工大《管理學(xué)》案例：巨人集團的興衰巨人興衰的奧秘——史玉柱訪談錄1996年底，聲名赫赫的巨人集團陷入財務(wù)危機，巨人大廈被迫停工，生物工程由盛及衰，負債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，討債者蜂擁上門，集團資金周轉(zhuǎn)不靈，最后釀成風(fēng)波。有人說，史玉柱運氣不好，蓋巨人大廈恰好碰上中國加強宏觀調(diào)控，銀行緊縮，地產(chǎn)降溫。此外，施工中打地基又碰上斷裂帶，珠海兩次發(fā)大水又將地基全淹。開發(fā)保健品，恰好撞上全國整頓保健品市場，保健品降溫，其實，這些客觀因素不是致命的。從主觀因素上籠統(tǒng)分析，史玉柱承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一是管理不善，經(jīng)營失控。如果從個人因素上刨根問底，史玉柱也承認對宏觀形勢估計不足，巨人集團一帆風(fēng)順使他過于自信，頭腦發(fā)熱。然而，當(dāng)你在史玉柱300平方米的辦公室里，沉浸于那窗簾低垂近乎灰暗的氛圍里，關(guān)起門來與他聊上三天，你會發(fā)現(xiàn)，抽象的結(jié)論變得非常的具體，概括性的總結(jié)變得無足輕重，而許多的偶然因素反倒影響著史玉柱的決策，史玉柱有一堆困難，而這些困難也不是他能解釋的。當(dāng)史玉柱流露出它的困惑，我們也許會感到，巨人的危機實際上是整個民營經(jīng)濟的危機，正如史玉柱所言：“我只是先行一步觸礁?！蔽覀円恢闭J為，困擾國有企業(yè)的主要因素之一是產(chǎn)權(quán)不清，而巨人集團是典型的民營企業(yè)，史玉柱控股90%以上，他辛辛苦苦創(chuàng)下一份產(chǎn)業(yè)，可又在他的手里付之東流，問題到底出在哪里呢？許多民營企業(yè)主可能都意識到同樣的問題：再創(chuàng)下一分局人產(chǎn)業(yè)后，駕馭和管理這份產(chǎn)業(yè)是復(fù)雜而微妙的事情，絕非輕而易舉。投資12億元的70層大廈，沒用國家一分錢記者：你什么時候著手巨人大廈？預(yù)計投資多少？當(dāng)時巨人集團的資產(chǎn)是多少？可用于巨人大廈的資金是多少？史玉柱：我們1992年決定蓋巨人大廈的時候，曾經(jīng)打算蓋18層，但這個想法一閃而過，出來的方案是38層，當(dāng)時巨人集團的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)有1個億了，流動資金約有幾百萬，我們計劃蓋38層的本意是大多數(shù)自用，剩下一小部分租出去，并沒想進軍房地產(chǎn)業(yè)，因此樓層面積設(shè)計也不是很大，后來，設(shè)計方案一改再改，從38層蹦到了70層。記者：巨人大廈的設(shè)計從38層怎么變成了70層，最初的自用為何變成了房地產(chǎn)開發(fā)？這是巨人集團投資方向的一個重大轉(zhuǎn)折，是什么因素影響你的決策？這一改動投資預(yù)算增加多少？史玉柱：38層的想法出來不久，1992年下半年一位領(lǐng)導(dǎo)來我們公司參觀，看到這座樓位置非常好，就建議把樓蓋的高一點，由自用轉(zhuǎn)到開發(fā)地產(chǎn)上，于是，我們把設(shè)計改到54層。后來，很快又把設(shè)計改到64層，此中因素有兩個：一是設(shè)計單位說54層和64層對下面幾處影響不大；二是我們也想為珠海市爭光，蓋一座標(biāo)志性大廈，當(dāng)時廣州想蓋全國最高的樓，定在63層，我們要超過它。1994年初又一位領(lǐng)導(dǎo)來視察珠海，同時要參觀巨人集團，我們大家覺得64層有點犯忌諱，集團幾個負責(zé)人就一起研究提到70層，打電話向香港的設(shè)計單位咨詢，對方告知技術(shù)上可行，所以就定在70層。如果蓋38層，工程預(yù)算大致為2億，工期2年，后來改為70層，預(yù)算增加到12億元，大約6年完工，我們做這一系列決策時，正趕上全國房地產(chǎn)熱，全國在發(fā)燒，我們也昏了頭。記者：你最初準(zhǔn)備建38層時，需投資2億元，而巨人集團當(dāng)時可用于大廈建設(shè)的資金只有幾百萬元，你打算如何籌措？史玉柱：1992年，中國經(jīng)濟又上快車道，宏觀調(diào)控也沒開始，房地產(chǎn)形勢特別好。雖然手中只有幾百萬流動資金，但在1993年時巨人6403漢卡在市場上賣得非常好，銷售額比上年增長300%，如果一年回報四五千萬資金是不成問題的，兩年就是1個億。另外1個億資金靠賣店樓花也能籌到，房地產(chǎn)正熱嘛。此外，施工過程中很多款可以等完工之后再付，這樣就有資金使用周期的空檔，實際建設(shè)中用不了2個億，今天看來，38層的方案我們是能承擔(dān)的。記者：當(dāng)你將巨人大廈更改為70層時，投資已增至12億元，你又將如何安排資金？史玉柱：大廈全部投資是12個億，但實際操作上我們略改了設(shè)計，用不著掏那么多，因為巨人大廈是寫字樓，不用裝修，由租樓或買樓者按自己的風(fēng)格裝修。裝修在建筑里面比重是相當(dāng)大的，刨掉這塊只需7個億資金就夠了。當(dāng)時的想法時，這7個億我們自籌1/3。賣樓花籌1/3，剩下向銀行貸1/3。雖然動用自有資金這一塊，從1個億漲到2個多億，但因蓋70層工期也延長3年，而且當(dāng)時生物工程起勢正火，這點資金不難。記者：大廈動工后，你實際籌到多少資金？史玉柱：大廈動工后，總共籌了2億資金，其中我們自己投入6000萬元。銀行方面我們沒貸一分錢，很大一部分靠賣樓花。巨人大廈的樓花在香港賣得相當(dāng)火，一平方米一萬多港元，我們拿到800萬港元，另外還有5000萬港元要到交樓的時候才能拿到，在8000萬里實際能作6000萬，給了香港代銷的律師樓和代理商2000萬港元，國內(nèi)我們賣樓花籌到4000萬元，樓花上總共拿到1.2個億。在香港賣的樓花很規(guī)范，不退款的。在國內(nèi)簽定樓花買賣契約規(guī)定，三年內(nèi)大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如果未能如期完工，退定金并給予經(jīng)濟補償，三年的合同期限是1994年初到1996年底。記者：巨人大廈變?yōu)?0層后，成為珠海市標(biāo)志性建筑，你得到當(dāng)?shù)卣男┲С?？