AbstractWiththerapiddevelopmentoftheeconomyandthecontinuousriseoftechnologicallevel,Chinahasgraduallyupgradedfromamanufacturingpowerhousetoamanufacturingpowerhouse.Variousindustrieshavealsocontinuouslyraisedtheirownqualityrequirements.Enterprisesmustfirstattachimportancetothequalityoftalents.Onlybyimprovingthequalityoftalentscanmanagementandproductqualitybeimproved.AsaleadingInternetcompanyinChina,PGrouphasfullyrealizedtheimportanceoftalents,developedaspecificanduniquesalarysystemforprofessionalandtechnicaltalents,andofferedhighsalariestoattracttalents.ThisarticlewillanalyzethesalarysystemofprofessionalandtechnicalpersonnelinPGroup,usingliteratureresearch,caseanalysis,andqualitativeanalysismethodstoanalyzethemainfactorsaffectingthesalaryofprofessionalandtechnicalpersonnelinPGroup,analyzethecurrentrelatedproblems,andprovidecorrespondingsuggestionsandcountermeasurestopromotetheimprovementofthesalarysystemofprofessionalandtechnicalpersonnel,Andprovidecertainreferencesignificanceforthedesignofcompensationsystemsforprofessionalandtechnicalpersonnelinvariousindustriesofsociety.KeyWords：Professionaltechnicians;inspirit;Payrollmanagement;SpecialemployeegroupsPAGEPAGE24––PAGE25–1緒論1.1研究背景當(dāng)今社會(huì)處于現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新是企業(yè)賴(lài)以生存的主要根基，也是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的驅(qū)動(dòng)下，要求社會(huì)與企業(yè)更加重視人才的價(jià)值。P集團(tuán)作為世界500強(qiáng)、我國(guó)的成功企業(yè)之一，從職業(yè)的角度來(lái)看，P集團(tuán)的等級(jí)制度在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是最受歡迎的，很多獵頭和HR都表示，P集團(tuán)的P6、P7是最容易通過(guò)面試的。2014年9月19日，P集團(tuán)在紐約證券交易所正式掛牌上市。一夜之間，P集團(tuán)的千萬(wàn)富翁、百萬(wàn)富翁如雨后春筍般涌現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了幾百個(gè)億萬(wàn)富翁。這些員工在一夜之間身價(jià)的大增，也離不開(kāi)P集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)的功勞。P集團(tuán)股價(jià)上漲趨勢(shì)迅猛，入職時(shí)約定的股票數(shù)，在后面幾年就會(huì)產(chǎn)生升值，所以年薪超百萬(wàn)的員工在前幾年的P集團(tuán)很常見(jiàn)。但是近幾年來(lái)，P集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)逐步步入國(guó)際化的軌道，業(yè)務(wù)規(guī)模越來(lái)越大，其內(nèi)部人事管理問(wèn)題也日益突出。特別是由于該公司的業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，相互之間的關(guān)聯(lián)度很高，各個(gè)業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部的人員結(jié)構(gòu)和管理要求也各不相同，這就產(chǎn)生了建立一個(gè)合理的薪酬體系的難題。為了更好的推動(dòng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上更具有話(huà)語(yǔ)權(quán)，深入分析P集團(tuán)集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬體系，留住高精尖人才，是十分有必要的。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，世界科技水平的不斷進(jìn)步，世界對(duì)于高端技術(shù)人才的需求量巨大，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家和一些發(fā)展中國(guó)家也進(jìn)行了發(fā)表了許多理論研究和實(shí)踐探索。一是理論研究。西方相關(guān)經(jīng)典理論，如經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》、索洛等人提出的效率工資理論、美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論等，都從不同的角度論證了薪酬管理在人力資源開(kāi)發(fā)與治理中起著極為重要的作用。代表性的觀點(diǎn)，有國(guó)外的薪酬管理理論著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾等人提出的人力資本理論作為20世紀(jì)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)最重大的突破與貢獻(xiàn)，以勞動(dòng)力供給為基礎(chǔ)提出。RichardI.Henderson（2008）提出，為確保薪酬制度的有效性和適度性，管理者不但要相互溝通，也要同工會(huì)的代表和員工進(jìn)行有效的交流。暢通、高效的信息交流渠道，既能增進(jìn)雙方的互信，又是預(yù)警報(bào)備系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。