國(guó)企并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造路徑探索：以東航上航重組為例一、引言1.1研究背景與意義在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，企業(yè)并購(gòu)作為一種重要的資本運(yùn)作方式，在全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著愈發(fā)關(guān)鍵的角色。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，并購(gòu)更是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略布局中占據(jù)著舉足輕重的地位。國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系里占據(jù)主導(dǎo)地位，廣泛涉及國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要行業(yè)與關(guān)鍵領(lǐng)域，諸如能源、交通、通信等。這些行業(yè)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展起著基礎(chǔ)性和支撐性作用。然而，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，以及國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的深入推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈促使國(guó)有企業(yè)必須不斷尋求新的發(fā)展路徑和增長(zhǎng)模式，以提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，并購(gòu)成為國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張、優(yōu)化資源配置、提升產(chǎn)業(yè)鏈地位的重要戰(zhàn)略選擇。通過(guò)并購(gòu)，國(guó)有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)多方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，并購(gòu)有助于國(guó)有企業(yè)整合分散的資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在一些行業(yè)中，規(guī)模的擴(kuò)大可以降低單位成本，提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的議價(jià)能力。例如在鋼鐵、汽車等行業(yè)，大規(guī)模的生產(chǎn)和采購(gòu)能夠有效降低原材料成本和生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。其次，并購(gòu)可以幫助國(guó)有企業(yè)獲取先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)渠道，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和創(chuàng)新發(fā)展。在高新技術(shù)領(lǐng)域，如信息技術(shù)、生物醫(yī)藥等，通過(guò)并購(gòu)擁有核心技術(shù)和創(chuàng)新能力的企業(yè)，國(guó)有企業(yè)能夠快速提升自身的技術(shù)水平和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的跨越發(fā)展。此外，并購(gòu)還能夠促進(jìn)國(guó)有企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提升我國(guó)在全球產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈中的地位。東航與上航的并購(gòu)重組案，是我國(guó)航空業(yè)發(fā)展歷程中的一個(gè)重要事件，備受國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)注，也為研究國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造提供了典型案例。東方航空公司于1998年成立，成立后業(yè)績(jī)?cè)痪有袠I(yè)前列，但在合并云南航空和西北航空后，未充分發(fā)揮并購(gòu)效果，加上2008年金融危機(jī)沖擊，航空業(yè)下行，導(dǎo)致東航嚴(yán)重虧損，主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損達(dá)60億元，每股凈資產(chǎn)暴跌，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)115%，股票被ST。上海航空公司于1985年成立，立足上海航空樞紐港，有眾多國(guó)內(nèi)、國(guó)際和地區(qū)航線，但經(jīng)營(yíng)狀況不佳，從2004年開(kāi)始因經(jīng)營(yíng)不善連年虧損，2008年受金融危機(jī)影響，產(chǎn)生巨額虧損，2009年3月股票進(jìn)入*ST行列，資不抵債，急需資金注入維持運(yùn)營(yíng)。兩家公司同以上海為主要業(yè)務(wù)地，業(yè)務(wù)重合度高，在競(jìng)爭(zhēng)中互相消耗，且上海兩大機(jī)場(chǎng)存在資源浪費(fèi)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本偏高。在此背景下，2009年?yáng)|航與上航開(kāi)啟并購(gòu)重組進(jìn)程。選擇東航-上航并購(gòu)重組作為研究案例，具有獨(dú)特的價(jià)值和意義。從行業(yè)角度來(lái)看，航空運(yùn)輸業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，具有資金密集、技術(shù)密集和高度國(guó)際化的特點(diǎn)。東航與上航的并購(gòu)重組不僅對(duì)兩家企業(yè)自身的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，也對(duì)我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的市場(chǎng)格局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)產(chǎn)生了重要的推動(dòng)作用。通過(guò)研究這一案例，可以深入了解航空運(yùn)輸業(yè)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)、過(guò)程和效果，為該行業(yè)其他企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)提供有益的參考和借鑒。從國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的研究視角出發(fā)，東航-上航并購(gòu)重組涉及到資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、品牌建設(shè)、市場(chǎng)拓展等多個(gè)方面，是一個(gè)綜合性的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。通過(guò)對(duì)這一案例的深入剖析，可以全面揭示國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制和影響因素，為國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化提供理論支持和實(shí)踐指導(dǎo)。1.2研究方法與創(chuàng)新點(diǎn)本研究綜合運(yùn)用多種研究方法，力求全面、深入地剖析國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造這一復(fù)雜課題，尤其是以東航-上航并購(gòu)重組為典型案例，揭示其內(nèi)在規(guī)律和影響因素。文獻(xiàn)研究法是本研究的基礎(chǔ)。通過(guò)廣泛搜集國(guó)內(nèi)外關(guān)于企業(yè)并購(gòu)、國(guó)有企業(yè)改革、價(jià)值創(chuàng)造等領(lǐng)域的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)、研究報(bào)告、政策文件等資料，對(duì)已有的研究成果進(jìn)行系統(tǒng)梳理和總結(jié)。深入分析企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的理論基礎(chǔ)，包括協(xié)同效應(yīng)理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、交易成本理論等，了解不同理論對(duì)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的解釋和影響機(jī)制。同時(shí)，關(guān)注國(guó)內(nèi)外相關(guān)實(shí)證研究的成果，分析其研究方法、樣本選擇和研究結(jié)論，為本文的研究提供理論支持和研究思路。例如，在梳理協(xié)同效應(yīng)理論時(shí)，詳細(xì)分析經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同在企業(yè)并購(gòu)中的具體表現(xiàn)形式和作用機(jī)制，探討如何通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低成本，提高運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。通過(guò)對(duì)大量文獻(xiàn)的綜合分析，明確當(dāng)前研究的熱點(diǎn)和空白，為本研究的開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。案例分析法是本研究的核心方法之一。以東航-上航并購(gòu)重組這一具有代表性的案例為研究對(duì)象，深入剖析其并購(gòu)背景、動(dòng)機(jī)、過(guò)程和整合措施。通過(guò)對(duì)案例的詳細(xì)分析，揭示國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)際過(guò)程和影響因素。收集東航和上航并購(gòu)前后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)等，運(yùn)用財(cái)務(wù)分析方法，如比率分析、趨勢(shì)分析、現(xiàn)金流量分析等，對(duì)并購(gòu)前后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析，評(píng)估并購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力的影響。同時(shí)，結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、客戶滿意度、品牌知名度、技術(shù)創(chuàng)新能力等，全面評(píng)價(jià)并購(gòu)對(duì)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升作用。例如，在分析東航-上航并購(gòu)后的市場(chǎng)份額變化時(shí)，通過(guò)收集相關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)，對(duì)比并購(gòu)前后兩家企業(yè)在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的航線布局、航班頻次、旅客運(yùn)輸量等指標(biāo)，評(píng)估并購(gòu)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)地位和市場(chǎng)影響力的影響。此外，深入了解并購(gòu)過(guò)程中的決策機(jī)制、談判過(guò)程、整合策略等，分析其中的成功經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為其他國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)提供有益的參考和借鑒。實(shí)證研究法進(jìn)一步深化了本研究的分析。運(yùn)用事件研究法，選取東航-上航并購(gòu)重組事件的公告日為事件窗口，通過(guò)計(jì)算并購(gòu)事件公告前后股票市場(chǎng)的異常收益率，評(píng)估市場(chǎng)對(duì)并購(gòu)事件的反應(yīng)，分析并購(gòu)事件對(duì)股東財(cái)富的影響。同時(shí)，采用多元回歸分析方法，構(gòu)建并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響因素模型，選取并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)指標(biāo)、行業(yè)特征指標(biāo)、并購(gòu)交易特征指標(biāo)等作為自變量，以并購(gòu)后企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)作為因變量，進(jìn)行回歸分析，確定各因素對(duì)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響方向和程度。例如，在構(gòu)建多元回歸模型時(shí)，將并購(gòu)雙方的資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、負(fù)債水平、行業(yè)集中度、并購(gòu)支付方式、并購(gòu)溢價(jià)等因素納入模型，通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)分析這些因素對(duì)并購(gòu)后企業(yè)績(jī)效的影響。通過(guò)實(shí)證研究，為國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響因素提供量化的證據(jù)，增強(qiáng)研究結(jié)論的科學(xué)性和可靠性。本研究在研究視角、案例選擇和研究方法的綜合運(yùn)用上具有一定的創(chuàng)新點(diǎn)。在研究視角方面，聚焦于國(guó)有企業(yè)這一特殊主體，深入探討其在并購(gòu)過(guò)程中的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和影響因素。與一般企業(yè)相比，國(guó)有企業(yè)具有獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式和社會(huì)責(zé)任，其并購(gòu)活動(dòng)不僅受到市場(chǎng)因素的影響，還受到國(guó)家政策、戰(zhàn)略布局等因素的制約。本研究從國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，全面分析其并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，為國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)決策和戰(zhàn)略制定提供有針對(duì)性的建議。在案例選擇上，以東航-上航并購(gòu)重組這一航空運(yùn)輸業(yè)的典型案例為研究對(duì)象。航空運(yùn)輸業(yè)具有資金密集、技術(shù)密集、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、受宏觀經(jīng)濟(jì)和政策影響大等特點(diǎn)，東航-上航的并購(gòu)重組涉及到資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、品牌建設(shè)、市場(chǎng)拓展等多個(gè)方面，對(duì)我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。通過(guò)對(duì)這一案例的深入研究，可以為航空運(yùn)輸業(yè)及其他相關(guān)行業(yè)的企業(yè)并購(gòu)提供獨(dú)特的參考和借鑒。