精益生產(chǎn)系列VSM價值流管理課程目標:了解精益生產(chǎn)的起源以及精益核心框架建立精益的概念,識別精益的改進機會認識價值流的構(gòu)成因素與重要性掌握實際繪制價值流圖的能力認識到價值流繪制時的一般誤區(qū),規(guī)避錯誤識別改善機會，通過數(shù)據(jù)，量化改善機會的次序授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃什么是精益生產(chǎn)“Lean?”一種哲學(xué)與理念：義無反顧地消除任何不增值的東西（消除浪費）一種方法：將豐田生產(chǎn)方式(TPS)應(yīng)用到其他行業(yè)與公司兩個方面的含義：何謂精益生產(chǎn)方式Lean

Production精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)方式衍生于日本豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem),簡稱為TPS.強調(diào)通過持續(xù)不斷的改善活動,以提高企業(yè)的素質(zhì),創(chuàng)造利益,持續(xù)增長.具有實踐重于理論,實績與效果重于過程的色彩.它是在實踐的過程中歸納出來的體系.

因其卓越的管理理念，與經(jīng)營效率的高效，某省市理工學(xué)院組織14個國家的專家學(xué)者,歷時五年對其進行專門課題研究，予以深化與擴展,并將研究成果命名為“精益生產(chǎn)”,由此加速了世界工業(yè)的發(fā)展及改革.對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了深遠影響。豐田佐吉

豐田喜一郎于1937年,從豐田佐吉開辦的豐田自動織機制作所獨立出來,成為一家擁有1200萬日元資本的新公司“豐田自動車工業(yè)株式會社”.社長豐田喜一郎與副總裁大野耐一于1954年開始在豐田生產(chǎn)管理方面實施了一系列全新的生產(chǎn)方式,這一方式實際上就是豐田喜一郎在193８年倡導(dǎo)的“零部件應(yīng)在正好需要的時間以正好需要的數(shù)量到達正好需要的位置（JustinTime）”.隨著50年的逐步完善及成長,終于發(fā)展成豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS─ToyotaProductionSystem).豐田佐吉1896年制造出自動豐田式汽動織機,并且融入“緯線斷線自動停機裝置”,“一旦發(fā)生次品，機器立即停止運轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式,形成了后來豐田系統(tǒng)的自動化豐田歷史世界生產(chǎn)方式的演變手工單件生產(chǎn)——

大規(guī)模大批量——

精益生產(chǎn)——1776豐田生產(chǎn)方式1955敏捷生產(chǎn)1993手工作坊生產(chǎn)第1次管理革命1950大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)1990第2次管理革命1908手工作坊生產(chǎn)封建社會后期，在個體手工業(yè)和匠人手工業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來特點：師傅帶幫工、學(xué)徒共同生產(chǎn)師傅有全面熟練技術(shù)學(xué)徒通過學(xué)習(xí)掌握這些技術(shù)，再以幫工形式練習(xí)直至熟練掌握每件產(chǎn)品都是師傅或幫工獨立完成，學(xué)徒做輔助工作大批量生產(chǎn)方式的誕生三個里程碑：斯密．亞當?shù)姆止だ碚摗獎趧臃止だ碚摳Ｌ氐牧鲃由a(chǎn)線——大規(guī)模生產(chǎn)斯隆的管理分工——層級管理第一次管理革命現(xiàn)代企業(yè)制度“第一次管理革命”的成果是“現(xiàn)代企業(yè)制度”。其特征是：精細分工大量生產(chǎn)方式層級管理兩權(quán)分離至1955年歐洲完成手工工業(yè)向大規(guī)模生產(chǎn)的過渡，標志著第一次管理革命的結(jié)束。大量生產(chǎn)方式為人類造就了新的文明和繁榮。豐田生產(chǎn)方式誕生的背景戰(zhàn)后的日本，一缺錢；二缺廉價勞動力；三缺某省市場。豐田人明白不能用美國大量生產(chǎn)方式發(fā)展汽車，他們需要走自己的路，并且他們找到了這條路。豐田的新方法：豐田生產(chǎn)方式1979年由于貿(mào)的關(guān)系，日本開始通過在北美和西歐的直接投資辦廠來增加某省市場上的分額。從而出現(xiàn)了豐田生產(chǎn)方式向世界傳播的第一條途徑。73年開始的世界能源危機和80年代初美國工業(yè)出現(xiàn)了很大的危機，美國人與豐田合資建廠，福特、克萊斯勒、通用幾個大公司都到了日本。真正感到日本新生產(chǎn)方式的壓力的福特公司，最先“復(fù)制”豐田制造方式的是新建公司的弗里蒙特工廠，這里的管理人員都來自豐田，生產(chǎn)豐田設(shè)計的小型轎車。從而開始了世界各地主動的向豐田生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)的歷史。美國人學(xué)習(xí)了日本的工作方法以后，也取得了令人驚異的效果。中國最早接觸是1979年某著名企業(yè)派出高級管理人員到日本豐田學(xué)習(xí)，掀起第一次學(xué)習(xí)熱潮豐田生產(chǎn)方式向世界傳播美國人和西方反思的結(jié)果認為：西方企業(yè)在第一次管理革命中使工業(yè)大發(fā)展的管理模式已經(jīng)僵化：傳統(tǒng)的勞動分工原則組建的組織方式已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)率進一步發(fā)展的障礙，過細的分工造成缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了企業(yè)整體生產(chǎn)效率的進一步提高。層級組織阻礙勞動者效能的發(fā)揮。分工在使企業(yè)效益提高的同時，也出現(xiàn)了資源浪費、不重視用戶、不關(guān)心質(zhì)量、費用高、缺乏創(chuàng)新和官僚主義等難以克服的弊病。MIT研究豐田經(jīng)驗1990年，美國人JamesP.Womack和Jones等人撰寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的《改造世界的機器》一書（TheMachineThatChangedtheWorld）。書中采用了某省市理工學(xué)院的研究小組給這種生產(chǎn)方式起的名子：“LeanProduction”?！案脑焓澜绲臋C器”《改造世界的機器》第一次用精益生產(chǎn)的觀點對大批量生產(chǎn)方式進行批判?！陡脑焓澜绲臋C器》第一次宣布“精益生產(chǎn)方式”的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對人類社會產(chǎn)生深遠的影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界”。“改造世界的機器”精益的收益