他同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了審核補(bǔ)償制度的重要意義，并且指出了由偏差引起的一些問(wèn)題。二是實(shí)踐探索。目前，國(guó)外學(xué)者對(duì)薪酬制度的建立基本上是統(tǒng)一的，當(dāng)前的矛盾主要表現(xiàn)在薪酬制度的設(shè)計(jì)過(guò)程與步驟中。Klein（1996）提出了從識(shí)別組織工作與任務(wù)的本質(zhì)入手，Lawler（1991）提出了建立幾個(gè)關(guān)鍵原則，Bunning（1992）則認(rèn)為應(yīng)該首先對(duì)某些模型進(jìn)行評(píng)價(jià)。在國(guó)外，人們對(duì)薪酬的研究并非一開(kāi)始就受到關(guān)注，而到現(xiàn)在的如此重視也是經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間觀念上的轉(zhuǎn)變。國(guó)外關(guān)于薪酬分配的研究因國(guó)家和地區(qū)的具體情況而有所差異，但也有一些共同之處。在國(guó)外，人們普遍認(rèn)同的是，一個(gè)合理的薪酬結(jié)構(gòu)及計(jì)薪方法，能充分發(fā)揮職工的積極性，促進(jìn)企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才，提高企業(yè)的凝聚力。1.2.2國(guó)內(nèi)研究對(duì)于我國(guó)而言，薪酬理論是一種新生事物，在國(guó)內(nèi)也存在著引入、消化的過(guò)程。近幾年來(lái)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)內(nèi)方面也進(jìn)行了很多具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系設(shè)計(jì)的相關(guān)研究，主要是從以下方面進(jìn)行研究。一是主體認(rèn)識(shí)。國(guó)內(nèi)學(xué)者都對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的重視具有較為一致的認(rèn)識(shí)。劉軍勝（2002）認(rèn)為薪酬管理能夠有效地利用人才資源，是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。王琪延（2002）指出，企業(yè)要取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要給員工制定一個(gè)合理的報(bào)酬。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是否能夠制定一套富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，來(lái)吸引、保持和激勵(lì)優(yōu)秀的人才為組織服務(wù)，提升員工的工作滿(mǎn)意度、積極性和對(duì)組織的歸屬感，從而促進(jìn)員工更好地實(shí)現(xiàn)組織的目的是非常關(guān)鍵的。二是現(xiàn)實(shí)困境。朱克江（2012）認(rèn)為單純的物質(zhì)報(bào)酬和單純的精神報(bào)酬，都是不完整、不全面的薪酬，也不是一種可持續(xù)的薪酬。因此，目前企業(yè)對(duì)全面薪酬的含義需要有足夠的了解，在保證和改善物質(zhì)待遇的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該對(duì)精神報(bào)酬的內(nèi)容和構(gòu)成進(jìn)行更多的思考。孫海法(2002)認(rèn)為與普通員工比較，經(jīng)理的薪酬不僅在數(shù)量上相差很大，而且在結(jié)構(gòu)上也存在很大的差別，管理者具有更高的“額外收入”和更多的激勵(lì)措施。三是具體對(duì)策。許多學(xué)者都有提及要制定合理且具有吸引力的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理體系，創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，健全績(jī)效考核機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì)還要體現(xiàn)出對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)問(wèn)題（吳曉翠，楊莉莉，2007）。孫軍（1999）提出用股票期權(quán)激勵(lì)的方法對(duì)上市公司旳經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)，針對(duì)企業(yè)特殊員工群體的薪酬問(wèn)題研究，其中尤以對(duì)經(jīng)營(yíng)者和知識(shí)員工的研究為重。已有研究雖然注意到了薪酬體系對(duì)于企業(yè)留住專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員起著十分的重要作用，但對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的影響因素分析和聚焦還不夠，缺乏基于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的研究從而加強(qiáng)對(duì)企業(yè)完善內(nèi)部薪酬體系的整體研究，發(fā)揮空間較大[1-3]。1.3研究方法1.3.1文獻(xiàn)研究法通過(guò)在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)搜集、鑒別、整理有關(guān)P集團(tuán)及各行業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系設(shè)計(jì)的文獻(xiàn)，在對(duì)研究進(jìn)行總結(jié)后，產(chǎn)生自己的新理解，幫助對(duì)所關(guān)注的領(lǐng)域有一個(gè)系統(tǒng)和全面的理解，從而對(duì)研究?jī)?nèi)容進(jìn)行說(shuō)明，并生成研究成果，支撐后續(xù)的整體研究工作。1.3.2案例分析法通過(guò)對(duì)P集團(tuán)員工崗位的變動(dòng)以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不同級(jí)別的不同要求進(jìn)行深入分析，來(lái)研究問(wèn)題，有利于提高理解和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，發(fā)現(xiàn)新的規(guī)律和趨勢(shì)。