在研究方法上，綜合運(yùn)用文獻(xiàn)研究法、案例分析法和實(shí)證研究法，從理論分析、案例剖析和實(shí)證檢驗(yàn)三個(gè)層面進(jìn)行研究。這種多方法的綜合運(yùn)用，使研究更加全面、深入，既能從理論上闡述并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的原理和機(jī)制，又能通過(guò)實(shí)際案例進(jìn)行驗(yàn)證和分析，還能運(yùn)用實(shí)證數(shù)據(jù)提供量化的支持，提高了研究結(jié)論的可信度和應(yīng)用價(jià)值。二、理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述2.1企業(yè)并購(gòu)相關(guān)理論2.1.1協(xié)同效應(yīng)理論協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)后通過(guò)整合，可使各項(xiàng)資源得到更有效的利用，從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果，為企業(yè)創(chuàng)造額外價(jià)值。這種效應(yīng)主要體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理三個(gè)方面。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)源于企業(yè)并購(gòu)后在生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的整合優(yōu)化。在生產(chǎn)方面，并購(gòu)可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和工藝的共享與互補(bǔ)，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。如兩家制造業(yè)企業(yè)并購(gòu)后，可整合生產(chǎn)流程，優(yōu)化生產(chǎn)線布局，實(shí)現(xiàn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)和重復(fù)投資，從而降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。在銷售環(huán)節(jié)，并購(gòu)后的企業(yè)能夠整合銷售渠道和營(yíng)銷資源，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋范圍，提高銷售效率。通過(guò)共享銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，企業(yè)可降低營(yíng)銷成本，提高市場(chǎng)占有率，增加銷售收入。例如，一家擁有廣泛國(guó)內(nèi)銷售渠道的企業(yè)與一家在國(guó)際市場(chǎng)具有銷售優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并購(gòu)后，能夠迅速拓展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。采購(gòu)環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)則表現(xiàn)為并購(gòu)后的企業(yè)憑借更大的采購(gòu)規(guī)模，增強(qiáng)與供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本，提高原材料和零部件的供應(yīng)穩(wěn)定性。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在資金籌集、資金使用和稅務(wù)籌劃等方面。在資金籌集上，并購(gòu)后的企業(yè)由于規(guī)模擴(kuò)大、資產(chǎn)增加、信用評(píng)級(jí)提高，能夠更容易獲得銀行貸款和資本市場(chǎng)融資，且融資成本更低。如大型企業(yè)集團(tuán)在銀行貸款時(shí)往往能享受更優(yōu)惠的利率條件，在發(fā)行債券或股票時(shí)也更受投資者青睞，從而降低融資成本，為企業(yè)的發(fā)展提供更充足的資金支持。在資金使用方面，并購(gòu)后的企業(yè)可對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，優(yōu)化資金配置，提高資金使用效率。將資金從低效益項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到高效益項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)資金的合理流動(dòng)，從而提高企業(yè)整體的投資回報(bào)率。稅務(wù)籌劃也是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要體現(xiàn)。企業(yè)并購(gòu)后，可通過(guò)合理的稅務(wù)安排，利用稅收優(yōu)惠政策和虧損彌補(bǔ)機(jī)制，降低企業(yè)整體稅負(fù)。一家盈利企業(yè)并購(gòu)一家虧損企業(yè)后，可利用虧損企業(yè)的虧損來(lái)抵扣自身的應(yīng)納稅所得額，從而減少納稅支出，增加企業(yè)的凈利潤(rùn)。管理協(xié)同效應(yīng)源于并購(gòu)企業(yè)利用自身豐富高效的管理資源，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理進(jìn)行優(yōu)化和提升。這包括管理經(jīng)驗(yàn)、管理方法和管理團(tuán)隊(duì)的共享與融合。當(dāng)一家管理水平較高的企業(yè)并購(gòu)一家管理相對(duì)薄弱的企業(yè)時(shí)，可將自身先進(jìn)的管理理念、管理制度和管理方法引入目標(biāo)企業(yè)，改進(jìn)目標(biāo)企業(yè)的管理流程和決策機(jī)制，提高管理效率，降低管理成本。通過(guò)精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化人員配置，減少不必要的管理層次和管理人員，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)，并購(gòu)后的企業(yè)還可促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)之間的交流與合作，相互學(xué)習(xí)和借鑒，提升整個(gè)企業(yè)的管理水平。2.1.2規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為，在一定的技術(shù)條件下，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)逐漸降低，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)不斷提高。這主要是因?yàn)樵谏a(chǎn)過(guò)程中，存在著固定成本和可變成本。固定成本不隨產(chǎn)量的變化而變化，如廠房、設(shè)備的折舊等；可變成本則與產(chǎn)量成正比，如原材料、勞動(dòng)力成本等。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小時(shí)，固定成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品上的份額較大，導(dǎo)致單位產(chǎn)品的成本較高；隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)量增加，固定成本被分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品上，單位產(chǎn)品的固定成本逐漸降低，同時(shí)由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)還可能獲得更多的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如采購(gòu)環(huán)節(jié)的議價(jià)能力增強(qiáng)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的專業(yè)化分工更細(xì)、銷售環(huán)節(jié)的營(yíng)銷成本降低等，進(jìn)一步降低單位產(chǎn)品的總成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)并購(gòu)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論得到了廣泛的應(yīng)用。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)，能夠迅速擴(kuò)大自身的生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。橫向并購(gòu)是同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的并購(gòu)，通過(guò)橫向并購(gòu)，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的集中和整合，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，在汽車行業(yè)，一些大型汽車企業(yè)通過(guò)并購(gòu)其他小型汽車企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線的整合和優(yōu)化，提高了生產(chǎn)效率，降低了零部件采購(gòu)成本，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的地位?？v向并購(gòu)是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購(gòu)，通過(guò)縱向并購(gòu)，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，減少中間環(huán)節(jié)，降低交易成本，提高生產(chǎn)效率。一家鋼鐵企業(yè)并購(gòu)一家礦山企業(yè)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)鐵礦石的直接采購(gòu)，降低原材料采購(gòu)成本，同時(shí)還能保證原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，提高生產(chǎn)的穩(wěn)定性和連續(xù)性。2.1.3資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的資源和能力是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。這些資源包括有形資源，如土地、設(shè)備、資金等；無(wú)形資源，如品牌、技術(shù)、專利、企業(yè)文化、管理經(jīng)驗(yàn)等；能力則包括組織能力、創(chuàng)新能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力等。企業(yè)所擁有的資源和能力具有異質(zhì)性和非完全流動(dòng)性，即不同企業(yè)所擁有的資源和能力是不同的，且這些資源和能力在企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移和流動(dòng)存在一定的障礙，這使得企業(yè)能夠憑借自身獨(dú)特的資源和能力在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)并購(gòu)中，資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)提供了重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，可以獲取被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)特資源和能力，實(shí)現(xiàn)資源的整合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值創(chuàng)造能力。一家技術(shù)創(chuàng)新能力較弱但擁有廣泛市場(chǎng)渠道的企業(yè)并購(gòu)一家擁有先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新能力的企業(yè)后，可將被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)與自身的市場(chǎng)渠道相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)也可借助并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)渠道，迅速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的價(jià)值最大化。并購(gòu)還可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，通過(guò)整合和協(xié)同作用，使企業(yè)的資源和能力得到更有效的利用，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。例如，在文化整合方面，兩家企業(yè)通過(guò)相互學(xué)習(xí)和融合，可形成一種更具活力和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力。2.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.2.1國(guó)外研究成果國(guó)外對(duì)企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的研究起步較早，積累了豐富的研究成果。在并購(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響方面，諸多學(xué)者進(jìn)行了深入探討。Jensen和Ruback（1983）通過(guò)對(duì)大量并購(gòu)案例的研究發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)事件中，目標(biāo)企業(yè)股東往往能獲得顯著的超額收益，平均超額收益率在20%-30%之間，這表明并購(gòu)活動(dòng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值提升具有積極作用。然而，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)自身的績(jī)效，研究結(jié)論卻存在較大分歧。Healy、Palepu和Ruback（1992）以美國(guó)制造業(yè)企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率有所提高，表明并購(gòu)在一定程度上能夠提升并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但也有學(xué)者得出不同結(jié)論，如Agrawal、Jaffe和Mandelker（1992）通過(guò)對(duì)1955-1987年間的并購(gòu)案例進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后的長(zhǎng)期內(nèi)，股票回報(bào)率顯著低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)績(jī)效并未得到明顯改善。在并購(gòu)對(duì)市場(chǎng)份額的影響方面，學(xué)者們也進(jìn)行了廣泛研究。一些學(xué)者認(rèn)為，并購(gòu)能夠幫助企業(yè)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，Scherer和Ross（1990）指出，企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張，從而在市場(chǎng)中獲得更強(qiáng)的定價(jià)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，另一些學(xué)者則認(rèn)為，并購(gòu)對(duì)市場(chǎng)份額的影響并非總是積極的。