按時交貨縮短交付周期時間縮短生產(chǎn)周期時間加快庫存周轉(zhuǎn)庫存減少質(zhì)量提高成本下降精益意味著速度授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃在JamesWomack和Jones提出“精益思想”之前，準時化生產(chǎn)Just-in-time、豐田生產(chǎn)體系中的具體作業(yè)方法如持續(xù)改進Kaizen、生產(chǎn)均衡化Heijunka、消除浪費以及全面質(zhì)量管理TQC等均已出現(xiàn)，盡管這些概念多與管理哲理相拌，但基本上僅僅是在操作層面上的應(yīng)用。精益生產(chǎn)、豐田生產(chǎn)方式與工業(yè)工程精益思想的精髓在于將這些方法對傳統(tǒng)的管理原則進行批判，全面地用做制造策略的基礎(chǔ)?！熬嫠枷搿币粫鴨柺?，使豐田生產(chǎn)方式由作業(yè)經(jīng)驗變成為理論，新的生產(chǎn)方式正式誕生。豐田生產(chǎn)方式是工業(yè)工程在豐田的具體應(yīng)用精益生產(chǎn)的根基是豐田生產(chǎn)方式授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃七個“零”目的☆零切換浪費☆零庫存☆零浪費☆零不良☆零故障☆零停滯☆零事故精益生產(chǎn)追求的目標：零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零切換多品種對應(yīng)切換時間長，切換后不穩(wěn)定

·經(jīng)濟批量

·物流方式JIT·生產(chǎn)計劃標準化

·作業(yè)管理

·標準化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里

·探求必要庫存的原因

·庫存規(guī)模的合理使用

·均衡化生產(chǎn)

·設(shè)備流水化零浪費降低成本“地下工廠”浪費嚴重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除

·整體能力協(xié)調(diào)

·拉式生產(chǎn)徹底暴露問題

·流程路線圖七個“零”目標之零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，批量事故多發(fā)，忙于“救火”

·三不主義

·零缺陷運動

·工作質(zhì)量

·全員質(zhì)量改善活動

·自主研究活動

·質(zhì)量改善工具運用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點與待工待料一樣多

·效率管理

·TPM全面設(shè)備維護

·故障分析與故障源對策

·初期清掃與自主維護零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點、趕工趕料

·同步化、均衡化

·生產(chǎn)布局改善

·設(shè)備小型化、專用化七個“零”目標之零目標目的現(xiàn)狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識淡薄，人為事故多

