企業(yè)人才發(fā)展計(jì)劃與培養(yǎng)方案通用工具模板引言在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力?？茖W(xué)的人才發(fā)展計(jì)劃與培養(yǎng)方案能夠幫助企業(yè)系統(tǒng)化提升員工能力、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。本模板為企業(yè)提供從需求分析到落地執(zhí)行的全流程工具，適用于不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，助力人力資源管理者高效開(kāi)展人才發(fā)展工作。一、適用場(chǎng)景：哪些情況需要啟動(dòng)人才發(fā)展計(jì)劃？1.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)擴(kuò)張期當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)、推出新產(chǎn)品或調(diào)整業(yè)務(wù)方向時(shí)，現(xiàn)有人才能力可能無(wú)法匹配新戰(zhàn)略需求，需通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)培養(yǎng)快速構(gòu)建核心能力（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的數(shù)據(jù)分析能力、國(guó)際化市場(chǎng)的跨文化溝通能力等）。2.核心人才流失風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)期關(guān)鍵崗位（如技術(shù)研發(fā)骨干、中高層管理者）出現(xiàn)流失跡象，或行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致人才爭(zhēng)奪白熱化時(shí)，需通過(guò)系統(tǒng)化發(fā)展計(jì)劃保留核心人才，明確其職業(yè)成長(zhǎng)路徑。3.人才梯隊(duì)斷層或繼任者不足時(shí)企業(yè)存在“關(guān)鍵崗位無(wú)繼任者”“中層管理者能力薄弱”“基層員工儲(chǔ)備不足”等問(wèn)題，需通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)識(shí)別缺口，制定針對(duì)性培養(yǎng)方案，構(gòu)建“老中青”結(jié)合的人才梯隊(duì)。4.新員工或批量入職員工融入期企業(yè)招聘大量應(yīng)屆生或社招員工時(shí)，需通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)計(jì)劃幫助其快速融入企業(yè)文化、掌握崗位技能，縮短“試用期-成長(zhǎng)期-成熟期”的轉(zhuǎn)化周期。5.績(jī)效提升與組織能力優(yōu)化需求當(dāng)部門(mén)整體績(jī)效未達(dá)預(yù)期、員工能力短板明顯（如客戶滿意度低、項(xiàng)目交付效率低），或需通過(guò)能力升級(jí)提升組織效率時(shí)，需基于績(jī)效分析制定精準(zhǔn)培養(yǎng)方案。二、人才發(fā)展計(jì)劃制定與實(shí)施全流程步驟1：戰(zhàn)略解碼與需求分析——明確“為什么培養(yǎng)”操作目標(biāo)：將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人才能力需求，識(shí)別培養(yǎng)重點(diǎn)。具體操作：戰(zhàn)略目標(biāo)拆解：組織高管團(tuán)隊(duì)研討會(huì)，結(jié)合企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)（如營(yíng)收增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率提升、技術(shù)創(chuàng)新等），梳理支撐戰(zhàn)略的核心能力（如“產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力”“供應(yīng)鏈整合能力”“數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)能力”等）。業(yè)務(wù)部門(mén)需求訪談：人力資源部聯(lián)合各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，通過(guò)訪談、問(wèn)卷等形式，明確部門(mén)當(dāng)前及未來(lái)1-2年的能力短板（例如：“銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)缺乏大客戶談判經(jīng)驗(yàn)”“生產(chǎn)部門(mén)需提升精益管理技能”）。員工個(gè)體需求調(diào)研：通過(guò)員工滿意度調(diào)研、能力自評(píng)、上級(jí)評(píng)估等方式，收集員工個(gè)人發(fā)展意愿（如“希望提升項(xiàng)目管理能力”“向管理崗位轉(zhuǎn)型”），避免“一刀切”培養(yǎng)。