèi)方向

“上的使用H么模

贏式，力法去M什-1:XXX時間內(nèi).拜訪數(shù)量

2：xxx時間內(nèi)，技術執(zhí)行

”

什片方向1:打法1-3.xxx時間內(nèi)，促統(tǒng)次數(shù)

k/?針時方向2:打法2

8

OGSM思考和表述樣板

未來的愿景目標戰(zhàn)略指標

（iU；3的數(shù)字化描述）實現(xiàn)u標或略或扛法!（現(xiàn)卒打雙執(zhí)行』。的布麻）

“丁文字

?盈利指標

較

長

?客戶增長

的

時

間

后

?人員規(guī)模

可

以朱咕3i在選擇的力向

采上的使用什么怏

成

為

?公司規(guī)模用式.〃去去M-hxxx時間內(nèi)，拜訪數(shù)量

什

么時間內(nèi),技術執(zhí)行

怎-2:xxx

?針對方向h打法I

樣

子-3.xxx時間內(nèi)，促統(tǒng)次數(shù)

么

?針對方向2i打法2

手

段

“

嬴-1.XXX時間內(nèi)，拜訪數(shù)量

-2：xxx時間內(nèi).技術執(zhí)行

”

-3.xxx時間內(nèi)，促的次數(shù)

9

OGSM思考和表述樣板

未來的愿景目標指標

策略1：選擇力向1?hxx時間內(nèi),客戶數(shù)

愿景子方句1-2：XX時間內(nèi)，布局數(shù)量

-3?XX時間內(nèi).現(xiàn)金流投入比

文字子方向2T；XX時間內(nèi)，費金回歉率

第略2：選擇的方向2

-1?xx時間內(nèi),客戶數(shù)

盈利指標子方向:■2：XX時間內(nèi)，布用數(shù)量

設想一段-3ixxat間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比

較長客戶增長-4：XXBt間內(nèi).資金回款率

的時

間后,人員規(guī)模

可以

成為公司規(guī)數(shù)字-1：XXX時間內(nèi)，拜訪數(shù)量

什么-2：xxx時間內(nèi)，技術執(zhí)行

-3：xxx時間內(nèi)，促銷次數(shù)

樣子

策略3：在選作力方向

上的使用H么根

式.力法去M什-hXXX時間內(nèi)，拜訪數(shù)量

贏-2：xxx時間內(nèi),技術執(zhí)行

什片方向1：打法1-3xxxx時間內(nèi)，促怕次數(shù)

?什時方向2:打法2

10

Q目的和S戰(zhàn)略

oS

?描述理想的，將來的業(yè)務?具體的，會有助于實現(xiàn)目的和

狀態(tài)。目標的行動。

-與股東目的相連掛的。?通常有兩個方向“在哪里嬴〃

,應該給組織方向感和使命和“怎么贏”〃

感。X比如：選擇確定的市場和客戶

，匕如：改善已有的業(yè)務或流程。

?為組織的“北斗星”-，比如：開拓和建立新的業(yè)務或流程。

相對穩(wěn)定，不易變。

?為了提高責任的透明度，應該

細致到具體的隊伍或個人的責

任范圍。

?可以隨著業(yè)務和環(huán)境的變化而

變。

G目標和M指標

GM

量化將來想達到的狀態(tài)。

"輸入"指標，即描述執(zhí)行戰(zhàn)略的狀態(tài)

?由"輸出"指標所形成?；蜻M度。

＞應該描寫最終結果。-應該描寫中間，截斷性的結果。

應該與股東目標相連掛的通常被表示為某個具體指標的達成情況,

例如"將知名度從65%提高到85%。

U

例如：?有時也可以表示為"是否"達成情況，

?總的收入/銷售額和增長如：”在第二季度末前招聘新的CFO。

U

?收益率和增長

?市場地位，市場份額?指標一律需要有清晰的定義和到期時間

G是相對。而言的：它的核心價值

是相對而言的：它的核心價值

在于：在走了一段時間以后，通過對MS

G在于：可以主動反饋策略的執(zhí)行情況

的指標衡量，可以知道離目標是越來越

近了還是越來越遠了。

用于提醒我們反思：面對差距和已

經(jīng)取得的成績：總結是策略執(zhí)行問題,

用于提示我們反思是否及時迸行戰(zhàn)略方

還是策略本身的正確性問題。

向的調(diào)整，所以他是指北針

什么是OGSM,他有什么價值

OGSM的思維框架和表述模板

■在曰常工作中如何使用OGSM

結束語

正確運用OGSM的姿勢

?OGSM在計劃周期里的角色

?“由上而下〃和〃由下而上〃?OGSM當作〃對

話〃

?促進具體行為的工具：

＞儀表盤-衡量和改善日常運作表現(xiàn)。

＞行動跟蹤表-管理和推動"業(yè)務改變"項目

?使OGSM成為企業(yè)文化的一部分

14

計劃與回顧周期

計劃與回顧周期

16

計劃與回顧周期

展望

峰會

每月

計劃

每周

計劃

17

計劃與回顧周期

18

計劃與回顧周期

19

計劃與回顧周期

計劃與回顧周期

21

計劃與回顧周期

22

計劃與回顧周期

計劃與回顧周期

展望

峰會

做的是對的

執(zhí)行年度事情嗎？

計劃報告

季度

計劃

事情做對了

每月每月嗎？

計劃報告

每周每周

事情做了嗎?

計劃報告

24

計劃與回顧周期

展望多年

峰會評估0

年度

執(zhí)行

報

告

計劃

季度

季度

報

如

告

計

每

每

月

月

計

報

告

劃

每

每周周

報

告

計劃

計劃與回顧周期

展望

峰會

執(zhí)行

計劃

季度

計劃

每月每月

計劃報告

每周每周

計劃報告

SETREVIEW26

計劃與回顧周期

展望多年

峰會評估

執(zhí)行

計劃

季度功能

計劃

每月

“輸入”隊伍

計劃

每周

行動

計劃

27

“由上而下〃將OGSM〃拆開〃

OGSM

曲元

功能

隊伍

28

“由上而下〃將OGSM〃拆開〃

29

“由上而下〃將OGSM〃拆開〃

OGSM

30

“由上而下〃將OGSM〃拆開〃

OGSM

元

芻OGSM

行動目標/結果

31

“由上而下〃將OGSM〃拆開〃

H

OG

行動目標/結果

32

〃由上而下〃將OGSM