·安全第一

·5S活動

·KYT危險預(yù)知訓(xùn)練

·定期巡查

·安全教育活動

·安全改善活動與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)質(zhì)量更高、品種更多的產(chǎn)品。七個“零”目標之課程內(nèi)容階段回顧授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進模式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃精益生產(chǎn)推進模式穩(wěn)定,TPM,5S互信,員工培訓(xùn)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)標準作業(yè)與持續(xù)改善JIT自動化連續(xù)流均衡生產(chǎn)拉動生產(chǎn)合適的時間,正確的數(shù)量,合格的產(chǎn)品將質(zhì)量溶入產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)中設(shè)備自動停止差錯預(yù)防目視化,ANDON精益生產(chǎn)系統(tǒng)多能工SMEDTPM高質(zhì)量、低成本、較短的產(chǎn)品交付周期精益價值流看板精益生產(chǎn)方式架構(gòu)什么是均衡化生產(chǎn)？均衡化生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。均衡化生產(chǎn)是將生產(chǎn)運作均衡化和順序化過程均衡化生產(chǎn)有三個關(guān)鍵要素：1、均衡負載：將生產(chǎn)流程進行整體均衡以減小產(chǎn)出變異的過程2、生產(chǎn)順序：對于生產(chǎn)任務(wù)的次序進行管理（混流生產(chǎn)）3、穩(wěn)定性或標準作業(yè)：減小流程變異Heijunka客戶需求均衡化精益屋-Heijunka（均衡化）自働化包含兩個主要內(nèi)容1、自主管理：將人的智慧融入自動化生產(chǎn)當中，稱為自働化2、停線機制：在每出現(xiàn)非正常狀態(tài)的情況下停線什么是Jidoka（自働化）?自働化指當非正常狀態(tài)發(fā)生時，設(shè)備和流程自主的（自働的）停止，這樣可以防止缺陷產(chǎn)品流入下一工序。精益屋-Jidoka（自働化）準時化有三個主要內(nèi)容1、單件流：從頭到尾持續(xù)不間斷的完成生產(chǎn)流程2、拉式生產(chǎn)：每個工序從其前工序在需要的時間得到需要的產(chǎn)品和數(shù)量3、節(jié)拍時間：可用時間/所需要的產(chǎn)出（實際的或預(yù)測的需求）什么是準時化？準時化生產(chǎn)是指在客戶需要的時間，提供客戶所需要的產(chǎn)品和數(shù)量精益屋：準時化JIT授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃工廠是什么？討論精益生產(chǎn)五大思想站在客戶的角度來定義價值;確認創(chuàng)造價值的價值流;將生產(chǎn)價值流的過程步驟形成連續(xù)流動(Flow);客戶可以按照自己的需要從前工序領(lǐng)取自己的物品,實行拉式(Pull)生產(chǎn)持續(xù)改善精益生產(chǎn)五大思想主營業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機會：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認識各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費現(xiàn)場診斷服務(wù)24小時客服：157-2153-3189（手機）021-6237-3515（固話）精益生產(chǎn)五大思想精益生產(chǎn)價值站在客戶的立場上

價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動

需求拉動按需求生產(chǎn)盡善盡美沒有任何事物是完美的不斷改進降低成本，改善質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期原則一從客戶角度闡述價值。流程的客戶是誰？流程為客戶改變了什么信息或原料？客戶看重的是什么？外部客戶客戶流程的下一步安裝人員其他職能和部門你和我思考重點：正確地確定價值正確的確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)到交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產(chǎn)全過程的多余消耗減至最少，不將額外的開支轉(zhuǎn)嫁給用戶。精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點。以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、服務(wù)項目就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。價值只能由消費者評定能夠完全解決我的問題不會浪費我的時間(把我的消費總成本降到最低,消費總成本包括;支付商品所需要花費的價格再加上花費的時間和遇到的麻煩)為我準備好我所想要的東西在我需要的地方提供價值在我需要的時候提供價值在解決問題時減少我的決策某著名企業(yè)收費原則二增值和非增值的方法意味著什么價值流是什么，如何描繪價值流如何定義浪費找出價值流并消除浪費。思考重點：識別價值流價值流是指當前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、樣車制造、試驗、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。識別價值流識別價值流的方法是“價值流分析ValueStreammapAnalysis”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。價值流并不是從自己企業(yè)結(jié)束，多數(shù)價值流都向前延伸到供應(yīng)商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。改進思維的變化：從壓縮增值活動的時間到壓縮非增值活動的時間最初的提前期較少的改進增值非增值活動精益消滅浪費重大的改進精益首先從非增值活動入手增值非增值活動95%傳統(tǒng)企業(yè)增值傳統(tǒng)的生產(chǎn)改進小的改進非增值活動傳統(tǒng)思維的改進什么是“增值”

對客戶很重要,客戶愿意為之付出。改變了信息或原料。一次做對。所有要思考的活動都包括這三項增值訂單錄入定購和交付部件組裝生產(chǎn)單元組裝和測試配送應(yīng)收帳款時間思考累計效應(yīng)所有流程都有原料和成品每個流程都包含增值和非增值的時間：原料

成品增值示例所有流程均影響交付時間和成本，因此，也最終影響競爭力。時間/增值圖注意事項和數(shù)據(jù)：

假設(shè)沒有返工循環(huán)。

速度正常。

無需完成測量。

顯示步驟不包括某著名企業(yè)。

總某著名企業(yè)距離：3589m。

總制造時間：20.96小時。總組裝和測試時間：19.75小時。

燃料控制體時間/增值圖

鑄造體機床加工、組裝和測試流程

(不包括總裝

)非增值活動

天

1天

35增值活動。

排隊

排隊99%NVA非增值1%VA增值典型的非增值與增值比率：我們購買的目的是解決問題我們的流程相互脫節(jié)通常好是局部優(yōu)化的我們不鼓勵系統(tǒng)性變化用特殊手段解決常見問題這些改變難以保續(xù)多數(shù)公司處于：也可能達到。持續(xù)改善活動真正的機會在哪里？流程產(chǎn)品經(jīng)過4個活動。1.運輸 2.存儲 3.檢驗 4.處理 世界級第1、2、3項是浪費；第4項是增值。當產(chǎn)品停滯時，我們就產(chǎn)生了浪費。思考流動性。為什么你們的流程無法流動？現(xiàn)在你們找到了浪費的根源！我們的狀況注意：百分比指占流程交付時間的比例。產(chǎn)品活動從通過流程的物體的角度開始思考流程。增值與非增值化學(xué)變化物理變化裝配、包裝、形狀改變性能等原則三：根據(jù)客戶的要求創(chuàng)造價值流動思考重點:什么是“流動”?什么是“拉動”？產(chǎn)品一旦進入流程就不再停留。流程不因其他工作而中斷。阻礙流程的是異常情況，積極應(yīng)對異常情況。