輸出成果：《企業(yè)戰(zhàn)略與人才能力需求匹配表》《部門(mén)培養(yǎng)需求清單》《員工個(gè)人發(fā)展意愿匯總表》。步驟2：人才盤(pán)點(diǎn)與潛力識(shí)別——鎖定“培養(yǎng)誰(shuí)”操作目標(biāo)：評(píng)估員工現(xiàn)有能力與崗位要求的差距，識(shí)別高潛力人才（HIPO）和關(guān)鍵崗位繼任者。具體操作：建立能力標(biāo)準(zhǔn)：基于崗位說(shuō)明書(shū)，梳理各序列（管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、職能等）核心能力模型，明確“優(yōu)秀員工”的能力標(biāo)準(zhǔn)（如技術(shù)崗需具備“系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力”“問(wèn)題解決能力”“團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力”等維度，每個(gè)維度分1-5級(jí)定義行為表現(xiàn)）。多維度評(píng)估：采用“360度評(píng)估+績(jī)效數(shù)據(jù)+行為面試”組合方式：360度評(píng)估：上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)員工能力評(píng)分（如“溝通協(xié)調(diào)能力”“領(lǐng)導(dǎo)力”等）；績(jī)效數(shù)據(jù)：結(jié)合近1-2年績(jī)效考核結(jié)果（如KPI/OKR完成率、項(xiàng)目貢獻(xiàn)度）；行為面試：通過(guò)結(jié)構(gòu)化提問(wèn)評(píng)估員工潛力（如“請(qǐng)舉例說(shuō)明你如何解決一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題”——考察應(yīng)變能力與邏輯思維）。人才九宮格定位：以“績(jī)效-潛力”為橫縱軸，將員工劃分為“明星人才”（高績(jī)效高潛力）、“骨干人才”（高績(jī)效中潛力）、“潛力人才”（中績(jī)效高潛力）、“待改進(jìn)人才”（低績(jī)效低潛力）等9類(lèi)，明確優(yōu)先培養(yǎng)對(duì)象（如“明星人才”需加速培養(yǎng)，“潛力人才”需重點(diǎn)投入資源）。輸出成果：《各序列能力模型標(biāo)準(zhǔn)》《員工能力評(píng)估報(bào)告》《人才九宮格分布圖》《高潛力人才清單》。步驟3：發(fā)展目標(biāo)與路徑設(shè)計(jì)——確定“培養(yǎng)成什么樣”操作目標(biāo)：基于人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，為不同員工群體設(shè)定差異化發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃成長(zhǎng)路徑。具體操作：分層分類(lèi)設(shè)定目標(biāo)：管理人才：聚焦“領(lǐng)導(dǎo)力”（如團(tuán)隊(duì)管理、戰(zhàn)略落地、沖突解決），目標(biāo)為“1年內(nèi)獨(dú)立帶領(lǐng)10人團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目”“掌握教練式輔導(dǎo)方法”；技術(shù)人才：聚焦“專(zhuān)業(yè)深度與廣度”（如技術(shù)前沿掌握、跨領(lǐng)域協(xié)作），目標(biāo)為“主導(dǎo)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目”“獲得行業(yè)認(rèn)證”；基層員工：聚焦“崗位技能熟練度”（如操作規(guī)范、效率提升），目標(biāo)為“3個(gè)月內(nèi)獨(dú)立完成工作”“零差錯(cuò)率提升至99%”。設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道：專(zhuān)員→主管→經(jīng)理→總監(jiān)→高管；專(zhuān)業(yè)通道：初級(jí)工程師→中級(jí)工程師→高級(jí)工程師→資深專(zhuān)家→首席專(zhuān)家。明確各通道晉升標(biāo)準(zhǔn)（如“中級(jí)工程師需主導(dǎo)3個(gè)以上項(xiàng)目，獲得2項(xiàng)專(zhuān)利”）。輸出成果：《分層分類(lèi)發(fā)展目標(biāo)清單》《員工職業(yè)發(fā)展通道圖》。步驟4：培養(yǎng)方案與資源匹配——規(guī)劃“怎么培養(yǎng)”操作目標(biāo)：根據(jù)發(fā)展目標(biāo)和員工特點(diǎn)，選擇合適的培養(yǎng)方式，匹配資源保障。