2025年戰(zhàn)略管理師考試試卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某智能硬件企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入家用機(jī)器人市場(chǎng)，在分析外部環(huán)境時(shí)發(fā)現(xiàn)，政府已出臺(tái)《服務(wù)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2024-2030）》，明確將核心零部件國(guó)產(chǎn)化率目標(biāo)設(shè)定為65%以上。這一信息主要對(duì)應(yīng)PESTEL分析中的（）維度。A.政治與法律（Political）B.經(jīng)濟(jì)（Economic）C.社會(huì)文化（Social）D.技術(shù)（Technological）2.平衡計(jì)分卡（BSC）作為戰(zhàn)略實(shí)施工具，其“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面的核心指標(biāo)通常不包括（）。A.員工培訓(xùn)投入占比B.新產(chǎn)品研發(fā)周期C.信息系統(tǒng)更新頻率D.關(guān)鍵崗位人才保留率3.甲企業(yè)通過(guò)收購(gòu)上游原材料供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)成本控制，乙企業(yè)通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程降低單位產(chǎn)品能耗，兩者分別屬于（）戰(zhàn)略類型。A.前向一體化；集中化B.后向一體化；成本領(lǐng)先C.橫向一體化；差異化D.同心多元化；集中成本領(lǐng)先4.某跨國(guó)消費(fèi)品公司在A國(guó)市場(chǎng)采用“高端定價(jià)+精品店渠道”策略，在B國(guó)市場(chǎng)推出“大眾定價(jià)+超市分銷”策略。這種戰(zhàn)略選擇最可能基于（）分析結(jié)果。A.波特五力模型中的供應(yīng)商議價(jià)能力B.霍夫斯泰德文化維度中的權(quán)力距離C.安索夫矩陣中的市場(chǎng)滲透路徑D.資源基礎(chǔ)觀（RBV）中的異質(zhì)性資源5.在戰(zhàn)略變革管理中，“解凍-變革-再凍結(jié)”三階段模型的提出者是（）。A.約翰·科特（JohnKotter）B.庫(kù)爾特·勒溫（KurtLewin）C.加里·哈默爾（GaryHamel）D.克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）6.某新能源車企2023年市場(chǎng)份額為12%，行業(yè)增長(zhǎng)率為25%；其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額為28%，行業(yè)增長(zhǎng)率為18%。根據(jù)波士頓矩陣（BCG），該企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)歸類為（）。A.明星業(yè)務(wù)（Star）B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（CashCow）C.問(wèn)題業(yè)務(wù)（QuestionMark）D.瘦狗業(yè)務(wù)（Dog）7.下列關(guān)于動(dòng)態(tài)能力（DynamicCapabilities）的表述中，錯(cuò)誤的是（）。A.強(qiáng)調(diào)企業(yè)整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部資源的能力B.核心在于應(yīng)對(duì)快速變化的外部環(huán)境C.是企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靜態(tài)資源集合D.包括感知機(jī)會(huì)與威脅、抓住機(jī)會(huì)、重構(gòu)資源的能力8.某傳統(tǒng)制造企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為“2026年前實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)端設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率100%，訂單交付周期縮短40%”。這一目標(biāo)最符合SMART原則中的（）要求。A.具體性（Specific）B.可衡量性（Measurable）C.可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）D.相關(guān)性（Relevant）9.當(dāng)企業(yè)面臨“紅海市場(chǎng)”競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，下列戰(zhàn)略選擇中最不適用的是（）。A.開發(fā)未被滿足的客戶需求B.通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本C.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開價(jià)格戰(zhàn)D.提升產(chǎn)品差異化程度10.ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值在于（）。A.短期提升股價(jià)B.滿足監(jiān)管合規(guī)要求C.構(gòu)建長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.降低員工流動(dòng)率二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分。