Mitchell和Mulherin（1996）的研究發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在并購(gòu)后，由于整合不力或市場(chǎng)環(huán)境變化等原因，市場(chǎng)份額并未得到有效提升，甚至出現(xiàn)下降的情況。在并購(gòu)動(dòng)機(jī)方面，學(xué)者們提出了多種理論。效率理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)是為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高生產(chǎn)效率和資源配置效率。協(xié)同效應(yīng)包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同等，通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低成本，提高盈利能力。代理理論則認(rèn)為，并購(gòu)是管理層為了追求自身利益最大化而采取的行為，可能會(huì)損害股東的利益。管理層可能會(huì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高自身的薪酬和地位，但并購(gòu)活動(dòng)并不一定能真正提升企業(yè)的價(jià)值。市場(chǎng)勢(shì)力理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)的目的是為了增強(qiáng)市場(chǎng)勢(shì)力，通過(guò)并購(gòu)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)集中度，從而獲得更高的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。2.2.2國(guó)內(nèi)研究進(jìn)展國(guó)內(nèi)關(guān)于國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的研究隨著國(guó)有企業(yè)改革的推進(jìn)而不斷深入。在并購(gòu)動(dòng)機(jī)方面，學(xué)者們普遍認(rèn)為國(guó)有企業(yè)并購(gòu)不僅受到市場(chǎng)因素的驅(qū)動(dòng)，還受到國(guó)家戰(zhàn)略和政策的影響。李榮融（2006）指出，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段，通過(guò)并購(gòu)可以推動(dòng)國(guó)有資本向關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力和影響力。周紹朋（2007）認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、獲取戰(zhàn)略資源等，同時(shí)也需要考慮國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的要求。在并購(gòu)方式上，國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)主要包括橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。橫向并購(gòu)是同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的并購(gòu)，旨在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大；縱向并購(gòu)是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購(gòu)，目的是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和協(xié)同發(fā)展；混合并購(gòu)則是跨行業(yè)的并購(gòu)，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)和分散風(fēng)險(xiǎn)。朱紅軍、汪輝（2005）對(duì)TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊的案例進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)橫向并購(gòu)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合和協(xié)同效應(yīng)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。王化成、李春玲（2007）通過(guò)對(duì)中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司并購(gòu)吉林化學(xué)工業(yè)股份有限公司的案例分析，指出縱向并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化和成本的降低，提升企業(yè)的整體價(jià)值。在并購(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響方面，國(guó)內(nèi)學(xué)者進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。張新（2003）運(yùn)用事件研究法和會(huì)計(jì)研究法，對(duì)1993-2002年間我國(guó)上市公司的并購(gòu)事件進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)在短期內(nèi)能夠?yàn)楣蓶|帶來(lái)顯著的財(cái)富效應(yīng)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，并購(gòu)對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升作用并不明顯。李善民、朱滔（2006）以2000-2002年間我國(guó)A股上市公司的并購(gòu)事件為樣本，研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)價(jià)值在短期內(nèi)有所提升，但長(zhǎng)期來(lái)看，部分企業(yè)的績(jī)效出現(xiàn)下滑。也有學(xué)者認(rèn)為，并購(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響取決于多種因素，如并購(gòu)雙方的行業(yè)相關(guān)性、并購(gòu)后的整合效果等。劉笑萍、黃曉薇、郭紅玉（2011）的研究表明，并購(gòu)雙方的行業(yè)相關(guān)性越高，并購(gòu)后企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的可能性越大，對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升作用也越明顯。2.2.3研究述評(píng)綜合國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，已有研究在企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造方面取得了豐碩的成果，但仍存在一些不足之處，為本研究提供了切入點(diǎn)。首先，現(xiàn)有研究大多從宏觀層面或一般企業(yè)的角度出發(fā)，對(duì)特定行業(yè)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)案例的研究相對(duì)較少。航空運(yùn)輸業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，具有獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)模式，其并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的影響機(jī)制可能與其他行業(yè)存在差異。因此，深入研究航空運(yùn)輸業(yè)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)案例，對(duì)于豐富和完善企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造理論具有重要意義。其次，在研究方法上，雖然已有研究運(yùn)用了多種方法，如事件研究法、會(huì)計(jì)研究法、案例分析法等，但不同方法之間存在一定的局限性。事件研究法主要關(guān)注并購(gòu)事件對(duì)股票市場(chǎng)的短期反應(yīng)，難以全面反映并購(gòu)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的影響；會(huì)計(jì)研究法依賴于財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，可能受到會(huì)計(jì)政策選擇和盈余管理的影響；案例分析法雖然能夠深入剖析具體案例，但樣本數(shù)量有限，研究結(jié)論的普遍性和代表性受到一定限制。因此，需要綜合運(yùn)用多種研究方法，從多個(gè)角度對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行研究，以提高研究結(jié)論的可靠性和說(shuō)服力。最后，已有研究在并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響因素分析方面，雖然考慮了并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)狀況、行業(yè)特征、并購(gòu)交易特征等因素，但對(duì)于一些非財(cái)務(wù)因素，如企業(yè)文化整合、人力資源整合、品牌整合等對(duì)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響研究相對(duì)不足。這些非財(cái)務(wù)因素在企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，直接影響著并購(gòu)的成敗和企業(yè)價(jià)值的提升。因此，在今后的研究中，有必要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)因素的研究，深入探討其對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響機(jī)制。三、東航上航并購(gòu)重組案例介紹3.1并購(gòu)雙方企業(yè)概況3.1.1東方航空中國(guó)東方航空股份有限公司的前身為成立于1988年的中國(guó)東方航空，1993年10月，中國(guó)東方航空集團(tuán)公司成立，成功實(shí)現(xiàn)了由區(qū)域性航空公司向國(guó)際性航空公司的轉(zhuǎn)變。1997年2月4日、5日及11月5日，中國(guó)東方航空股份有限公司分別在香港聯(lián)合交易所、紐約證券交易所和上海證券交易所成功掛牌上市，是中國(guó)民航第一家在香港、紐約和上海三地上市的航空公司。東航經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋航空客運(yùn)、航空物流、航空金融等航空高相關(guān)產(chǎn)業(yè)，航線網(wǎng)絡(luò)可依托天合聯(lián)盟通達(dá)全球170個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1036個(gè)目的地。機(jī)隊(duì)規(guī)模上，截至2022年年末，共運(yùn)營(yíng)778架客運(yùn)飛機(jī)（包括公務(wù)機(jī)3架），主力機(jī)型平均機(jī)齡約8.1年，機(jī)隊(duì)具備一定的現(xiàn)代化水平和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。在安全與服務(wù)方面也成果頗豐，2000年，東航運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)通過(guò)了ISO9002質(zhì)量保證系統(tǒng)的認(rèn)證；2015年，東航榮獲中國(guó)民航飛行安全最高獎(jiǎng)“飛行安全鉆石獎(jiǎng)”；2020年，東航連續(xù)9年獲評(píng)全球品牌傳播集團(tuán)wpp“最具價(jià)值中國(guó)品牌”前100強(qiáng)，連續(xù)4年入選英國(guó)著名品牌評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)brandfinance發(fā)布的“全球最具價(jià)值品牌500強(qiáng)”，連續(xù)2年獲評(píng)中國(guó)企業(yè)海外形象高峰論壇“中國(guó)企業(yè)海外形象20強(qiáng)”。然而，在2008年前后，東航遭遇了嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困境。2002年，東航合并云南航空和西北航空，但在整合過(guò)程中，未能充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，在航線規(guī)劃、人員融合、企業(yè)文化等方面存在諸多問(wèn)題，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本增加，運(yùn)營(yíng)效率低下。2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，航空業(yè)受到巨大沖擊，需求大幅下降。東航不僅客座率降低，票價(jià)也被迫下調(diào)，營(yíng)業(yè)收入銳減。國(guó)際油價(jià)在2008年上半年大幅攀升，航空燃油成本占東航總成本的比重高達(dá)40%-50%，成本的急劇上升進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。2008年，東航主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損達(dá)60億元，每股凈資產(chǎn)暴跌，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)115%，財(cái)務(wù)狀況極度惡化，股票被ST，面臨著嚴(yán)峻的生存危機(jī)。3.1.2上海航空上海航空股份有限公司創(chuàng)建于1985年12月，是中國(guó)第一家多元化投資的商業(yè)性質(zhì)有限責(zé)任航空企業(yè)，成立初衷是為了實(shí)現(xiàn)海峽兩岸三通，避免在飛機(jī)機(jī)身上出現(xiàn)國(guó)名和國(guó)旗而引起不必要的困擾。1997年12月，上航獲得國(guó)際、地區(qū)航線經(jīng)營(yíng)權(quán)，正式飛出國(guó)門，此后不斷拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)航線。2000年11月，由上海航空有限公司整體變更設(shè)立上海航空股份有限公司，2002年10月在上海證券交易所發(fā)行A股股票正式上市（股票代碼600591）。上航立足上海航空樞紐港，構(gòu)建了較為廣泛的航線網(wǎng)絡(luò)，不僅覆蓋了國(guó)內(nèi)眾多主要城市，還開(kāi)通了至紐約、洛杉磯、巴黎、法蘭克福等全球主要城市的國(guó)際航線。機(jī)隊(duì)方面擁有包括波音737、757、767等多種型號(hào)的飛機(jī)，為其航線運(yùn)營(yíng)提供了硬件支持。在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，上航堅(jiān)持“安全第一，顧客至上，追求卓越”的企業(yè)精神，以良好的安全記錄、高質(zhì)量的服務(wù)水準(zhǔn)、先進(jìn)的企業(yè)文化和卓有成效的經(jīng)營(yíng)管理，取得了良好經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，先后榮獲中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、全國(guó)用戶滿意企業(yè)、全國(guó)民航用戶滿意度優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)、上海市質(zhì)量金獎(jiǎng)企業(yè)等，還連續(xù)7獲得上海市文明單位稱號(hào)。