史玉柱：首先是地皮上的?yōu)惠，我們在地價上只花了1500萬元，等售樓后再補交。巨人大廈原本地價是每平方米1600元，政府將地價降為每平方米700元，最后大廈5萬平方米地皮是按每平方米350元收的。這一項政府就優(yōu)惠了6000-7000萬元。其次，巨人大廈最初主項是自用，后來改為房地產(chǎn)開發(fā)，在報批和成立房地產(chǎn)公司時，有關(guān)部門也是一路綠燈，很順利。記者：按房地產(chǎn)業(yè)的常識來講，沒有銀行支持是不可能做成。據(jù)我了解，在巨人大廈動工那年，你被評為“中國改革十大風(fēng)云人物”，而且中央領(lǐng)導(dǎo)也頻頻到巨人集團視察，你也名聲大振，這些條件使你從銀行貸款并不難。何況，你在資金籌措計劃中，原打算有1/3從銀行貸款，為何沒有實施？史玉柱：我們在計劃做巨人大廈的時候是想過要貸款，只不過后來沒有貸。1993年下半年，正當(dāng)我們想在這方面做些工作時，宏觀調(diào)控開始了。剛開始，我們倒不覺得貸款很迫切，因為前期賣樓花的形勢不錯，沒有為資金擔(dān)心，覺得沒有銀行貸款問題也不是很大。1994年下半年，宏觀調(diào)控影響加深，對香港也產(chǎn)生了作用，這時賣樓花也不行了，就把樓花全部停掉。不過，1994年底到1995年上半年巨人集團效益非常好，我們因此沒感覺到需要找銀行借錢。1995年上半年是舉人最輝煌的時期，每個月賬上這筆錢還沒用完，上千萬的錢又來了，我印象最深的事，一次在青島開會，我把一個分公司的經(jīng)理批了一頓，因為他一個星期只上交了800萬元，而這個分公司一般一星期回來的錢至少在1000萬元以上，多時到2000萬元，這種形勢使我們認為就用自有資金蓋樓，應(yīng)該沒有什么問題。記者：據(jù)報道，巨人大廈建設(shè)資金的枯竭，導(dǎo)致巨人集團全面財務(wù)危機，是什么直接誘因形成這一惡果，施工中的問題還是資金安排上的問題？史玉柱：兩方面都有，在施工中我們碰到斷裂帶，如果當(dāng)初決定蓋38層也會碰到，但只需加進巖層10米就行，實施70層方案后，打進巖層30米。加上運氣不好，兩次發(fā)大水把我們地基全淹了。結(jié)果不僅資金預(yù)算增加，更重要的是拖長了工期。巨人大廈幾次加高，費用跟著大量增加，計劃做64層的時候，我們在地基上的預(yù)算是6000萬元，可等70層樓的地基打完，整個投進去1億。當(dāng)賣樓花的錢用完后，我就從生物工程方面抽調(diào)資金，由于抽調(diào)過渡，導(dǎo)致這一新興產(chǎn)業(yè)過渡貧血，生物工程出現(xiàn)萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。1996年6月份以后，我們迫切感到需要銀行貸款。在這之前，大樓從來沒有因為資金問題停過一天工。但這時候我們開始預(yù)感到再往后發(fā)展，但靠自己的資金力量肯定耗不起。到了10月份，這種感覺非常強烈了。但這次巨人集團財務(wù)危機真正的導(dǎo)火索是賣給國內(nèi)的那4000萬樓花。按合同講，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)?？捎捎谑┕ね掀?，沒有完工，當(dāng)債主上門后，我至少要4000萬元本金。到目前為止，我已經(jīng)咬牙退了1000萬元，那3000萬元因財務(wù)狀況已經(jīng)不良，無法退賠，結(jié)果債主天天上門催討。記者：到1996年下半年，你才意識到銀行貸款的緊迫性，為時已晚。從宏觀上看，貨幣從緊政策已影響之深，各處錢都緊。從微觀操作上，臨時抱佛腳根本來不及。一頭自有資金斷線，一頭貸款沒有著落，兩頭一逼財務(wù)危機自然產(chǎn)生。史玉柱：巨人大廈實際上最難的已經(jīng)做完了，工作量都在地低下，如果能有貸款，巨人情況也不會這么嚴重，但巨人集團還有一個很大缺點，以前沒和銀行打過交道，除了存點錢或資金走賬之外，與銀行基本沒有信貸關(guān)系，巨人這回是第一次想大量貸款。因為原來很少主動找銀行，這次突然去建立這種關(guān)系，而且所需貸款不是一個小數(shù)目，難度很大。我本人最不擅長的是搞公關(guān)，不喜歡往外跑，常常吃飯睡覺就在辦公室里，一個星期不下樓?？上褓J款這種事還非我本人去。不去還不行。硬著頭皮去跟陌生人討貸款，效果可想而知。記者：在1993年時，你只有幾百萬資金想蓋38層大廈，已經(jīng)令人瞠目結(jié)舌。而你又把38層一下變70層，使資金預(yù)算猛增到12億元，真可謂氣吞山河。更讓人吃驚的是，資金需求如此巨大，在大廈一期工程中，竟把銀行擱置一邊，靠自己的力量干，雖然現(xiàn)在意識到必須貸款，可你的資金缺口還有三四個億，銀行能貸給巨人集團嗎？史玉柱：不僅常人想不到，人民銀行總行也不相信巨人大廈沒有貸款，在傳聞巨人破產(chǎn)后，銀行馬上派一個工作組到珠海檢查，看銀行損失了多少錢，給銀行造成損失根源是什么？是哪個銀行做的？工作組來了之后真不敢相信，我們沒向銀行貸一分錢。危機出現(xiàn)后，我們四處求貸，總算一家銀行答應(yīng)貸1000萬元，但要求把已經(jīng)投了1.7個億的整座巨人大廈全做抵押。后來，1000萬元的貸款也沒有全兌現(xiàn)，只給350萬元的3個月短期貸款。價值至少2個億的巨人大廈抵押出去，只貸到這么點錢，而且所有相關(guān)的法律文件全讓人家拿走，我再也不能拿巨人大廈作抵押了，可不這樣怎么辦，病急亂投醫(yī)，迫不得已呀！生物工程的“巨人行動”快速推進而后方生亂記者：你為什么會涉足生物工程這個新興領(lǐng)域？是什么因素影響了你的決策？當(dāng)你一步跨入后，采取什么戰(zhàn)略拓展市場？史玉柱：1992年時，我便萌生進軍生物工程的念頭，當(dāng)時只是朦朧意識到生物工程是一個利潤很高的產(chǎn)業(yè)。1993年下半年，王安電腦公司破產(chǎn)對我影響很大，感到巨人集團也迫切需要新的產(chǎn)業(yè)支柱，出于這兩方面考慮，我就決定跨入生物工程領(lǐng)域，開始找項目時，有一位在美國定居的同學(xué)，手上有“腦黃金”的技術(shù)。這種產(chǎn)品在美國已經(jīng)賣的比較好了，我就高薪聘請他過來，幫助設(shè)計“腦黃金”項目。1994年8月份，在我把“腦黃金”投入市場的時候，實際上已開發(fā)出10余個產(chǎn)品了，完全能形成一個保健產(chǎn)品系列。