第12章組織文化本章內(nèi)容組織文化內(nèi)涵組織文化的含義組織文化的層次組織文化的功能組織文化理論組織文化因素理論7s管理框架Z理論

革新性文化理論文化特質(zhì)理論組織文化建立、傳播與創(chuàng)新建立組織社會化與組織文化傳播組織文化創(chuàng)新組織文化新變化跨文化管理數(shù)字化時代的組織文化1.組織文化的內(nèi)涵“企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等）”

——愛德加·沙因“組織文化是一系列經(jīng)營原理，包括做什么與不做什么以及如何認識顧客等價值觀，這種價值觀決定了組織的成長空間?！薄说谩さ卖斂艘弧⒔M織文化的內(nèi)涵和功能一、組織文化的內(nèi)涵和功能

組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。二、組織文化的層次

EdgarH.Schein認為，組織文化可以分為三個層次

人工飾物行為模式典禮和儀式典故慣例象征物、、、、價值觀在物質(zhì)環(huán)境中可檢驗的通過社會輿論才能檢驗的基本假設(shè)與環(huán)境的關(guān)系現(xiàn)實、時間和空間的本質(zhì)人性的本質(zhì)人類活動的本質(zhì)人類關(guān)系的本質(zhì)理所當然的、不可見的、潛意識的意識的高級階段有形但常常難以理解二、組織文化的層次

EdgarH.Schein認為，組織文化可以分為三個層次

人工飾物可視產(chǎn)品，比如物理環(huán)境的建筑結(jié)構(gòu)、語言、技術(shù)和產(chǎn)品、藝術(shù)創(chuàng)作包括行為模式、語言、典禮和儀式、典故、慣例和象征性價值觀反映一個人對應(yīng)該是什么、不應(yīng)該是什么的潛在信仰經(jīng)常在對話、公司使命宣言或年度報告中有意識、清晰地表達出來基本假設(shè)是一種深層的信仰，它指導行為，并教給組織成員怎樣觀察和思考事物是組織文化中最深、最基本的一個層次無意識性三、組織文化的功能

積極功能

導向功能

凝聚功能

激勵功能

約束功能

輻射功能組織文化的功能

消極功能

削弱個體的創(chuàng)造性阻礙組織變革阻礙組織合并導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能組織文化的積極功能

組織文化的導向功能是指它對組織行為方向所起的顯示和誘導。正如彼得斯和沃特曼所說，在優(yōu)秀公司里，因為有鮮明的指導性價值觀念，基層的人們在大多數(shù)情況下都知道自己該做些什么。三、組織文化的功能

導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能組織文化可以增強組織的凝聚力，這是因為組織文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。兩個方面體現(xiàn)，一是目標的凝聚，即通過組織目標以其突出、集中、明確和具體的形式向員工和社會公眾表明組織群體行為的意義，成為組織全體員工努力奮斗的方向，從而形成強大的凝聚力和向心力；

二是價值凝聚，即通過共同的價值觀，使組織內(nèi)部存在著共同的目的和利益，使之成為員工的精神支柱，從而把員工牢牢聯(lián)結(jié)起來，為實現(xiàn)共同理想而聚合在一起。三、組織文化的功能

組織文化的積極功能導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能通過文化的塑造，使每個成員從內(nèi)心深處自覺地產(chǎn)生獻身精神、積極向上的思想觀念及行為準則形成強烈的使命感、持久的驅(qū)策力，成為職工自我激勵的準繩，在組織成員心理中持久地發(fā)揮作用，避免了傳統(tǒng)激勵方法的強制性與被動性并由此引起的各種短期行為和不良后果。三、組織文化的功能

組織文化的積極功能導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能文化作為一種意義形成和控制機制，能夠約束和塑造員工的態(tài)度和行為。價值信念、倫理規(guī)范、道德觀念、風俗習性、意識形態(tài)等。營造和諧的工作氛圍。三、組織文化的功能

組織文化的積極功能導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能當一個企業(yè)形成較為固定的企業(yè)文化模式后，企業(yè)文化便不僅僅在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮上述作用，它還會通過各種途徑在社會上產(chǎn)生影響。包括企業(yè)形象的輻射作用和企業(yè)員工對外交往時所產(chǎn)生的輻射作用。三、組織文化的功能