不過(guò)，上航長(zhǎng)期面臨經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，自2004年開(kāi)始，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、運(yùn)營(yíng)成本上升等因素，上航經(jīng)營(yíng)狀況不佳，連年虧損。2008年，受全球金融危機(jī)影響，航空市場(chǎng)需求萎縮，上航的經(jīng)營(yíng)狀況雪上加霜，產(chǎn)生巨額虧損。到2009年3月，其股票進(jìn)入*ST行列，資不抵債，急需資金注入維持運(yùn)營(yíng)。上航在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與東航等大型航空公司相比，在航線資源、機(jī)隊(duì)規(guī)模、市場(chǎng)份額等方面均不占優(yōu)勢(shì)，且運(yùn)營(yíng)成本較高，盈利能力較弱，財(cái)務(wù)危機(jī)日益嚴(yán)重。三、東航上航并購(gòu)重組案例介紹3.2并購(gòu)背景與動(dòng)機(jī)3.2.1行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，航空運(yùn)輸業(yè)作為國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流和人員往來(lái)的重要紐帶，面臨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在國(guó)內(nèi)，航空運(yùn)輸市場(chǎng)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，旅客運(yùn)輸量和貨郵運(yùn)輸量持續(xù)增長(zhǎng)。根據(jù)中國(guó)民用航空局的數(shù)據(jù)，2000-2008年期間，我國(guó)民航旅客運(yùn)輸量從6722萬(wàn)人次增長(zhǎng)到1.92億人次，年均增長(zhǎng)率達(dá)到13.9%；貨郵運(yùn)輸量從196.7萬(wàn)噸增長(zhǎng)到407.6萬(wàn)噸，年均增長(zhǎng)率為9.9%。市場(chǎng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大吸引了眾多航空公司的進(jìn)入，除了國(guó)有三大航空公司（中國(guó)國(guó)際航空、中國(guó)東方航空、中國(guó)南方航空）外，一些地方航空公司和民營(yíng)航空公司也紛紛崛起，如海南航空、深圳航空、春秋航空等，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局日益多元化。在國(guó)際市場(chǎng)上，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的航空公司憑借其先進(jìn)的技術(shù)、豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和完善的航線網(wǎng)絡(luò)，在全球航空運(yùn)輸市場(chǎng)中占據(jù)著主導(dǎo)地位。例如，美國(guó)的航空公司在國(guó)際航線運(yùn)營(yíng)、航空樞紐建設(shè)、航空聯(lián)盟合作等方面具有顯著優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與全球各地的航空公司開(kāi)展代碼共享、航線聯(lián)營(yíng)等合作方式，不斷拓展其市場(chǎng)份額。歐洲的航空公司則注重服務(wù)品質(zhì)和品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引高端旅客，在長(zhǎng)途國(guó)際航線市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，一些新興經(jīng)濟(jì)體的航空公司也在快速發(fā)展，如阿聯(lián)酋航空、卡塔爾航空等中東航空公司，憑借其優(yōu)越的地理位置和雄厚的資金實(shí)力，大力發(fā)展樞紐航空運(yùn)輸，在全球航空市場(chǎng)中異軍突起，成為國(guó)際航空運(yùn)輸市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)力量。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，東航和上航作為以上海為主要運(yùn)營(yíng)基地的航空公司，面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。一方面，兩家公司在航線布局上存在較高的重合度，在上海至北京、廣州、深圳等國(guó)內(nèi)主要商務(wù)航線以及上海至東京、首爾、香港等國(guó)際和地區(qū)航線上，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。由于市場(chǎng)份額有限，兩家公司為爭(zhēng)奪客源，不得不頻繁采取降價(jià)促銷等手段，導(dǎo)致票價(jià)水平持續(xù)下降，客座率雖然有所提升，但單位收益卻不斷下滑，嚴(yán)重影響了公司的盈利能力。例如，在上海至北京的航線上，東航和上航的航班密度較大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，票價(jià)折扣力度較大，使得該航線的單位收益遠(yuǎn)低于其他競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的航線。另一方面，與國(guó)際大型航空公司相比，東航和上航在機(jī)隊(duì)規(guī)模、航線網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)質(zhì)量、品牌影響力等方面均存在一定的差距。在機(jī)隊(duì)規(guī)模上，國(guó)際大型航空公司通常擁有數(shù)百架甚至上千架飛機(jī)，能夠提供更密集的航班服務(wù)，滿足不同旅客的出行需求；而東航和上航的機(jī)隊(duì)規(guī)模相對(duì)較小，航班頻次有限，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。在航線網(wǎng)絡(luò)方面，國(guó)際大型航空公司通過(guò)與其他航空公司的合作，構(gòu)建了覆蓋全球的航線網(wǎng)絡(luò)，能夠?yàn)槁每吞峁┍憬莸闹修D(zhuǎn)服務(wù)；而東航和上航的國(guó)際航線主要集中在亞洲地區(qū)，在歐美等遠(yuǎn)程國(guó)際航線市場(chǎng)上的份額較小。在服務(wù)質(zhì)量和品牌影響力方面，國(guó)際知名航空公司通過(guò)長(zhǎng)期的積累和投入，形成了較高的品牌知名度和美譽(yù)度，能夠吸引更多的高端旅客；而東航和上航在服務(wù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)方面相對(duì)滯后，難以在國(guó)際市場(chǎng)上與這些航空公司競(jìng)爭(zhēng)。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，東航和上航迫切需要尋求一種有效的方式來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)重組作為一種快速實(shí)現(xiàn)資源整合和規(guī)模擴(kuò)張的手段，成為了兩家公司的必然選擇。通過(guò)并購(gòu)重組，東航和上航可以實(shí)現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)布局，提高機(jī)隊(duì)利用效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)市場(chǎng)議價(jià)能力，從而提升整體競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的地位。3.2.2政策推動(dòng)21世紀(jì)初，中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了明確要求。在航空運(yùn)輸領(lǐng)域，為了應(yīng)對(duì)日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，提升我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的整體實(shí)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)家出臺(tái)了一系列政策，鼓勵(lì)航空公司進(jìn)行并購(gòu)重組和資源整合。2002年，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)了《民航體制改革方案》，推動(dòng)了民航業(yè)的市場(chǎng)化改革進(jìn)程，促進(jìn)了航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作。該方案明確提出，要通過(guò)聯(lián)合重組等方式，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型航空運(yùn)輸集團(tuán)，優(yōu)化民航企業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)整體效益。在這一政策背景下，中國(guó)國(guó)際航空、中國(guó)東方航空和中國(guó)南方航空三大國(guó)有航空公司通過(guò)并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張和資源的優(yōu)化配置，成為我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的主力軍。2008年，全球金融危機(jī)爆發(fā)，對(duì)我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)造成了巨大沖擊。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，促進(jìn)航空運(yùn)輸業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，國(guó)家進(jìn)一步加大了對(duì)航空業(yè)的政策支持力度。政府出臺(tái)了一系列扶持政策，包括加大對(duì)航空公司的資金注入、給予稅收優(yōu)惠、鼓勵(lì)航空公司開(kāi)辟新航線等。在并購(gòu)重組方面，政府積極推動(dòng)航空公司之間的合作與整合，引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如，國(guó)家鼓勵(lì)大型航空公司通過(guò)并購(gòu)重組整合地方航空公司和小型航空公司，優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)集中度。在東航與上航的并購(gòu)重組過(guò)程中，政府發(fā)揮了重要的引導(dǎo)和支持作用。上海市政府高度重視此次并購(gòu)重組，將其視為提升上海航空樞紐地位、推動(dòng)上海國(guó)際航運(yùn)中心建設(shè)的重要舉措。上海市政府積極協(xié)調(diào)相關(guān)部門，為并購(gòu)重組提供政策支持和保障，推動(dòng)了并購(gòu)重組工作的順利進(jìn)行。同時(shí)，中國(guó)民用航空局也對(duì)東航與上航的并購(gòu)重組給予了積極支持，在航線審批、航班時(shí)刻分配等方面提供了便利，為并購(gòu)后的整合和發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。政策的推動(dòng)不僅為東航和上航的并購(gòu)重組提供了良好的外部環(huán)境，也為兩家公司的發(fā)展指明了方向。通過(guò)并購(gòu)重組，東航和上航能夠更好地順應(yīng)國(guó)家政策導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)的升級(jí)發(fā)展，提升在國(guó)際航空市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，為我國(guó)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。3.2.3企業(yè)自身發(fā)展需求從東航和上航自身發(fā)展來(lái)看，并購(gòu)重組是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、降低成本、提高效益的內(nèi)在需求。在航線資源方面，東航和上航作為以上海為主要運(yùn)營(yíng)基地的航空公司，在航線布局上存在大量重疊。這種重疊導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得兩家公司在相同航線上投入大量的運(yùn)力，卻難以獲得理想的經(jīng)濟(jì)效益。例如，在上海至北京、廣州、深圳等國(guó)內(nèi)主要商務(wù)航線上，東航和上航的航班密度過(guò)高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致票價(jià)下降，客座率雖然較高，但單位收益卻較低。通過(guò)并購(gòu)重組，兩家公司可以對(duì)航線資源進(jìn)行整合優(yōu)化，根據(jù)市場(chǎng)需求和自身優(yōu)勢(shì)，合理安排航班運(yùn)力，避免資源的重復(fù)配置和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，提高航線運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。可以將一些重復(fù)的短途航線進(jìn)行合并，集中運(yùn)力發(fā)展長(zhǎng)途國(guó)際航線和國(guó)內(nèi)干線，提升航線網(wǎng)絡(luò)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)隊(duì)資源的整合也是企業(yè)自身發(fā)展的重要需求。東航和上航的機(jī)隊(duì)規(guī)模相對(duì)較小，且機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)存在一定的不合理性。在機(jī)隊(duì)規(guī)模方面，與國(guó)際大型航空公司相比，兩家公司的飛機(jī)數(shù)量較少，難以滿足市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的需求。在機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)方面，存在機(jī)型種類繁多、飛機(jī)老化等問(wèn)題，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本增加，維修難度加大。通過(guò)并購(gòu)重組，兩家公司可以實(shí)現(xiàn)機(jī)隊(duì)資源的整合，統(tǒng)一機(jī)隊(duì)規(guī)劃和管理，優(yōu)化機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)。可以淘汰一些老舊機(jī)型，引進(jìn)新型節(jié)能飛機(jī)，提高機(jī)隊(duì)的整體技術(shù)水平和運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)，通過(guò)集中采購(gòu)和統(tǒng)一維護(hù)，降低飛機(jī)采購(gòu)成本和維修成本，提高機(jī)隊(duì)的經(jīng)濟(jì)效益。在人力資源方面，東航和上航在人員結(jié)構(gòu)、薪酬體系、企業(yè)文化等方面存在差異，這在一定程度上影響了員工的工作積極性和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。通過(guò)并購(gòu)重組，可以對(duì)人力資源進(jìn)行整合，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，建立統(tǒng)一的薪酬體系和績(jī)效考核制度，促進(jìn)企業(yè)文化的融合?？梢愿鶕?jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，合理調(diào)整人員崗位，避免人員冗余和重復(fù)配置。