國際連鎖賣場“入關”，本土零售商如何應對？序：最近幾年，國際連鎖賣場（以下簡稱國際連鎖）大規(guī)模、全方位地涌入我國，已經(jīng)對我傳統(tǒng)零售業(yè)形成了滲透和吞并之勢。于是有人驚呼，“狼”來了！面對國際連鎖，本土零售商普遍感到空前的壓力與生存危機。北京、廣州、上海、南京、深圳等地的繁華商業(yè)地段，國際連鎖拉走了大批客流。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會郭戈平會長介紹，2004年全國連鎖百強中有一大半企業(yè)利潤下降。另據(jù)中華全國商業(yè)信息中心對全國重點大型百貨零售集團、股份有限公司和百貨單體店的統(tǒng)計顯示，2004年商品銷售利潤率分別為0.91％（2003年為0.95％）、0.89％（2003年為1.1％）、2.1％（2003年為2.4％）。大家心理都清楚，真正算算帳，國內零售企業(yè)基本都不賺錢，甚至處于虧損的邊緣，所以我們通常看到國內零售上報的都是銷售額，從不提利潤，其實是一種花錢買吆喝的悲哀！曾躋身2000年全國百強連鎖企業(yè)的北京城市之光、福建華榕等超市則在2004年相繼倒閉。

既然國際連鎖給我們民族零售企業(yè)帶來如此巨大的沖擊，在思考應對方法之前，我們不妨首先探詢一下國際連鎖成功的秘訣。

國際連鎖賣場成功的秘訣

新店開張不必自掏腰包

國際連鎖巨頭一年能在我國連開十幾家大賣場，要投資數(shù)億元，國內很少有這樣的實力雄厚的企業(yè)。國際連鎖果真是靠“財大氣粗”嗎？其實不然，本人的一位朋友Y總曾經(jīng)擔任過企業(yè)KA部經(jīng)理，熟知其擴張的內幕。國際連鎖的經(jīng)營技巧十分高明，他們通常在開第一家店時投資是到位的，而在開第二家、第三家之后，就不用自己掏腰包了，而是靠向中國供貨商收取名目繁多的進場費、贊助費、店慶費、拖欠貨款等方式連續(xù)開店。我們算這樣一筆賬：在深圳，開一家營業(yè)面積2萬平方米的大賣場，每平方米的裝修費用大約3000元左右，總投資要6000多萬元，這巨額開店費從何而來？國際連鎖自有招法，面積2萬平方米的大賣場，每天銷售額大約100萬元，2個月就是6000多萬元，而大賣場一般都把貨款結算期（業(yè)內稱為帳期）定為2個月以上，這樣就完全可以拿這6000多萬元供應商賬款，去開一家新店。只要獲得政府對新店設立的批準，國際連鎖就能重復利用同樣的辦法，把新店一家家的開下去，而無須花費自己一分錢。

另外每個進場供應商都需要交納進場費，另外還有名目繁多的諸如節(jié)慶費、店慶費、新店開張贊助費、老店翻新贊助費等十幾種費用（業(yè)內稱為通路費用），粗略算一下，一家供貨商如果想向一個大賣場送貨，至少要交五、六萬元的通路費用。各家國際連鎖收取各種費用的標準不一，但收費卻是其普遍的經(jīng)營手段。一家國際連鎖的供貨商多達數(shù)百家，一年下來，收取的各種費用總額可達千萬元以上！眾所周知，通常商業(yè)企業(yè)的主要利潤來自于購銷差價、批零差價，賣賠賣賺都有一定的商業(yè)風險，但是國際連鎖卻不必承擔這樣的商業(yè)風險，完全可以靠收取各種進場費來穩(wěn)賺一筆利潤。貨賣不掉，無條件退貨；賣賠了，差價由供貨商來承擔，國際連鎖十分巧妙，當然也十分霸道地把在中國經(jīng)營的商業(yè)風險，轉嫁到供貨商身上。

提前“入關”，違規(guī)開店

我可以毫不客氣的說，國際連鎖是“跑步”進入中國市場的，甚至是違規(guī)提前“入侵”。2001年中國加入世貿(mào)組織時承諾，在第一年即2002年，外國服務提供者僅限于以合資企業(yè)形式在5個經(jīng)濟特區(qū)（深圳、珠海、汕頭、廈門和海南）和6個城市（北京、上海、天津、廣州、大連和青島）提供服務。在北京和上海，允許的合資零售企業(yè)的總數(shù)各不超過4家，在第二年才開放所有省會城市以及寧波和重慶，另外，營業(yè)面積在2萬平方米以上的、擁有30家以上連鎖店的，必須由中方控股。但實際上，國際連鎖賣場無論是股權設置，還是開店區(qū)域，都已大大突破了這些限制，遠遠走在我國承諾的時間表之前，這已是業(yè)界的公認的秘密。來自原國家經(jīng)貿(mào)委外經(jīng)司的一份統(tǒng)計表明，至2001年9月，經(jīng)國家正式批準的國際連鎖是40家，但實際開業(yè)超過了356家，這意味著將近90%國際連鎖均屬違規(guī)設立。這其中的主要原因是地方政府為了引進外資、發(fā)展經(jīng)濟，當然還有出于所謂的“政績”和烏紗帽的考慮，不惜越權審批！