我最初做電腦生意時，采取的營銷戰(zhàn)略是廣告開路，開發(fā)啟動生物工程也采取同樣的思路：搞一個項目，開發(fā)出產(chǎn)品，然后打廣告，做銷售，等有了回報接著再做下一個項目。1993年。集團注冊成立了康元公司。集團給康元公司投資300萬元，讓它啟動“腦黃金”，結(jié)果一炮打響，效益顯著。加上，那時巨人的聲譽很好，生產(chǎn)廠家只要有定金，三五個月甚至一年以后付款都行，所以生產(chǎn)上資金上都沒有遇到什么問題，巨人只花1000萬元，就開發(fā)出系列產(chǎn)品，生物工程全面啟動。記者：初戰(zhàn)告捷是否奠定了你的信心，然后大軍殺入生物工程，短短兩年使巨人在這一新興領(lǐng)域迅速膨脹？史玉柱：“腦黃金”的成功效果完全出乎意料，于是在1995年初，我提出發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，這一年集團在生物工程上投入廣告費增到1個億，一下子向市場推出12種產(chǎn)品。這樣一來，巨人進入保健品市場不到半年就達到鼎盛。在生物工程急劇膨脹的同時，我也發(fā)現(xiàn)保健品與電腦軟件在營銷上的差別。前者要直接面對每個消費者，后者只需與中間商接洽。因此，建立全國的直接的營銷網(wǎng)絡(luò)迫在眉睫，我立刻在全國設(shè)立了八個營銷中心，號稱“八大軍區(qū)”，下轄各地180個營銷公司，營銷隊伍迅速壯大。我還一下子把上千名學(xué)員集中到總部學(xué)營銷，頗為壯觀。記者：在生物工程領(lǐng)域如此膨脹，確實顯現(xiàn)出你當(dāng)時的雄心和魄力。但在一個陌生領(lǐng)域如此快速推進，一般會因準(zhǔn)備不足，帶來很多隱患，你的切身感覺如何？史玉柱：“腦黃金”是投石問路，沒想到一下子成功了。在大規(guī)模推出系列產(chǎn)品后，初期效益也特別好，就掩蓋了很多問題和矛盾。其實，我們對這個新市場是不甚明白的，不了解這個領(lǐng)域的消費者，尤其是對這個領(lǐng)域的資金運作和營銷策略以及隊伍管理不熟悉。全國營銷網(wǎng)絡(luò)鋪開之后，如何管理這個龐大網(wǎng)絡(luò)的問題逐漸突出，我每個月開一次全國分公司經(jīng)理會議，聽取各方面匯報。另外，每年巡視兩遍下屬的180多個子公司，一趟差不多個把月。這時，我漸漸感到自己難以管理下屬這么多企業(yè)。開始有意識地嘗試放權(quán)，我把康元公司的領(lǐng)導(dǎo)班子搭好后，就撒手讓他們干，可實際結(jié)果比我預(yù)想的還糟，兩年間換了四五任經(jīng)理，每一次都得我來收拾爛攤子。也許是受我頭腦發(fā)熱的影響，康元公司的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時也跟著發(fā)熱，在根本沒摸清市場的情況下，一下生產(chǎn)了價值上億元的新產(chǎn)品，而且成本控制相當(dāng)不好。結(jié)果產(chǎn)品大量積壓，原本康元公司的起勢很好，但產(chǎn)品積壓使這個公司喘不過氣來。加之，財務(wù)管理混亂，債權(quán)債務(wù)搞不清，日常管理又松懈，浪費嚴重，逐漸地債臺高筑，現(xiàn)在累計債務(wù)達1個億，扣除債權(quán)剩5000萬元左右的債務(wù)。康元公司的虧損，明顯暴露巨人集團管理人才準(zhǔn)備不足，管理不善是我們的一個致命內(nèi)傷。記者：在集團整體財務(wù)運作上，生物工程為巨人大廈提供了大量資金，可以說，生物工程是支撐巨人大廈建設(shè)的最主要的產(chǎn)業(yè)支柱，按理講，開拓一個新興市場需要大資本支持，而你非但不給生物工程源源不斷輸血，反倒大量抽血，由此帶來的后果是什么？史玉柱：1995年上半年生物工程這邊形勢還不錯，到了下半年就開始衰氣漸現(xiàn)，但由于對大廈考慮過重，我仍未停止抽血，大廈從開工到1996年6月份，我沒因為資金問題讓大廈停過一次工，主要是靠生物工程提供的6000萬資金，到1996年下半年，因為我過量抽血，一下子把生物工程搞得半死不活，這一新產(chǎn)業(yè)逐漸萎縮，到后來，生物工程不能造血，整個巨人集團的流動資金也因此枯竭。記者：從巨人集團的整體財務(wù)運作上，你最初想形成資產(chǎn)運作的一種良性機制：先用巨人大廈這個項目融資，然后撐起生物工程，再用其利潤反哺巨人大廈。但你實際運作走入一個怪圈，以致形成全面危機。史玉柱：最初的財務(wù)運作是良性循環(huán)的，但由于攤子鋪得太大，又未贏得銀行支持，結(jié)果巨人大廈和生物工程兩個很好項目，都爭那么一點資金，兩頭都捉襟見肘。如果前兩年在財務(wù)運作上好一點，在管理上減少一些浪費，我們不致陷入如此深重的危機，起碼有喘息的機會。在生物工程上，真正暴露一個管理機制不行了，這是巨人的要害，康元公司雖屢屢換經(jīng)理，可效益一直上不去。后來我們分析康元的債務(wù)，發(fā)現(xiàn)它有很多債務(wù)是不屬實的，其中相當(dāng)一部分是虛的。事后搞清楚了，當(dāng)事人事先和外面的企業(yè)簽了個合同，拿了一筆回扣就走了。而時過境遷，我也沒辦法追查了?，F(xiàn)在想起來，進入生物工程領(lǐng)域時我并沒有一個全盤考慮，也沒有成熟的計劃，當(dāng)一兩個產(chǎn)品的成功，讓我們頭腦發(fā)熱，全面推進的節(jié)奏太快，顯得管理人才準(zhǔn)備不足。另外，因為巨人大廈從生物工程上抽取資金，使產(chǎn)業(yè)萎縮，這又反映出我們財務(wù)運作上的問題。雖然“腦黃金”等產(chǎn)品在市場上贏得很大成功，但從電腦跳到保健品這個驚險的一躍，注定要失敗的，只是個時間問題。一個企業(yè)在拓展新產(chǎn)業(yè)時，一般是做自己最熟悉的，我恰恰違反了這個原則。我們摸索兩年后，付出了上億的學(xué)費才明白這點。我有時會冒出一個怪念頭，如果我們投石問路做“腦黃金”時，沒有一下竄紅，沒有那么一帆風(fēng)順，也許就好了，那么只需付幾百萬元學(xué)費。人人渴望一夜成功，實際上歷經(jīng)磨難的成功才最穩(wěn)定，一兩個機遇的成功很飄浮。史玉柱聲稱不會破產(chǎn)，但壯士準(zhǔn)備斷腕記者：現(xiàn)在社會上有一種說法，巨人集團可能破產(chǎn)，你如何認為？史玉柱：巨人集團不可能破產(chǎn)，從資產(chǎn)負債狀況看，還沒有到資不抵債的地步。巨人集團現(xiàn)在擁有的資產(chǎn)規(guī)模是5個億。