1.3.3質(zhì)性分析法運(yùn)用nvivo質(zhì)性數(shù)據(jù)分析軟件，對(duì)于所總結(jié)的大量受訪者的原始資料進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析，由此得出影響P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬的因素，并針對(duì)各類(lèi)因素提出適用的解決對(duì)策。2P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系現(xiàn)狀2.1P集團(tuán)概述P集團(tuán)是全球領(lǐng)先的電子商務(wù)和科技企業(yè)，在中國(guó)乃至全球具有廣泛的影響力。它創(chuàng)立于1999年，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已成為一個(gè)多元化的商業(yè)帝國(guó)。其核心業(yè)務(wù)包括多個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，為消費(fèi)者提供了便捷的購(gòu)物體驗(yàn)，并為眾多商家提供了銷(xiāo)售渠道。P集團(tuán)注重技術(shù)創(chuàng)新，投入大量資源進(jìn)行研發(fā)，推動(dòng)了人工智能、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的發(fā)展。P集團(tuán)還積極拓展多元化業(yè)務(wù)，涵蓋物流、數(shù)字媒體、本地生活等多個(gè)領(lǐng)域。在社會(huì)責(zé)任方面，P集團(tuán)致力于推動(dòng)公益事業(yè)的發(fā)展，關(guān)注環(huán)境保護(hù)、教育等領(lǐng)域。P集團(tuán)的影響力不僅體現(xiàn)在商業(yè)領(lǐng)域，還對(duì)全球供應(yīng)鏈、金融科技和電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。它的成功得益于其創(chuàng)新的商業(yè)模式、強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察力。未來(lái)，P集團(tuán)將繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，不斷探索新的商業(yè)機(jī)會(huì)和技術(shù)創(chuàng)新，為全球消費(fèi)者和企業(yè)帶來(lái)更多價(jià)值。2.2P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職級(jí)及薪酬體系2.2.1P集團(tuán)雙序列職業(yè)發(fā)展通道P集團(tuán)在薪酬設(shè)計(jì)方面采用的是雙序列職業(yè)發(fā)展通道，分別是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員采用的P序列和管理類(lèi)人員采用的M序列，P序列共有14級(jí)，M序列共有10級(jí)，兩者存在一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系。在P序列的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員中，所包含的員工不是僅指開(kāi)發(fā)崗位的技術(shù)人員，產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的員工也包含在內(nèi)。不同的級(jí)別薪酬的范圍也會(huì)有所差異，同時(shí)P集團(tuán)會(huì)針對(duì)P7及以上的員工發(fā)放股票期權(quán)，具體如表2.1所示。表2.1P集團(tuán)職級(jí)體系及薪酬范圍技術(shù)路線技術(shù)職稱(chēng)管理路線管理職稱(chēng)平均年薪配股其他福利P4初級(jí)工程師1.公積金最高檔12%；2.工作滿(mǎn)3免息貸款30W；3.一年一度旅游。P5中級(jí)工程師33.5WP6高級(jí)工程師M1主管53.4WP7專(zhuān)家M2經(jīng)理100.7W15-80WP8高級(jí)專(zhuān)家M3資深經(jīng)理214.1W25-126WP9資深專(zhuān)家M4總監(jiān)290W可談P10研究員M5資深總監(jiān)P11高級(jí)研究員M6副總裁CasebycaseP12資深研究員M7資深副總裁P13科學(xué)家M8執(zhí)行副總裁P14資深科學(xué)家M9副董事長(zhǎng)M10董事長(zhǎng)從表2.1中可知，在P集團(tuán)，P5的平均年薪為33.5W，P6的平均年薪為53.4W，P7級(jí)別的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員平均年薪已經(jīng)達(dá)到100W，且具有15-80W的股票期權(quán)。不同的崗位和不同的職級(jí)，所拿到的股票數(shù)目差別也會(huì)比較大，具體的股票數(shù)目會(huì)根據(jù)所在的部門(mén)和員工的個(gè)人表現(xiàn)來(lái)決定。P集團(tuán)向員工發(fā)放的股票是0/2/1/1的結(jié)構(gòu)，即股票期權(quán)在是工作2年后開(kāi)始拿，工作兩年后可以拿50%，工作第3年拿25%，工作第4年拿25%，4年時(shí)間拿完所有股票期權(quán)。但是，近幾年P(guān)集團(tuán)在薪資和股票這兩方面的制定發(fā)展趨勢(shì)成反比例，薪資的漲幅相對(duì)更大，股數(shù)呈明顯下降趨勢(shì)。P集團(tuán)職級(jí)體系中的P5即中級(jí)工程師級(jí)別，是目前為止大學(xué)生應(yīng)屆校招入職最普遍的級(jí)別，薪資水平比較穩(wěn)定。應(yīng)屆校招生的工資水平逐年上升，這個(gè)上升趨勢(shì)是“薪資倒掛”現(xiàn)象出現(xiàn)的一個(gè)主要因素。P集團(tuán)職級(jí)體系中的P6即高級(jí)工程師級(jí)別，是目前P集團(tuán)員工人數(shù)最多的級(jí)別。同時(shí)也是執(zhí)行層的主力。P6級(jí)別的研發(fā)人員平均月薪為2.8W，年終獎(jiǎng)為9.9W，年終獎(jiǎng)平均是3.5個(gè)月的月薪，沒(méi)有股票期權(quán)。P6級(jí)別的員工群體是一個(gè)非常龐大的群體，有的是從校招生的P5逐級(jí)晉升，有的是社招具有3年至7年工作經(jīng)驗(yàn)的熟練技術(shù)人員，大部分執(zhí)行工作都由P6級(jí)別員工完成。P集團(tuán)職級(jí)體系中的P7即專(zhuān)家級(jí)別，是一個(gè)特殊的級(jí)別。P7中有部分員工是部門(mén)主管，有的還沒(méi)有晉升。P7級(jí)別中的員工可以按P集團(tuán)的發(fā)展情況分為老P7和新P7。早期的P集團(tuán)，P7基本上都是初級(jí)管理者。