基于運(yùn)營效能提升

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)管理診斷評(píng)估方案供應(yīng)鏈管理體系參考全球領(lǐng)先的SCOR供應(yīng)鏈參考模型，診斷公司供應(yīng)鏈核心運(yùn)營能力2供應(yīng)商計(jì)劃客戶客戶的客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)交付生產(chǎn)采購交付采購交付交付退貨退貨計(jì)劃（Plan）平衡總需求與供應(yīng)流程，以形成最佳滿足采購、生產(chǎn)和發(fā)送的行動(dòng)過程采購（Source）獲得材料與服務(wù)的流程，以滿足計(jì)劃和實(shí)際需求生產(chǎn)（Make）材料變成成品的流程，以滿足計(jì)劃和實(shí)際需求交付（Deliver）提供成品與服務(wù)的流程，以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H需求，典型包括訂單管理、運(yùn)送管理及物流管理退貨（Return）與退回或接受退回產(chǎn)品的流程。此流程延伸至發(fā)送后客戶支持SCOR流程定義基于供應(yīng)鏈評(píng)估模型對(duì)XX供應(yīng)鏈管理（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)配送和物流）現(xiàn)狀進(jìn)行全方位的評(píng)估3生產(chǎn)采購計(jì)劃物流倉儲(chǔ)配送等級(jí)等級(jí)說明5主導(dǎo)：跨行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐4優(yōu)化：行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐3實(shí)施：行業(yè)競爭2發(fā)展：具備基本的能力1注意：不成熟或無效總體上來看，XX的供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)水平處于發(fā)展階段，有待于進(jìn)一步的提升供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)模塊評(píng)估主要問題4計(jì)劃1、缺乏針對(duì)不同生產(chǎn)模式的計(jì)劃策略2、無產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計(jì)劃，主計(jì)劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)交付和供應(yīng)3、物料計(jì)劃未能有效指導(dǎo)物料采購計(jì)劃和物料交付采購1、缺乏完善的采購業(yè)務(wù)流程以規(guī)范采購各項(xiàng)活動(dòng)3、缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)管理體系（供應(yīng)商選擇、分類分級(jí)，供應(yīng)商合作和發(fā)展）生產(chǎn)1、生產(chǎn)產(chǎn)能不能達(dá)成規(guī)劃產(chǎn)能，無計(jì)劃進(jìn)行改善2、沒有識(shí)別關(guān)鍵的崗位，使用不同要求的人員，并與之匹配的薪酬待遇倉儲(chǔ)配送1、缺乏基于倉儲(chǔ)需求的全面規(guī)劃，2、部分倉儲(chǔ)環(huán)境不能滿足產(chǎn)品和物料的要求物流1、缺乏統(tǒng)一的物流組織對(duì)物流進(jìn)行規(guī)劃2、入庫時(shí)間沒有細(xì)化到能滿足客戶需求供應(yīng)鏈主要問題總結(jié)5組織流程績效IT無系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，尤其是計(jì)劃和采購模塊，更多是依靠個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)，好的經(jīng)驗(yàn)沒有辦法固化缺乏系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系來支撐結(jié)果性指標(biāo)的達(dá)成，不能有效評(píng)估各業(yè)務(wù)模塊的實(shí)際工作績效IT系統(tǒng)不完善，如ERP，WMS等計(jì)劃組織部分職能缺失，無法有效協(xié)調(diào)供需矛盾和協(xié)同供應(yīng)資源，導(dǎo)致交付問題和交付成本增加缺乏崗位標(biāo)準(zhǔn)以明確各崗位職責(zé)和能力要求二、供應(yīng)鏈結(jié)果指標(biāo)分析XX供應(yīng)鏈關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)達(dá)成情況（一）7指標(biāo)類型具體指標(biāo)實(shí)際值交付預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率/客戶訂單準(zhǔn)時(shí)交付率（按客戶需求）/客戶訂單達(dá)成率100%（4/6#線）銷售訂單履行周期（從接到客戶訂單到完成發(fā)運(yùn)）無預(yù)測(cè)約30天，有預(yù)測(cè)約3-7天工廠計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成率/生產(chǎn)制造周期7-15天供應(yīng)商及時(shí)交付率