而從債務(wù)結(jié)構(gòu)看，香港賣樓花得款8000萬元，但這是良性債務(wù)，因為香港的樓花不能退樓；國內(nèi)賣樓花4000萬元，已還1000萬元，還剩3000萬元，這是惡性債務(wù)，因為賣樓花合同到期未能兌現(xiàn)，至少應(yīng)退人家本金，也就是說，我的惡性債務(wù)也就3000萬元，巨人集團哪能因為這筆錢而破產(chǎn)呢？從政治上考慮，巨人集團不能破產(chǎn)，從我本意上講，跟看香港回歸和十五大召開，社會需要穩(wěn)定，我千方百計也不能讓巨人倒了，大廈包括香港同胞8000萬元的樓花吶，我不能給政府抹黑呀！記者：一些新聞媒介說，你準(zhǔn)備將巨人大廈忍痛割愛，壯士斷腕，利用資產(chǎn)重組或擴股的方式，度過財務(wù)危機。那么你目前的進展如何，擺脫財務(wù)全面危機的曙光在哪里？史玉柱：由于巨人大廈和生物工程的財務(wù)運作攪在一起，結(jié)果兩敗俱傷，累及整個集團。我現(xiàn)在將其斷開，分而治之。巨人大廈靠我自己的財力已無法支撐下去，必須擴股融資，然后進行企業(yè)重組。我打算，先將巨人大廈和巨人集團斷開，再把巨人大廈改造成股份有限公司。巨人大廈如果70層全部蓋完，尚需三四億資金。如果只完成一期工程蓋到20層，只需5000萬資金就夠。因此，我提出兩個計劃：一是由收購方一攬子解決，包括還國內(nèi)買樓花者的3000萬元退款，加上完成一期工程所需資金5000萬元，總計8000萬元，作為交換條件我決定出讓80%股份；二是如果收購方只出資5000萬元到6000萬元，我可以出讓過半股份。生物工程方面的危機，我目前已基本度過，在保健品上，“腦黃金”和“巨不肥”等三四個產(chǎn)品市場銷量一直很好，主要是巨人大廈抽調(diào)資金過量，這些市場看好的產(chǎn)品缺乏廣告促銷費用，以至于出現(xiàn)萎縮?，F(xiàn)在，我與廣東一家公司組建一家營銷公司，對方出資3000萬元，占公司股份50%，我占50%股份。公司由我代管。眼下資金已到位，4月份將全面啟動廣告宣傳。生物工程還有一個包袱，就是康元公司，它現(xiàn)在債務(wù)近1億元，債權(quán)5000多萬元，自有資產(chǎn)也有5000萬元，我決定按法律進入破產(chǎn)程序，甩掉這個累贅。這幾步棋一走，生物工程便可輕裝上陣，滿盤皆活。記者：你在巨人大廈上已投入1.6億資金，加上政府當(dāng)年在地價優(yōu)惠的6000至7000萬元，至少巨人大廈值2.5億元左右，而你以8000萬元甚至6000萬元的代價，便出讓控股權(quán)，豈不可惜。有沒有更好的辦法？史玉柱：我請人按現(xiàn)在實際價值對巨人大廈進行了評估，它值3個億，除了我的投入，還有地皮和已蓋起的3層樓的增值，但我現(xiàn)在萬般無奈，不得已而為之，加之巨人集團鋪的太大，我也想收縮戰(zhàn)線，今后主攻生物工程，沒有多大財力顧及巨人大廈，而找一個新的投資伙伴，把巨人大廈做起來，既可了卻心愿，也無后顧之憂。說實話，出讓巨人大廈，我真心如刀絞。實際上，大廈只需1000萬資金就可動起來，化解諸多矛盾?，F(xiàn)在討債兵臨城下，而大廈又停工，人們怎能不慌，看不到希望呀，如果有1000萬資金，讓大廈開工，一層一層往上蓋，人心自然安定，支撐幾個月，生物工程啟動后，留足滾動發(fā)展資金，利潤仍可觀，再投入大廈建設(shè)，從電腦軟件方面再拆借點錢完成一期工程沒有問題。待20層蓋完，我不僅兌現(xiàn)合同，再多拿出一些樓面補償買樓花者，危機自然化解，目前就是資金周轉(zhuǎn)不靈，卡在這個坎上了。記者：按照你的說法，你現(xiàn)在就需要1000萬資金，以解燃眉之急，生物工程的財務(wù)危機已基本化解，你也決定對巨人大廈進行資產(chǎn)重組，甚至由別人控股。只是這場重組需要時間，而各種矛盾又匯聚眼前，一觸即發(fā)，不容你喘口氣。所以迫切需要這1000萬資金，讓大廈繼續(xù)動工，緩解矛盾沖突，而眼下就苦于這筆錢沒著落。如果我們把這個癥結(jié)想得更廣泛一點，像你這個擁有5億資產(chǎn)的集團，竟為1000萬元壓得喘不過氣來，是否說明中國的資本市場尚不發(fā)達，對于民營企業(yè)來說，融資渠道更為狹窄和局限？史玉柱：什么叫一分錢難倒英雄漢，這就是！巨人集團發(fā)展到現(xiàn)在，資產(chǎn)規(guī)模滾到5個億，區(qū)區(qū)1000萬元的小數(shù)目根本不算什么，可眼下這一關(guān)就是過不去。去年底，我拿巨人大廈這么大資產(chǎn)去抵押貸款1000萬元，夠委屈的。可新聞媒介一暴光，說巨人大廈要破產(chǎn)，弄得銀行也不敢貸款了，許多經(jīng)銷我們產(chǎn)品的公司，不是不付款，就是撕毀訂貨合同，斷了資金補給錢，把我逼上梁山。記者：當(dāng)初巨人集團在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時，各級領(lǐng)導(dǎo)都表示贊賞，并鼓勵你們“不要受條條框框限制，要大膽試驗”，還說“失敗了也不要緊”，那么今天你遇到危機，政府方面有什么姿態(tài)？政府有沒有托管的可能？史玉柱：巨人集團遇到重大困難后，珠海市委市政府高度重視，并幾次邀我去匯報，而且?guī)状螌ｉT開會討論巨人集團的問題。市領(lǐng)導(dǎo)也公開表態(tài)，要幫助巨人擺脫目前的危機，至于用什么辦法和渠道幫助，我現(xiàn)在也尚不能公開。我認為，盡管巨人集團是民營企業(yè)，但也離不開政府的支持，我不是要依賴政府，但我需要政府的幫助。背景材料：史玉柱創(chuàng)業(yè)軌跡1962年，史玉柱出生于安徽懷遠縣城一個普通家庭，父親是縣公安局干警，母親是一名工廠女工。1982年，史玉柱以全縣第一的成績考上浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，畢業(yè)后，他又走進深圳大學(xué)，成為知名學(xué)者楊紀珂的研究生。1989年初，史玉柱完成碩士論文答辯，從深圳大學(xué)軟科學(xué)管理系研究生班畢業(yè)。同年7月，他辭去安徽統(tǒng)計局的工作，回到深圳開始創(chuàng)業(yè)。這時他身上僅有東挪西借的4000元錢和自己開發(fā)出來M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)。