組織文化的積極功能削弱個體的創(chuàng)造性使用外部專家阻礙組織變革阻礙組織合并三、組織文化的功能

組織文化的消極功能在既定的組織文化中，組織成員的個性可能會受到壓抑，從而削弱了個體創(chuàng)造性的發(fā)揮。在從事研究和開發(fā)等強調(diào)個人潛能發(fā)揮的行業(yè)中情況尤為如此。削弱個體的創(chuàng)造性使用外部專家阻礙組織變革阻礙組織合并三、組織文化的功能

組織文化的消極功能

組織文化一經(jīng)形成，在較短的時間內(nèi)不易改變。而組織所面臨的環(huán)境是動態(tài)的，不確定的，復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織能夠及時地作出調(diào)整和變革，此時組織文化就很可能成為組織變革的障礙。削弱個體的創(chuàng)造性使用外部專家阻礙組織變革阻礙組織合并三、組織文化的功能

組織文化的消極功能研究發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，企業(yè)文化造成的問題可以使周密的合并計劃流產(chǎn)，特別是一個尚處創(chuàng)業(yè)階段的小公司被一家規(guī)章和等級制度森嚴的大公司收購時，企業(yè)文化沖突會非常強烈。帕斯卡爾、阿索斯和麥肯錫的7s管理框架

迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論威廉?大內(nèi)的Z理論彼得斯和沃特曼的革新性文化理論組織文化理論四、組織文化理論

柯林斯的卓越組織的文化特質(zhì)理論1.迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論

Deal和Kennedy于1981年出版了《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書，這本書的出版是組織文化理論誕生的標志性著作。他們認為，企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、習俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個因素所組成，而五個因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方組織文化分為四種類型，即強人文化、“拼命干/盡情玩”文化、攻堅文化、過程文化。四種類型取決于兩種因素:一是企業(yè)經(jīng)營活動的風險程度;二是企業(yè)及其雇員工作績效的反饋程度。四、組織文化理論

2.帕斯卡爾、阿索斯和麥肯錫的7s管理框架麥肯錫（McKinsey）管理咨詢公司的丹尼爾根據(jù)帕斯卡爾（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版《日本管理的藝術(shù)》一書的相關(guān)內(nèi)容，構(gòu)建了管理學上

麥肯錫風格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的價值觀（Sharedvalues）處于中心地位，其它6個要素粘合成一個整體，是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵性要素。戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人員（Staff）、作風（Style）和共同的價值觀（Sharevalues）是軟管理要素。四、組織文化理論

2.帕斯卡爾、阿索斯和麥肯錫的7s管理框架四、組織文化理論

3.

威廉?大內(nèi)的Z理論威廉?大內(nèi)認為，日本企業(yè)的經(jīng)營管理效率之所以比美國高，是因為其在企業(yè)管理中形成了良好的團隊文化，稱之為“日本式”團隊文化。在這樣的團隊文化氛圍中，日本企業(yè)形成了特有的管理手段：終身雇傭制、緩慢的評價與晉升制度以及多專業(yè)多崗位的職業(yè)經(jīng)歷。Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。四、組織文化理論

4.彼得斯和沃特曼的革新性文化理論

Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一書，提出了革新性文化理論，認為，杰出的公司有其獨特的文化品質(zhì)，這些品質(zhì)使它們脫穎而出，鶴立雞群。Peters和Waterman在7S管理框架的基礎(chǔ)上，提出了杰出公司組織文化的八大特征：采取行動；接近顧客；發(fā)揮自主性以及創(chuàng)業(yè)精神；通過人來提高生產(chǎn)率；建立正確的價值觀，并積極實行；做內(nèi)行的事；組織單純，人員精干；寬嚴并濟。四、組織文化理論