約100%及時(shí)發(fā)運(yùn)率/XX供應(yīng)鏈關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)達(dá)成情況（二）8指標(biāo)類型具體指標(biāo)實(shí)際值質(zhì)量原材料合格率99.2%（1/2/3/5#線）99.95%（4/6#線）良率94.47%（4/6#線）客戶退貨率3.56%（4/6#線），3.89%（1/2/3/5#線）（1-6月平均）客戶滿意度88分成本制造成本及其占銷售收入比重2019年1-10月份數(shù)據(jù)1、直接材料占銷售收入比重76.81%（測(cè)算值）2、直接人工及間接人工占銷售收入比重4.96%（直接人工2.9%，間接人工1.2%）3、制造費(fèi)用及其占銷售收入比重15.71%TAC損耗2.39%（4/6#線）PVA損耗7.69%（4/6#線）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、周轉(zhuǎn)率（ITO）136天，2.64次呆滯物料金額1.35億（庫齡1年以上）XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-訂單達(dá)成率9主要發(fā)現(xiàn)：訂單交付是按訂單完成進(jìn)行衡量，無法真實(shí)反映客戶的滿意度；訂單達(dá)成率較高，已不能真實(shí)反映在交付過程中遇到的問題；XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-庫存10主要發(fā)現(xiàn)：庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)處于較高的水平，庫存管理存在較大的改善空間；整體庫存周轉(zhuǎn)率略有改善，但庫存金額增長較快。XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-庫存11主要發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)成品的庫存整體處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，變化不大；原材料從2018年7月開始上升，至10月份增加約8000萬；半成品從2018年7月至2019年10月增加約6000萬。2018年7月前，庫存處于較穩(wěn)定狀態(tài)，波動(dòng)不大。其中半成品和原材料庫存快速增長，XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-庫存12主要發(fā)現(xiàn)：6個(gè)月以上的庫齡金額合計(jì)占比高達(dá)38.2%，庫存管理存在嚴(yán)重問題。庫齡1年以上6個(gè)月-1年6個(gè)月以內(nèi)其他合計(jì)原材料4214.42318.813881.82024.422439.4半成品2341.21024.09922.7928.314216.1產(chǎn)成品6952.61508.74047.9269.512778.8合計(jì)13508.24851.627852.33222.249434.3XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-庫存13XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-庫存14主要發(fā)現(xiàn)：基于2019年10月份對(duì)庫存進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)與庫存略有差異；從上表可以看出1年以上的庫存金額達(dá)到1.35億，占總庫存的26.5%，其中產(chǎn)成品和原材料超1年的庫存金額較高，存在巨大的損失風(fēng)險(xiǎn)；沒有建立公司級(jí)的庫存管理組織來管理庫存；沒有制定庫存計(jì)劃，以約束計(jì)劃、采購和生產(chǎn)；庫存有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但沒有具體的行動(dòng)措施，以對(duì)庫存進(jìn)行改善；沒有制定相應(yīng)的庫存改善激勵(lì)措施，來引導(dǎo)庫存改善XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-制造成本15主要發(fā)現(xiàn)：1-3#線制造費(fèi)用2019年占比比較2017年和2018年增加4個(gè)點(diǎn)以上，主要增加為直接人工和直接動(dòng)力。需要通過精益生產(chǎn)改善人員效率和動(dòng)力成本。項(xiàng)目2017年2018年2019年1-10月金額占比金額占比金額占比直接材料52997319.437.3%43777772.240.5%25507649.834.3%輔助材料25405434.417.9%14451922.513.4%11725529.715.8%直接人工8033631.45.7%7340398.16.8%7816709.910.5%直接動(dòng)力6744000.74.8%4691811.94.3%4625235.86.2%制造費(fèi)用18876879.413.3%14036985.013.0%12098362.816.3%其中：間接人工7212928.75.1%3916666.43.6%3177085.74.3%其中：折舊6570686.74.6%4936431.94.6%5102459.36.9%其中：其他5093264.03.6%5183886.74.8%3818817.85.1%合計(jì)112057265.478.9%84298889.577.9%61773488.083.0%銷售額141976557.2100.0%108208464.8100.0%74434868.6100.0%1-3#線項(xiàng)目2017年2018年2019年1-10月金額占比金額占比金額占比直接材料82919830.262.6%71562002.858.2%86465695.963.1%輔助材料10408822.57.9%11126414.79.1%13762771.610.0%直接人工4394473.73.3%3789564.93.1%3678268.62.7%直接動(dòng)力5113435.43.9%3684155.93.0%3281918.52.4%制造費(fèi)用12962150.29.8%18279636.514.9%18539244.913.5%其中：間接人工2766401.72.1%2561502.52.1%3013900.02.2%其中：折舊6864581.15.2%6493715.05.3%6734477.64.9%其中：其他3331167.32.5%9224418.97.5%8790867.36.4%合計(jì)115798712.087.4%108441774.988.2%125727899.591.7%銷售額132513472.6100.0%122881695.3100.0%137127679.0100.0%XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-制造成本16主要發(fā)現(xiàn)：5#線制造費(fèi)用占比較高，利潤空間太小，需要從設(shè)計(jì)端進(jìn)行規(guī)劃。