“產(chǎn)品”在適當?shù)哪芰Υ嬖谝郧安荒苓M入流程。在了解到有需求之前，“產(chǎn)品”不進入下一個流程步驟。關(guān)鍵概念：瓶頸的理論每一個系統(tǒng)都至少有一個瓶頸瓶頸限制了整個系統(tǒng)的生產(chǎn)能力應(yīng)根據(jù)瓶頸的能力決定批量或批次大小平衡流動性，而非生產(chǎn)能力在瓶頸上浪費的一個小時就是浪費了整個系統(tǒng)一個小時在非瓶某省市一個小時是沒有太大的意義的。確認瓶頸的步驟找出系統(tǒng)的瓶頸決定如何開發(fā)利用系統(tǒng)的瓶頸列出瓶頸的所有下層事件消除系統(tǒng)瓶頸如果在以前的步驟中，已經(jīng)消除了瓶頸，返回到第一步，但不要讓該瓶頸再成為系統(tǒng)的瓶頸。原材料產(chǎn)品過程1過程2過程i過程j過程m過程n“戶樞不蠹、流水不腐”。精益使創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來，強調(diào)的是“動”。停滯就是組織的浪費。根深蒂固的傳統(tǒng)觀念是：“分工和大量才能高效率”，曾經(jīng)是不容置疑的“常識”。而精益思想認為成批、大批量生產(chǎn)經(jīng)常意味著等待和停滯。福特是最先認識到流動潛力的人，并發(fā)明了汽車裝配線。但真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時創(chuàng)造連續(xù)流動。原則四：流動Flow精益思想號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想做斗爭，因為如果產(chǎn)品按照從原材料到成品的過程連續(xù)生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成的更為精確有效”。精益思想要求把工作的注意力放在產(chǎn)品和產(chǎn)品的需要上，而不是盯著組織、設(shè)備時，事情就會辦得好一些。原則四：流動Flow連續(xù)流程處理成批處理連續(xù)流–“MakeOne,MoveOne”批量=10pieces,速度=1minuteperpieceABCABC尋找:成批處理“批量大小=1”“one-at-a-timeflow”DownTime廢棄MaterialHoldsCycleTime功能/群體布局總量不固定的需求轉(zhuǎn)換時間低能工序能量的分隔不靈活的作業(yè)周期時間返工原料具備停滯時間流動的障礙均衡流動獲取系統(tǒng)效率而不是點效率當每個流程都以相同的速度運行時,生產(chǎn)系統(tǒng)才是最有效率的.這就是均衡化流動.當每個步驟都以自己固有的速度運行,經(jīng)常盡可能快時,點效率就違背了系統(tǒng)效率.數(shù)量放任不管的結(jié)果執(zhí)行均衡消費變動戰(zhàn)略性合作伙伴少量庫存應(yīng)對波動“拉動”的本質(zhì)含義是：通過正確的價值觀念和壓縮提前期，嚴格地保證用戶在要求的時間得到需要的產(chǎn)品。讓用戶按需要拉動生產(chǎn)，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶或者生產(chǎn)出來。拉動的實現(xiàn)：具備當用戶需要時，就能立即設(shè)計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力。實現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。具體實現(xiàn)方法是實行JIT生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。JIT和小批量生產(chǎn)的實現(xiàn)必須對原有的制造流程做徹底的改造。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)周期、定貨周期、生產(chǎn)周期降低和縮短。原則四：客戶需求拉動拉動Pull“拉動”就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以后用戶或制造的下游就某省市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設(shè)計、計劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。實現(xiàn)拉動的方法是實行JIT生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。當然，JIT和小批量生產(chǎn)的實現(xiàn)最好采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%、生產(chǎn)周期降低50%，這對傳統(tǒng)的改進來說簡直是個奇跡。推動vs.拉動逆操作INVENTORY逆操作順操作推動:是否準備好了，我們開始吧！拉動:不要來找我，我會來找你的順操作庫存僅僅是現(xiàn)在所需要的創(chuàng)造拉動來處置流程中的問題點在一流程必須結(jié)束的地方，導(dǎo)入拉動系統(tǒng)！flowflowflow客戶尋找:工廠內(nèi)基于MRP的時間表，利用經(jīng)濟的批量大小流程中庫存／倉庫的堆積奇跡的出現(xiàn)是由于上述4個原則相互作用的結(jié)果。改進的結(jié)果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進,這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。精益制造的目標：“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”。對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。原則五：盡善盡美盡善盡美通過重新定義價值——認識價值流——流動——拉動的循環(huán)，讓價值流動得更快，更能暴露隱藏在價值流中的浪費和阻力，更除這些阻力。人們的工作更趨于完美。經(jīng)過反復(fù)的循環(huán)，不斷地實現(xiàn)盡善盡美的境界。當前下一步未來起始狀態(tài)長期進行小的改進，累積成顯著的提高課程內(nèi)容階段回顧授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃精益思想下的生產(chǎn)改進某公司精益改進歷史案例例生產(chǎn)改進是如何進行的七大浪費的表現(xiàn)方式傳統(tǒng)生產(chǎn)線帶來的困難企業(yè)常見的七種浪費國內(nèi)企業(yè)之大現(xiàn)狀:現(xiàn)場混亂，插不進腳員工儀容不整，兩眼無光物料混放，標識不清設(shè)備故障不斷，茍延殘喘人海戰(zhàn)術(shù)，加班加點但還是要待工待料工廠常見的等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多（過早）浪費7大浪費企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。地下工廠等浪費待等待不創(chuàng)造價值

