如何從企業(yè)人力資源管理著手塑造企業(yè)文化王清云要塑造企業(yè)文化,首先要了解什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化會給企業(yè)帶來什么樣的作用。有人說,企業(yè)文化就是企業(yè)管理之道；有人說企業(yè)文化就是企業(yè)的性格;還有人說企業(yè)文化就是企業(yè)的所有經(jīng)營理念以及由此而表現(xiàn)出來的經(jīng)營行為習慣的總和。本人更傾向于最后一種說法，因為它非常明確地將企業(yè)經(jīng)營理念及行為習慣綜合提出來了，這兩點都是與企業(yè)文化的作用所要針對的兩個方面相對應。一個企業(yè)有什么樣的企業(yè)文化，就會有什么樣的企業(yè)經(jīng)營理念，有什么樣的企業(yè)經(jīng)營理念就必然會有什么樣的經(jīng)營行為習慣,有什么樣的經(jīng)營行為習慣就必然會有什么樣的命運結果.企業(yè)文化就是企業(yè)經(jīng)營的總開關。所以現(xiàn)代企業(yè)想要長久經(jīng)營都開始重視對企業(yè)文化的建設，希望借助好的企業(yè)文化來促進企業(yè)的發(fā)展。但是如何塑造企業(yè)文化是一個很深奧的課題。企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化；它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所共同認可；企業(yè)文化又分為物質層面、行為層面和制度層面。任何一個方面值得去花精力去研究。所以本文筆者僅從制度層面的人力資源管理的一個角度出發(fā)，并以筆者所在單位(以下簡稱Y單位）的實際案例作為依據(jù)探討一下如何塑造企業(yè)文化.總得來說，Y單位是一家以翻譯服務為主要業(yè)務的民營企業(yè)，翻譯公司贏利模式類似于中介服務,即上游要有很多的譯員資源，下游要有很多的需要翻譯的客戶。這就要求翻譯公司在開發(fā)業(yè)務尋找客戶的同時,有很多的譯員來支撐服務的進行。所以翻譯公司要盡可能的集中高水準的語言精英份子.但是由于翻譯人員屬于高端的人才，工資待遇要求也相當高，因此沒有一家翻譯公司可以完全依賴全職譯員。由此決定了翻譯公司的人力組成特點：全職、兼職相結合，而且兼職人員的總數(shù)是遠遠超過全職譯員總數(shù)的。又因為翻譯服務地點的隨機性，要求翻譯公司必須在很多地方都有翻譯人員及工作人員以節(jié)省調派成本，因此Y公司也在全國各主要城市都設有分公司或辦事處。分公司分別設在西安、南京、廣州，其中西安負責西北所有辦事處，南京負責華東所有辦事處，廣州負責華南所有辦事處。目前，各分公司及辦事處其實只負責業(yè)務的開展，負責人僅對業(yè)績負責.其它的例如人力資源管理、財務管理則是由總部直接負責。也就是說，任何一個分公司或者辦事處的全職兼職人員的增減、調動均由總部人力資源管理部門操作。這種做法的唯一的好處是,總公司對于分公司的人事變動、薪資支出控制的非常好。但由于兼職人員所占比率超過全職人員所占比率，所以人力資源管理的復雜程度相對比較高，稍有不慎就會引起多種不良的反應，且這種反應是連鎖性的。所以，Y單位的企業(yè)文化建設必須從人力資源管理這一方面著手，想要什么樣的企業(yè)文化就得有一個能引導這種方向的人力資源管理的手段。兼職人員的管理目前Y公司的兼職人員以譯員為主，來源是各大高校及自由譯員。目前的運作模式是,總部設立專門的項目經(jīng)理，負責開發(fā)譯員，對譯員進行考評并錄入專門的數(shù)據(jù)庫.當有業(yè)務產(chǎn)生，需要譯員的時候，由業(yè)務負責人向項目經(jīng)理提出需求，項目經(jīng)理跟據(jù)需求分派譯員。譯員完成服務后，由項目經(jīng)理提交費用支出申請，然后支付費用給譯員。