5.柯林斯的卓越組織的文化特質(zhì)理論吉姆·柯林斯（JimCollins）的團隊通過對于卓越組織管理實踐的深入跟蹤研究，完成了關(guān)于卓越組織文化特質(zhì)的“三部曲”：《基業(yè)長青》（1994）、《從優(yōu)秀到卓越》（2001）、《選擇成就卓越》（2011）。組織實現(xiàn)從平庸到卓越的飛躍，必須要有訓練有素的文化，這是《優(yōu)秀到卓越》中的觀點。《選擇成就卓越》中柯林斯研究了不確定的環(huán)境下什么驅(qū)使有些組織可以以十倍的速度領(lǐng)先于同行，這種組織被稱為“十倍領(lǐng)先者”，研究發(fā)現(xiàn)，十倍領(lǐng)先者擁有獨特的三種文化特質(zhì)：高度自律，實證創(chuàng)新，轉(zhuǎn)危為安。四、組織文化理論

組織文化創(chuàng)建的一般流程如下：萌芽階段——組織運作正常，有較固定的操作模式和行為方式。形成階段——組織有自己獨特的視覺形象并有意識加強規(guī)范，包括組織LOGO、組織色彩等。初級階段——組織明確自己的社會責任，并開始注意樹立自己的組織個性。中級階段——組織形成程序性的組織文化管理體系，并得以實施。高級階段——組織的價值觀、行為方式得到組織員工和社會的認可，組織處于一種積極的精神狀態(tài)。五、組織文化的創(chuàng)建

五、組織文化的創(chuàng)建

此過程中有兩個關(guān)鍵因素會影響到組織文化的出現(xiàn)。其中之一是組織創(chuàng)建者的影響，這體現(xiàn)了特定個人的影響性質(zhì)。另一個因素是經(jīng)歷的外部環(huán)境，這關(guān)注的是塑造組織歷史的關(guān)鍵事件。五、組織文化的創(chuàng)建

（1）公司創(chuàng)建者組織文化至少在某一部分可能是源于公司創(chuàng)建者。創(chuàng)建者常常擁有富有活力的人格，強烈的價值觀，以及有關(guān)企業(yè)如何運行的明確想法。因為他們首先登場，在雇用最初的員工時起了關(guān)鍵作用，創(chuàng)建者的態(tài)度和價值觀傳遞給了新成員。結(jié)果，創(chuàng)建者的個人觀點成為組織認可的觀點，并且，只要創(chuàng)建者還在位，這些觀點會在組織中持續(xù)占據(jù)主導地位；這往往會影響到此后很長時間。在組織文化的創(chuàng)建過程中，組織創(chuàng)始人的價值觀、性格特征、經(jīng)營理念等對組織文化起著最主要的影響。組織創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)階段會開發(fā)并試圖實施一個共同愿景和商業(yè)戰(zhàn)略，如果在隨后的實踐中，這些愿景和戰(zhàn)略被證明是成功的，組織成員就會在此基礎(chǔ)上達成一致并以此來行動，這時他們也就分享了組織的知識和設(shè)想，進而組織文化就形成了。因此可以說，組織文化是組織創(chuàng)建者的價值觀和組織成員自身經(jīng)驗相互作用的結(jié)果。五、組織文化的創(chuàng)建

科特和赫斯克特提出了組織文化產(chǎn)生的一般模式，如圖所示：

企業(yè)高級管理人員新建或初建公司一位或數(shù)位高級管理人員制訂并努力實施一種創(chuàng)意、經(jīng)營思想或一種經(jīng)營策略企業(yè)經(jīng)營行為實施各種經(jīng)營實務(wù)工作，企業(yè)員工運用受經(jīng)營思想，經(jīng)營策略指導的行為方式，進行實際操作企業(yè)經(jīng)營成果企業(yè)通過運用各種措施，經(jīng)營取得成功，這些成就持續(xù)相當長的一段時期企業(yè)文化企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化，它包含了企業(yè)創(chuàng)意思想和經(jīng)營策略，同時也反映了人們實施這些策略的經(jīng)驗體會五、組織文化的創(chuàng)建