具體操作：培養(yǎng)方式組合設(shè)計(jì)：培養(yǎng)對(duì)象培養(yǎng)方式示例高潛力人才“導(dǎo)師制”（高管擔(dān)任導(dǎo)師）、“輪崗歷練”（跨部門(mén)/跨業(yè)務(wù)單元輪崗）、“外部研修”（EMBA、行業(yè)峰會(huì)）、“挑戰(zhàn)性項(xiàng)目”（牽頭新業(yè)務(wù)孵化）骨干人才“專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)”（如項(xiàng)目管理PMP認(rèn)證、精益生產(chǎn)培訓(xùn)）、“行動(dòng)學(xué)習(xí)”（針對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題開(kāi)展小組研討）、“內(nèi)部講師授課”（分享經(jīng)驗(yàn)）基層員工“崗位帶教”（“師徒制”，由資深員工一對(duì)一指導(dǎo)）、“線上課程”（企業(yè)大學(xué)平臺(tái)微課）、“實(shí)操演練”（模擬工作場(chǎng)景）資源整合與預(yù)算：內(nèi)部資源：挖掘內(nèi)部講師（各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干、高管）、開(kāi)發(fā)內(nèi)部課程（如《產(chǎn)品銷(xiāo)售技巧》《設(shè)備操作規(guī)范》）、建立內(nèi)部案例庫(kù)；外部資源：引入培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、行業(yè)專(zhuān)家、高校合作項(xiàng)目（如“企業(yè)定制化研修班”）；預(yù)算編制：根據(jù)培養(yǎng)方式（外部培訓(xùn)費(fèi)用、課程開(kāi)發(fā)費(fèi)用、項(xiàng)目活動(dòng)經(jīng)費(fèi)等）制定年度人才發(fā)展預(yù)算，占人力資源總投入比例建議不低于10%。輸出成果：《年度培養(yǎng)方案清單》《培養(yǎng)資源匹配表》《人才發(fā)展預(yù)算表》。步驟5：計(jì)劃落地與過(guò)程管理——保證“培養(yǎng)到位”操作目標(biāo)：通過(guò)過(guò)程跟蹤與動(dòng)態(tài)調(diào)整，保障培養(yǎng)計(jì)劃有效執(zhí)行。具體操作：責(zé)任到人：明確人力資源部（統(tǒng)籌協(xié)調(diào)）、業(yè)務(wù)部門(mén)（提供實(shí)踐機(jī)會(huì)、擔(dān)任導(dǎo)師）、員工本人（主動(dòng)參與）的職責(zé)，簽訂《人才培養(yǎng)責(zé)任書(shū)》。過(guò)程跟蹤機(jī)制：月度跟進(jìn)：人力資源部收集各部門(mén)培養(yǎng)活動(dòng)進(jìn)展（如培訓(xùn)出勤率、輪崗任務(wù)完成情況）；季度復(fù)盤(pán)：業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人與員工面談，評(píng)估階段性目標(biāo)達(dá)成情況（如“輪崗期間是否掌握業(yè)務(wù)流程”），記錄《員工發(fā)展季度跟蹤表》；半年度評(píng)估：結(jié)合360度評(píng)估結(jié)果，調(diào)整培養(yǎng)計(jì)劃（如某員工“領(lǐng)導(dǎo)力”提升緩慢，需增加管理案例研討次數(shù)）。營(yíng)造發(fā)展氛圍：通過(guò)企業(yè)內(nèi)刊、會(huì)議宣傳優(yōu)秀員工發(fā)展案例，設(shè)立“成長(zhǎng)之星”獎(jiǎng)項(xiàng)，將培養(yǎng)參與度與員工晉升、評(píng)優(yōu)掛鉤。輸出成果：《人才培養(yǎng)責(zé)任書(shū)》《員工發(fā)展季度跟蹤表》《培養(yǎng)計(jì)劃調(diào)整記錄》。步驟6：效果評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化——驗(yàn)證“培養(yǎng)價(jià)值”操作目標(biāo)：評(píng)估培養(yǎng)效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，迭代優(yōu)化后續(xù)計(jì)劃。具體操作：四級(jí)評(píng)估模型應(yīng)用（柯氏評(píng)估法）：一級(jí)評(píng)估（反應(yīng)層）：培訓(xùn)結(jié)束后收集員工反饋問(wèn)卷（如“課程內(nèi)容實(shí)用性”“講師授課效果”），滿意度≥85%為合格；二級(jí)評(píng)估（學(xué)習(xí)層）：通過(guò)考試、實(shí)操考核評(píng)估知識(shí)/技能掌握程度（如“培訓(xùn)后測(cè)試分?jǐn)?shù)≥80分”“能獨(dú)立操作系統(tǒng)”）；三級(jí)評(píng)估（行為層）：培訓(xùn)后3-6個(gè)月，通過(guò)上級(jí)觀察、同事反饋評(píng)估員工行為改變（如“是否應(yīng)用了談判技巧”“是否主動(dòng)輔導(dǎo)下屬”）；四級(jí)評(píng)估（結(jié)果層）：培養(yǎng)后6-12個(gè)月，分析績(jī)效數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)變化（如“銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)人均業(yè)績(jī)提升15%”“項(xiàng)目交付周期縮短20%”）。