隨著公司的不斷壯大，每年都有P6級(jí)別的員工升級(jí)到P7，在P集團(tuán)早期的發(fā)展中并沒(méi)有任何影響，但為后期的發(fā)展埋下惡果。隨著P集團(tuán)發(fā)展速度的不斷減緩，雖然每年都有按固定比例晉升到P7級(jí)別的員工，但是團(tuán)隊(duì)主管的位置變得緊缺。漸漸出現(xiàn)很多新P7，向另一個(gè)P7匯報(bào)工作的情況。這也代表著P7級(jí)別的職級(jí)縮水。為了防止職級(jí)縮水的情況愈漸嚴(yán)重，業(yè)務(wù)需要繼續(xù)成熟發(fā)展，有所突破，否則每年晉升的比例也只會(huì)越來(lái)越低。P集團(tuán)職級(jí)體系中的P8即高級(jí)專(zhuān)家級(jí)別，年薪更是上升了一個(gè)高度，股票占據(jù)的比例也會(huì)更高。到了P8及以上級(jí)別的員工，基本都是處于管理層。普通人通過(guò)拼搏努力，最終能晉升至P8級(jí)別已經(jīng)是取得很大的成功了。P9、P10、P11級(jí)別的高端人才更是可遇不可求。2.2.2P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列各級(jí)別技能要求P集團(tuán)對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬，主要采取崗位和職級(jí)分離的方法，其優(yōu)勢(shì)是更容易對(duì)員工進(jìn)行工作安排和崗位調(diào)動(dòng)。P集團(tuán)非常重視擁抱變化這一價(jià)值觀，每年都做常態(tài)化的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，也會(huì)導(dǎo)致很多人事變動(dòng)。對(duì)于P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，雖然崗位經(jīng)常發(fā)生變化，但是薪酬主要與職級(jí)掛鉤，所以更注重于職級(jí)的晉升。P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列各級(jí)別技能要求如表2.2所示。表2.2P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列各級(jí)別技能要求對(duì)照表級(jí)別技能要求P4（1）具有相關(guān)的學(xué)歷或工作經(jīng)歷。（2）在職業(yè)領(lǐng)域，從業(yè)所必需知道的關(guān)于公司崗位的標(biāo)準(zhǔn)要求、政策、流程等方面的知識(shí)還處在學(xué)習(xí)和發(fā)展的過(guò)程中，還需要管理者或高層次的員工清楚地界定并交流自己的職責(zé)和成果，并在必要的時(shí)候?yàn)槠涮峁椭?，以滿(mǎn)足需求；能夠協(xié)同完成一些復(fù)雜的工作。（3）在專(zhuān)業(yè)方面，有良好的學(xué)習(xí)能力及潛力。P5（1）在專(zhuān)業(yè)方面，基本掌握了公司職位的標(biāo)準(zhǔn)要求、政策、流程等從業(yè)所必需的知識(shí)，熟悉本崗位的工作與輸出，能夠獨(dú)立地處理比較復(fù)雜的工作，有能力找到并解決問(wèn)題。（2）能夠在項(xiàng)目中成為獨(dú)立的項(xiàng)目組成員。（3）能在跨部門(mén)協(xié)作中溝通清楚。P6（1）在在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，對(duì)公司職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)要求、政策、流程等從業(yè)所需掌握的知識(shí)有較深的理解，可以與管理人員一起討論該崗位的產(chǎn)量和任務(wù)，對(duì)管理者有一定的影響。（2）能獨(dú)立處理復(fù)雜問(wèn)題，能識(shí)別問(wèn)題，分配優(yōu)先權(quán)，擅長(zhǎng)尋找解決問(wèn)題的資源；對(duì)工作十分的熟悉和創(chuàng)造性，展現(xiàn)處理復(fù)雜問(wèn)題的能力。（3）可獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)的項(xiàng)目；在專(zhuān)業(yè)方面能夠培訓(xùn)和教導(dǎo)新進(jìn)員工。P7（1）在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，對(duì)自己所從事的職業(yè)具備一定的前瞻性了解，在某個(gè)方面獨(dú)到,對(duì)公司關(guān)于此方面的技術(shù)或管理產(chǎn)生影響。（2）對(duì)于復(fù)雜問(wèn)題的解決有自己的見(jiàn)解,對(duì)于問(wèn)題的識(shí)別、優(yōu)先級(jí)分配見(jiàn)解尤其有影響力，善于尋求資源解決問(wèn)題；也常常因?yàn)閷?duì)于工作的熟練而有創(chuàng)新的辦法，表現(xiàn)出解決問(wèn)題的能力。（3）可獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)的項(xiàng)目；能夠培訓(xùn)和教導(dǎo)新進(jìn)員工。（4）是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的資深人士。（5）行業(yè)外或公司內(nèi)培養(yǎng)周期較長(zhǎng)。P8（1）在某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中，對(duì)于公司內(nèi)外以及業(yè)界的相關(guān)資源及水平比較了解。（2）開(kāi)始參與部門(mén)相關(guān)策略的制定；對(duì)部門(mén)管理層在某個(gè)領(lǐng)域的判斷力產(chǎn)生影響。（3）對(duì)事物和復(fù)雜問(wèn)題的分析更有影響力。P9（1）是某—領(lǐng)域中的資深專(zhuān)家。（2）對(duì)某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃和未來(lái)走向產(chǎn)生影響。（3）對(duì)業(yè)務(wù)決策產(chǎn)生影響。（4）使命感驅(qū)動(dòng)。P10（1）在公司內(nèi)部被認(rèn)為是某一方面的專(zhuān)家或者在國(guó)內(nèi)的業(yè)界范圍具備知名度和影響力。（2）對(duì)公司某—方面的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)走向產(chǎn)生影響。（3）在本領(lǐng)域的思想和研究對(duì)公司具備較大的影響力。（4）使命感驅(qū)動(dòng)。P11（1）業(yè)內(nèi)知名，對(duì)國(guó)內(nèi)/國(guó)際相關(guān)領(lǐng)域都較為了解。