（2）外部環(huán)境經(jīng)歷然而任何組織都是存在于一定的社會背景之下的，一種組織文化的形成，是多種因素共同作用的結(jié)果。時代背景、民族傳統(tǒng)文化、甚至于組織所處的地區(qū)和所從事的行業(yè)特征也會對組織文化產(chǎn)生重大的影響。由于外部環(huán)境會使組織經(jīng)歷一些重要事件，這也會影響到文化的形成。這就好像公司從這此事件中學習，關(guān)于事件的記憶也從一個人傳給下一個人，從而形成了企業(yè)的文化架構(gòu)。六、組織社會化與組織文化的傳播

組織社會化（OrganizationalSocialization）是指員工通過獲得必要的社會知識和技能來適應(yīng)在組織中的角色的過程（Maanen&Schein，1979）。

組織文化通過多種形式傳遞給員工，最常用的方式有故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。故事儀式象征物語言如海爾集團張瑞敏砸冰箱如華為隆重表彰“市場英雄”組織LOGO、網(wǎng)站設(shè)計等長期的共同語言強化文化認同七、組織文化的創(chuàng)新勞動力的組成兼并和收購戰(zhàn)略性的組織文化創(chuàng)新勞動力的組成兼并和收購戰(zhàn)略性的組織文化創(chuàng)新組織文化的創(chuàng)新七、組織文化的創(chuàng)新隨著時間的推移，進入組織的人可能在某些重要方面與現(xiàn)有員工不同。比如，來自不同民族或國家背景的員工對工作也有不同的看法。當人們持不同看法時，現(xiàn)有文化規(guī)范很有可能受到挑戰(zhàn)。此時，組織文化也需要做出創(chuàng)新以適應(yīng)這變化。需要指出的是，這類影響可能相當緩慢。這與組織文化的相對穩(wěn)定性是一致的。勞動力的組成兼并和收購戰(zhàn)略性的組織文化創(chuàng)新組織文化的創(chuàng)新七、組織文化的創(chuàng)新近年來的幾個受到高度關(guān)注的例證表明，兼并企業(yè)間的文化沖突會導致嚴重的問題。這被稱為文化碰撞（cultureclashes）勞動力的組成兼并和收購戰(zhàn)略性的組織文化創(chuàng)新組織文化的創(chuàng)新七、組織文化的創(chuàng)新有時，公司高層管理者會精心設(shè)計組織文化創(chuàng)新，以此適應(yīng)改變的條件（包括積極的改變?nèi)缈焖僭鲩L）。一家小型企業(yè)的文化也需要隨著組織規(guī)模的擴大而加以創(chuàng)新。一些適用于小企業(yè)的文化，在其成長為大企業(yè)后可能不再適用。在研究文化對管理的影響時，一般把國家作為跨文化管理研究的界限。例如荷蘭學者吉爾特·霍夫斯泰德就曾說過：“除非受到允許，在德國什么事也不能做；除非受到禁止，在英國什么事都可以做；即使受到禁止，在法國也是什么事都可以做?！?.跨文化的界定八、跨文化下的組織行為

2.跨文化的層次八、跨文化下的組織行為

卡羅漢納等人將跨文化分為超民族文化、民族文化、職業(yè)文化、組織文化、群體文化五個層次的同時，還將個人行為置于這一相互關(guān)聯(lián)的框架之內(nèi)，提出了類似于橢圓形鳥巢的“文化關(guān)聯(lián)層次”模型1.霍夫斯泰德的文化差異理論1980年，美國管理學會的管理心理學家G·Hofstde，根據(jù)他在40個國家進行的長達7年的調(diào)查問卷研究提出了對組織管理產(chǎn)生影響的民族文化差異的四個方面，即“權(quán)力距離”、“不確定性避免”、“個人主義—集體主義”、“男性度一女性度。后來，在借鑒了東方文化的相關(guān)調(diào)研和文獻資料之后，G·Hofstde又補充了第五個維度，即“長期觀念一短期觀念”。G·Hofstde認為，民族文化的這五個維度對于管理中的領(lǐng)導方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵內(nèi)容，會產(chǎn)生巨大影響。九、跨文化管理理論

2.克拉克洪與斯喬貝克的6大價值取向理論克拉克洪與斯喬貝克在《價值取向的變奏》中發(fā)表了六大價值取向理論，認為不同民族和國家的人在六大問題上有相當不同的觀念、價值取向和解決方法，這就體現(xiàn)了這些群體的文化特征，從而可繪出各個文化群體的文化輪廓圖，而將不同文化區(qū)分開來。九、跨文化管理理論