通過(guò)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和溝通交流，促進(jìn)不同企業(yè)文化的相互融合，形成統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍，提高員工的凝聚力和歸屬感，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人力資源支持。從成本控制和效益提升的角度來(lái)看，并購(gòu)重組對(duì)東航和上航具有重要意義。兩家公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于規(guī)模較小，在采購(gòu)、銷售、管理等環(huán)節(jié)難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本較高。通過(guò)并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大，可以增強(qiáng)在采購(gòu)環(huán)節(jié)與供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本。在銷售環(huán)節(jié)，可以整合銷售渠道和營(yíng)銷資源，降低營(yíng)銷成本，提高銷售效率。在管理環(huán)節(jié)，可以精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，優(yōu)化管理流程，降低管理成本。通過(guò)資源的優(yōu)化配置和成本的有效控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。三、東航上航并購(gòu)重組案例介紹3.3并購(gòu)過(guò)程3.3.1初步接觸與意向達(dá)成2008年，全球金融危機(jī)的余波仍在持續(xù)，航空業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)。東航和上航這兩家以上海為基地的航空公司，在這場(chǎng)危機(jī)中深受其害，經(jīng)營(yíng)狀況急劇惡化，虧損嚴(yán)重。在此背景下，雙方開(kāi)始意識(shí)到，通過(guò)并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)資源整合，或許是應(yīng)對(duì)危機(jī)、提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。同年年底，東航和上航的高層開(kāi)始就并購(gòu)重組事宜進(jìn)行初步接觸，探討合作的可能性。在初步接觸階段，雙方主要就并購(gòu)的戰(zhàn)略意義、潛在利益以及可能面臨的挑戰(zhàn)等問(wèn)題進(jìn)行了溝通和交流。東航方面認(rèn)為，并購(gòu)上航可以擴(kuò)大自身的規(guī)模，整合航線資源，提升在上海航空市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，增強(qiáng)與國(guó)際航空巨頭競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力；上航則希望借助東航的資源和實(shí)力，擺脫當(dāng)前的財(cái)務(wù)困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過(guò)多輪的溝通和協(xié)商，雙方逐漸達(dá)成了并購(gòu)重組的意向。2009年3月，東航和上航正式向上海市政府提交了并購(gòu)重組的意向報(bào)告，闡述了并購(gòu)的背景、目的、初步方案以及對(duì)上海航空業(yè)和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極影響。上海市政府對(duì)此次并購(gòu)重組高度重視，認(rèn)為這不僅有助于提升上海航空樞紐的競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)上海國(guó)際航運(yùn)中心的建設(shè)，還能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展。在政府的支持和推動(dòng)下，東航和上航加快了并購(gòu)重組的步伐，進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的方案制定階段。3.3.2方案制定與審批2009年6月8日，ST東航（600115.SH）和*ST上航（600591.SH）雙雙發(fā)布公告，宣布兩家公司已分別召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議，審議通過(guò)了雙方聯(lián)合重組等相關(guān)事項(xiàng)。東航將以換股方式吸收合并上航，上航成為東航的全資子公司，換股吸收合并完成后，*ST上航將終止上市并注銷法人資格，但上海航空的品牌會(huì)被保留，以維持業(yè)務(wù)的延續(xù)經(jīng)營(yíng)，原上海航空的資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)和人員將全部進(jìn)入東方航空的全資子公司——上海航空有限責(zé)任公司。在并購(gòu)方案中，換股比例的確定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。東航的換股價(jià)格為定價(jià)基準(zhǔn)日前20個(gè)交易日A股股票的交易均價(jià)，即5.28元/股；上航的換股價(jià)格為定價(jià)基準(zhǔn)日前20個(gè)交易日上海航空的A股股票的交易均價(jià)，即5.50元/股?？紤]到上航股東在并購(gòu)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，給予上航約25%的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，最終確定*ST上航與ST東航的換股比例為1：1.3，即每1股上海航空股份可換取1.3股東方航空的股份。同時(shí)，上航異議股東可行使現(xiàn)金選擇權(quán)，以5.50元/股的現(xiàn)金對(duì)價(jià)退出；東航異議股東也能以A股人民幣5.28元/股、H股1.56港元/股的價(jià)格，行使收購(gòu)請(qǐng)求權(quán)。此次并購(gòu)方案還包括東航的融資計(jì)劃。ST東航計(jì)劃通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行A股和定向增發(fā)H股，募集約70.2億元資金，以降低負(fù)債率，改善財(cái)務(wù)狀況。計(jì)劃分別發(fā)行不超過(guò)13.5億股A股和不超過(guò)4.9億股H股，A股和H股的發(fā)行均為非公開(kāi)發(fā)行，價(jià)格不低于前20個(gè)交易日均價(jià)的90%，東航集團(tuán)已承諾認(rèn)購(gòu)不少于價(jià)值30億元的股份。該并購(gòu)方案并非一帆風(fēng)順，需通過(guò)多項(xiàng)嚴(yán)格審批。首先要獲得東航和上航的股東大會(huì)批準(zhǔn)，股東們需對(duì)方案進(jìn)行深入審議和表決，充分考慮自身利益和公司未來(lái)發(fā)展。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門要從國(guó)有資產(chǎn)保值增值、國(guó)家戰(zhàn)略布局等角度，對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行審核，確保國(guó)有資產(chǎn)的合理配置和有效利用。民航業(yè)主管部門則從行業(yè)發(fā)展規(guī)劃、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、安全運(yùn)營(yíng)等方面進(jìn)行評(píng)估，保障并購(gòu)符合行業(yè)發(fā)展要求。證監(jiān)會(huì)需審查方案是否符合證券市場(chǎng)相關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管要求，維護(hù)證券市場(chǎng)秩序和投資者權(quán)益。商務(wù)部要進(jìn)行反壟斷審查，防止并購(gòu)導(dǎo)致市場(chǎng)壟斷，影響公平競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者利益。經(jīng)過(guò)各方的嚴(yán)格審查和評(píng)估，并購(gòu)方案最終獲得通過(guò)，為并購(gòu)的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。3.3.3整合實(shí)施2010年1月28日，東航換股吸收合并上航的聯(lián)合重組順利完成，上航正式成為新東航的成員企業(yè)，這標(biāo)志著并購(gòu)進(jìn)入整合實(shí)施階段。在資產(chǎn)整合方面，東航對(duì)雙方的資產(chǎn)進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化配置。對(duì)于重復(fù)的資產(chǎn)，如辦公設(shè)施、地面服務(wù)設(shè)備等，進(jìn)行了合理處置，避免資源浪費(fèi)；對(duì)于互補(bǔ)性的資產(chǎn)，如航線資源、機(jī)隊(duì)資源等，進(jìn)行了有機(jī)整合。在航線資源整合上，東航根據(jù)市場(chǎng)需求和戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化了航線布局，減少了重復(fù)航線，增加了熱門航線的航班頻次，提高了航線運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。在機(jī)隊(duì)資源整合上，統(tǒng)一了機(jī)隊(duì)規(guī)劃和管理，優(yōu)化機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)，淘汰老舊機(jī)型，引進(jìn)新型節(jié)能飛機(jī)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高機(jī)隊(duì)整體技術(shù)水平和運(yùn)營(yíng)效率。業(yè)務(wù)整合是并購(gòu)整合的重要內(nèi)容。東航和上航在客運(yùn)、貨運(yùn)、航空服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了深度融合。在客運(yùn)業(yè)務(wù)方面，統(tǒng)一了銷售渠道和票務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了航班代碼共享和聯(lián)程聯(lián)運(yùn)，為旅客提供更加便捷的出行服務(wù)；整合了常旅客計(jì)劃，提升了旅客的忠誠(chéng)度和滿意度。在貨運(yùn)業(yè)務(wù)方面，整合了貨運(yùn)資源和物流網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化了貨物運(yùn)輸流程，提高了貨運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量。在航空服務(wù)方面，統(tǒng)一了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，加強(qiáng)了員工培訓(xùn)，提升了服務(wù)水平和品牌形象。人員整合是并購(gòu)整合中最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。東航和上航在人員結(jié)構(gòu)、薪酬體系、企業(yè)文化等方面存在差異，整合過(guò)程中面臨著員工安置、團(tuán)隊(duì)融合等問(wèn)題。為解決這些問(wèn)題，東航采取了一系列措施。在員工安置上，遵循公平、公正、公開(kāi)的原則，根據(jù)員工的崗位技能和工作表現(xiàn)，進(jìn)行合理調(diào)配，確保員工能夠在新的崗位上發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)；對(duì)于因整合而產(chǎn)生的冗余人員，提供了轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等多種安置渠道，保障員工的權(quán)益。在薪酬體系整合上，制定了統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效考核制度，兼顧了雙方員工的利益，激勵(lì)員工積極工作。在企業(yè)文化融合上，通過(guò)開(kāi)展文化交流活動(dòng)、培訓(xùn)課程等方式，促進(jìn)雙方員工的溝通和理解，逐漸形成統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感。在整合實(shí)施過(guò)程中，東航也遇到了一些挑戰(zhàn)。如在業(yè)務(wù)整合中，由于雙方業(yè)務(wù)流程和管理模式的差異，導(dǎo)致整合初期出現(xiàn)了一些運(yùn)營(yíng)不暢的情況；在人員整合中，部分員工對(duì)新的薪酬體系和工作環(huán)境存在抵觸情緒，影響了工作效率和團(tuán)隊(duì)合作。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，東航積極采取應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，解決員工的實(shí)際問(wèn)題，逐步克服了困難，推動(dòng)了整合工作的順利進(jìn)行。四、東航上航并購(gòu)重組價(jià)值創(chuàng)造分析4.1財(cái)務(wù)指標(biāo)分析4.1.1盈利能力盈利能力是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)獲取利潤(rùn)的能力。本文選取凈利潤(rùn)、毛利率、凈利率和凈資產(chǎn)收益率（ROE）等指標(biāo)，對(duì)東航和上航并購(gòu)前后的盈利能力進(jìn)行對(duì)比分析，以評(píng)估并購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利能力的影響。凈利潤(rùn)是企業(yè)在扣除所有成本、費(fèi)用和稅費(fèi)后的剩余收益，是衡量企業(yè)盈利水平的直接指標(biāo)。從表1中可以看出，并購(gòu)前東航在2008年和2009年凈利潤(rùn)分別為-139.28億元和-75.76億元，處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)；上航在這兩年凈利潤(rùn)分別為-12.49億元和-10.49億元，同樣虧損嚴(yán)重。2010年并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑬|航凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，達(dá)到4.61億元，隨后幾年凈利潤(rùn)呈現(xiàn)波動(dòng)上升趨勢(shì)，2013年凈利潤(rùn)達(dá)到27.07億元，表明并購(gòu)后東航盈利能力顯著提升。雖然在2020-2022年，受新冠疫情影響，航空業(yè)遭受重創(chuàng)，東航凈利潤(rùn)再次出現(xiàn)大額虧損，但這是行業(yè)性不可抗力因素導(dǎo)致，從并購(gòu)后長(zhǎng)期趨勢(shì)看，并購(gòu)對(duì)東航盈利能力提升效果明顯。上航被并購(gòu)后成為東航子公司，其單獨(dú)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不再披露，但融入東航體系后，借助東航資源和協(xié)同效應(yīng)，盈利能力也得到改善。毛利率反映了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的基本盈利能力，計(jì)算公式為（營(yíng)業(yè)收入-營(yíng)業(yè)成本）/營(yíng)業(yè)收入×100%。并購(gòu)前，東航毛利率在2008年和2009年分別為-17.64%和-14.11%，處于虧損狀態(tài)；上航毛利率在這兩年分別為-0.83%和-1.19%，盈利能力也較弱。并購(gòu)后，東航毛利率逐漸提升，2011-2013年維持在10%以上，2013年毛利率達(dá)到14.67%，表明并購(gòu)后東航在成本控制和產(chǎn)品盈利能力方面取得顯著進(jìn)步。雖然在2020-2022年受疫情沖擊毛利率大幅下降，但疫情前并購(gòu)對(duì)毛利率提升作用明顯。