在此過程中，業(yè)務負責人可以在不與譯員打交道的情況下完成業(yè)務.如有客戶投訴，客戶先反饋到業(yè)務負責人那里，然后業(yè)務負責人再反饋給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理跟據(jù)反饋再與譯員溝通。整個溝通過程中,項目經(jīng)理與譯員其實也是連面都沒有見過的。很多譯員在為公司服務多次以后，都只知道Y公司的存在,而“不認識”Y公司的任何一個人。如此一來，公司與譯員（員工）之間就僅存在金錢利害關系，維系情感的唯一方式就是工資的發(fā)放.這樣員工很難產(chǎn)生對公司的認可感、忠誠感.公司在對待譯員的態(tài)度上,也是認為反正是兼職,錢給誰都是給，不行就換人。雙方的情感建立在買賣基礎上，糾紛總會圍繞以下幾點，一是談好的價格又變了，二是到了應該付錢的時間沒有按時付，三是到了交稿的時間沒有交，四是客戶投訴了所以要被罰，但是罰多了.鬧了糾紛的譯員，公司不想再用,而譯員也到處宣傳被放大了的有關公司的負面消息,導致公司招不到其它的譯員。最后兩敗俱傷。譯員圈子里流傳著Y公司的負面影響，集體對Y公司封殺的事情時有發(fā)生，而Y公司為了加強對譯員的管理，不得不增加全職譯員的人數(shù)，成本飛速上升。筆者認為此種惡性循環(huán)事件的發(fā)生，主要是Y公司缺少能讓企業(yè)與員工凝聚起來的企業(yè)文化。如果要解決這個問題，就要加強兼職員工對公司的認可度，繼而對公司產(chǎn)生忠誠度。這兩者都需要從人力資源管理方面著手。明細公開翻譯等級待遇,有章可循，以示公平。經(jīng)常組織各地兼職譯員與本地全職員工的聯(lián)誼活動，讓其感受公司的關懷。免費為兼職譯員進行職業(yè)素質培訓，以增強兼職譯員對公司的忠誠度.加強兼職譯員與業(yè)務負責人的溝通，以便更好的為客戶服務。分公司及辦事處人員的管理Y公司由總公司負責人力資源的操作模式的好處是，總公司對于分公司的人事變動及薪資待遇控制的非常好.而在實際操作過程中，總公司也就僅能對人員的流向進行控制，對員工本身的管理和工作培訓上根本起不到作用.總公司通常以全國統(tǒng)一招聘為主要增員手段，分公司提交需求，總公司統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，不同地區(qū)的應聘人員被請到不同地區(qū)的分公司面試。然后統(tǒng)一進行培訓，再分配到各分公司.這里就出現(xiàn)了一個問題，分公司的工作人員里沒有人事一職，對于面試并不精通,通常負責面試的人就以個人主觀判斷來決定是否錄用.很多通過面試的人在培訓期間就已落荒而逃，培訓期間造成的各種費用損失過大。另一方面，新進員工在培訓期間對公司總體了解的滿意度總會在分到分公司后被大幅度降低，引起情緒上的波動及工作中的消極，不能立即或者很難融入新的工作環(huán)境，老員工對新員工存在戒備心理,同時也不愿意花心思去提攜新員工。經(jīng)常出現(xiàn)不同時間進入公司的人員形成小團體的情況，使得整體團隊力量不和協(xié).筆者認為造成此種結果的核心問題在于人力資源管理方向上的錯誤.首先，對于人力資源的管理的目的是為了招到員工還是為了讓招到的員工留下來并能很好的去工作?其次，對于管理員工來講，是控制更重要還是引導更重要？很顯然Y公司著重于先把人招進來，但對于后續(xù)的員工培訓及幫助新員工融入新的工作環(huán)境上方面的做的太少，如果員工不能融入新的工作環(huán)境，前期的工作都是白費。而且Y公司在管理員工方面更注重于如何控制.對于控制型為主的公司來講，表現(xiàn)出來的多是對員工的不信任，對員工不信任的公司也很難獲得員工的信任。因此要解決以上問題,也必須從人力資源管理的角度來解決。在分公司安排人事專員，負責面試及協(xié)助新員工融入工作環(huán)境。每一個新員工進入公司都需要安排一個老員工幫扶。常期舉行員工聯(lián)誼會等活動，加強員工之間