1989年8月，史玉柱和三個伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得M-6401此時已能推向市場，在手頭上僅有4000元的情況下，史玉柱“賭”了一把，利用《計算機世界》先打廣告后付款的時間差，做了一個8400元的廣告。廣告打出后3天，8月15日，史玉柱的銀行帳戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，收款數(shù)字升到10萬。史玉柱全部取出再次投入廣告。四個月后，M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，奠定巨人創(chuàng)業(yè)基石。1990年1月，史玉柱再次把自己關(guān)進深圳大學(xué)的兩間學(xué)生公寓，整日整夜在電腦前，一星期只下一次樓買方便面。150天后，史玉柱推出“M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品”，但當(dāng)他滿懷喜悅回到寶安大廈的家里時，家具不翼而飛，數(shù)月未見面的妻子不知去向。一個曾經(jīng)充滿溫情的家庭無法挽回地破裂。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)的M-6403漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6403漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷至珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元，史玉柱總裁，公司員工發(fā)展到100人。9月27日，國務(wù)院副總理朱镕基視察巨人集團。10月，第二屆全國巨人電腦連鎖會在珠海度假村召開，成為全國規(guī)模最大的電腦盛會。12月，巨人集團主推的M-6403漢卡年銷量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度為500%。1993年1月至3月，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人楊尚昆、李鵬、田紀云、李鐵映等先后視察巨人集團。李鵬總理題詞：“青年科技人才是國家的希望。”這給巨人事業(yè)極大的鼓舞。1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。6月26日，史玉柱獲珠海市第二屆科技進步特殊貢獻獎，獲得獎金元人民幣，奧迪牌轎車一輛和103平方米住房一套。8月，巨人集團開發(fā)出M-6405排版系統(tǒng)，巨人財務(wù)軟件等13個新產(chǎn)品，其中有巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦。9月，巨人集團總裁史玉柱當(dāng)選為“廣東省第三屆十位優(yōu)秀科技企業(yè)家”。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，集團在一年內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。與此同時，巨人實現(xiàn)銷售量3.6億元，利稅4600萬元，巨人已成為中國極具實力的計算機企業(yè)。1994年1月，中國計算機界劃時代的產(chǎn)品——巨人中文手寫電腦投入全國市場，市場反應(yīng)良好。2月2日，國務(wù)院總理李鵬第二次視察巨人集團，在巨人手寫電腦上題寫了字：“巨人集團在軟件開發(fā)領(lǐng)域取得重大成果”，并為“巨人科技大廈”題字，同日，高70層，投資十幾億元的巨人科技大廈破土動工。3月，巨人集團推行體制改革，史玉柱出任董事長，聘請原北大方正集團總裁樓濱龍教授任巨人集團總裁。5月，投資5400萬元購買及裝修的巨人總部大廈啟用。集團總部進入新總部大樓辦公。同月，史玉柱榮獲珠海市首屆企業(yè)“十大新聞人物”稱號。巨人集團預(yù)計1994年產(chǎn)值達8億元。6月17日中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席江澤民視察巨人集團，在試寫巨人中文手寫電腦時，他說：“中國人就應(yīng)該做巨人。”當(dāng)年，史玉柱當(dāng)選“中國十大改革風(fēng)云人物”，達到他事業(yè)的頂峰。1995年2月21日，集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。4月22日，珠海市委書記、市長梁廣大帶領(lǐng)市府辦等部門負責(zé)人到巨人集團進行現(xiàn)場辦公，對巨人集團的高速發(fā)展給予了充分肯定，對巨人集團企業(yè)改革、調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表示贊賞，并鼓勵巨人不要受條條框框限制，要大膽試驗，失敗了也不要緊。5月18日?！熬奕巳髴?zhàn)役”正式在全國打響，三大戰(zhàn)役是指電腦、健康品、藥品的銷售戰(zhàn)役，在這一天，在全國各大報幾乎都刊登了有關(guān)巨人產(chǎn)品的廣告。5月29日，李鵬總理第三次視察巨人集團，對“管理也是生產(chǎn)力”的理論表示肯定，關(guān)切地詢問了巨人多媒體教育軟件和手寫電腦的情況及員工的生活、工作情況，新華社于31日發(fā)表了題為《總理三度訪“巨人”》的全國通稿。9月，巨人建立新的營銷體系，在全國成立200多家子公司。9月7日，珠海市市委書記、市長梁廣大一行3人親臨巨人大廈工地視察，梁市長希望巨人大廈的建設(shè)順利進行，爭取早日投入使用，并表示將大力支持大廈工程的建設(shè)。10月15日，國家科委和國家統(tǒng)計局頒布了全國民營科技企業(yè)技工貿(mào)總收入100強，巨人集團名列第六。11月28日，巨人成立巨不肥開發(fā)小組，不到一個月時間里，巨不肥營銷計劃順利展開。1996年2月26日，巨人集團在召開全國營銷會議后，宣布進入巨不肥會戰(zhàn)戰(zhàn)備狀態(tài)。戰(zhàn)備狀態(tài)于5月31日結(jié)束，參加“會戰(zhàn)”的“正規(guī)軍”和“民兵”逾7000人，組成三大“野戰(zhàn)軍”。4月2日，國務(wù)院副總理李嵐清到巨人視察。7月9日，巨人集團召開第二次全國營銷會議，監(jiān)事會主席周正良做了關(guān)于法制建設(shè)的講話。