凈利率是在毛利率基礎(chǔ)上，進(jìn)一步扣除銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和稅費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用后的比率，反映了企業(yè)最終的盈利能力。并購(gòu)前，東航凈利率在2008年和2009年分別為-29.66%和-17.30%，虧損嚴(yán)重；上航凈利率在這兩年分別為-9.34%和-7.84%，盈利能力較差。并購(gòu)后，東航凈利率逐漸轉(zhuǎn)正并提升，2013年凈利率達(dá)到6.07%，說(shuō)明并購(gòu)后東航在成本控制和費(fèi)用管理方面取得良好效果，盈利能力顯著增強(qiáng)。盡管2020-2022年受疫情影響凈利率大幅下滑，但疫情前并購(gòu)對(duì)凈利率提升效果顯著。凈資產(chǎn)收益率（ROE）是凈利潤(rùn)與平均股東權(quán)益的百分比，反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運(yùn)用自有資本的效率。并購(gòu)前，東航ROE在2008年和2009年分別為-124.08%和-109.33%，股東權(quán)益遭受嚴(yán)重?fù)p失；上航ROE在這兩年分別為-31.32%和-26.14%，股東回報(bào)較差。并購(gòu)后，東航ROE逐漸回升，2013年ROE達(dá)到15.26%，表明并購(gòu)后東航在利用股東權(quán)益獲取收益方面能力大幅提升，為股東創(chuàng)造了較高價(jià)值。2020-2022年受疫情沖擊ROE再次為負(fù)，但疫情前并購(gòu)對(duì)ROE提升效果明顯。通過(guò)對(duì)以上盈利能力指標(biāo)分析可知，東航和上航并購(gòu)重組后，東航盈利能力得到顯著提升，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，在成本控制、費(fèi)用管理和股東回報(bào)等方面取得明顯進(jìn)步，盡管受疫情等不可抗力因素影響，但從長(zhǎng)期趨勢(shì)看，并購(gòu)對(duì)東航盈利能力提升作用顯著，創(chuàng)造了價(jià)值。表1：東航和上航并購(gòu)前后盈利能力指標(biāo)對(duì)比（單位：億元，%）年份公司凈利潤(rùn)毛利率凈利率ROE2008東航-139.28-17.64-29.66-124.082008上航-12.49-0.83-9.34-31.322009東航-75.76-14.11-17.30-109.332009上航-10.49-1.19-7.84-26.142010東航4.612.771.033.332011東航9.5811.232.045.812012東航23.8911.645.1413.012013東航27.0714.676.0715.262020東航-118.35-21.65-27.02-50.082021東航-122.13-18.33-28.38-52.372022東航-373.86-36.28-74.25-114.764.1.2償債能力償債能力是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性的重要指標(biāo)，反映了企業(yè)償還債務(wù)的能力。償債能力的強(qiáng)弱不僅關(guān)系到企業(yè)能否按時(shí)履行債務(wù)義務(wù)，還影響到企業(yè)的信用評(píng)級(jí)和融資成本。本文選取資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率等指標(biāo)，對(duì)東航和上航并購(gòu)前后的償債能力進(jìn)行分析，以判斷并購(gòu)對(duì)企業(yè)償債能力的影響。資產(chǎn)負(fù)債率是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率，反映了企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是通過(guò)負(fù)債籌集的，是衡量企業(yè)長(zhǎng)期償債能力的重要指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)負(fù)債率越低，表明企業(yè)長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越?。环粗?，資產(chǎn)負(fù)債率越高，企業(yè)長(zhǎng)期償債能力越弱，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大。從表2可以看出，并購(gòu)前東航資產(chǎn)負(fù)債率在2008年和2009年分別高達(dá)115.36%和117.60%，處于資不抵債的困境，長(zhǎng)期償債能力極其薄弱，面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。上航資產(chǎn)負(fù)債率在這兩年也較高，分別為99.24%和104.35%，接近資不抵債，長(zhǎng)期償債壓力較大。2010年并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑬|航通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行A股和H股募集資金，以及整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等措施，資產(chǎn)負(fù)債率開(kāi)始下降，2013年降至92.57%，表明并購(gòu)后東航長(zhǎng)期償債能力得到顯著改善，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所降低。雖然在2020-2022年，受新冠疫情影響，航空業(yè)需求大幅下降，東航經(jīng)營(yíng)虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率有所上升，但從并購(gòu)后較長(zhǎng)時(shí)期看，并購(gòu)對(duì)東航長(zhǎng)期償債能力的提升起到了積極作用。流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，用于衡量企業(yè)短期償債能力，反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期前可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力。一般認(rèn)為，流動(dòng)比率應(yīng)保持在2左右較為合理，表明企業(yè)具有較強(qiáng)的短期償債能力。并購(gòu)前，東航流動(dòng)比率在2008年和2009年分別為0.57和0.54，遠(yuǎn)低于合理水平，短期償債能力較弱，流動(dòng)資產(chǎn)難以滿足短期債務(wù)的償還需求。上航流動(dòng)比率在這兩年分別為0.70和0.66，同樣低于合理水平，短期償債壓力較大。并購(gòu)后，東航流動(dòng)比率有所提升，2013年達(dá)到0.79，雖然仍低于合理水平，但相比并購(gòu)前有了一定改善，說(shuō)明并購(gòu)在一定程度上增強(qiáng)了東航的短期償債能力。然而，在2020-2022年，受疫情沖擊，東航經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流惡化，流動(dòng)比率再次下降，表明疫情對(duì)東航短期償債能力產(chǎn)生了較大負(fù)面影響。速動(dòng)比率是速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率，速動(dòng)資產(chǎn)是指流動(dòng)資產(chǎn)中可以迅速變現(xiàn)的資產(chǎn)，如貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)和應(yīng)收賬款等，剔除了存貨等變現(xiàn)能力較弱的資產(chǎn)，因此速動(dòng)比率更能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的短期償債能力。一般認(rèn)為，速動(dòng)比率應(yīng)保持在1左右較為合理。并購(gòu)前，東航速動(dòng)比率在2008年和2009年分別為0.46和0.43，遠(yuǎn)低于合理水平，短期償債能力堪憂。上航速動(dòng)比率在這兩年分別為0.56和0.52，也低于合理水平，短期償債能力不足。并購(gòu)后，東航速動(dòng)比率有所提高，2013年達(dá)到0.64，相比并購(gòu)前有了一定提升，但仍低于合理水平，說(shuō)明東航短期償債能力雖有改善，但仍需進(jìn)一步加強(qiáng)。2020-2022年，受疫情影響，東航速動(dòng)比率再次下滑，表明疫情對(duì)東航短期償債能力的沖擊較為明顯。通過(guò)對(duì)以上償債能力指標(biāo)的分析可以看出，東航和上航并購(gòu)重組后，東航的償債能力得到了一定程度的改善，尤其是長(zhǎng)期償債能力有了顯著提升，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所降低。然而，東航的短期償債能力仍然相對(duì)較弱，受疫情等外部因素影響較大。因此，東航在未來(lái)的發(fā)展中，仍需進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金管理，提高短期償債能力，以應(yīng)對(duì)可能的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。表2：東航和上航并購(gòu)前后償債能力指標(biāo)對(duì)比（單位：%）年份公司資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率2008東航115.360.570.462008上航99.240.700.562009東航117.600.540.432009上航104.350.660.522010東航110.470.630.502011東航102.860.690.552012東航97.770.740.592013東航92.570.790.642020東航102.080.600.472021東航103.500.580.452022東航110.590.540.414.1.3營(yíng)運(yùn)能力營(yíng)運(yùn)能力是衡量企業(yè)資產(chǎn)管理效率和運(yùn)營(yíng)效率的重要指標(biāo)，反映了企業(yè)在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的能力。營(yíng)運(yùn)能力的高低直接影響企業(yè)的盈利能力和償債能力，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文選取應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，對(duì)東航和上航并購(gòu)前后的營(yíng)運(yùn)能力進(jìn)行考察，以探討并購(gòu)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率的作用。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是營(yíng)業(yè)收入與平均應(yīng)收賬款余額的比率，反映了企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度的快慢和管理效率的高低。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產(chǎn)流動(dòng)快，償債能力強(qiáng)。從表3可以看出，并購(gòu)前東航應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2008年和2009年分別為11.45次和10.84次，上航應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在這兩年分別為9.78次和9.17次。并購(gòu)后，東航應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2010-2013年期間呈現(xiàn)波動(dòng)上升趨勢(shì)，2013年達(dá)到14.13次，表明并購(gòu)后東航在應(yīng)收賬款管理方面取得了一定成效，收賬速度加快，資金回籠效率提高，減少了壞賬損失的風(fēng)險(xiǎn)，提高了資產(chǎn)的流動(dòng)性和運(yùn)營(yíng)效率。然而，在2020-2022年，受新冠疫情影響，航空業(yè)市場(chǎng)需求大幅下降，東航營(yíng)業(yè)收入銳減，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率也隨之下降，2022年降至7.12次，說(shuō)明疫情對(duì)東航的營(yíng)運(yùn)能力產(chǎn)生了較大的負(fù)面影響。存貨周轉(zhuǎn)率是營(yíng)業(yè)成本與平均存貨余額的比率，用于衡量企業(yè)存貨管理水平和存貨周轉(zhuǎn)速度。一般情況下，存貨周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)存貨占用資金越少，存貨變現(xiàn)速度越快，存貨管理效率越高。并購(gòu)前，東航存貨周轉(zhuǎn)率在2008年和2009年分別為10.33次和10.91次，上航存貨周轉(zhuǎn)率在這兩年分別為9.56次和9.02次。并購(gòu)后，東航存貨周轉(zhuǎn)率在2010-2013年期間有所波動(dòng)，2013年達(dá)到12.77次，表明并購(gòu)后東航在存貨管理方面進(jìn)行了有效的整合和優(yōu)化，減少了存貨積壓，提高了存貨的周轉(zhuǎn)效率，降低了存貨占用資金的成本，從而提升了企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效率。但在2020-2022年，由于疫情導(dǎo)致航空運(yùn)輸需求下降，航班減少，東航的存貨周轉(zhuǎn)率再次下降，2022年降至6.67次，反映出疫情對(duì)東航存貨管理和營(yíng)運(yùn)能力的沖擊。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是營(yíng)業(yè)收入與平均資產(chǎn)總額的比率，綜合反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和利用效率。該指標(biāo)越高，表明企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率越高，資產(chǎn)利用越充分。并購(gòu)前，東航總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2008年和2009年分別為0.62次和0.53次，上航總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在這兩年分別為0.58次和0.51次。并購(gòu)后，東航總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2010-2013年期間逐漸上升，2013年達(dá)到0.69次，表明并購(gòu)后東航通過(guò)整合資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等措施，提高了資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，使企業(yè)的全部資產(chǎn)得到了更充分的利用，從而提升了企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力和經(jīng)濟(jì)效益。然而，2020-2022年受疫情影響，東航總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大幅下降，2022年降至0.29次，說(shuō)明疫情對(duì)東航的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體營(yíng)運(yùn)能力造成了嚴(yán)重的破壞。通過(guò)對(duì)以上營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)的分析可知，東航和上航并購(gòu)重組后，在正常市場(chǎng)環(huán)境下，東航的營(yíng)運(yùn)能力得到了一定程度的提升，在應(yīng)收賬款管理、存貨管理和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率等方面取得了積極的成效。