撰寫(xiě)評(píng)估報(bào)告：匯總各級(jí)評(píng)估結(jié)果，分析成功經(jīng)驗(yàn)（如“輪崗制對(duì)管理人才領(lǐng)導(dǎo)力提升效果顯著”）與不足（如“線上課程完成率低，需加強(qiáng)學(xué)習(xí)督促”），形成《年度人才發(fā)展效果評(píng)估報(bào)告》。迭代優(yōu)化計(jì)劃：基于評(píng)估報(bào)告，調(diào)整下一年度培養(yǎng)重點(diǎn)（如增加線下實(shí)操培訓(xùn)比例、優(yōu)化內(nèi)部講師激勵(lì)機(jī)制）。輸出成果：《培訓(xùn)反饋問(wèn)卷》《學(xué)習(xí)考核記錄表》《行為改變?cè)u(píng)估表》《人才發(fā)展效果評(píng)估報(bào)告》《下一年度培養(yǎng)計(jì)劃優(yōu)化建議》。三、核心模板工具包表1：企業(yè)人才現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)表（示例）部門(mén)：技術(shù)研發(fā)部盤(pán)點(diǎn)周期：2023年度姓名崗位入職時(shí)間當(dāng)前績(jī)效等級(jí)核心能力評(píng)分（1-5分）（技術(shù)深度/創(chuàng)新思維/團(tuán)隊(duì)協(xié)作）潛力評(píng)級(jí)（高/中/低）發(fā)展建議*小張高級(jí)工程師2020年A（優(yōu)秀）4/5/5高輪崗至產(chǎn)品部，提升需求分析能力*中級(jí)工程師2021年B（良好）3/4/3中參與技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，加強(qiáng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)*初級(jí)工程師2023年C（待改進(jìn)）2/2/3低安排資深工程師一對(duì)一帶教，強(qiáng)化基礎(chǔ)技能填寫(xiě)說(shuō)明：績(jī)效等級(jí)參考公司考核制度（如A/B/C/D）；核心能力評(píng)分由直接上級(jí)根據(jù)員工近半年表現(xiàn)填寫(xiě)；潛力評(píng)級(jí)結(jié)合“學(xué)習(xí)敏銳度”“抗壓能力”“成長(zhǎng)意愿”等維度綜合判定。表2：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）表（示例）員工姓名：*小張所在部門(mén)：技術(shù)研發(fā)部崗位：高級(jí)工程師制定日期：2023年1月發(fā)展維度現(xiàn)狀描述發(fā)展目標(biāo)（2023年度）培養(yǎng)方式時(shí)間節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人所需資源專(zhuān)業(yè)能力擅長(zhǎng)后端開(kāi)發(fā)，缺乏產(chǎn)品端經(jīng)驗(yàn)掌握產(chǎn)品需求分析方法，能獨(dú)立輸出需求文檔輪崗（產(chǎn)品部3個(gè)月）+產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)1-3月產(chǎn)品部*總監(jiān)培訓(xùn)費(fèi)2000元，導(dǎo)師指導(dǎo)管理能力主導(dǎo)3人小組項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)不足能帶領(lǐng)8人團(tuán)隊(duì)完成跨部門(mén)項(xiàng)目，掌握任務(wù)拆解方法行動(dòng)學(xué)習(xí)（牽頭項(xiàng)目）+管理課程4-12月技術(shù)部*經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)5000元職業(yè)規(guī)劃希望向“技術(shù)+管理”雙通道發(fā)展年底晉升為技術(shù)經(jīng)理獲取PMP認(rèn)證+高管導(dǎo)師輔導(dǎo)10-12月人力資源部*經(jīng)理認(rèn)證費(fèi)3000元填寫(xiě)說(shuō)明：發(fā)展目標(biāo)需符合SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性）；員工本人、直接上級(jí)、人力資源部共同確認(rèn)計(jì)劃內(nèi)容，簽字后存檔。表3：關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃表（示例）關(guān)鍵崗位：研發(fā)總監(jiān)現(xiàn)任職者：趙六繼任者候選人：小張、*候選人當(dāng)前崗位入職時(shí)間核心優(yōu)勢(shì)待提升能力培養(yǎng)計(jì)劃（12個(gè)月）評(píng)估節(jié)點(diǎn)*小張高級(jí)工程師2020年技術(shù)扎實(shí)，創(chuàng)新能力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度高戰(zhàn)略思維不足，跨部門(mén)協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)欠缺1.