9攜手合作，落實跨職能優(yōu)先事項中贏得一席之地”，并不斷推介各種技術方案和管躋身高管層，但他們?nèi)孕柽M一步了解整個高管團隊?首席級高管如何看待他們與HR部門之間的合作？他們認為增進與HR的合作關系能帶來哪?技術可以從哪些方面改善HR部門與高管層之?哪些類型的項目或協(xié)作有助于深化HR部門與層之間雖保持良好的關系，但仍有提升空間?？傮w其在人才招聘與留任、促進員工成長發(fā)展方面表現(xiàn)略合作伙伴關系的重大機遇。這種長期協(xié)作關系的核心特征是：基本目標一致、資源共享與風險共擔、高度互信與深度依存。首席級高管對于建立這種戰(zhàn)略合作伙伴關系的前景及其潛在效益持樂觀態(tài)度：47%認為他們與HR的合作關系正在向好發(fā)展；70%預計通過強化這層關系，其自身職能會通過研究這種戰(zhàn)略合作關系的成功案例，我們的分并實現(xiàn)AI投資的價值，尤其是對于62%的不?在跨職能優(yōu)先事項上建立密切的合作關系，能讓HR部門直接洞察其他部門的動機與目標，HR領導者無需調(diào)整自身工作重點來迎合整個高管HR領導者能夠將自身優(yōu)先事項置于整體業(yè)務情境本報告為力求通過技術升級與跨部門協(xié)作來深化與對來自不同地區(qū)和行業(yè)的對來自不同地區(qū)和行業(yè)的500名高管進行門的協(xié)作關系是積極向好且非常重要的。大多數(shù)關系呈積極協(xié)同態(tài)勢。首席級高管將這層關系描述為“重要”、“必要”和“關鍵”，尤其是在招聘和留住人才、提高員工敬業(yè)度和促進員工培訓和發(fā)“合作伙伴，在塑造我們的組織文化和推動人才管理戰(zhàn)略方面發(fā)揮著關力成為平等的合作伙伴，尤其是在然而，我們的研究顯示，在某些企業(yè)中，這一積極態(tài)勢的背后還存在一些微妙差異。首先，認為HR部門的作用對高管層至關重要，并不等同于將HR領導者視為與首席級高管對等的角色。事實上，我定方面作用不大或者說作用較小。其次，圍繞HR實踐與其他職能部門開展協(xié)作，并不等同于成為支持這些部門工作重心的重要合作伙伴。在受訪的首不高，且當前對這些任務的支持僅略有成效或完全在這些企業(yè)中，HR目前主要扮演著協(xié)作者而非戰(zhàn)獲益更多”時，70%的首席級高管認為自身部門作伙伴關系（相較于協(xié)作關系）具有以下特征：僅13%認為HR獲益更多。受訪的首席級高管普?交流互動注重超越即時任務的價值創(chuàng)造，并致遍預期，強化合作將顯著提升他們最關注的業(yè)務成力于鞏固長期合作關系果：財務績效、運營效率、創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)能力以?更愿意分享資源、共擔風險和共享成果，無論及業(yè)務增長和擴張。總體而言，首席級高管不僅對對方是否對等回饋?對共同成果的深度雙向投入為深入探究如何加強這種合作關系，我們分析了影切、更具戰(zhàn)略性的合作伙伴關系。47%的首席級表示其建立了“很好”或“卓越”的跨部門合作關高管認為他們與HR部門的合作關系正在向好發(fā)展系。下文闡述了我們發(fā)現(xiàn)的兩大關鍵驅動因素，并（52%表示關系平穩(wěn)發(fā)展，僅不到1%表示關系介紹了HR領導者如何提升這些方面的表現(xiàn)。具體在惡化）。此外，高管對深化與HR合作所帶來的來說，驅動因素包括數(shù)據(jù)整合與AI應用，以及跨收益也持樂觀態(tài)度。當被問及“誰將從加強合作中職能優(yōu)先事項的合作。卓越很好良好.一般2%2%7%56%35%4%37%44%15%當前的滿意度較低，只有38%的首席級高管基本滿意或完全滿意，但希望從中獲得諸多收益，包括改善人才管理決策、提高員工保留率、增強預測分“智的招聘決策，提高員工保留率，并通過自動化來節(jié)約成本?！薄坝媱澨峁┝擞辛χС?。”其職能最有價值時，“員工技能數(shù)據(jù)”是他們的首選答案。面對人才流失風險，他們希望能夠主動應對潛在的技能短缺問題，在培訓與人才招聘方面進行戰(zhàn)略性投資，同時預測未來的技能需求，確保企夠在AI項目中發(fā)揮關鍵作用。當被問及“對于AI的落地應用，HR最重要的職責是什么”時，首席83%的受訪者認為，HR必須在團隊內(nèi)部發(fā)掘72%的受訪者認為，HR部門必須在小部分員工中推行試點項目，幫助他們熟悉企業(yè)采用的67%的受訪者認為，HR必須定期征求員工對AI工具和流程的反饋，并為員工提供持續(xù)的支持和資源，例如通過服務臺或在線論壇，幫助60%的受訪者認為，HR部門必須確保領導層我們通過訪談收集了眾多關于HR推動AI落地的成功案例。結合這些案例來看，有一點顯而易見：HR在AI項目中發(fā)揮著不可替代的“員工代言人”角色。正如一家大型公用事業(yè)機構的CIO對這種“人工智能具備推動高效變革的潛力，其效率之高讓員工很難快速適們在擁抱新技術的同時，不讓任何員工掉隊。”參與任何類型的跨職能項目時，明確員工層面優(yōu)先23%23%43%43%23%23%HR與其他職能部門優(yōu)先事項（特別是財務績效目HR與高管層合作關系的整體質量，取決于雙方在.略有共識●基本共識中度共識廣泛共識為評估高管層當前的工作重點，我們向五種高管角色受訪者提供了一份包含15項常見業(yè)務優(yōu)先事項的清單，讓其選出各自職能最關注的五項。通過統(tǒng)計每兩個職能角色在其五大優(yōu)先事項中的選擇重合頻率，我們量化了跨職能角色組合之間的共識度。高管層的優(yōu)先事項存在重大差異，這已成為關鍵矛人為本’的舉措，這可能會影響到短期財務目標的達成?！绷⑾嗤膬?yōu)先事項。根據(jù)業(yè)務研究總結的成功高管團隊模型，在戰(zhàn)略重點層面，高管需要“認同”彼此的優(yōu)先事項并定期討論如何協(xié)調(diào)配合，而非追求高管團隊恰恰需要設立多元化的職能優(yōu)先事項，通的獨特優(yōu)先事項對于實現(xiàn)高管層的戰(zhàn)略平衡必不可少。除了HR，誰會優(yōu)先考慮人才引進、培養(yǎng)和關迎合其他部門。相反，他們應該將自身的優(yōu)先事項置于高管層優(yōu)先事項的整體框架內(nèi)，并著力揭示二項目中。事實上，52%的首席級高管認為“加強本職能內(nèi)部的項目協(xié)作”最能提升合作質量；2），優(yōu)先事項；在助力其他職能部門的過程中，HR門的優(yōu)先事項與需求，并在此背景下闡述自身為員工爭取權益的最佳途徑是，證明員工管理優(yōu)先事項與其他職能部門的關鍵目標（如財務績效和運營效率）具有密不可分的聯(lián)系。而最能有效展現(xiàn)這種聯(lián)系的方法，便是整合員工數(shù)擔任相同職務的高管之間僅達成基本共識擔任相同職務