此前，集團組織全國各總公司經(jīng)理和總部中層以上干部參觀了廣東高明重刑犯監(jiān)獄。8月11-18日，巨人集團召開第七次全國營銷會議，組織秋季攻勢。9月，巨人推出M-6407桌面排版系統(tǒng)。巨人文化的內(nèi)核目標(biāo)精神：“中國人就是做巨人！”1991年4月，在公司成立大會，史玉柱說：“我給公司取名巨人，就是要做中國的IBM，做東方巨人！”創(chuàng)業(yè)精神：“要做就做第一！”“要么不做，要做就做第一！”這是史玉柱對公司產(chǎn)品的立項和質(zhì)量要求，它應(yīng)是巨人創(chuàng)業(yè)精神的支撐點。獻身精神：奮發(fā)進取，樂于奉獻年輕人的成就感、事業(yè)心、公司創(chuàng)造的聲譽、評價、集團的賞識、共同目標(biāo)的取向等，推動巨人不斷前進。革命精神：勇于開拓，敢于冒險巨人的每一步都具有革命性。M-6401就是采用先打廣告后付款的方式，打出“歷史性的突破”的廣告讓人認識的。如果不具備風(fēng)險意識和革命精神，是不可能做到的。競爭精神：只認板凳不認人巨人鼓勵競爭，不搞論資排輩。你有本事，不管是新員工還是老員工，就給你適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｔ诰奕?，職位是能力的?biāo)志，而不是某種報酬或承諾。自主精神：能獨當(dāng)一面，耐高溫高壓在巨人你自信能干什么就放開手腳去干成。巨人的員工，都要有獨當(dāng)一面的能力和超前動作的勇氣。時效精神：時間就是金錢，效益就是生命巨人對各部門、各分公司的要求是創(chuàng)高效益。如果一個部門連續(xù)三個月沒有盈利，就該撤并了。團隊精神：精誠合作的協(xié)調(diào)意識，榮辱與共的家庭氛圍集體主義的精神滲透到巨人的每一個細節(jié)之中，干群界限淡化，大家情同手足，大家庭的溫情，使“士為知己者用”的傳統(tǒng)文化生發(fā)為忘我的工作熱情，大家都認為公司是自己的家，而家里的事都是自己應(yīng)該做的。史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)與三大戰(zhàn)役1994年初，樓濱龍接任總裁后，史玉柱一直未召開員工大會，他一直在構(gòu)想著一個偉大的計劃。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，拋出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，他直截了當(dāng)?shù)仄饰隽司奕思瘓F的五大隱患：①創(chuàng)業(yè)激情基本消失；②出現(xiàn)大鍋飯機制；③管理水平低下；④產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；⑤開發(fā)市場能力停滯。在此基礎(chǔ)上，史玉柱明確提出二次創(chuàng)業(yè)的總體目標(biāo)，跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。為實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)，史玉柱同時解除了原集團所有干部的任命，全部重新委任。很顯然，巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的直接動機是，電腦行業(yè)走入低谷。但二次創(chuàng)業(yè)的真正動力之源是，史玉柱已感到潛在危機四伏。他想通過擴張調(diào)動員工士氣，以人氣旺彌補管理機制的缺陷，同時以新興產(chǎn)業(yè)取代發(fā)家產(chǎn)業(yè)的衰落。史玉柱的第二次創(chuàng)業(yè)卻回避了最關(guān)鍵的問題——企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)改造和機制重塑。史玉柱受到一種思維定式的局限，因為巨人集團從1989年到1992年，一直靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來，那時候沒有完善的制度和科學(xué)的管理，也神速騰飛了。人們今天很難想象，史玉柱的第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)模多么宏大。在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，投資4.8億元在黃山興建綠谷旅游工程，投資5400萬元購買裝修巨人總部大樓，在上海浦東買下了3萬平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團總部。在保健品方面，準(zhǔn)備斥資5個億，在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品。產(chǎn)值總目標(biāo)：1995年達到10億元，1996年達到50億元，1997年達到100億元。1995年2月10日，巨人集團員工在春節(jié)后上班第一天，史玉柱突然下達一道“總動員令”——發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”。史玉柱把這場促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭環(huán)境中進行，他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方面軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。史玉柱在動員令中稱，“三大戰(zhàn)役將投資數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰(zhàn)役錘煉出一批干部隊伍，使年輕人在兩三個月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗?！笨倓訂T令發(fā)布之后，整個巨人集團迅速進入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，這一天，巨人產(chǎn)品廣告同時躍然于全國各大報，均以整版篇幅。