每題至少有2個(gè)正確選項(xiàng)，錯(cuò)選、漏選均不得分）11.波特價(jià)值鏈模型中的支持活動(dòng)包括（）。A.人力資源管理B.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)C.技術(shù)開發(fā)D.采購(gòu)管理12.下列屬于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源的有（）。A.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)失敗B.主要原材料價(jià)格波動(dòng)超預(yù)期C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出顛覆性產(chǎn)品D.員工年度績(jī)效考核未達(dá)標(biāo)13.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響體現(xiàn)在（）。A.加速市場(chǎng)需求變化的感知速度B.降低跨部門協(xié)同的溝通成本C.削弱企業(yè)核心資源的獨(dú)特性D.拓展新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新空間14.企業(yè)制定多元化戰(zhàn)略時(shí)，需重點(diǎn)評(píng)估的因素包括（）。A.新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)B.目標(biāo)市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘C.企業(yè)剩余資源的利用效率D.管理層對(duì)新業(yè)務(wù)的熟悉程度15.戰(zhàn)略控制的主要方法包括（）。A.預(yù)算控制B.平衡計(jì)分卡C.標(biāo)桿管理D.SWOT分析三、案例分析題（共35分）【案例背景】2024年，國(guó)內(nèi)新能源汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加?。阂环矫妫瑐鹘y(tǒng)車企加速電動(dòng)化轉(zhuǎn)型（如比亞迪、吉利）；另一方面，跨界玩家（如小米汽車、華為問(wèn)界）憑借智能化優(yōu)勢(shì)快速搶占份額。A公司是一家成立5年的新勢(shì)力車企，主打15-25萬(wàn)元價(jià)格帶的智能SUV，2023年市場(chǎng)份額為3.8%，較2022年下降1.2個(gè)百分點(diǎn)。關(guān)鍵數(shù)據(jù)：-研發(fā)投入占比：8.5%（行業(yè)平均7.2%）-核心零部件自研率：40%（行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)超60%）-用戶調(diào)研顯示：78%的車主認(rèn)可智能座艙體驗(yàn)，但52%反饋冬季續(xù)航衰減超過(guò)30%（行業(yè)平均25%）-2023年渠道布局：直營(yíng)門店120家（集中在一二線城市），加盟店50家（分布在三四線城市），單店月均銷量較2022年下降22%問(wèn)題：1.運(yùn)用PESTEL模型分析A公司面臨的外部環(huán)境（8分）。2.結(jié)合價(jià)值鏈理論，指出A公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)（10分）。3.為A公司設(shè)計(jì)2025年戰(zhàn)略優(yōu)化方案（17分）。四、論述題（共30分）請(qǐng)結(jié)合當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)不確定性加劇的背景，論述動(dòng)態(tài)能力理論在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用路徑，并舉例說(shuō)明。答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.A（政府出臺(tái)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃屬于政治與法律因素）2.B（新產(chǎn)品研發(fā)周期屬于“內(nèi)部流程”層面指標(biāo)）3.B（收購(gòu)上游供應(yīng)商是后向一體化，優(yōu)化生產(chǎn)流程是成本領(lǐng)先）4.B（不同國(guó)家的文化差異影響渠道與定價(jià)策略）5.B（勒溫提出三階段變革模型）6.C（市場(chǎng)份額低但行業(yè)增長(zhǎng)快，屬于問(wèn)題業(yè)務(wù)）7.C（動(dòng)態(tài)能力是動(dòng)態(tài)的能力集合，而非靜態(tài)資源）8.B（“設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率100%”“交付周期縮短40%”可量化）9.C（價(jià)格戰(zhàn)是紅海競(jìng)爭(zhēng)的典型表現(xiàn)，但非有效戰(zhàn)略選擇）10.C（ESG核心價(jià)值在于長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展）二、多項(xiàng)選擇題11.ACD（生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)屬于基本活動(dòng)）12.ABC（員工績(jī)效考核未達(dá)標(biāo)屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）13.ABD（數(shù)字化可能強(qiáng)化資源獨(dú)特性，如數(shù)據(jù)資產(chǎn)）14.ABCD（四者均為多元化戰(zhàn)略關(guān)鍵評(píng)估因素）15.ABC（SWOT是分析工具，非控制方法）三、案例分析題1.PESTEL分析：-政治法律（P）：新能源汽車補(bǔ)貼退坡、雙積