人性觀善惡復(fù)雜責任觀個人集體等級人與環(huán)境順從和諧主宰活動自在自為自控空間私有型共有型中間型時間面向過去面向現(xiàn)在面向未來3.蔡安迪斯的個體主義-集體主義理論美國跨文化心理學家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不認同霍夫施泰德關(guān)于個體主義與集體主義是同一維度上的兩極的觀點，他認為個體主義與集體主義是一個文化綜合體，包括許多方面，并提出五個方面定義個體主義與集體主義：個體對自我的定義，個人目標和群體目標的相對重要性，個人態(tài)度和社會規(guī)范決定個體行為時的相對重要性，完成任務(wù)和人際關(guān)系對個體的相對重要性，個體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度。九、跨文化管理理論

4.特朗皮納斯的文化構(gòu)架理論弗恩斯?特朗皮納斯根據(jù)來自28個國家和地區(qū)的15000多份調(diào)查問卷，并依靠美國社會學家塔爾科特?帕森斯(TalcottParsons)的價值取向和相關(guān)導向理論，提出七維文化模型的文化架構(gòu)理論弗恩斯?特朗皮納斯認為，國家與民族文化差異主要體現(xiàn)在以下七大維度上：普遍主義—特殊主義，個體主義—集體主義，中性—情緒化，關(guān)系特定—關(guān)系散漫，注重個人成就—注重社會等級，長期—短期導向，人與自然的關(guān)系。九、跨文化管理理論

5.其他跨文化的研究威廉·大內(nèi)及松本厚治的美日企業(yè)管理的比較研究中把典型的美國企業(yè)管理模型稱之為A型組織管理模式，注重硬管理、形式管理、理性管理和外顯管理；日本企業(yè)的管理模型稱之為J型組織管理模式，注重軟管理、整合管理、人性管理和隱性管理。加拿大著名的跨文化組織管理學者南希.愛德勒從組織內(nèi)文化沖突的角度對跨文化管理問題進行了深入的研究，提出了解決文化沖突的3種戰(zhàn)略：凌越、折衷和融合。九、跨文化管理理論

十、跨文化溝通

跨文化溝通是指擁有不同文化背景的人們之間的溝通。在全球經(jīng)濟一體化浪潮中，不同文化群體之間的距離越拉越近，持有不同的語言、行為、世界觀和價值觀的人們渴望更多的相互理解和交往；從跨國經(jīng)營管理的角度看，交往、合作中的不少問題和困難只能通過跨文化溝通來解決；從管理者個人角度看，一個成功的管理家需要在跨文化溝通上有較強的能力、較好的技巧和較高的水平?？傊诮?jīng)濟日益全球化的今天跨文化管理溝通的重要性日益明顯，跨文化溝通的問題也越來越多。因此，了解跨文化溝通的影響因素，原則以及如何有效的進行跨文化管理溝通對跨文化管理實踐至關(guān)重要。而有效的跨文化溝通的影響因素主要有：①語言環(huán)境②生活環(huán)境③精神環(huán)境④人際環(huán)境⑤法律環(huán)境。有效的跨文化溝通原則主要有：①因地制宜原則②平等互惠原則③相互尊重原則④相互信任原則⑤相互了解原則⑥共同發(fā)展原則。1.跨文化差異識別

識別跨文化差異，必須克服狹隘主義的思想，重視別國語言、文化、經(jīng)濟、法律等的學習和了解，縮小文化差距。要把文化差異看成是一種優(yōu)勢，而不是以悲觀的論調(diào)指責文化差異是阻礙跨國企業(yè)國際經(jīng)營的絆腳石。2.跨文化培訓與適應(yīng)在跨文化環(huán)境中，人們通常會經(jīng)歷新奇期、文化震蕩期、文化適應(yīng)期和心理穩(wěn)定期。因此，組織應(yīng)該做好跨文化的相關(guān)培訓工作，讓員工做好適應(yīng)跨文化的思想與心理準備，學會一些跨文化適應(yīng)的方法。3.跨文化背景下的人才本土化