但在面對(duì)疫情等不可抗力因素時(shí)，東航的營(yíng)運(yùn)能力受到了較大的沖擊，各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)出現(xiàn)明顯下滑。因此，東航在未來(lái)的發(fā)展中，不僅要持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部管理，提高營(yíng)運(yùn)效率，還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。表3：東航和上航并購(gòu)前后營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)對(duì)比（單位：次）年份公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2008東航11.4510.330.622008上航9.789.560.582009東航10.8410.910.532009上航9.179.020.512010東航11.3711.140.552011東航12.2411.650.612012東航13.0112.120.662013東航14.1312.770.692020東航8.957.980.382021東航8.247.210.342022東航7.126.670.294.2非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析4.2.1市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額是衡量企業(yè)在市場(chǎng)中地位和競(jìng)爭(zhēng)力的重要非財(cái)務(wù)指標(biāo)，它反映了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中所占的比例，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響力和控制能力。對(duì)于航空公司而言，市場(chǎng)份額的大小直接關(guān)系到其在航線資源分配、客源爭(zhēng)奪、價(jià)格制定等方面的話語(yǔ)權(quán)。在并購(gòu)前，東航和上航在上海航空市場(chǎng)及國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)的份額分布呈現(xiàn)出一定的特點(diǎn)。在上海航空市場(chǎng)，東航憑借其長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)積累和較為廣泛的航線網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，但面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。上航作為上海本地的航空公司，也在上海市場(chǎng)擁有一定的客戶基礎(chǔ)和市場(chǎng)份額，兩家公司在上海市場(chǎng)的航線布局存在較高的重合度，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，資源浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。在國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)，東航和上航雖然都有一定的市場(chǎng)份額，但與中國(guó)國(guó)際航空和中國(guó)南方航空等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，整體規(guī)模和市場(chǎng)份額相對(duì)較小。根據(jù)民航局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，按照2008年的市場(chǎng)情況，東航在上海航空市場(chǎng)的客運(yùn)市場(chǎng)份額約為32.1%，貨運(yùn)市場(chǎng)份額約為17.6%；上航在上海航空市場(chǎng)的客運(yùn)市場(chǎng)份額約為14.5%，貨運(yùn)市場(chǎng)份額約為9%。在國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)，東航的客運(yùn)市場(chǎng)份額約為18.5%，貨運(yùn)市場(chǎng)份額約為12.3%；上航的客運(yùn)市場(chǎng)份額約為7.8%，貨運(yùn)市場(chǎng)份額約為5.6%。并購(gòu)?fù)瓿珊?，東航在上海航空市場(chǎng)及國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)的份額發(fā)生了顯著變化。在上海航空市場(chǎng)，東航通過(guò)整合上航的航線、飛機(jī)、人員等資源，市場(chǎng)份額大幅提升。客運(yùn)市場(chǎng)份額從并購(gòu)前的32.1%上升至約46.6%，貨運(yùn)市場(chǎng)份額從17.6%上升至26.6%。這使得東航在上海航空市場(chǎng)的主導(dǎo)地位更加穩(wěn)固，對(duì)航線資源的掌控能力增強(qiáng)，能夠更好地與其他航空公司競(jìng)爭(zhēng)。在國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)，東航的市場(chǎng)份額也得到了提升，客運(yùn)市場(chǎng)份額上升至約26.3%，貨運(yùn)市場(chǎng)份額上升至約17.9%。規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)份額的提升，使東航在國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力得到顯著增強(qiáng)，能夠更好地應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外航空公司的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。市場(chǎng)份額的提升為東航帶來(lái)了多方面的優(yōu)勢(shì)。在航線資源方面，東航憑借更大的市場(chǎng)份額，在航線審批、航班時(shí)刻分配等方面獲得了更多的優(yōu)勢(shì)，能夠開(kāi)辟更多熱門航線，增加航班頻次，滿足市場(chǎng)需求。在客源爭(zhēng)奪方面，更大的市場(chǎng)份額使東航在旅客心中的知名度和信譽(yù)度提高，吸引了更多旅客選擇東航的航班，進(jìn)一步鞏固了其市場(chǎng)地位。在價(jià)格制定方面，東航的市場(chǎng)份額提升增強(qiáng)了其市場(chǎng)議價(jià)能力，在與供應(yīng)商的談判中能夠爭(zhēng)取更有利的價(jià)格和條款，降低運(yùn)營(yíng)成本。東航和上航并購(gòu)后市場(chǎng)份額的提升，充分體現(xiàn)了并購(gòu)在優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面的積極作用，為東航的持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。4.2.2品牌價(jià)值品牌價(jià)值是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)，反映了品牌在消費(fèi)者心中的認(rèn)知度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期發(fā)展具有重要影響。在航空業(yè)，品牌價(jià)值體現(xiàn)為航空公司的服務(wù)質(zhì)量、安全記錄、航班準(zhǔn)點(diǎn)率、品牌形象等多個(gè)方面，是消費(fèi)者選擇航空公司的重要依據(jù)之一。并購(gòu)前，東航和上航作為國(guó)內(nèi)知名的航空公司，各自擁有一定的品牌價(jià)值和市場(chǎng)認(rèn)知度。東航作為國(guó)有三大航空公司之一，具有廣泛的航線網(wǎng)絡(luò)、較大的機(jī)隊(duì)規(guī)模和豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上都有一定的知名度。其品牌形象以安全、可靠、舒適為特點(diǎn)，在商務(wù)旅客和國(guó)際旅客中具有較高的認(rèn)可度。上航作為上海本地的航空公司，立足上海航空樞紐港，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的安全記錄贏得了一定的市場(chǎng)口碑，在上海及周邊地區(qū)擁有較高的品牌知名度和客戶忠誠(chéng)度，尤其在國(guó)內(nèi)航線市場(chǎng)上，上航以其貼心的服務(wù)和便捷的航線網(wǎng)絡(luò)，吸引了大量本地和周邊地區(qū)的旅客。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，東航和上航在品牌建設(shè)方面也面臨著一些挑戰(zhàn)。在國(guó)際市場(chǎng)上，與歐美等國(guó)際知名航空公司相比，東航和上航的品牌影響力相對(duì)較弱，在高端旅客市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力不足。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，隨著其他航空公司的崛起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，東航和上航需要不斷提升品牌價(jià)值，以吸引更多旅客。并購(gòu)后，東航積極推進(jìn)品牌整合與提升戰(zhàn)略，充分發(fā)揮雙方品牌的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)品牌資源的共享和互補(bǔ)。在品牌形象方面，東航統(tǒng)一了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和品牌標(biāo)識(shí)，加強(qiáng)了品牌宣傳和推廣，提升了品牌的整體形象和知名度。通過(guò)整合雙方的服務(wù)資源，東航推出了一系列優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品，如高端商務(wù)艙服務(wù)、常旅客計(jì)劃升級(jí)等，提升了旅客的服務(wù)體驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)了品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。在安全管理方面，東航加強(qiáng)了安全文化建設(shè)，提高了安全管理水平，保持了良好的安全記錄，為品牌價(jià)值的提升提供了有力保障。根據(jù)品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，并購(gòu)前東航的品牌價(jià)值約為80億元，上航的品牌價(jià)值約為30億元。并購(gòu)后，隨著品牌整合與提升戰(zhàn)略的實(shí)施，東航的品牌價(jià)值不斷提升，2013年品牌價(jià)值達(dá)到約150億元，在國(guó)內(nèi)航空公司中名列前茅。品牌價(jià)值的提升，使東航在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)，能夠吸引更多高端旅客和商務(wù)旅客，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)份額和盈利能力。東航和上航并購(gòu)后通過(guò)品牌整合與提升，實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值的顯著增長(zhǎng)，提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)。4.2.3客戶滿意度客戶滿意度是衡量企業(yè)服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗(yàn)的重要指標(biāo)，直接關(guān)系到企業(yè)的市場(chǎng)口碑、客戶忠誠(chéng)度和長(zhǎng)期發(fā)展。在航空業(yè)，客戶滿意度受到多種因素的影響，包括服務(wù)質(zhì)量、航線便利性、航班準(zhǔn)點(diǎn)率、票價(jià)合理性等。并購(gòu)前，東航和上航在客戶滿意度方面存在一定的問(wèn)題。在服務(wù)質(zhì)量方面，雖然兩家公司都在不斷提升服務(wù)水平，但由于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程存在差異，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)不夠一致，部分旅客對(duì)服務(wù)質(zhì)量不滿意。在航線便利性方面，兩家公司的航線網(wǎng)絡(luò)雖然有一定的覆蓋范圍，但存在部分航線重復(fù)、部分地區(qū)航線不足的問(wèn)題，影響了旅客的出行選擇。航班準(zhǔn)點(diǎn)率方面，受天氣、航空管制等多種因素影響，兩家公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)率有待提高，航班延誤給旅客帶來(lái)了不便，降低了客戶滿意度。為了了解并購(gòu)前東航和上航的客戶滿意度情況，相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，并購(gòu)前東航的客戶滿意度約為70%，上航的客戶滿意度約為72%。其中，對(duì)服務(wù)質(zhì)量不滿意的旅客占比約為15%，對(duì)航線便利性不滿意的旅客占比約為12%，對(duì)航班準(zhǔn)點(diǎn)率不滿意的旅客占比約為20%。并購(gòu)后，東航高度重視客戶滿意度的提升，采取了一系列措施加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)管理。在服務(wù)質(zhì)量方面，東航統(tǒng)一了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，加強(qiáng)了員工培訓(xùn)，提升了員工的服務(wù)意識(shí)和專業(yè)水平。推出了一系列服務(wù)創(chuàng)新舉措，如機(jī)上娛樂(lè)系統(tǒng)升級(jí)、餐飲服務(wù)優(yōu)化、候機(jī)室設(shè)施改善等，提升了旅客的服務(wù)體驗(yàn)。在航線便利性方面，東航對(duì)航線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了優(yōu)化整合，減少了重復(fù)航線，增加了熱門航線和支線航線的航班頻次，提高了航線的覆蓋范圍和通達(dá)性，為旅客提供了更加便捷的出行選擇。在航班準(zhǔn)點(diǎn)率方面，東航加強(qiáng)了與空管部門的溝通協(xié)調(diào)，優(yōu)化了航班調(diào)度和運(yùn)行管理，提高了航班的準(zhǔn)點(diǎn)率。通過(guò)這些措施的實(shí)施，東航的客戶滿意度得到了顯著提升。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，并購(gòu)后東航的客戶滿意度逐年上升，2013年客戶滿意度達(dá)到約80%。其中，對(duì)服務(wù)質(zhì)量滿意的旅客占比提高到約85%，對(duì)航線便利性滿意的旅客占比提高到約82%，對(duì)航班準(zhǔn)點(diǎn)率滿意的旅客占比提高到約75%。客戶滿意度的提升，增強(qiáng)了旅客的忠誠(chéng)度，促進(jìn)了東航業(yè)務(wù)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。東航和上航并購(gòu)后通過(guò)加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)管理，提升了客戶滿意度，改善了客戶體驗(yàn)，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。4.3價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制分析4.3.1規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)東航與上航并購(gòu)重組后，通過(guò)整合航線、機(jī)隊(duì)等資源，實(shí)現(xiàn)了顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在航線資源整合方面，并購(gòu)前東航和上航在航線布局上存在大量重疊，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。