制造費(fèi)用中材料費(fèi)用和其他項(xiàng)目占比增加，需要重點(diǎn)進(jìn)行改善，降低物料成本和庫存。5#線項(xiàng)目2017年2018年2019年1-10月金額占比金額占比金額占比直接材料357233374.861.9%38618654764.2%609434338.864.6%輔助材料79113005.3413.7%88018813.4714.6%140689592.414.9%直接人工21773938.283.8%21330097.473.5%26968746.992.9%直接動(dòng)力16264921.392.8%21603391.983.6%32993248.473.5%制造費(fèi)用68578131.4911.9%87123133.9614.5%123364362.313.1%其中：間接人工12522794.552.2%13316867.022.2%12604500.251.3%其中：折舊47412664.068.2%54485131.979.1%73739967.277.8%其中：其他8642672.8771.5%19321134.983.2%37019894.813.9%合計(jì)542963371.394.1%604261983.9100.5%93345028998.9%銷售額577041221100.0%601131038100.0%943981516.6100.0%XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-制造成本17主要發(fā)現(xiàn)：4/6#線制造費(fèi)用占比較高，基本無利潤空間，需要公司從產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃。制造費(fèi)用中直接材料和其他項(xiàng)目占比逐年增加，需要重點(diǎn)進(jìn)行改善，降低物料成本和庫存。4/6#線XX關(guān)鍵績效指標(biāo)分析-制造成本18主要發(fā)現(xiàn)：制造成本中材料占比超80%，其中主材占比較高，材料降低以提升利潤空間；供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的框架和重點(diǎn)問題19三維供應(yīng)鏈模型第1維產(chǎn)品TNSTNTFT…第2維客戶/渠道第3維流程大客戶一般客戶…計(jì)劃采購物流…產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理策略以銷定貨持續(xù)補(bǔ)貨快速響應(yīng)Web集中倉儲(chǔ)每個(gè)產(chǎn)品理想的供應(yīng)鏈策略供應(yīng)鏈策略示意沒有基于公司的戰(zhàn)略，理清供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以明確供應(yīng)鏈建設(shè)的方向和目標(biāo)（在成本、資產(chǎn)利用和服務(wù)方面進(jìn)行規(guī)劃）；沒有根據(jù)不同的產(chǎn)品和客戶特性設(shè)定不同的目標(biāo)(服務(wù)水平，安全庫存，交貨期等)；沒有對(duì)產(chǎn)品和客戶分類分級(jí)并制定相應(yīng)的供應(yīng)模式（如MTS，MTO，ATO等）；從客戶/渠道維度，對(duì)供應(yīng)鏈的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。從而作為業(yè)務(wù)規(guī)則，指導(dǎo)日常供應(yīng)鏈運(yùn)作。現(xiàn)狀不同的生產(chǎn)模式的差異201、ETO,面向訂單設(shè)計(jì)：按照客戶訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)或按照客戶要求做較大修改的產(chǎn)品。接到訂單后，才開始進(jìn)行設(shè)計(jì)，并組織采購和生產(chǎn)。2、MTO,按單制造：企業(yè)根據(jù)客戶訂單的需求量和交貨期來進(jìn)行生產(chǎn)安排，降低庫存，不作任何庫存存放，有訂單才安排生產(chǎn)，無訂單則調(diào)整生產(chǎn)。3、ATO,面向訂單組合：收到客戶訂單后，根據(jù)客戶需求把不同的產(chǎn)品組合出貨。4、MTS,備庫存生產(chǎn)：產(chǎn)品的計(jì)劃主要根據(jù)預(yù)測(cè)，并在接到用戶訂單之前已生產(chǎn)出產(chǎn)品。交付模式主要特點(diǎn)MTS根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)或客戶需求做預(yù)測(cè)并備貨，訂單交付周期較短ETO根據(jù)客戶訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購與交付，訂單交付周期較長MTO根據(jù)客戶訂單進(jìn)行(設(shè)計(jì))、生產(chǎn)、采購與交付，訂單交付周期較長ATO、MTS根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)或客戶需求做預(yù)測(cè)并備貨、包裝，訂單交付周期較短缺乏計(jì)劃職能在整個(gè)交付過程中發(fā)揮指揮棒作用，以統(tǒng)一協(xié)調(diào)交付資源，平衡交付和成本211、XX在交付端缺少系統(tǒng)的基于不同產(chǎn)品模式的計(jì)劃策略。2、計(jì)劃的核心指標(biāo)績效未能真實(shí)反映計(jì)劃的水平和工作績效。指標(biāo)名稱指標(biāo)結(jié)果說明訂單交付達(dá)成率（按承諾）100%訂單達(dá)成率較高，但按客戶需求的交付達(dá)成未進(jìn)行衡量，兩者需進(jìn)行對(duì)比，找到差異點(diǎn)并逐步提高。訂單交付周期約7-15天（有預(yù)測(cè)）約30天（無預(yù)測(cè)）沒有明確定義不同類型的訂單交付周期，沒有指標(biāo)衡量訂單交付的速度，以不斷提升訂單響應(yīng)的能力；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)136天庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)較高，其中長庫齡（大于1年）月1.35億，庫存管理水平較差。