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品，其中保健品一下推出12個新產(chǎn)品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國50多萬個商場，聯(lián)營的7個正規(guī)工廠和100多個配套廠開始24小時運轉(zhuǎn)，各地公司糾集200名財務(wù)人員加班加點為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司從38個發(fā)展到228個，人員從200人發(fā)展到2000人。如此大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)，確實創(chuàng)造出奇跡：30個產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰(zhàn)果是，新聞媒介對巨人集團形成一次大聚焦，上百家新聞單位在1個月內(nèi)把筆鋒集中在巨人身上。其中，《人民日報》在半個月內(nèi)，4次以長篇通訊形式報道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。但是，大發(fā)展帶來大振奮，也帶來大漏洞。巨人集團的自身弊端在三大戰(zhàn)役中突出暴露。首當(dāng)其沖的是集團整體協(xié)調(diào)能力乏力。由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上營銷長腿，錯過銷售黃金時節(jié)，公司損失較大。漸漸地更深層次的矛盾突現(xiàn)：原有干部隊伍因動力不足，而惰性盡顯，新的骨干隊伍難以補齊，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不但沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，又因為無法形成新的機制而使管理上破綻百出。7月11日，在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年中，史玉柱在全體干部會議上不得不宣布：巨人必須進行二次創(chuàng)業(yè)整頓，包括三方面——思想整頓，干部整頓和管理整頓。核心是干部整頓，進行一次干部大充血，凡是過去三個月中沒有完成任務(wù)的干部，原則上一律調(diào)下來。史玉柱使用的第一招是，通過競爭上崗進行大換血。他宣布整頓的三天后，從7月14日至22日，人事部門庭若市，前來競聘的員工達46人，其中自薦者43人，許多分公司的員工也達來千里長途。半個月后，7月31日，宣布了此次干部調(diào)整結(jié)果：總部任命87人，其中晉升49人，直接由普通員工提升的32人，有的加盟巨人不到兩個月，便上領(lǐng)導(dǎo)崗位。被免職、降職者11人。8月，史玉柱使出第二招，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)審總監(jiān)直接對總部負責(zé)。同時，監(jiān)審與財務(wù)總監(jiān)又各自獨立，雙軌并行互相監(jiān)控。8月26日，史玉柱的第三招出臺，成立干部學(xué)院，將180名干部集中到南京海軍學(xué)院，進行為期一周的軍訓(xùn)，已增加團隊意識和紀律性。整頓沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面，1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下步入低潮。面對大起大落，史玉柱將其描繪成“開始進入發(fā)展史的‘長征時期’”10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢大大減弱。他在動員會上下了一道死令，秋季戰(zhàn)役對分公司經(jīng)理來說是一場生死之戰(zhàn)，成則英雄，敗則落馬，集團只問結(jié)果，不問過程。秋季戰(zhàn)役使巨人集團的營銷有所回升，但再也沒有昔日的高潮迭起。巨人出現(xiàn)衰態(tài)征兆，史玉柱已感到嚴峻形勢的壓力，他決定出巡大西南，沿著紅軍長征的路線一路考察，似乎要汲取一種力量。一路長，他去了太平天國起義舊址金田，仔細研究了洪秀全的成敗得失；在遵義會議舊址，他思考的是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)變。來到大渡河那天，恰逢陰云密布，秋風(fēng)怒號，史玉柱陡生一種悲壯之氣，面對滔滔河水而仰天長嘆：“我們面前就橫著一條大渡河呀！”當(dāng)輾轉(zhuǎn)到成都時，史玉柱召開集團最高決策層會議，提出開展“批評與自我批評”。他承認，巨人集團由于機構(gòu)迅速擴張，已出現(xiàn)人浮于事、大鍋飯、低效率等問題，二次創(chuàng)業(yè)尚未完成，革命又處于低潮。在這次會上，營銷總公司總裁楊軍大膽指出：“迅速擴張的子公司只有少數(shù)情況良好，大多數(shù)子公司沒有帶來效益，反成危害。目前營銷必須收縮戰(zhàn)線，不能再盲目擴大，盲目上項目，盲目冒進。集團當(dāng)務(wù)之急要進行戰(zhàn)略上的抉擇?！睂τ?995年，巨人集團一位老職工有一段形象地概括：“1994年巨人只是一條載著200人的木帆船，航行在窄窄的季節(jié)河上；1995年的巨人，已有載著2000多名年輕水兵的三艘戰(zhàn)艦，劈波斬浪于江洋大海。但是，1995年是巨人的轉(zhuǎn)折年，上半年達到輝煌的頂峰，下半年踏上黃昏路?！本奕舜髲B抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血1995年底，巨人營銷出現(xiàn)嚴峻形勢，集團財務(wù)狀況吃緊，史玉柱立刻宣布進入“緊急狀態(tài)”，各省總公司的一批總經(jīng)理被撤職，巨人迎來有史以來最寒冷的冬天。1996年元旦，巨人集團過得有些沉重。因為巨人在1995年經(jīng)歷了前所未有的陣痛，一些員工相繼離去，一批干部的憂患意識漸濃。史玉柱元旦沒有休息，而是召開營銷會議。他在會議上承認：1995年的“三大戰(zhàn)役”和“秋季攻勢”都未達到預(yù)期目標(biāo)，這是因為干部隊伍暴露缺陷，集團綜合協(xié)調(diào)系統(tǒng)發(fā)生問題。