常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料

☆監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓

☆設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯

☆質(zhì)量問題造成停工

☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：

☆線能力不平衡

☆計劃不合理

☆設(shè)備維護不到位

☆物料供應(yīng)不及時搬浪移動費時費力

搬運過程中的放置、堆積、某著名企業(yè)、整理等都造成浪費。費運空間、時間、人力和工具浪費浪費不良不良造成額外成本

常見的等待現(xiàn)象：☆材料損失

☆設(shè)備折舊

☆人工損失

☆能源損失

☆價格損失

☆訂單損失☆信譽損失浪費多余動作增加強度降低效率

常見的12種浪費動作：①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停止④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動作⑦轉(zhuǎn)身角度大⑧某著名企業(yè)中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿重復(fù)/不必要動作過剩的加工造成浪費

常見的加工浪費：☆加工余量

☆過高的精度

☆不必要的加工過剩加工造成的浪費：

☆設(shè)備折舊

☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費加工主營業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機會：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認識各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費現(xiàn)場診斷服務(wù)24小時客服：157-2153-3189（手機）021-6237-3515（固話）浪費庫存造成額外成本

常見的庫存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料☆在途品庫存庫存的危害：☆額外的搬運儲存成本

☆造成空間浪費

☆資金占用（利息及回報損失）

☆物料價值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象庫存的成因及其對策庫存的害處

☆造成額外成本

☆帶來缺貨風(fēng)險☆掩蓋問題和矛盾庫存的11大成因

☆賣方時代意識

☆積習(xí)難改☆產(chǎn)能不均☆集結(jié)性工序（工藝）☆“消化”不暢☆“侯鳥”作業(yè)☆討厭換?！钤碌宗s貨☆基準沒改☆顧及安全☆季節(jié)變動（淡旺季）浪費違背精益原則過量生產(chǎn)的制造過多/過早造成浪費：

☆造成在庫

☆計劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫的風(fēng)險☆降低應(yīng)對變化的能力損失缺貨造成機會損失

由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：

☆緊急訂單造成額外成本

☆延遲訂單造成額外成本

☆訂單取消造成利潤損失☆客戶流某省市場機會損失貨缺浪費舉例說明不良品的浪費庫存的浪費加工的浪費動作的浪費運輸搬運的浪費等待的浪費過量生產(chǎn)的浪費

30％的時間尋找部件、工具紙在復(fù)印機旁庫存投資在閑置’

每個復(fù)印機旁都有紙低產(chǎn)出率，花110的精力生產(chǎn)100生產(chǎn)多于需求供應(yīng)商提供的部件錯誤不完整的信息多余的手工勞動

職能部門簽字布局不合理流程交匯點投資等待下一個“事件”批量，簽字流程投資低效低效的內(nèi)置投資掩蓋低效批量處理、沒有流動技巧的低效使用沒有決策原則增值的障礙人機工程學(xué)、安全較長的交付時間、返工、丟失高成本、數(shù)量總是不對額外的成本報廢、清點、保存客戶投訴

返工、廢料、保修浪費舉例檢查所有的浪費、瓶頸和所有客戶問題，優(yōu)化處理。產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計中的浪費：客戶并不需要的功能的突出心裁的設(shè)計；過度質(zhì)量和選料要求的設(shè)計；導(dǎo)致制造過程變化或復(fù)雜的設(shè)計；標準化程度低的設(shè)計就是浪費。（標準化能降低計劃和控制的工作量、減少零件數(shù)量和對庫貨的需求。）制造中的浪費有：工藝布置造成的工件某著名企業(yè)路程過長由于不好的設(shè)計造成的過程本身就是浪費更多的浪費缺陷：溝通不利、繪圖差錯過度生產(chǎn)：沒有標準化或再利用運輸：尋求批準、交接和扯皮、沒有配合等待：其他職能部門或批準庫存：設(shè)計數(shù)據(jù)沒有有效整合或充分利用，過程的設(shè)計工作量超過了實際能力某著名企業(yè)：不必要的分析、測試或?qū)徍?。處理：重新設(shè)計、團隊會議組織不好，發(fā)送或打印未要求的設(shè)計文件。設(shè)計工程流程中的浪費業(yè)務(wù)/行政管理流程中的浪費缺陷：不正確的數(shù)據(jù)輸入過度生產(chǎn)：準備多余的報告、報告沒有響應(yīng)、成批處理運輸：流程中額外的步驟、距離遠、沒有配合等候：批量方法、不穩(wěn)定的工作流程（例如：關(guān)帳、發(fā)票、結(jié)帳）庫存：數(shù)據(jù)未及時處理，處理文件的進出，簽字周期某著名企業(yè)：額外步驟、額外數(shù)據(jù)輸入，信息不在使用點處理：簽字和批準一般作業(yè)內(nèi)容例如:鉆孔裝配鎖螺絲附加價值例如:

走路拿料件

等待

庫存

搬運浪費無附加價值但必須要做的時間12639例如:伸手拿鉆孔松夾具取下物品擠壓成本下的企業(yè)改進10KG工作10KG浪廢15KG工作15KG浪廢10KG工作5KG工作5KG浪廢勞動強化勞動改進假效率與真效率10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品10個人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品某省市場需求100件/天假效率真效率假效率真效率固定的人員生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品最少的人員能力提升是效率的基礎(chǔ)。但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上，以【是否創(chuàng)造利潤】為標準；如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫，則此種效率是假效率。假效率真效率

【效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上】

能力提升是效率提升的基礎(chǔ)。但有時能力提升會造成效率提升的假象。管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上，將假效率轉(zhuǎn)化成真效率。所某省市人化”是效率的關(guān)鍵。某省市人化的兩種形式：

☆正式工+季節(jié)工/臨時工（變動用工）

☆固定人員+公用人員（彈性作業(yè)人員）能力提升個別效率與整體效率項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例個別效率≠整體效率所以，有必要將獎勵個別效率的企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)楠剟钫w效率，如：計件工資以完成品（而非半成品）為標準，實行團隊計件。還應(yīng)該以提高整體效率為目標，改善生產(chǎn)線的布局，如：將水平布置和離島式布置調(diào)整為流線式布置，這樣有利于團隊協(xié)作。專業(yè)化作業(yè)有利于提高個別效率，不少企業(yè)因此實行計件工資。但是，效率追求的重點應(yīng)該是關(guān)注【整體效率】，這對企業(yè)才有創(chuàng)造利潤的實際意義?？蓜勇逝c稼轉(zhuǎn)率稼動率可動率生產(chǎn)時間%設(shè)備可以有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）的時間設(shè)備有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間%設(shè)備必要的有效運轉(zhuǎn)（有效產(chǎn)出）時間可動率越高越好，理想為100%管理的實質(zhì)0-1+1增加價值提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值消除浪費最大限度地減少不增值勞動創(chuàng)造性的管理活動封閉性的管理活動授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃SIPOC:宏觀了解過程對過程的宏觀了解經(jīng)常以宏觀流程圖形式來表示。過程第三步:第四步:第一步:第二步:SIPOCn特定的原因?qū)е碌纳⒉糿通常的原因?qū)е碌纳⒉冀⒖刹僮餍远x和流程SSupplierPOCIOutputProcessInputCustomerCTQsCTQSelectProjectY選定項目Y制定數(shù)據(jù)收集計劃DescribeAndDisplayVariation描述并顯示散布SelectProjectY選定項目Y輸出CTQ連續(xù)型數(shù)據(jù)離散數(shù)據(jù)BaselineProcessCalculateProcessSigma計算流程的sigma水平USL-XSX-LSLSZST1.5ShiftDNxO?1,000,000ZSTsegmentsegmentsegmentYAYBYC制定數(shù)據(jù)收集目標數(shù)據(jù)收集并監(jiān)控一致性確保數(shù)據(jù)的一致性和穩(wěn)定性流程之間的上下聯(lián)系C供應(yīng)商輸入流程輸出客戶CTQCTQSSupplierCTQsIInputPProcessOOutputCCustomerStopStart輸出測量指標應(yīng)該能反應(yīng)客戶所感覺到的有助于SIPOC的問題目的為什么會有該過程？該過程的目的是什么？結(jié)果是什么？產(chǎn)出該過程生產(chǎn)什么產(chǎn)品？該過程的產(chǎn)出是什么？該過程在哪里終止？顧客誰使用該過程的產(chǎn)品？該過程的顧客是誰？投入/供應(yīng)商您加工的信息或材料是從哪里來的？誰是您的供應(yīng)商？他們供應(yīng)什么？他們在哪里影響過程的流動？他們對過程及其結(jié)果有什么影響？過程步驟每項投入有什么變化？有什么轉(zhuǎn)換活動？輸入流程輸出Top

Down流程圖價值流繪制的工具序號圖形工具圖形工具的來源1流程圖工業(yè)工程2供應(yīng)鏈反映矩陣物流3產(chǎn)品多樣性漏斗圖作業(yè)管理４需求放大圖系統(tǒng)動力學(xué)５決策點分析圖物流６價值分析截面圖新工具流程活動圖供應(yīng)鏈反映矩陣產(chǎn)品多樣性漏斗圖加工路線需求放大圖決策點分析圖價值分析截面圖授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃價值流與價值流圖所謂價值流，是指當前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，包括了從顧客要求到概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、樣品制造、試驗、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，可能會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷過多個國家和地區(qū)價值流圖是將整個價值流變?yōu)榭梢暬囊涣鳜F(xiàn)狀圖，使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來，可以更好的審視流程間的問題與浪費，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動消除或者減少工廠=價值流圖的用途價值流圖被用于:

可視化的材料流動可視化的信息流動

指出浪費

指出改進的需要

三思而后行價值流圖是用來理解當前的流程和指導(dǎo)未來改進行動的方向.價值流圖是一種戰(zhàn)略工具價值流圖是提供總體目標和方向的戰(zhàn)略工具.改善是為達到總體目標而制定的戰(zhàn)術(shù)工具.主營業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機會：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認識各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費現(xiàn)場診斷服務(wù)24小時客服：157-2153-3189（手機）021-6237-3515（固話）價值流圖的多個層面客戶價值信息流物流訂單輸入供應(yīng)管理生產(chǎn)計劃分裝生產(chǎn)總裝財務(wù)市場和銷售信息目的是找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)利用點的浪費根源。通常，這也可以找出關(guān)鍵項目的目標。價值流思路企業(yè)常見的三條VSM流程繪制訣竅必須親臨現(xiàn)場體驗。與團隊一起繪制流程圖,很少有人具有全面的流程知識。通過觀察不同情況，探究流程。必須觀察實際的流程發(fā)現(xiàn)需要的細節(jié)不要讓面積成為問題。考慮使用告示貼標示流程步驟，并將它們粘貼在墻上，展示初步的想法。如果流程圖沒有足夠的空間列出所有關(guān)鍵信息，將一些參考文件作為附件。維護流程圖，以備參考。在重新使用流程圖時，不要認為所有的事情都一樣。價值流繪制的難點、約束和問題與價值流圖形方法本身密切相關(guān)的問題－可能存在不能歸入目前圖形方法的其他浪費，如能源消耗／人力浪費等－可能存在其他可用的工具－由于將注意力集中在價值流，所以沒有能夠很好的含蓋價值流之間重疊的區(qū)域，如規(guī)劃有限的生產(chǎn)能力－對于如何從價值流中得到結(jié)果并能最終制定實施計劃欠缺了解與運用價值流時所處的環(huán)境有關(guān)－對精益意味著什么和如何達到目的欠缺了解－對高層或運作層次上的流程缺乏正式的培訓(xùn)－在正式分析階段沒有足夠的客觀數(shù)據(jù)，只能靠猜想價值流繪制的難點、約束和問題與價值流相關(guān)的其他限制－對于特定企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位及其變革的含義缺乏了解－與公司戰(zhàn)略和更為某省市場環(huán)境缺乏聯(lián)系－對不同業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈環(huán)境中的其他關(guān)鍵流程缺乏了解－對與人力資源相關(guān)的問題缺乏了解，如組織中特有的企業(yè)文化和人際關(guān)系等?價值流繪制常見的錯誤選錯跟蹤對象紙上談兵,現(xiàn)實與系統(tǒng)的差異化沒有顯現(xiàn)道聽途說數(shù)據(jù)的不準確性,節(jié)點分不清楚,重新計算時間等共同資源未考慮,計算失真產(chǎn)品族混淆不清,抓取不準確使用電腦繪制,操作本身比價值流繪制更關(guān)注過于關(guān)注細節(jié)授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃VSM現(xiàn)狀圖價值流程圖執(zhí)行步驟產(chǎn)品族確定將產(chǎn)品分族練習(xí):請分族我公司產(chǎn)品價值流程圖執(zhí)行步驟分析現(xiàn)狀圖價值流程圖實例布局與現(xiàn)狀圖相關(guān)的符號工廠數(shù)據(jù)箱制程控制中心庫存信息流I運輸工具電子信息流成品到客戶推動式生產(chǎn)I400庫存FIFO先進先出x2操作工安全庫存Q質(zhì)量問題與現(xiàn)狀圖相關(guān)的符號月計劃信息觀察計劃次序“拉動”球材料的流動改善突破點時間線與現(xiàn)狀圖相關(guān)的符號船運VSM步驟一：繪制價值流輸入輸出口1.繪制客戶,供應(yīng)商和生產(chǎn)控制圖標.2.輸入客戶每月每周要求3.計算每日生產(chǎn)要求和包裝數(shù)量了解客戶需求VSM步驟二：繪制價值流輸入輸出之間所有主要工序.VSM步驟三：觀察原材料VSM步驟四：繪制價值流內(nèi)信息流推式生產(chǎn)方式廢次半成品UCLXLCLSPCChart3/22/93UCLXLCLXXXXXXXX成品XXXXXXXX???#$*&!!!廢料VSM步驟五:繪制所有工序主要數(shù)據(jù).VSM步驟六:繪制工序之間的等待時間.增值時間<1%流程可用性：過多的停機時間過程能力：不穩(wěn)定的質(zhì)量流動：單一工序作業(yè),工序間停滯周期時間過長、切換和獨立的精加工流程導(dǎo)致較大批量拉動系統(tǒng)：沒有,基本是MRP推動均衡需求：需求變化過多信息傳遞:渠道較多,但是非常亂現(xiàn)狀價值流分析數(shù)據(jù)的重要性知道事實的真相便于追溯，也是分析的基礎(chǔ)收集規(guī)劃的科學(xué)性與完整性在與外部有共同參照物，獲取統(tǒng)一的觀點一個正確的流程需要數(shù)據(jù)來支撐判斷改進機會，判別改進空間監(jiān)控改進注意：數(shù)據(jù)不要重復(fù)計算數(shù)據(jù)框應(yīng)該放些什么？項目描述(C/T)循環(huán)時間生產(chǎn)單件產(chǎn)品和開始生產(chǎn)下一件產(chǎn)品之前的總時間.(C/O)換模換線時間一個產(chǎn)品最后一片到下一個產(chǎn)品第一片良品生產(chǎn)的時間間距有效時間除休息和正常保養(yǎng)的時間總和可動率%機器處于良好狀態(tài)的比率????數(shù)據(jù)收集