基于標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)劃/訂單管理業(yè)務(wù)框架的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)22評(píng)審可供能力預(yù)測(cè)/訂單物料計(jì)劃需求匯總及供需匹配分析S&OP計(jì)劃評(píng)審決策主需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃采購下單交貨日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)任務(wù)書原材料供應(yīng)/檢驗(yàn)/入庫生產(chǎn)制作成品入庫其它獨(dú)立需求：訂單采購重排訂單下單成品庫存沖減計(jì)劃調(diào)整：需求變更急單插單原材料庫存沖減物料計(jì)劃管理生產(chǎn)計(jì)劃管理S&OP計(jì)劃管理主計(jì)劃管理預(yù)測(cè)/訂單銷售預(yù)測(cè)管理成品發(fā)貨訂單評(píng)審訂單變更訂單跟進(jìn)銷售計(jì)劃是以每月一次方式在制定，但與物料采購周期沒有制定匹配規(guī)則，造成大量原材料庫存1、ERP訂單評(píng)審時(shí)間長，訂單前處理周期長。2、80%以上訂單無法快速確認(rèn)交期。1、缺少產(chǎn)銷協(xié)調(diào)機(jī)制定期對(duì)供需之間的矛盾進(jìn)行決策，以達(dá)成一致的供需計(jì)劃。2、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計(jì)劃缺乏前瞻性，未能結(jié)合采購周期確定產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計(jì)劃的時(shí)界和滾動(dòng)周期。計(jì)劃指標(biāo)（如訂單按期交付率）未設(shè)定和分解（如生產(chǎn)完成指標(biāo)、物料按期交貨指標(biāo)），各部門業(yè)務(wù)活動(dòng)無法有效支持交付目標(biāo)的提升。計(jì)劃管理業(yè)務(wù)：“有作戰(zhàn)部隊(duì)，無指揮系統(tǒng)”調(diào)度的職能主要為訂單異常時(shí)的協(xié)調(diào)，缺乏前瞻性和規(guī)則來指導(dǎo)計(jì)劃制定，減少計(jì)劃變動(dòng)和降低交付成本23序號(hào)解決策略1未對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行精細(xì)化管理，缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)以指導(dǎo)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。優(yōu)化市場(chǎng)預(yù)測(cè)管理流程和規(guī)則。2供應(yīng)端和銷售端未能有效協(xié)同，以提升交付水平和降低交付成本（制造成本、庫存等）。建立S&OP運(yùn)作組織和優(yōu)化S&OP業(yè)務(wù)流程，供需匹配決策。3無足夠的前瞻性，來根據(jù)實(shí)際產(chǎn)能、物料供應(yīng)情況形成可執(zhí)行的供應(yīng)計(jì)劃，導(dǎo)致計(jì)劃變動(dòng)性大，緊急生產(chǎn)情況多。1、建立計(jì)劃組織，明確計(jì)劃管理的職責(zé)。2、優(yōu)化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程，完善主計(jì)劃業(yè)務(wù)。4計(jì)劃運(yùn)作/訂單的下單、變更缺乏規(guī)則，過度依賴于個(gè)人能力，缺乏整體的控制。完善訂單管理的規(guī)則，管理訂單交付和變更。5交付缺乏系統(tǒng)的指標(biāo)體系以支持結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立交付管理的指標(biāo)體系，層層分解以支撐交付目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。訂單的下單和變更規(guī)則不明確，訂單變更導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加24訂單生產(chǎn)物流出貨客戶驗(yàn)收客戶訂單評(píng)審訂單下達(dá)訂單缺貨協(xié)調(diào)訂單變更客戶訂單與預(yù)測(cè)匹配度偏低，導(dǎo)致部分半成品和成品庫存較高。訂單變更缺乏規(guī)則，以降低訂單變更產(chǎn)生的制造成本增加。訂單評(píng)審周期較長，部分訂單評(píng)審的結(jié)果需要1個(gè)月以上物流發(fā)貨的審批效率低，溝通成本高訂單管理缺乏規(guī)則去固化訂單的評(píng)審、變更和發(fā)貨，以提升整體訂單的交付和降低訂單變更導(dǎo)致的成本增加25序號(hào)核心問題解決策略11、缺乏差異化的服務(wù)水平，沒有根據(jù)產(chǎn)品、客戶制定不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)2、銷售端未制定訂單優(yōu)先級(jí)規(guī)則，當(dāng)前依靠臨時(shí)調(diào)整沒有定義差異化的交付服務(wù)策略21、訂單評(píng)審周期較長，部分訂單評(píng)審的結(jié)果需要1個(gè)月以上2、物流發(fā)貨的審批效率低，溝通成本高對(duì)訂單需求及履行可行性的評(píng)估不及時(shí)31、無訂單變更評(píng)估流程及控制規(guī)則2、無變更后訂單執(zhí)行監(jiān)控流程3、沒有對(duì)客戶預(yù)測(cè)和實(shí)際訂單的匹配度進(jìn)行衡量1、優(yōu)化訂單變更管理流程和規(guī)則。2、制定訂單變更的衡量指標(biāo)來管理訂單變更。3、建立指標(biāo)來衡量客戶預(yù)測(cè)和訂單匹配，進(jìn)而管理客戶的需求。