最后，史玉柱以紅軍長征作比喻：“巨人正處于長征后期，肯定會淘汰以沙子，能走完長征的人將使巨人的核心和骨干。吹盡狂沙始到金?！?996年初，史玉柱為挽救頹勢，營銷戰(zhàn)略從全面進攻轉(zhuǎn)向重點戰(zhàn)役，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，他打算發(fā)動“巨不肥會戰(zhàn)”。春節(jié)一過，史玉柱成立“會戰(zhàn)總指揮”，他出任總指揮，下轄三大野戰(zhàn)軍，每支野戰(zhàn)軍率領(lǐng)七八個兵團（各省總公司），各兵團又有幾支縱隊（子公司）。各部門還挑選精干人員組成沖鋒隊，《巨人報》的記者成為前線戰(zhàn)地記者。2月10日，三大野戰(zhàn)軍司令員舉行陣前盟誓。2月25日，史玉柱總指揮高舉酒杯，為奔赴前線的將士壯行。2月26日，宣布進入全線戰(zhàn)備狀態(tài)。3月份，會戰(zhàn)打響，此次會戰(zhàn)沒以大規(guī)模的廣告覆蓋為先導(dǎo)，而是舉行“巨不肥大贈送”，此次戰(zhàn)役的宣傳口號為“請人民作證”。據(jù)《巨人報》報道，參加會戰(zhàn)的“正規(guī)軍”為2000人，“民兵”5000人。巨不肥會戰(zhàn)在4月份取得戰(zhàn)績，銷售大幅回升，1995年底的嚴峻形勢的以緩解。巨人喘上一口氣。營銷形勢好轉(zhuǎn)并非整體狀況好轉(zhuǎn)，更不意味良好機制形成。相反，集團內(nèi)部一些人把“巨不肥會戰(zhàn)”當(dāng)成最后一頓晚餐，侵吞私分巨人利益的現(xiàn)象集中爆發(fā)。1996年7月，監(jiān)事會主席周良正在一份報告中認為，巨人集團出現(xiàn)各類違規(guī)、違紀、違法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。《巨人報》在這一時期專門發(fā)表社論：我們有許多人可能想不到，在我們巨人集團竟有這么多觸目驚心的違法案件。幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。這篇社論最后提出巨人集團面臨一個“如果這樣，集團怎么辦？”的局面，鑒于這種跡象日趨明顯，7月8日，史玉柱組織全國總公司經(jīng)理和總部中層以上的干部，參觀了廣東高明市重刑犯監(jiān)獄。到1996年下半年，一個更大的壓力向史玉柱襲來，巨人大廈急需資金。這可是硬碰硬的壓力，逼迫他迅速作出決擇：是停掉巨人大廈，還是拆東墻補西墻。實際上，史玉柱此時已意識到，僅靠巨人的生物工程和電腦兩個產(chǎn)業(yè)支柱，不足以支撐巨人大廈，但史玉柱還是作出一個違背企業(yè)行為的決定，抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐大廈的建設(shè)資金，活錢變死錢。從資金運作角度，史玉柱當(dāng)時應(yīng)該讓巨人大廈停工，將資金投放于已染上貧血癥的生物工程，使其恢復(fù)元氣。史玉柱事后說，他是明知故犯，因為巨人大廈是珠海的標(biāo)志性工程，國家領(lǐng)導(dǎo)人都非常關(guān)注，所以他決策時非經(jīng)濟因素占上，沒有過多考慮經(jīng)濟規(guī)則。巨人大廈是史玉柱有生以來第一個重大投資失誤，他根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈，這是個人狂熱的一個典型之作。更讓人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。稍微懂點經(jīng)濟的人都知道，房地產(chǎn)必須有金融資本作后盾，可史玉柱將銀行擱置一邊。他對此的解釋是，到1996年6月前，我沒感到資金緊張，生物工程方面的銷售回款源源不斷，賬上的錢花都花不完。直到1996年5月，史玉柱依然據(jù)此作法建設(shè)大廈，甚至達到頂點。這個月，各子公司交來毛利2570萬元人民幣，史玉柱把凈留下來的850萬資金全部投入了巨人大廈。這是投放資金最高的一個月。史玉柱就那么點資金，又要在兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，當(dāng)然顧此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援時，因宏觀調(diào)控影響至深，各處都資金吃緊，只好竭澤而漁。進入7月份以后，保健品銷量急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費投入不到位，許多公司一籌莫展，只好等待總部政策，進入8月份，史玉柱發(fā)動了一場秋季攻勢，力挽頹勢，但并未奏效。所有公司完成任務(wù)率都有程度不同的下降。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，史玉柱把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)，資金補給線戛然中斷。從11月份開始，史玉柱控制住從巨人產(chǎn)業(yè)流向巨人大廈的每一分錢。一刀斬下，巨人大廈與巨人產(chǎn)業(yè)瞬間涇渭分明，但為時已晚。史玉柱陷入四面楚歌1996年9月11日，巨人大廈終于浮出地面，完成地下室工程，11月，相當(dāng)于三層樓高的首層大堂開工，此后，巨人大廈將以每五天一層的速度進入建設(shè)的快速增長期，可史玉柱已經(jīng)沒錢了。老天好像和史玉柱成心作對，巨人大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40至50米的砂上面達到巖石層，多投了3000萬元，大廈樁基為此竟達65米深，其間，珠海還發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個建設(shè)工期耽誤10個月。在1996年下半年，巨人集團財務(wù)運作日益窘迫，營銷狀況衰勢盡現(xiàn)，員工士氣不振。在整體狀態(tài)疲軟下，公司管理陷于混亂。9月21日，巨人財務(wù)會議舉行，監(jiān)審委總裁李敏在會上指出總公司對子公司不同程度的失控，子公司私自坐支貨款，財務(wù)丟失嚴重。財務(wù)帳不能及時反映公司經(jīng)營狀況，特別是低價拋售貨物，應(yīng)收賬款已結(jié)