本土零售商如何應國際連鎖的入侵

目前入世三年的保護期已經(jīng)結束，而國際連鎖已經(jīng)進入到中國的時間表提前排到二三級城市，這個競爭的局面誰也回避不了。不管是“與狼共舞”還是“狼入羊群”，總之要和狼打交道。那么我們應該如何面對呢？

一、強化資本運營，力爭規(guī)模效應

與外資商業(yè)相比，國內零售業(yè)最大的差距就是規(guī)模太小,我國商業(yè)企業(yè)在規(guī)模上，同世界著名國際連鎖存在很大的差距———如國內流通業(yè)內排首位的北京華聯(lián)（集團）有限公司，2003年世界500強首位的沃爾瑪公司相比，僅相當于其營業(yè)收入的1．22％，資產(chǎn)的0．8％，利潤的3．7％。為了有效地與外資企業(yè)競爭，積極采用并購等方式，是國內商業(yè)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的快捷方式之一。對此必須進一步提高國內商業(yè)企業(yè)的資本運營能力，大膽拿起資產(chǎn)重組、資本運營的利劍，通過強強聯(lián)合，收購兼并，優(yōu)化組合，與跨國公司合資合作等多種方式壯大實力，擴大規(guī)模，有效降低企業(yè)各方面成本，形成自身的核心競爭力。但需要注意的是要理性擴張，向整個供應鏈和資本競爭的方向延伸，而不能僅僅局限于“圈地運動”。

二、強化特色經(jīng)營，充分運用差異化

中國的零售企業(yè)最缺乏是四點——干凈衛(wèi)生的購物環(huán)境、文明禮貌的經(jīng)營態(tài)度、精益求精的經(jīng)營技術、誠信守法的經(jīng)營理念，這是特色經(jīng)營的前提，也是我們急切需要改變和提高的，否則基本的前提都沒有。另外要努力改變當前國內零售業(yè)態(tài)混淆雷同的局面，打破“千店一面”的低水平競爭狀況。根據(jù)業(yè)態(tài)特征對企業(yè)進行顧客定位、經(jīng)營品種定位、價格定位、運作方式定位及服務定位。突出業(yè)態(tài)特色，以特色經(jīng)營贏得顧客，贏得市場。此外，對業(yè)態(tài)結構、地區(qū)分布也要進行科學規(guī)劃。一個地區(qū)某種零售業(yè)態(tài)的發(fā)展規(guī)模應該與該地區(qū)社會消費品零售額增長水平、網(wǎng)點布局及不同業(yè)態(tài)間的比例相適應，這樣才能確保多種業(yè)態(tài)協(xié)調發(fā)展，增強國內零售業(yè)整體競爭力。同時，要重視互補性商業(yè)設施和便利性服務對提升零售業(yè)競爭力的作用。最后要做好差異競爭，即利用自己的優(yōu)勢，細分市場，總會有自己生存發(fā)展的余地。通過自己的優(yōu)勢來占領一定的市場份額，保持自己企業(yè)生存發(fā)展的陣地。

三、要加強和加快國內批發(fā)商業(yè)的重組和建設

改革開放以后，我國原來計劃體制下形成的三級批發(fā)體制，陷于瓦解。一些在民間自發(fā)形成的商品的經(jīng)銷網(wǎng)絡，實力弱小。至今，內地還沒有形成一個全國性的大型的綜合商品批發(fā)企業(yè)?，F(xiàn)在隨著現(xiàn)代渠道的迅速擴張，傳統(tǒng)渠道被更多的人所輕視甚至忽略了，事實上，批發(fā)環(huán)節(jié)一邊連著生產(chǎn)，一邊經(jīng)零售連著消費。掌握了這一環(huán)節(jié)，就會進而掌控生產(chǎn)和消費這兩大環(huán)節(jié)。境外大型零售企業(yè)“入侵”中國，其著眼點不僅放在零售環(huán)節(jié)，更把著重點放在了批發(fā)環(huán)節(jié)上。一些國際連鎖商品采購中心和配送中心的建立，使得國際連鎖牢牢地控制了競爭的制高點。這一點應該引起人們，特別是業(yè)內人士的高度重視。國內的商業(yè)企業(yè)，要改變重零售輕批發(fā)的觀念，改變那種只能通過零售取得發(fā)展的思路，有實力的大型零售企業(yè)，應努力建立面向全國甚至是全球的（而不僅僅是面向本企業(yè)的）商品采購中心和配送中心，以此來真正提升企業(yè)的國際競爭力。

四、經(jīng)營管向信息化、智能化方向轉變

隨著國家信息服務業(yè)的飛速發(fā)展，全國經(jīng)濟信息網(wǎng)、企業(yè)產(chǎn)品信息網(wǎng)、行業(yè)信息網(wǎng)及國際互聯(lián)網(wǎng)等一大批經(jīng)濟數(shù)據(jù)網(wǎng)的開通使用，為我國零售企業(yè)帶來了新的契機。國內零售企業(yè)應抓住這一時機，充分利用現(xiàn)代化網(wǎng)絡技術，掌握宏觀經(jīng)濟信息，為消費者建立完備的信息資料庫。同時加大技術投資力度，建立完備的網(wǎng)絡智能系統(tǒng)，實現(xiàn)內部管理自動化及采購、銷售、倉儲自動化。只有這樣，才能跨越時空界限，進行