（2）對(duì)公司的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)或業(yè)內(nèi)有相當(dāng)?shù)某晒τ涗?。?）所進(jìn)行的研究或工作對(duì)公司有相當(dāng)程度的影響。（4）使命感驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)守信念。（5）成為公司使命感/價(jià)值觀的守護(hù)者、布道者。（6）對(duì)組織和事業(yè)的忠誠(chéng)。P12及其以上（1）業(yè)內(nèi)頂尖人才，對(duì)于國(guó)際上相關(guān)領(lǐng)域的思想/實(shí)踐都有獨(dú)到的見(jiàn)解并頗受尊重，比較有名望。（2）對(duì)公司的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)或業(yè)內(nèi)有相當(dāng)?shù)某晒τ涗?。?）能領(lǐng)導(dǎo)公司相關(guān)方面的研究,開(kāi)創(chuàng)業(yè)界一些實(shí)踐。（4）所倡導(dǎo)或開(kāi)創(chuàng)的一些做法對(duì)公司的未來(lái)有深遠(yuǎn)的影響。（5）使命感驅(qū)動(dòng)；堅(jiān)守信念。（6）成為公司使命感/價(jià)值觀的守護(hù)者、布道者。（7）對(duì)組織和事業(yè)的忠誠(chéng)。由表2.2可知，不同職級(jí)對(duì)應(yīng)不同的能力需求，職級(jí)越高，技能要求也就越高。P4到P7級(jí)別的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員晉升難度相對(duì)較小，P6級(jí)別的高級(jí)工程師可以勝任很多公司部門(mén)的一級(jí)技術(shù)總監(jiān)，P7級(jí)別的專(zhuān)家更有資格出任很多公司的技術(shù)負(fù)責(zé)人。要想獲得晉升，達(dá)到一定級(jí)別的高度，不僅需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)于技能水平的提高，更需要抓住機(jī)遇和積累工作時(shí)間。2.3P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職級(jí)晉升之路P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職級(jí)晉升主要有兩種方式：硬性指標(biāo)、晉升委員會(huì)面試。2.3.1硬性指標(biāo)P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職級(jí)晉升的硬性指標(biāo)是上年度KPI達(dá)3.75分和主管提名。P集團(tuán)的績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要分為六檔，如表2.3所示。表2.3P集團(tuán)績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)價(jià)比重3分不及格10%3.25分需要提高3.5分符合預(yù)期60%3.75分部分超過(guò)預(yù)期30%4分持續(xù)一貫超出預(yù)期5分杰出由表2.3所示，P集團(tuán)集團(tuán)整體按照“361”比重進(jìn)行員工分值分配，目前，大概只有10%的員工能在績(jī)效考核中拿到4分。要想達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，就需要處于公司前30%的績(jī)效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)序列中，即績(jī)效評(píng)分達(dá)到3.75分，部分工作超過(guò)預(yù)期。2.3.2晉升委員會(huì)面試晉升委員會(huì)一般由合作方業(yè)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人、P集團(tuán)政委（HRG）、該業(yè)務(wù)線主要負(fù)責(zé)人等組成。集團(tuán)員工假使想要進(jìn)行級(jí)別的晉升，就需要通過(guò)述職的形式，并通過(guò)晉升委員會(huì)的面試。P8以及以下級(jí)別的提升通常是在下屬公司內(nèi)部進(jìn)行的。P9級(jí)別的提升，將通過(guò)集團(tuán)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)進(jìn)行；管理級(jí)M序列不能自行推薦，M3級(jí)及以下的管理級(jí)員工在公司內(nèi)部進(jìn)行oneoveroneplusHR（反饋問(wèn)題機(jī)制的上級(jí)）評(píng)審；提升到M4級(jí)必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)管理層的審核。2.4P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員工作績(jī)效考核P集團(tuán)績(jī)效考核體系為：將業(yè)績(jī)和價(jià)值觀結(jié)合，且業(yè)績(jī)和價(jià)值觀各占50%考核比重。2.4.1業(yè)績(jī)P集團(tuán)以季度考核為考核頻次，主考核由KPI主導(dǎo)。大多數(shù)P集團(tuán)的部門(mén)現(xiàn)在仍然使用KPI進(jìn)行考核，只有少數(shù)的研發(fā)部門(mén)正在創(chuàng)新使用目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）考核。如果專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員上年度連續(xù)兩個(gè)季度的KPI達(dá)到了3.75分，就達(dá)到了晉升標(biāo)準(zhǔn)，而成為考核最后的10%時(shí)，將會(huì)被集團(tuán)淘汰。季度考核中每個(gè)季度有分成又月度，周度，有些部門(mén)甚至到每日。部門(mén)每周都有周會(huì)和周報(bào)，按周總結(jié)目標(biāo)的完成情況，沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)的，需要制定一定補(bǔ)救計(jì)劃以免被淘汰?？?jī)效考核的形式為：三對(duì)一的考核。舉例來(lái)說(shuō)，經(jīng)理的上級(jí)是總監(jiān)，總監(jiān)的上級(jí)是副總?？偙O(jiān)在考核經(jīng)理的時(shí)候，副總要參加審核，相應(yīng)部門(mén)的人力資源管理人員也要出席。