庫存管理組織缺乏必要的領(lǐng)導(dǎo)參與和目標(biāo)，庫存管理組織未能有效運(yùn)作，庫存持續(xù)增加，超長庫齡物料居高不下序號(hào)核心問題解決策略1沒有公司級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)參與的庫存管理組織，庫存重視度有待提高1、建立公司級(jí)的庫存管理組織。2、公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，庫存鏈條上各部門參與。2缺乏庫存降低的方法1、對(duì)庫存進(jìn)行分類管理，先從長庫齡和呆滯庫存進(jìn)行清理。2、庫存是計(jì)劃出來的，完善計(jì)劃管理體系，從計(jì)劃源頭降低原材料和半成品的庫存量3庫存管理缺乏明確的目標(biāo)完善庫存管理目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定計(jì)劃，定期跟進(jìn)，將目標(biāo)分解落到實(shí)處，并定期進(jìn)行考核。4缺乏庫存管理的激勵(lì)措施制定激勵(lì)措施，根據(jù)庫存目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。采購管理業(yè)務(wù)框架和關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)27采購管理1、采購策略6、供應(yīng)商關(guān)系管理2、供應(yīng)商選擇和認(rèn)證3、物料認(rèn)證及質(zhì)量管理5、供應(yīng)商績效管理與發(fā)展4、采購交付管理供應(yīng)商缺乏標(biāo)準(zhǔn)的分類管理，沒有針對(duì)不同類型的供應(yīng)商形成不同的管理和合作方式（如戰(zhàn)略供應(yīng)商、一般供應(yīng)商等）。沒有針對(duì)供應(yīng)商分類和績效狀態(tài)形成系統(tǒng)的選、育、用、留規(guī)則和機(jī)制物料的采購周期、安全庫存、MOQ、MPQ等基本規(guī)則是供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的基礎(chǔ)，目前更多依靠的是管理者經(jīng)驗(yàn)在進(jìn)行操作。1、國內(nèi)原料替代基本是輔材類，國內(nèi)供應(yīng)商技術(shù)積累不足，80%質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。2、原料主材為供應(yīng)商壟斷，議價(jià)能力弱。3、材料代替（國產(chǎn)）比例較低。缺乏供應(yīng)商管理分類分級(jí)和體系化的采購管理流程，以對(duì)不同供應(yīng)商進(jìn)行差異化的管理，提升提升采購的競爭力和降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)28序號(hào)核心問題解決方案1供應(yīng)商管理未形成標(biāo)準(zhǔn)化體系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，選育用留進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，以降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)。建立供應(yīng)商管理體系，如：供應(yīng)商分級(jí)管理，針對(duì)不同級(jí)別供應(yīng)商采取戰(zhàn)略合作、訂單傾斜等不同管理策略；2物料管理缺乏基礎(chǔ)規(guī)則，未能根據(jù)物料的成本、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等制定相應(yīng)的供給方式。對(duì)物料進(jìn)行分類分級(jí)，針對(duì)不同物料采取不同管理管理策略，如：A類物料采購金額大、重要性強(qiáng)，需根據(jù)銷售預(yù)測(cè)配置一定的安全庫存等；3未能提前在采購成本和交付方面進(jìn)行平衡，以降低原材料庫存。在公司層面制定管理規(guī)則，針對(duì)質(zhì)量、交付、成本設(shè)置不同權(quán)重讓全員達(dá)成共識(shí)，減少實(shí)際工作中不必要的溝通成本。生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)框架和關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)29人機(jī)料法環(huán)專業(yè)技能培訓(xùn)；員工晉升通道。設(shè)備能力的提升、保養(yǎng)、維護(hù)、維修和改造；環(huán)安管理；一線員工的健康管理。一線員工需要建立適合的培訓(xùn)系統(tǒng)車間物料分類分區(qū)管理；如何有效管理在制品30生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)核心問題30序號(hào)核心問題解決方案11-3#及5#線直接人工與銷售額占比逐年上升，2019年的占比升幅較大，人員效率缺乏有效改善1、完善標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能和勞動(dòng)生產(chǎn)率的管理，建立指標(biāo)以衡量產(chǎn)能達(dá)成和效率。2、在公司層面優(yōu)化改善管理機(jī)制，對(duì)改善活動(dòng)進(jìn)行分級(jí)評(píng)估以保證改善的實(shí)際收益。2生產(chǎn)工廠的指標(biāo)沒有分解到各生產(chǎn)車間，各業(yè)務(wù)部分無法通過提升各自的業(yè)務(wù)績效來支撐工廠目標(biāo)的達(dá)成完善績效管理，將工廠指標(biāo)根據(jù)各車間、產(chǎn)品設(shè)置不同的指標(biāo)值，以有效提升工廠的績效。4生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理不足，并不是具體部門監(jiān)管，而是自報(bào)自評(píng)明確各關(guān)節(jié)指標(biāo)的數(shù)據(jù)提供部門，杜絕自報(bào)自評(píng)，完善各業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和報(bào)告體系，持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)管理。