ＦＴＴ（Firsttimethrough）首次合格率

FTT是衡量生產(chǎn)制程的品質(zhì)投入制程總件數(shù)-（報廢+返工+重試+線外修理+退回件數(shù)投入制程總件數(shù)ＦＴＴ＝開始

:100unitsABCD產(chǎn)出的結(jié)果是什麼?1×.9×.97×.98=85%100/100=185/87=.9887/90=.9790/100=.9報廢品1009087報廢10報廢3報廢2產(chǎn)出=沒有報廢的部品傳統(tǒng)產(chǎn)出的計算方式開始

:100unitsABCD100-10(補修+報廢)/100=.90一次合格產(chǎn)出87-7(補修+報廢)/87=.91一次合格產(chǎn)出90-12(補修+報廢)/90=.86一次合格產(chǎn)出100-16(補修+報廢)/100=.84一次合格產(chǎn)出報廢品1009087報廢10報廢3報廢2首次合格率是根據(jù)每一工作站一次就把工作做好的比率:.90×.84×.86×.91=59%REWORK10695精益產(chǎn)出的計算方式主營業(yè)務(wù)掃描下方二維碼，添加小博微信好友，通過認證后可以加入精益管理交流群。加入此群，您有機會：1、可以獲取海量的企業(yè)管理資料2、可以認識各行業(yè)的精益管理精英3、優(yōu)先參加博革組織的精益沙龍4、博革組織的公開課8折優(yōu)惠5、專業(yè)顧問免費現(xiàn)場診斷服務(wù)24小時客服：157-2153-3189（手機）021-6237-3515（固話）數(shù)據(jù)收集BTS(計劃執(zhí)行率):依排定的天數(shù).排序.數(shù)量.與實際生產(chǎn)天數(shù)（時間）和實際序列,數(shù)量之間的百分比例.實際依照排序生產(chǎn)數(shù)排序計劃數(shù)ＢＴＳ=

ＯＥＥ（Overallequipmenteffectiveness）總何設(shè)備效率是衡量設(shè)備例行的生產(chǎn)產(chǎn)出能力-在設(shè)計周期率.符合品質(zhì)標準．是時間稼動率.性能效率.以及良品率的復(fù)合管理指標數(shù)據(jù)收集廢品率換模換線時間Ｃ／Ｏ增值時間ＶＣＴ生產(chǎn)批次ＥＰＥ開機率工作班數(shù)ＷＩＰ節(jié)拍時間DTD(DocktoDock）進料倉庫到出貨倉庫時間數(shù)據(jù)收集開機時間，設(shè)置時間批量大?。蘣adＴime前置時間人員數(shù)周期時間Ｃ／Ｔ庫存還有其他的嗎？我們用哪些呢？VSM步驟七：計算加工周期和增值時間總周期增值時間比例庫存周轉(zhuǎn)率及時交貨率質(zhì)量(客戶PPM）產(chǎn)品某著名企業(yè)距離現(xiàn)狀小結(jié)220天0.0001%

<689%13000PPM

3980m練習(xí)繪制VSM現(xiàn)狀圖安德魯現(xiàn)狀圖分組繪制現(xiàn)狀圖練習(xí)授課內(nèi)容精益生產(chǎn)的起源TPS、精益生產(chǎn)與工業(yè)工程之間的關(guān)系精益追求的目標:七個零精益生產(chǎn)一般推進方式,精益生產(chǎn)的架構(gòu)精益的主要理念七大浪費價值流繪制的幾種使用工具價值流與價值流圖，價值流繪制的難點、誤區(qū)、約束和問題現(xiàn)狀圖繪制設(shè)計未來價值流程圖的VSM準則，未來圖繪制價值流改善實施計劃拉式生產(chǎn)方式OEE5/9/96DateOEE5/9/96DateUCLXLCLLEAK拉動廢品工具進度表31Op#110120150部門130140StatusSafeWorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplierPartsProblemInfoMachiningLine#3WorkGroupDisplayBoard現(xiàn)場會議區(qū)ReturntoSupplierReturntoSupplier看某省市場PARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSPARTSQPSCustomerDemandRate=58secs1)Receiveblock2)Addbolts3)Checktorque4)Finish&ReturnQualityProcessSheet與未來圖相關(guān)的符號OXOX均衡負載生產(chǎn)看板取貨看板看板箱批量到達的看板拉動三角看板123

裝配CT3多組流程信息表設(shè)計未來價值流程圖VSM準則準則1:根據(jù)客戶需求節(jié)拍時