根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的設(shè)定的目標(biāo)完成情況，若達(dá)到了基本標(biāo)準(zhǔn)，則基礎(chǔ)獎(jiǎng)及紅包的數(shù)量就會(huì)減少或根本沒(méi)有；如所期望的那樣，將會(huì)獲得額外的獎(jiǎng)金及紅包，并且在團(tuán)隊(duì)中排名前20%的員工將獲得晉升的機(jī)會(huì)；超出期望，獎(jiǎng)金和紅包的數(shù)額將會(huì)增大，年終獎(jiǎng)也會(huì)增加，部門(mén)內(nèi)前20%的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員也會(huì)有人升職加薪。2.4.2價(jià)值觀在P集團(tuán)，價(jià)值觀的考核方式有自評(píng)和他評(píng)兩種方式，并采用三級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：A級(jí)：能在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮自己的作用，融入到企業(yè)中，受到大家的稱(chēng)贊，是一個(gè)標(biāo)桿；B級(jí)：從言行舉止來(lái)看，都符合P集團(tuán)的價(jià)值，是P集團(tuán)合格的一份子；C級(jí)：缺少基本品質(zhì)與要求，打破了底線，離開(kāi)或降級(jí)視情況而定。如果連續(xù)兩次考核都是C級(jí)，那么就會(huì)被開(kāi)除。（此頁(yè)無(wú)內(nèi)容）

3影響P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的因素通過(guò)明確P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的關(guān)鍵影響因素，分析P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系存在的問(wèn)題并提出建議。根據(jù)Nvivo質(zhì)性研究的方法對(duì)P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行深度訪談，并采取開(kāi)放式編碼、主軸式編碼和選擇性編碼三級(jí)編碼的形式對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行編碼[7]。通過(guò)三級(jí)編碼分別從公司和員工兩條路線構(gòu)建專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系影響因素模型，并得出薪資待遇、福利滿(mǎn)意度、績(jī)效增幅、晉升壓力、努力程度及崗位差異等關(guān)鍵要素均對(duì)P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的制定有顯著影響。3.1影響因素篩選3.1.1數(shù)據(jù)來(lái)源本研究以2003-2022年中國(guó)知網(wǎng)（CNKI）期刊數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，在CNKI數(shù)據(jù)庫(kù)的進(jìn)階搜索頁(yè)面輸入搜索條件∶“主題=專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才*薪酬”；論文發(fā)表時(shí)間從2003年到2022年，共計(jì)52篇。將相關(guān)度不高的主題進(jìn)行排除，共獲得27篇相關(guān)期刊。3.1.2可視化分析本文通過(guò)關(guān)鍵詞知識(shí)圖譜分析，“人力資源管理”“短期激勵(lì)”“公平感”“薪酬結(jié)構(gòu)”“智力資本”“薪酬模式”“薪酬設(shè)計(jì)”“管理職位”“崗位工資”和“薪酬分配”等影響因素在27篇代表性文獻(xiàn)中被多次提及，如圖3.1所示。圖3.1可視化分析3.2實(shí)證研究3.2.1訪談數(shù)據(jù)本研究基于可視化工具篩選出的影響因子，采取開(kāi)放式編碼、主軸式編碼、選擇式編碼三種編碼方式，通過(guò)半結(jié)構(gòu)化訪談，預(yù)先設(shè)計(jì)訪談大綱。在采訪之前，先將調(diào)查的內(nèi)容及研究題目告訴30名被訪者。通過(guò)Nvivo軟件對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行解讀，將采訪所得的原始語(yǔ)料打散分解，并命名為原始代碼。在Nvivo11Plus對(duì)訪談內(nèi)容的分析結(jié)果中，“員工”“集團(tuán)”“保險(xiǎn)”“壓力”“獎(jiǎng)勵(lì)”“工資”“級(jí)別”“薪資”等詞高頻出現(xiàn)，如圖3.2所示。圖3.2訪談詞語(yǔ)云3.2.2開(kāi)放式編碼開(kāi)放式編碼是指從訪談資料中一字一句地對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行解釋?zhuān)瑥闹刑釤挸龈拍?、范疇，去除出現(xiàn)頻率低于2的原有概念，再對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼，最后得到18個(gè)原始語(yǔ)料，獲得12個(gè)基礎(chǔ)子范疇，如表3.1所示。表3.1開(kāi)放式編碼原始語(yǔ)料（部分）概念化范疇化A01：P7就已經(jīng)可以達(dá)到年薪百萬(wàn)了，去行業(yè)內(nèi)二三梯隊(duì)的互聯(lián)網(wǎng)公司一般也是總監(jiān)級(jí)別……級(jí)別待遇B1級(jí)別工資A02：產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)屆生動(dòng)不動(dòng)就曬工資30、40W什么的……工資待遇A03：?jiǎn)T工職級(jí)到達(dá)一定級(jí)別還有機(jī)會(huì)得到股票獎(jiǎng)勵(lì)……股票獎(jiǎng)勵(lì)B2股票期權(quán)A04：股票的漲跌會(huì)影響薪資，現(xiàn)在薪資已經(jīng)沒(méi)那么高了……股票波動(dòng)A05：入職P集團(tuán)后會(huì)得到工資基數(shù)的全額保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，更人性化的是，員工還能為孩子、家屬進(jìn)行保險(xiǎn)申請(qǐng)。法定社會(huì)保險(xiǎn)B3法定福利A06：如果說(shuō)BAT三家公司誰(shuí)最大方，那一定是P集團(tuán)。員工服務(wù)滿(mǎn)意度B4員工服務(wù)福利A07：菜是真的好吃，也經(jīng)常有outing。