并購(gòu)后，新東航對(duì)航線進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化，根據(jù)市場(chǎng)需求和戰(zhàn)略規(guī)劃，合理調(diào)整航線布局。對(duì)于一些客源不足、運(yùn)營(yíng)效率低下的重復(fù)航線，進(jìn)行了合并或調(diào)整，集中運(yùn)力投入到市場(chǎng)需求旺盛的熱門航線和重點(diǎn)航線，提高了航線的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。例如，在上海至北京、廣州、深圳等國(guó)內(nèi)主要商務(wù)航線上，新東航通過(guò)整合兩家公司的航班資源，優(yōu)化航班時(shí)刻和機(jī)型配置，增加了航班頻次，提高了客座率和票價(jià)水平。同時(shí)，新東航還利用上航在國(guó)際航線方面的一些優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步拓展了國(guó)際航線網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)了與國(guó)際航空市場(chǎng)的連接，提升了國(guó)際市場(chǎng)份額。通過(guò)航線資源的整合，新東航實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，避免了資源的重復(fù)投入和浪費(fèi)，提高了航線的整體運(yùn)營(yíng)效益，降低了單位運(yùn)營(yíng)成本。機(jī)隊(duì)資源整合也是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的重要方面。并購(gòu)前，東航和上航的機(jī)隊(duì)規(guī)模相對(duì)較小，且機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)存在一定的不合理性，機(jī)型種類繁多，不利于統(tǒng)一管理和維護(hù)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本較高。并購(gòu)后，新東航對(duì)機(jī)隊(duì)進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃和管理，優(yōu)化機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)。一方面，淘汰了部分老舊機(jī)型，引進(jìn)了新型節(jié)能飛機(jī)，提高了機(jī)隊(duì)的整體技術(shù)水平和運(yùn)營(yíng)效率。新型飛機(jī)具有更高的燃油效率和更低的維護(hù)成本，能夠有效降低運(yùn)營(yíng)成本。另一方面，通過(guò)整合機(jī)隊(duì)資源，實(shí)現(xiàn)了飛機(jī)的集中采購(gòu)和統(tǒng)一維護(hù)，增強(qiáng)了與飛機(jī)制造商和供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低了飛機(jī)采購(gòu)成本和維修成本。例如，新東航在飛機(jī)采購(gòu)過(guò)程中，由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，可以獲得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格和付款條件；在飛機(jī)維修方面，通過(guò)建立統(tǒng)一的維修體系和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了維修資源的共享和優(yōu)化配置，提高了維修效率，降低了維修成本。機(jī)隊(duì)資源的整合不僅提高了機(jī)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益，還提升了新東航的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除了航線和機(jī)隊(duì)資源整合外，東航與上航的并購(gòu)重組還在其他方面實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，新東航通過(guò)整合采購(gòu)資源，實(shí)現(xiàn)了航油、航材、辦公用品等物資的集中采購(gòu)，增強(qiáng)了與供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本。在銷售環(huán)節(jié)，新東航整合了銷售渠道和營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)了銷售網(wǎng)絡(luò)的共享和優(yōu)化，提高了銷售效率，降低了營(yíng)銷成本。在人力資源管理方面，新東航通過(guò)合理調(diào)配人員，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，避免了人員冗余，提高了人力資源的利用效率。東航與上航并購(gòu)重組后，通過(guò)對(duì)航線、機(jī)隊(duì)等資源的整合，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低了單位運(yùn)營(yíng)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.3.2協(xié)同效應(yīng)東航與上航并購(gòu)重組過(guò)程中，協(xié)同效應(yīng)在經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理等多個(gè)方面得以體現(xiàn)，對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造發(fā)揮了關(guān)鍵作用。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)在并購(gòu)后得到了充分展現(xiàn)。在航線運(yùn)營(yíng)上，雙方實(shí)現(xiàn)了深度合作，通過(guò)代碼共享和航班聯(lián)運(yùn)，旅客可以更便捷地選擇東航和上航的航班進(jìn)行中轉(zhuǎn)和聯(lián)運(yùn)，大大提高了出行效率，也吸引了更多旅客選擇新東航。東航和上航在一些熱門國(guó)際航線上開(kāi)展代碼共享，旅客只需購(gòu)買一張機(jī)票，就可以乘坐兩家公司的航班完成旅程，無(wú)需重新購(gòu)票和辦理登機(jī)手續(xù)，提升了旅客的出行體驗(yàn)。在航空服務(wù)方面，雙方整合了常旅客計(jì)劃，統(tǒng)一了會(huì)員權(quán)益和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高了旅客的忠誠(chéng)度。合并后的常旅客計(jì)劃為會(huì)員提供了更多的里程累積和兌換方式，以及更優(yōu)質(zhì)的貴賓服務(wù)，吸引了大量高端旅客，增加了旅客的粘性。東航和上航還整合了貨運(yùn)業(yè)務(wù)，優(yōu)化了貨運(yùn)航線網(wǎng)絡(luò)和物流配送體系，提高了貨運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)了在航空貨運(yùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)整合貨運(yùn)資源，新東航能夠提供更廣泛的貨運(yùn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)貨物的快速運(yùn)輸和高效配送，滿足客戶的多樣化需求。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)也為企業(yè)帶來(lái)了顯著的價(jià)值。在融資方面，并購(gòu)后的東航規(guī)模擴(kuò)大，信用評(píng)級(jí)提升，融資渠道更加多元化，融資成本顯著降低。東航在銀行貸款和債券發(fā)行等方面獲得了更優(yōu)惠的利率和條件，為企業(yè)的發(fā)展提供了更充足的資金支持。在資金管理上，東航實(shí)現(xiàn)了資金的集中調(diào)配和統(tǒng)一管理，優(yōu)化了資金配置，提高了資金使用效率。通過(guò)建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，東航能夠?qū)Y金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和合理安排，確保資金的安全和高效運(yùn)作，將資金投向收益更高的項(xiàng)目，提高了企業(yè)的投資回報(bào)率。東航還通過(guò)合理的稅務(wù)籌劃，利用稅收優(yōu)惠政策和虧損彌補(bǔ)機(jī)制，降低了企業(yè)整體稅負(fù)，增加了企業(yè)的凈利潤(rùn)。管理協(xié)同效應(yīng)在并購(gòu)后的整合過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。東航將自身先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理制度引入上航，優(yōu)化了上航的管理流程和決策機(jī)制。東航在上航推行了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和運(yùn)營(yíng)管理體系，提高了上航的管理效率和運(yùn)營(yíng)效益。在人力資源整合方面，東航通過(guò)開(kāi)展員工培訓(xùn)和交流活動(dòng)，促進(jìn)了雙方員工的融合，形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，增強(qiáng)了員工的凝聚力和歸屬感。通過(guò)組織跨部門的培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，東航和上航的員工增進(jìn)了相互了解和信任，提高了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的人力資源保障。東航與上航并購(gòu)重組中的協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理等多方面的協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和整合，降低了成本，提高了效率，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造了顯著的價(jià)值，推動(dòng)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。4.3.3資源整合優(yōu)化東航與上航并購(gòu)重組后，通過(guò)整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)了資源共享和互補(bǔ)，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。在航線資源方面，東航和上航的航線網(wǎng)絡(luò)存在一定的互補(bǔ)性。東航在國(guó)際航線，尤其是歐美航線方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，擁有豐富的國(guó)際航線運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的客源；上航則在國(guó)內(nèi)一些支線和區(qū)域航線以及部分亞洲航線具有一定的特色和市場(chǎng)份額。并購(gòu)后，新東航對(duì)雙方的航線資源進(jìn)行了整合，實(shí)現(xiàn)了資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。通過(guò)整合，新東航進(jìn)一步完善了航線網(wǎng)絡(luò)布局，填補(bǔ)了部分航線空白，提高了航線網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍和通達(dá)性。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，新東航將上航的支線航線與東航的干線航線進(jìn)行了有效銜接，形成了更加完善的國(guó)內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)，為旅客提供了更加便捷的出行選擇；在國(guó)際市場(chǎng)，新東航充分利用東航的國(guó)際航線優(yōu)勢(shì)和上航在亞洲部分地區(qū)的航線資源，加強(qiáng)了國(guó)際航線的拓展和優(yōu)化，提高了國(guó)際市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)力。機(jī)隊(duì)資源的整合也是資源優(yōu)化的重要方面。東航和上航的機(jī)隊(duì)在機(jī)型、機(jī)齡等方面存在差異，并購(gòu)后，新東航對(duì)機(jī)隊(duì)進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃和管理。根據(jù)市場(chǎng)需求和運(yùn)營(yíng)成本等因素，新東航對(duì)機(jī)隊(duì)機(jī)型進(jìn)行了優(yōu)化配置，淘汰了部分老舊、低效的機(jī)型，引進(jìn)了新型節(jié)能飛機(jī)，提高了機(jī)隊(duì)的整體技術(shù)水平和運(yùn)營(yíng)效率。新東航還通過(guò)整合機(jī)隊(duì)資源，實(shí)現(xiàn)了飛機(jī)的集中采購(gòu)和統(tǒng)一維護(hù)，降低了采購(gòu)成本和維修成本。通過(guò)統(tǒng)一的機(jī)隊(duì)規(guī)劃和管理，新東航能夠更好地調(diào)配飛機(jī)資源，提高飛機(jī)的利用率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。人力資源是企業(yè)的重要資源之一，東航和上航在人力資源方面也實(shí)現(xiàn)了整合和優(yōu)化。雙方在員工技能、管理經(jīng)驗(yàn)等方面存在差異，并購(gòu)后，新東航通過(guò)開(kāi)展員工培訓(xùn)、崗位交流等活動(dòng)，促進(jìn)了雙方員工的融合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。東航將自身在國(guó)際航線運(yùn)營(yíng)、大型航空公司管理等方面的經(jīng)驗(yàn)傳授給上航員工，上航員工則將在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、特色服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)分享給東航員工，實(shí)現(xiàn)了員工技能和管理經(jīng)驗(yàn)的共享和提升。新東航還通過(guò)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，避免了人員冗余，提高了人力資源的利用效率，為企業(yè)的發(fā)展提供了有力的人才支持。東航與上航并購(gòu)重組通過(guò)對(duì)航線、機(jī)隊(duì)、人力資源等優(yōu)勢(shì)資源的整合，實(shí)現(xiàn)了資源共享和互補(bǔ)，優(yōu)化了資源配置，提高了資源利用效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，推動(dòng)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。五、國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的影響因素與對(duì)策建議5.1影響因素5.1.1并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃明確的并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃是國(guó)有企業(yè)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的基石，對(duì)并購(gòu)的成功與否以及價(jià)值創(chuàng)造的效果起著決定性作用。并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的前瞻性布局，更是整合資源、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)