分政策趨嚴(yán)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)；-經(jīng)濟(jì)（E）：居民可支配收入增長(zhǎng)放緩，15-25萬(wàn)元價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)白熱化；-社會(huì)文化（S）：消費(fèi)者對(duì)智能駕駛、續(xù)航穩(wěn)定性的需求提升；-技術(shù)（T）：電池技術(shù)（如固態(tài)電池）、車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速迭代；-環(huán)境（E）：“雙碳”目標(biāo)下，新能源替代燃油車趨勢(shì)不可逆；-法律（L）：數(shù)據(jù)安全法、智能網(wǎng)聯(lián)汽車準(zhǔn)入法規(guī)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)。2.價(jià)值鏈分析：優(yōu)勢(shì)：-基本活動(dòng)：智能座艙研發(fā)（用戶認(rèn)可度高）、直營(yíng)渠道（直接觸達(dá)用戶）；-支持活動(dòng)：研發(fā)投入高于行業(yè)（8.5%vs7.2%），技術(shù)開發(fā)能力較強(qiáng)。劣勢(shì)：-基本活動(dòng)：生產(chǎn)環(huán)節(jié)（冬季續(xù)航衰減嚴(yán)重，反映電池管理技術(shù)不足）、銷售渠道（單店銷量下降，三四線城市覆蓋不足）；-支持活動(dòng)：核心零部件自研率低（40%vs60%），采購(gòu)依賴性高。3.2025年戰(zhàn)略優(yōu)化方案：（1）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：-差異化聚焦：強(qiáng)化智能座艙優(yōu)勢(shì)（如與頭部AI企業(yè)合作優(yōu)化交互體驗(yàn)），同時(shí)解決續(xù)航痛點(diǎn)（引入熱管理技術(shù)或與電池廠商聯(lián)合研發(fā)）；-成本領(lǐng)先補(bǔ)充：提升核心零部件自研率至55%以上（降低采購(gòu)成本），優(yōu)化生產(chǎn)流程（通過(guò)數(shù)字化改造減少能耗）。（2）職能層戰(zhàn)略：-研發(fā)：設(shè)立專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)攻關(guān)電池?zé)峁芾砑夹g(shù)，將研發(fā)投入向核心技術(shù)傾斜（如分配30%預(yù)算至電池系統(tǒng)）；-營(yíng)銷：拓展三四線城市渠道（將加盟店比例提升至40%），推出“冬季續(xù)航無(wú)憂計(jì)劃”（如免費(fèi)電池預(yù)熱服務(wù)）；-運(yùn)營(yíng)：建立供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)，與關(guān)鍵零部件供應(yīng)商共享需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，降低庫(kù)存成本。（3）戰(zhàn)略保障：-組織變革：設(shè)立“用戶體驗(yàn)中心”，整合市場(chǎng)、研發(fā)、售后部門，縮短需求響應(yīng)周期；-人才激勵(lì)：推行核心技術(shù)骨干持股計(jì)劃，引入電池領(lǐng)域高端人才（目標(biāo)2025年技術(shù)團(tuán)隊(duì)中博士占比提升至15%）。四、論述題在全球經(jīng)濟(jì)不確定性加?。ㄈ绲鼐壵螞_突、技術(shù)顛覆加速、消費(fèi)者需求碎片化）的背景下，傳統(tǒng)基于靜態(tài)環(huán)境的戰(zhàn)略管理模式已難以適應(yīng)，動(dòng)態(tài)能力理論成為企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。其應(yīng)用路徑可分為三個(gè)階段：1.感知（Sensing）：識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅企業(yè)需構(gòu)建“環(huán)境掃描-數(shù)據(jù)洞察-風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”體系。例如，某消費(fèi)電子企業(yè)通過(guò)部署AI輿情監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)抓取社交媒體、行業(yè)論壇的用戶反饋，發(fā)現(xiàn)“戶外便攜儲(chǔ)能”需求增長(zhǎng)300%，同時(shí)檢測(cè)到芯片供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)從“低”升至“中”。這種感知能力幫助企業(yè)提前調(diào)整研發(fā)方向（加大儲(chǔ)能產(chǎn)品投入）和供應(yīng)鏈策略（增加備用供應(yīng)商）。2.抓住（Seizing）：快速配置資源抓住機(jī)會(huì)一旦識(shí)別關(guān)鍵機(jī)會(huì)，企業(yè)需打破部門壁壘，動(dòng)態(tài)調(diào)配資源。如某新能源車企在感知到“快充技術(shù)”成為用戶核心需求后，立即整合電池研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，將原本分散在5個(gè)項(xiàng)目組的200名工程師集中攻關(guān)，3個(gè)月內(nèi)推出支持800V高壓快充的新車型，較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前6個(gè)月上市，搶占市場(chǎng)先機(jī)。3.重構(gòu)（Transforming）：持續(xù)更新能力體系外部環(huán)境變化要求企業(yè)不斷重