飲食服務(wù)A08：?jiǎn)T工除了拿十三薪外，還會(huì)在四月拿到一筆跟績(jī)效掛鉤的年終獎(jiǎng)……年終獎(jiǎng)B5個(gè)人績(jī)效A09:表現(xiàn)優(yōu)異創(chuàng)造出業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)還有額外獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)B6群體績(jī)效A10：大廠入職壓力挺大的，HR讓人受不了入職壓力B7工作壓力A11：高薪資的同時(shí)也伴隨著高強(qiáng)度、高競(jìng)爭(zhēng)的工作……工作強(qiáng)度A12：往往P7也是跳槽最多的，因?yàn)榭床坏絻?nèi)部晉升的希望晉升難度B8競(jìng)爭(zhēng)壓力A13：對(duì)于80后這個(gè)群體其實(shí)壓力也蠻大的，到時(shí)候被淘汰了，出來(lái)做什么呢，什么都不會(huì)，只會(huì)價(jià)值抓手KPI……淘汰裁員壓力A14：P集團(tuán)出來(lái)的員工，做事風(fēng)格和思維確實(shí)厲害，不服不行工作風(fēng)格和思維B9核心競(jìng)爭(zhēng)力A15：在P集團(tuán)一定要有自己和核心競(jìng)爭(zhēng)力……核心競(jìng)爭(zhēng)力A16：社招進(jìn)來(lái)的員工，不需要P集團(tuán)同崗位經(jīng)驗(yàn)呀。研究生3-5年，本科5-7年，某領(lǐng)域比較優(yōu)秀的貌似還可以降一點(diǎn)……工作時(shí)間與學(xué)習(xí)能力B10崗位競(jìng)爭(zhēng)力A17：文職員工和技術(shù)員工薪酬水平差異還是很大……職位薪酬差異B11崗位差異A18：對(duì)新人和應(yīng)屆畢業(yè)生不友好，對(duì)行業(yè)老炮待遇高于行業(yè)水準(zhǔn)。新老員工差異A19：不同BU差別大，p5升p6開(kāi)始配股，如果KPI中規(guī)中矩，入職三年double起薪，買(mǎi)房有30萬(wàn)無(wú)息帶寬。業(yè)務(wù)單元間差異B12業(yè)務(wù)單元間差異3.2.3主軸式編碼在開(kāi)放式編碼的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)原始語(yǔ)料、概念和子范疇的深入分析，發(fā)現(xiàn)范疇與概念的內(nèi)在聯(lián)系，從而獲得主軸式的編碼，如表3.2所示。表3.2主軸式編碼主范疇子范疇范疇的具體內(nèi)涵C1薪資待遇B1級(jí)別工資B2股票期權(quán)級(jí)別待遇、工資待遇、股票獎(jiǎng)勵(lì)、股票波動(dòng)C2福利滿(mǎn)意度B3法定福利B4員工服務(wù)福利法定社會(huì)保險(xiǎn)、員工服務(wù)滿(mǎn)意度、飲食服務(wù)C3績(jī)效增幅B5個(gè)人績(jī)效B6群體績(jī)效

年終獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)C4晉升壓力B7工作壓力B8競(jìng)爭(zhēng)壓力入職壓力、工作強(qiáng)度、晉升難度、淘汰裁員壓力C5努力程度B9核心競(jìng)爭(zhēng)力B10崗位競(jìng)爭(zhēng)力工作風(fēng)格和思維、核心競(jìng)爭(zhēng)力、工作時(shí)間與學(xué)習(xí)能力C6崗位差異B11崗位差異B12業(yè)務(wù)單元間差異職位薪酬差異、新老員工差異、業(yè)務(wù)單元間差異3.2.4選擇性編碼選擇性編碼的目標(biāo)是通過(guò)對(duì)開(kāi)放性編碼的子范疇和主軸式編碼中的主范疇進(jìn)行綜合，提取其核心范疇。主范疇和子范疇都圍繞著P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的影響因素的集合，因此確定“P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的的影響因素”為核心范疇。3.3模型構(gòu)建與分析基于上述編碼分析構(gòu)建P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的影響因素模型如圖3.3所示。圖3.3P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的影響因素模型

4P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系存在問(wèn)題及對(duì)策建議4.1P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系存在的問(wèn)題通過(guò)對(duì)訪談?wù)呤茉L內(nèi)容的總結(jié)整理以及針對(duì)P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的影響因素模型的分析，總結(jié)出了以下P集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系存在的問(wèn)題。4.1.1股票下跌導(dǎo)致員工直接薪酬減少P集團(tuán)自2020年10月以來(lái)，創(chuàng)下了自身兩個(gè)股市記錄，第一是股價(jià)跌幅。P集團(tuán)股價(jià)從309港元/股下跌超70%，作為一個(gè)巨無(wú)霸企業(yè)，P集團(tuán)發(fā)生這樣的股災(zāi)是非常罕見(jiàn)的。第二是市值蒸發(fā)，P集團(tuán)的市值從高峰時(shí)期的6.7萬(wàn)億港元跌至如今的接近1.7萬(wàn)億港元，3年時(shí)間蒸發(fā)了5億港元。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況直接影響員工的薪酬水平，P集團(tuán)股票的大跌也造成了企業(yè)員工股票期權(quán)分紅的大幅減少，直接薪酬下降，引起員工的不滿(mǎn)，降低員工的工作積極性，會(huì)導(dǎo)致高端人才產(chǎn)生跳槽的想法。4.1.2出現(xiàn)“薪資倒掛”現(xiàn)象，影響老員工的工作積極性P集團(tuán)在通過(guò)校招、社招進(jìn)行人才引進(jìn)時(shí)，面對(duì)如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人才費(fèi)用的水漲船高，向高精尖人才發(fā)出帶有高額薪酬的橄欖枝，雖然為集團(tuán)招攬了高技術(shù)水平的人才，但是所開(kāi)出的工資水平超過(guò)了在集團(tuán)內(nèi)具有一定工作經(jīng)驗(yàn)和儲(chǔ)備的老員工，出現(xiàn)“薪資倒掛”的現(xiàn)象，引起老員工的不滿(mǎn)，會(huì)進(jìn)一步打消其工作積極性，現(xiàn)象如果長(zhǎng)期以來(lái)得不到解決，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工大量流失跳槽，帶來(lái)的企業(yè)成本不可承受，屆時(shí)市場(chǎng)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈。4.1.3級(jí)別晉升人數(shù)多比例小難度大，難以留住員工以P7級(jí)別的員工為例，P集團(tuán)職級(jí)體系中的P7專(zhuān)家級(jí)別職級(jí)縮水嚴(yán)重。