本地化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地經(jīng)理，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。十一、跨文化管理的實踐

4.跨文化激勵

當決定在不同國家中如何激勵員工和幫助他們滿足需求時，一方面，基于馬斯洛需求理論和雙因子理論，可借鑒一定的共性和普遍性。另一方面，更要注意跨文化的差異，滿足的需求類型和采取激勵方式也要因人因地而異。5.跨文化團隊的建立

文化差異使團隊成員面對相同問題時所持觀念不同，更有可能為組織帶來豐富的創(chuàng)意。但面對差異產(chǎn)生矛盾時，應(yīng)采取符合不同成員各自文化觀念的解決辦法，才能有效降低文化沖突。6.跨國管理者的外派與回歸

跨國管理者外派，有助于跨國企業(yè)在海外對全球信息的收集，有助于在海外傳遞母公司的文化，有助于母公司對跨國子公司的監(jiān)管。因此，許多跨國公司為跨國管理者及其家庭提供了高薪酬高福利，保障跨國管理者在海外工作時獲得優(yōu)越的生活條件，讓跨國管理者在海外能夠有效工作。同時，也要主要外派管理者回歸后面臨適應(yīng)問題的解決。十一、跨文化管理的實踐

即使存在巨大的文化差異，但是如果兩家公司能采取適當?shù)暮喜⒉呗?，也可以形成有效的?lián)盟。融合不同企業(yè)文化的四種主要策略分別是同化、去文化、整合和剝離。1.同化

當被收購公司的員工愿意接受收購公司的文化價值觀時，同化才能實現(xiàn)。通常，如果被收購公司的文化薄弱或不良，而收購公司的外部文化環(huán)境強大并且與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致時，這種戰(zhàn)略運行最佳。運用同化策略很少會產(chǎn)生文化沖突，因為收購公司的文化被高度認同、尊重，而被收購公司的文化薄弱或與對方的文化相近。2.去文化

文化同化很少奏效。員工通常會抵觸組織變革，特別是當他們被要求放棄個人習慣和文化價值時。在這種環(huán)境下，一些收購公司會采取“去文化”策略，將自身文化和企業(yè)行為強加給被收購公司。收購公司對支持舊文化的員工采用剝離文化制品與獎勵制度的戰(zhàn)略。不接受或不信服新公司文化的員工通常會被解雇。十二、融合組織文化

3.整合

第三種策略是把兩種或更多的文化整合成一種新的復(fù)合型文化，以保留先前文化的最優(yōu)特色。整合的過程是緩慢的且存在潛在風險，因為會有很多員工支持保留現(xiàn)有的文化。當公司文化相對薄弱，或公司間的文化有重疊價值觀念時，這種整合戰(zhàn)略可以考慮。4.剝離

當合并的公司同意保留雙方的獨立性并盡量減少文化或組織實踐移植時，就會采用剝離策略。這種策略在兩家合并公司處于不同行業(yè)或不同國家時最為合適，它適合企業(yè)文化價值在行業(yè)或國家文化趨于不同時使用。十二、融合組織文化

1.互聯(lián)網(wǎng)塑造了全新的文化環(huán)境從經(jīng)濟社會的角度看，互聯(lián)網(wǎng)越來越深入地成為經(jīng)濟社會的重要組成部分。一方面互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟比重快速上升，另一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的重要形態(tài)。從社會發(fā)展的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)深刻影響著人與人之間、組織與組織之間的交互模式。從人的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)形成的經(jīng)濟形態(tài)和社會運行模式深刻影響著人的行為，也正塑造和深刻改變著人的思維模式，生活和工作容量得到極大擴充和豐富。十三、數(shù)字化時代的組織文化

2.互聯(lián)網(wǎng)重塑了組織文化的基礎(chǔ)互聯(lián)網(wǎng)深刻影響了組織經(jīng)營管理，這無疑是重新塑造了企業(yè)文化的基礎(chǔ)，將導致企業(yè)文化的根本改變，尤其是對用戶體驗的把握，極大地提高了客戶價值。