項目管理是什么

項目管理簡稱為PM,指的是項目的管理者，在有限的資源約

束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行

有效地管理。

一、生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論是項目的紀律，為項目開展劃出了清

晰的界限，以確保項目進程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目，而方

法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。

生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/

控制、完成），或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項目生命周期的細節(jié)一

般會隨具體業(yè)務(wù)、項目、客戶要求而改變。因此，即使在同一個項

目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項

目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的各個方面。

大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。

與生命周期類似，項目方法也因項目而異，細節(jié)關(guān)注程度高。

產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。

信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標準、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)

的各個方面。

項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而是由公司為所有項

目設(shè)定。采用與否，實際上項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設(shè)

定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項目領(lǐng)導(dǎo)獲得項目控制權(quán)的一

個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員

管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。

二、項目定義

清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工

作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的

項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。

項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項

目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目

主管方和其他相關(guān)各方從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰

的項目定義還包括以下方面：

?項目目標陳述（一小段文字，對項目交付成果、工期、預(yù)期

成本或人力進行高層次的描述）

■項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報）

?使用中的信息或客戶需求

?對項目范圍進行定義，列出所有預(yù)期的項目成果

?成本和時間預(yù)算目標

?重大困難和假設(shè)

?描述該項目對其他項目的依賴

?高風險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問題

四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤

作為項目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可

以建立項目控制的基礎(chǔ)。爭取各方面的支持，進而在項目內(nèi)全面推

廣。

讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并

提高積極性。睿智的項目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程

匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定

的時候，項目很快就從“他們的項目“變成“我們的項目:當項目成

員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不

關(guān)心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也

會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。

五、變化管理

技術(shù)性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控

制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流

程。

解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關(guān)方

認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致

地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的

描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，

并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技

術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全

面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重實

際問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。

最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，

對項目時間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進行合理的

估計。

六、風險管理

風險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，

就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。

風險管理要做到事半功倍，就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項

目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解;分配項目任務(wù)

和開展評估時，尋找風險;烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目

資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，耍知道風險的存在。分

析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，

設(shè)想最壞的情況和潛在困難。

七、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理提供了另一套搭建項H結(jié)構(gòu)的流程，保證項目領(lǐng)導(dǎo)提

出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項目質(zhì)量的標準分兩類：行業(yè)

內(nèi)實行的全球質(zhì)量標準，公司或項目獨有的質(zhì)量標準。

如果你的公司實行或接受了質(zhì)量標準，要注意該標準對你和你

的團隊有何要求。具體而言，這些標準會包括IS09000標準或六西

格瑪。進而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項

目規(guī)劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊

成員是強有力的推動，讓大家步調(diào)一致。標準比你的臨時要求更有

效。

質(zhì)量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說

什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調(diào)。市場調(diào)

查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項目要求

價值的好工具。

八、問題管理

項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項目初期，在資源、

工期、優(yōu)先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團

隊支持及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記

錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn)（用

于溝通）、開始時間、責任人、目前狀態(tài)、預(yù)計結(jié)束時間。

九、決策

項目管理時時有決策，快速得當?shù)臎Q策對于項目控制至關(guān)重要。

即使項目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多,

因為共同決策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會更好。

項目工作中的決策絕非易事，項目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點讓決策

更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照

顧各方要求。

盡早和你的項目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)?/p>

現(xiàn)有流程做適當?shù)男薷摹：玫臎Q策流程能為你的項目控制提供強有

力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：

?清楚地陳述必須解決的問題。

?吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策

過程，這樣可以爭取團隊支持。

?與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員

獲得一致認識。

?針對決策標準（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），

開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供

項目各方參考供決策之用的標準。

?與項目組一道確定各標準的權(quán)重（所有標準的權(quán)重總和為100

個百分點）。

?設(shè)定決策的時限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的

時間。

?開展頭腦風暴，在規(guī)定時間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多

方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。

?通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具

體分析。分析其與決策標準的契合度。

?理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標準。

?根據(jù)評估和權(quán)重標準，將這些選項進行排序。

?考慮采用首位選項的結(jié)果。如果沒有異議，則結(jié)束討論并開

始實施決策。

?將決策寫入文件，并與團隊成員及項目相關(guān)方面溝通決策結(jié)

果。

十、信息