由于晉升比例的固定，導(dǎo)致晉升位置緊缺，大量P7級(jí)別員工晉升道路停滯。漸漸出現(xiàn)很多新晉升上來(lái)的P7，向另一個(gè)老P7主管匯報(bào)工作的情況。具有高超技能的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員長(zhǎng)期得不到晉升，現(xiàn)狀難以滿(mǎn)足P7級(jí)別員工的抱負(fù)與期望，在艱難的內(nèi)部晉升環(huán)境以及其他企業(yè)拋出的橄欖枝面前，很難不思考跳槽去其他公司“高就”，從而會(huì)導(dǎo)致P集團(tuán)大量工作經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員流失，集團(tuán)引進(jìn)高端人才所花費(fèi)的成本也會(huì)更大。4.2P集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系問(wèn)題的對(duì)策建議4.2.1設(shè)置靈活的福利制度，采用“居家辦公”模式在面對(duì)股票下跌，導(dǎo)致員工直接薪酬下降，從而對(duì)員工的工作積極性產(chǎn)生消極影響的情況下，P集團(tuán)可以從其他薪酬激勵(lì)體系出發(fā)，設(shè)計(jì)靈活的福利制度，制定彈性福利計(jì)劃，以彌補(bǔ)股票期權(quán)分紅帶來(lái)的薪酬減少，達(dá)到吸引和保留員工的目的，并進(jìn)一步培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。同時(shí)也可以完善精神激勵(lì)機(jī)制，對(duì)員工的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，嘗試采用“居家辦公”的方式進(jìn)行工作，不僅可以提高員工工作效率，還可以降低辦公成本。此外，可以對(duì)有發(fā)展?jié)摿εc表現(xiàn)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員增加培訓(xùn)或者海外留學(xué)深造的機(jī)會(huì)，提高員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力從而更好的負(fù)責(zé)公司高端項(xiàng)目的同時(shí)，還可以增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。4.2.2老員工按照貢獻(xiàn)調(diào)增薪資，逐年增加激勵(lì)幅度對(duì)于提高老員工的忠誠(chéng)度和對(duì)公司的滿(mǎn)意度，可以將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)注。P集團(tuán)在引進(jìn)年輕高端專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的同時(shí)也不能忽視對(duì)老員工的物質(zhì)與精神激勵(lì)。針對(duì)富有工作經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司做出眾多貢獻(xiàn)的老員工，在對(duì)其制定短期的福利與激勵(lì)政策時(shí)，也要加強(qiáng)長(zhǎng)效激勵(lì)。P集團(tuán)可以按照每個(gè)員工具體的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行相應(yīng)的薪資調(diào)增，并根據(jù)工作的時(shí)間長(zhǎng)短與經(jīng)驗(yàn)技能的豐富程度，逐年增加激勵(lì)幅度，增強(qiáng)員工的積極性的同時(shí)還可以長(zhǎng)期有效的留住員工，培養(yǎng)員工的歸屬感。擴(kuò)大員工的分紅權(quán)、期權(quán)或股權(quán)，在公司工作年限越久，享受的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)會(huì)和數(shù)額就越大。利潤(rùn)分享從而收入增加，也能夠彌補(bǔ)對(duì)于來(lái)老員工來(lái)說(shuō)固定薪酬的暫時(shí)不公平。與此同時(shí)，對(duì)于年輕的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的引進(jìn)，也要盡量控制公司的薪資成本。4.2.3專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員定崗定編，簽訂勞務(wù)合同人力資源社會(huì)保障部辦公廳在2021年1月關(guān)于印發(fā)《技能人才薪酬分配指引》的通知（人社廳發(fā)〔2021〕7號(hào)）中提到：“企業(yè)要處理好薪酬內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的平衡。實(shí)行協(xié)議薪酬制的高技能領(lǐng)軍人才，可按任期聘任，按合同規(guī)定條件予以續(xù)聘或解聘。”企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的大量流失，必然會(huì)造成大額人才成本的浪費(fèi)。為避免和減少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員因晉升困難而產(chǎn)生的跳槽行為，可以對(duì)不同的高端人才進(jìn)行任期聘任，也可以進(jìn)行定崗定編，并簽訂相應(yīng)的勞務(wù)合同，達(dá)到留住高端人才的目的。同時(shí)P集團(tuán)也需要繼續(xù)成熟發(fā)展，在公司內(nèi)部建立公平合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高科技行業(yè)中有所突破，否則每年晉升的比例也只會(huì)越來(lái)越低，員工的流失也會(huì)越發(fā)嚴(yán)重

5結(jié)論與展望5.1結(jié)論總的來(lái)說(shuō)，薪酬體系的設(shè)計(jì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。P集團(tuán)作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，員工人數(shù)超26萬(wàn)，其對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員薪酬體系的設(shè)計(jì)甚至是對(duì)全體員工的薪酬體系的設(shè)計(jì)都是值得我國(guó)各個(gè)行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的，從P集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)中不僅可以看出其公司