倉儲(chǔ)物流管理業(yè)務(wù)框架和關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)31在此錄入文字內(nèi)容物流和倉儲(chǔ)需求物流和倉儲(chǔ)規(guī)劃過程管理支持（管理體系、IT、HR）、數(shù)據(jù)平臺(tái)客戶管理平臺(tái)數(shù)據(jù)體系持續(xù)改善需求設(shè)計(jì)需求實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理質(zhì)量需求成本需求交付需求安全需求倉儲(chǔ)和物流過程分析32收貨和入庫配送至工廠成品入庫和倉儲(chǔ)物流和發(fā)貨退貨急單多，配送響應(yīng)不及時(shí)倉儲(chǔ)條件無法達(dá)到產(chǎn)品的需求物流發(fā)貨與入庫時(shí)間沒有統(tǒng)一，存在發(fā)貨集中和延遲發(fā)貨倉儲(chǔ)和物流管理業(yè)務(wù)核心問題33序號(hào)核心問題解決方案1缺乏統(tǒng)一的倉儲(chǔ)規(guī)劃，部分倉儲(chǔ)條件不符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求。完善倉儲(chǔ)規(guī)劃組織和流程，嚴(yán)格倉儲(chǔ)管理。2物流發(fā)貨、生產(chǎn)入庫與客戶需求之間沒有有效銜接，導(dǎo)致客戶抱怨或增加生產(chǎn)成本。增加物流費(fèi)用的衡量指標(biāo)，匹配銷售金額，持續(xù)改善物流費(fèi)用。集成供應(yīng)鏈管理體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，通過結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向，核心能力，流程體系和管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展無可替代的戰(zhàn)略作用34平臺(tái)/基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)鍵供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈戰(zhàn)略核心供應(yīng)鏈流程公司應(yīng)該明確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略導(dǎo)向公司需要建立的關(guān)鍵能力公司供應(yīng)鏈管理提升的需求支撐平臺(tái)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集成的供應(yīng)鏈管理內(nèi)外部協(xié)同提升效率與資源配置的能力預(yù)測(cè)、計(jì)劃、配送采購、訂單管理生產(chǎn)、退貨供應(yīng)鏈組織和決策機(jī)制績效考核指標(biāo)體系變革管理平臺(tái)企業(yè)文化與人力管理平臺(tái)數(shù)據(jù)平臺(tái)信息技術(shù)平臺(tái)基于XX供應(yīng)鏈需要解決的核心問題，及供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析，明確問題解決的關(guān)鍵落腳點(diǎn)35問題按需交付達(dá)成率較低，訂單完成率較高供應(yīng)鏈優(yōu)化落點(diǎn)庫存周轉(zhuǎn)率較低供應(yīng)鏈的活動(dòng)無法支撐供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的達(dá)成診斷的原因銷售計(jì)劃滾動(dòng)機(jī)制未匹配供應(yīng)特點(diǎn)缺乏公司級(jí)的供需平衡機(jī)制缺乏不同交付模式的供應(yīng)策略銷售、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)之間缺乏協(xié)同性缺乏公司層面的庫存管理組織供應(yīng)鏈結(jié)果性指標(biāo)缺乏分解部分關(guān)鍵的指標(biāo)（如：交付類）無法真實(shí)反映客戶的滿意度優(yōu)化需求計(jì)劃制定的流程和方法，提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率建立公司級(jí)的計(jì)劃組織和運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行供需平衡決策建立不同交付模式的運(yùn)作機(jī)制，以指導(dǎo)各業(yè)務(wù)的策略制定建立公司級(jí)的庫存管理組織，設(shè)定庫存責(zé)任人和目標(biāo)。制定庫存改善計(jì)劃，并定期進(jìn)行跟進(jìn)、分析和改善。制定激勵(lì)措施，以提升庫存改善積極性。優(yōu)化供應(yīng)鏈的指標(biāo)體系，從供應(yīng)的5個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定。將指標(biāo)分解落實(shí)到基層業(yè)務(wù)單元，基于職責(zé)設(shè)定指標(biāo)?；趯?duì)XX現(xiàn)狀的調(diào)研、分析和理解，建議XX體重點(diǎn)關(guān)注以下業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)36平臺(tái)/基礎(chǔ)設(shè)施核心供應(yīng)鏈流程關(guān)鍵供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與差異化供應(yīng)鏈模式優(yōu)化需求制定的組織和流程建立計(jì)劃管理組織和業(yè)務(wù)流程建立S&OP的運(yùn)作組織和機(jī)制供應(yīng)商管理體系建設(shè)庫存管理體系的建立支撐要素：績效體系、報(bào)告體系1234567基于XX的戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向，建立供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（3-5年戰(zhàn)略&年度業(yè)務(wù)規(guī)劃）37看自己（部門）看公司/內(nèi)部看機(jī)會(huì)看行業(yè)/趨勢(shì)看競爭/供應(yīng)商五看（戰(zhàn)略洞察）三定（戰(zhàn)略制定）定目標(biāo)定策略定控制點(diǎn)任務(wù)行動(dòng)規(guī)劃資源子策略年度計(jì)劃機(jī)會(huì)差距