輪崗至戰(zhàn)略部（2個(gè)月）；2.參與公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)；3.由CEO擔(dān)任導(dǎo)師，每月1次溝通6個(gè)月、12個(gè)月*中級(jí)工程師2021年學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)豐富技術(shù)深度不夠，團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)薄弱1.主導(dǎo)技術(shù)攻堅(jiān)項(xiàng)目；2.參加高級(jí)工程師認(rèn)證培訓(xùn)；3.協(xié)助*小張管理項(xiàng)目小組6個(gè)月、12個(gè)月填寫(xiě)說(shuō)明：關(guān)鍵崗位包括“核心業(yè)務(wù)崗、管理崗、稀缺技術(shù)崗”，需明確1-2名繼任者候選人；培養(yǎng)計(jì)劃需結(jié)合崗位能力要求，優(yōu)先提供“實(shí)戰(zhàn)+導(dǎo)師”機(jī)會(huì)。表4：培養(yǎng)活動(dòng)實(shí)施跟蹤表（示例）培養(yǎng)項(xiàng)目名稱(chēng)：“中層領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：人力資源部*經(jīng)理活動(dòng)名稱(chēng)參與人員計(jì)劃時(shí)間實(shí)際時(shí)間實(shí)施地點(diǎn)完成情況員工反饋（滿意度1-5分）存在問(wèn)題改進(jìn)措施《高效團(tuán)隊(duì)管理》培訓(xùn)中層管理者10人2023-03-152023-03-15公司會(huì)議室已完成4.5案例不夠貼合實(shí)際下次增加本公司管理案例輪崗至業(yè)務(wù)部實(shí)踐*小張（技術(shù)部）2023-04-012023-04-05業(yè)務(wù)部延遲完成4.0輪崗交接未到位提前1周啟動(dòng)交接流程高管導(dǎo)師見(jiàn)面會(huì)5名高潛力員工2023-05-202023-05-20會(huì)議室已完成5.0無(wú)無(wú)填寫(xiě)說(shuō)明：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)跟蹤活動(dòng)進(jìn)展，每周更新“完成情況”和“存在問(wèn)題”；員工反饋通過(guò)培訓(xùn)后問(wèn)卷或面談收集，作為后續(xù)活動(dòng)優(yōu)化依據(jù)。四、關(guān)鍵成功要素與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（一）核心成功要素高層支持：將人才發(fā)展納入企業(yè)戰(zhàn)略，CEO/高管需親自參與關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如戰(zhàn)略解碼、高潛力人才導(dǎo)師），保證資源投入。業(yè)務(wù)協(xié)同：人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)共同制定培養(yǎng)計(jì)劃，避免“為培養(yǎng)而培養(yǎng)”，保證培養(yǎng)內(nèi)容與業(yè)務(wù)需求緊密貼合。員工主體性：尊重員工個(gè)人發(fā)展意愿，通過(guò)“發(fā)展面談”激發(fā)員工主動(dòng)性，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。資源保障：預(yù)算、師資、場(chǎng)地等資源需提前規(guī)劃，避免因資源不足導(dǎo)致計(jì)劃中斷（如外部培訓(xùn)需提前2個(gè)月對(duì)接機(jī)構(gòu)）。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)、評(píng)估結(jié)果數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化計(jì)劃，而非依賴經(jīng)驗(yàn)判斷（如分析“哪種培養(yǎng)方式對(duì)績(jī)效提升最顯著”）。（二）常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避方法風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景規(guī)避方法培養(yǎng)計(jì)劃與業(yè)務(wù)需求脫節(jié)每季度開(kāi)展業(yè)務(wù)部門(mén)需求復(fù)盤(pán)會(huì)，根據(jù)業(yè)務(wù)變化調(diào)整培養(yǎng)重點(diǎn)（如業(yè)務(wù)線收縮時(shí)，減少相關(guān)崗位培養(yǎng)資源）員工參與度低，培養(yǎng)效果打折扣將培養(yǎng)參與度、目標(biāo)達(dá)成情況與績(jī)效考核、晉升強(qiáng)掛鉤（如“未完成年度發(fā)展計(jì)劃的員工不得晉升”）高潛力人才流失：建立“人才保留專(zhuān)項(xiàng)基金”（如提供股權(quán)激勵(lì)、額外培訓(xùn)機(jī)會(huì)），定期開(kāi)展