業(yè)績差距供應(yīng)鏈目標(biāo)供應(yīng)鏈職能戰(zhàn)略管理框架組織績效（KPI）關(guān)鍵指標(biāo)建立有效的管理和控制體系；優(yōu)化供應(yīng)鏈組織，促進(jìn)公司內(nèi)部協(xié)同有效的政策、資金、人才配置營造符合企業(yè)文化的導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)商和社會(huì)/商業(yè)影響力計(jì)劃采購生產(chǎn)物流與供應(yīng)鏈有關(guān)的XX戰(zhàn)略落地點(diǎn)低成本（財(cái)務(wù)績效）合理的質(zhì)量（高質(zhì)量）快速/柔性，端到端訂單快速支持創(chuàng)新多產(chǎn)品研發(fā)及交付大物流（端到端）供應(yīng)商協(xié)同高效的流程及IT系統(tǒng)扁平化、面向客戶的供應(yīng)鏈組織高效的團(tuán)隊(duì)針對(duì)XX的供應(yīng)鏈定位，建議XX供應(yīng)鏈策略聚焦“前后驅(qū)動(dòng)，中間控制”，先由供應(yīng)鏈自身的改善開始。38改善供應(yīng)鏈計(jì)劃，控制庫存，有效平衡需求與供應(yīng)，提高客戶滿意度，同時(shí)降低庫存。垂直整合供應(yīng)資源，通過提升供應(yīng)商管理能力從市場(chǎng)獲取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)資源推動(dòng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，強(qiáng)化產(chǎn)品管理和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，降低復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本，增加供應(yīng)鏈的規(guī)模效益。前端防雜中間治亂后端整合優(yōu)化需求計(jì)劃方法和流程，提升需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提升對(duì)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性39公司戰(zhàn)略規(guī)劃銷售目標(biāo)年度銷售計(jì)劃分解市場(chǎng)營銷活動(dòng)定價(jià)促銷…信息：市場(chǎng)競爭對(duì)手產(chǎn)品價(jià)格銷售預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)整合調(diào)整市場(chǎng)工作修正預(yù)測(cè)

輸入分解區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)銷商商機(jī)訂單根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和產(chǎn)品策略進(jìn)行調(diào)整產(chǎn)品區(qū)域下游計(jì)劃（S&OP/生產(chǎn)計(jì)劃）明確預(yù)測(cè)管理的方法、預(yù)測(cè)規(guī)則和預(yù)測(cè)模型；明確需要預(yù)測(cè)的產(chǎn)品和來源；建立健全客戶管理和商機(jī)管理機(jī)制；完善預(yù)測(cè)的多級(jí)評(píng)審機(jī)制；建立預(yù)測(cè)的績效評(píng)估指標(biāo)；建立預(yù)測(cè)執(zhí)行的分析和改善機(jī)制。完善計(jì)劃管理組織和業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，成立公司級(jí)計(jì)劃委員會(huì)，在公司層面進(jìn)行供需匹配的決策，通過計(jì)劃的層層分解，達(dá)成供應(yīng)鏈中計(jì)劃的“指揮棒”功能40其他獨(dú)立需求備品要貨內(nèi)部需求訂單沖減、安全庫存沖減等庫存/在制/PO等指導(dǎo)成品/半成品生產(chǎn)指導(dǎo)物料采購指導(dǎo)供應(yīng)商備料控制采購PO到貨需求計(jì)劃評(píng)審ATP能力評(píng)估產(chǎn)銷協(xié)同評(píng)審S&OP計(jì)劃決策主需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃成品/半成品工單物料申購請(qǐng)求物料需求預(yù)測(cè)供應(yīng)例外信息策略層控制層操作層ATP能力評(píng)估客戶訂單成立公司級(jí)計(jì)劃委員會(huì)，明確計(jì)劃委員會(huì)的職責(zé)；優(yōu)化S&OP的職責(zé)和流程；監(jiān)控、執(zhí)行S&OP計(jì)劃決策事項(xiàng)；建立主計(jì)劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的資源，達(dá)成供應(yīng)績效改善。建立三級(jí)計(jì)劃體系（第一級(jí)S&OP計(jì)劃，第二級(jí)主計(jì)劃，第三級(jí)物料需求計(jì)劃），實(shí)施三級(jí)計(jì)劃關(guān)聯(lián)和協(xié)同，發(fā)揮計(jì)劃在全過程中統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)作用，提升履約交付能力。41市場(chǎng)預(yù)測(cè)收集預(yù)測(cè)需求評(píng)審要貨計(jì)劃評(píng)審ATP能力評(píng)估供銷協(xié)同評(píng)審S&OP計(jì)劃決策一級(jí)計(jì)劃體系（策略層）訂單沖減主需求計(jì)劃庫存成品沖減在制品沖減在途PO沖減主生產(chǎn)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃體系（控制層）物料需求計(jì)劃物料采購請(qǐng)求成品/半成品工單物料需求預(yù)測(cè)供應(yīng)例外信息推遲提拉取消三級(jí)計(jì)劃體系（操作層）基礎(chǔ)管理平臺(tái)采購業(yè)務(wù)對(duì)公司財(cái)務(wù)績效的核心貢獻(xiàn)42成本下降內(nèi)控水平提升供應(yīng)商賬期縮短庫存損耗率庫存周轉(zhuǎn)率/金額采購計(jì)劃準(zhǔn)確率直接價(jià)格：擴(kuò)大招采比例、引入更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商、成本核算及競爭分析、品類策略的制定及執(zhí)行內(nèi)控成本：利益聚焦間接成本：產(chǎn)品/設(shè)備選型替代充分的競爭性；采購對(duì)賬期承諾的良好執(zhí)行；（采購付款流程的有效執(zhí)行）統(tǒng)籌談判：采購作為對(duì)外商務(wù)唯一接口的定位品類策略的有效執(zhí)行；執(zhí)行策略+流程制度+管理+團(tuán)隊(duì)能力采購計(jì)劃信息的有效輸入。采購計(jì)劃信息的前瞻性和準(zhǔn)確性。計(jì)劃方法的有效使用有效的倉庫管理機(jī)制；有效的庫存管理機(jī)制；重點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)控循環(huán)的建立基于活動(dòng)、崗位、KCP控制點(diǎn)的流程設(shè)置有效的內(nèi)控管理和審計(jì)管理機(jī)制內(nèi)控環(huán)境的營造；庫存指標(biāo)的全流程管理（銷售共背）訂單管理流程的透明化和信息的有效傳遞采購計(jì)劃的有效制定，多部門聯(lián)合評(píng)審機(jī)制；采購需要解決六個(gè)關(guān)鍵問題，從四個(gè)模塊給出相應(yīng)的改善43采購

目標(biāo)采購組織機(jī)構(gòu)改革流程優(yōu)化方案供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系與核心供應(yīng)商建立

戰(zhàn)略聯(lián)盟1234適應(yīng)產(chǎn)品目標(biāo)方案：采購分工和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應(yīng)的核心流程方案標(biāo)準(zhǔn)合同管理ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應(yīng)流程方案量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)商認(rèn)定(選擇)和評(píng)價(jià)的流程ABC的供應(yīng)商管理降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的原則戰(zhàn)略聯(lián)盟可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)象和方式縮短采購周期優(yōu)化采購流程完善內(nèi)部

控制制度采購職能的協(xié)調(diào)供應(yīng)商的

評(píng)價(jià)和管理與核心供應(yīng)商

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟XX采購業(yè)務(wù)變革，現(xiàn)階段的核心需求和要求44采購部門愿景及使命采購部門戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程供應(yīng)商管理需求管理招采管理采購履行驗(yàn)收管理企業(yè)文化運(yùn)作機(jī)制組織職能績效管理授權(quán)制度人事管理選：標(biāo)準(zhǔn)育：賦能用：人崗匹配留：職業(yè)通道明確愿景和使命，明確采購戰(zhàn)略采購組織能力及人員（團(tuán)隊(duì)）能力透明化、專業(yè)化（高效廉潔）的采購體系建設(shè)（標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程化、授權(quán)及內(nèi)控體系）基于流程、策略及模版的“訓(xùn)戰(zhàn)”。采購部門組織形式、職責(zé)，物料品類管理（物料分類、品類策略）任職資格體系、通道、業(yè)務(wù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)改善：采購訂單、計(jì)劃流程體系供應(yīng)商管理體系（認(rèn)證、選擇、績效、合作）優(yōu)化供應(yīng)商管理流程和制度，明確供應(yīng)商分類分級(jí)，不同供應(yīng)商采取不同的合作方式，全面提高供應(yīng)商的協(xié)同性45供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)重要性高高低低重要供應(yīng)商發(fā)揮杠桿作用降低采購成本核心供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系發(fā)展競爭優(yōu)勢(shì)一般供應(yīng)商精簡內(nèi)部流程降低管理成本瓶頸供應(yīng)商降低采購風(fēng)險(xiǎn)保障有效供應(yīng)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)月度績效評(píng)分績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果溝通供應(yīng)商績效管理績效評(píng)分目標(biāo)設(shè)定Scorecard模板月度評(píng)分績效結(jié)果溝通績效結(jié)果發(fā)布QBR會(huì)議績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采購策略/方向供應(yīng)商分類評(píng)分維度及標(biāo)準(zhǔn)績效結(jié)構(gòu)應(yīng)用供應(yīng)商分級(jí)供應(yīng)商發(fā)展配額調(diào)整通過明確合理的授權(quán)(如供應(yīng)商選擇、談判結(jié)果