第六章決策本章重點(diǎn)：決策的內(nèi)涵決策的基本程序決策的基本方法10/6/20251本講內(nèi)容及重點(diǎn)第一節(jié)決策的內(nèi)涵一、決策的概念二、決策的類型第二節(jié)決策的原則與基本程序一、決策的原則二、決策的基本程序10/6/2025第一節(jié)決策的內(nèi)涵一、決策的概念

1、定義：

從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策——楊洪蘭，1996組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程——周三多，199910/6/2025教材中決策的定義：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程決策的主體是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)過程決策的目的是解決問題或利用機(jī)會決策就是為今后的行動確定目標(biāo)，并從多個(gè)可以相互替代的方案中選擇一個(gè)合理或滿意方案的分析判斷過程。10/6/2025決策的重點(diǎn)—“選擇”—先“策”后“決”(先)出主意(后)拿主意10/6/2025例：企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)決策決策目標(biāo)開發(fā)新產(chǎn)品能為企業(yè)帶來更多的利潤

備選方案開發(fā)何類、何品種產(chǎn)品

自然狀態(tài)各類、各品種新產(chǎn)品的銷售前景（潛力）─好、一般、差

方案結(jié)果每一決策方案實(shí)施后,在各種自然狀態(tài)下期望利潤值（每一類新產(chǎn)品開發(fā)后在暢銷、平銷、滯銷狀態(tài)下）10/6/20252.決策的特點(diǎn)決策的特點(diǎn)6.動態(tài)性1.目標(biāo)性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性10/6/2025（1）目標(biāo)性--決策必須有明確的目標(biāo)（確定目標(biāo)時(shí)要避免布里丹選擇）。（2）可行性—注意決策方案實(shí)施的條件限制。（3）選擇性--決策必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。（4）滿意性--選擇方案遵循的原則是“滿意”或“合理”。（5）過程性--決策不是單項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。（6）動態(tài)性—決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過程10/6/2025二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則決策要達(dá)到最優(yōu)必須滿足下列條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到10/6/2025布里丹毛驢效應(yīng)法國哲學(xué)家布里丹養(yǎng)了一頭小毛驢，他每天要向附近的農(nóng)民買一堆草料來喂。這天，送草的農(nóng)民出于對哲學(xué)家的景仰，額外多送了一堆草料放在旁邊。這下子，毛驢站在兩堆數(shù)量、質(zhì)量和與它的距離完全相等的干草之間，可為難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由于兩堆干草價(jià)值相等，客觀上無法分辨優(yōu)劣，于是它左看看，右瞅瞅，始終無法分清究竟選擇哪一堆好。于是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，在無所適從中活活地餓死了。那頭毛驢最終之所以餓死，導(dǎo)致它們最后悲劇的原因就在于它們左右都不想放棄，不懂得如何決策。人們把這種決策過程中猶豫不定、遲疑不決的現(xiàn)象稱之為“布里丹毛驢效應(yīng)”。

10/6/2025其他事例

《聊齋志異》中有這樣一則故事：兩個(gè)牧童進(jìn)深山，入狼窩，發(fā)現(xiàn)兩只小狼崽。他倆各抱一只分別爬上大樹，兩樹相距數(shù)十步，片刻老狼來尋子。一個(gè)牧童在樹上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫連天，老狼聞聲奔來，氣急敗壞地在樹下亂抓亂咬。此時(shí)，另一棵樹上的牧童擰小狼的腿，這只小狼也連聲嗷叫，老狼又聞聲趕去，就不停地奔波于兩樹之間，終于累得氣絕身亡這只狼之所以累死，原因就在于它企圖救回自己的兩只狼崽，一只都不想放棄。實(shí)際上，只要它守住其中一棵樹，用不了多久就能至少救回一只。10/6/2025三、決策的依據(jù)管理者在決策時(shí)離不開信息數(shù)量和質(zhì)量信息的成本：進(jìn)行成本－收益分析10/6/2025三、決策的類型10/6/20251．按決策涉及的時(shí)間長短劃分長期決策：有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如：投資方向的選擇、人力資源開發(fā)短期決策：為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如：企業(yè)日常營銷、物資儲備10/6/20252．按決策活動的層次劃分戰(zhàn)略決策——確定組織方針、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品的更新?lián)Q代、重大的技術(shù)改造等涉及全局性、長期性、方向性的決策。（高層）管理決策——屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策，各項(xiàng)業(yè)務(wù)或部門的決策。比如，經(jīng)營決策、生產(chǎn)決策、營銷決策等。（中層）作業(yè)決策——屬于日常工作中常規(guī)性、局部性的決策，范圍小。（基層）管理決策和作業(yè)決策屬于戰(zhàn)術(shù)層決策。10/6/20253.按決策的主體劃分集體決策：指多個(gè)人一起作出的決策個(gè)人決策：指單個(gè)人作出的決策4.按決策的起點(diǎn)劃分初始決策：在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的決策追蹤決策：隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化而進(jìn)行的決策10/6/20255.按決策活動規(guī)范性劃分程序性決策——對日常的、反復(fù)發(fā)生的例行問題（已有處理經(jīng)驗(yàn)）采用例行程序所做的決策。（基層較為多見）非程序性決策——對偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、不重復(fù)出現(xiàn)的或具有重大影響法的例外問題（無先例可循）所做的決策。（多集中在高層）10/6/20256.按決策活動結(jié)果的確定性劃分確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策：對未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。這種估計(jì)結(jié)果的能力來源于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或是對第二手資料的分析。（常見類型）不確定性決策：無法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度。（后果未知、各種狀態(tài)的發(fā)生概率也未知）。10/6/2025確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。例：一個(gè)體戶買了一臺復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才能保本？

很顯然，保本量只能是唯一的，不可能有多個(gè)數(shù)字——確定性決策。10/6/2025解：假設(shè)為X張，收入=成本，得0.3X=10000+0.15X

或（X=10000/（0.30-0.15））得X=66667張。答：一年至少復(fù)印66667張才能保本。

10/6/2025風(fēng)險(xiǎn)性決策：對未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。例：有一引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的損失；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？10/6/2025保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種——開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種；不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率是知道的。（如同拋硬幣）屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。10/6/2025不確定性決策：后果未知、各種狀態(tài)的發(fā)生概率也未知。某百貨公司準(zhǔn)備購進(jìn)一批電視機(jī)，根據(jù)未來需求情況和過去的銷售經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)未來出現(xiàn)高需求時(shí)能賣100臺，一般需求時(shí)能賣50臺，低需求時(shí)能賣10臺，因而提出三種方案，進(jìn)貨100臺、50臺和10臺，但該商場并不知道未來電視機(jī)市場需求到底是哪一種情況，也不知道其發(fā)生的概率，在這種情況下，如何決策？

10/6/2025第二節(jié)決策的過程10/6/2025（一）研究現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題研究現(xiàn)狀——找出現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差距——問題所在。追查問題的根源，正確界定要解決的主要問題。假設(shè)企業(yè)面臨產(chǎn)品滯銷，經(jīng)營連年虧損，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能提出多種決策問題查明產(chǎn)品滯銷原因，設(shè)法改進(jìn)營銷策略與手段，由滯銷變?yōu)闀充N。查明產(chǎn)品滯銷原因，以決定該產(chǎn)品是否需改進(jìn)后繼續(xù)經(jīng)營生產(chǎn)。開發(fā)新產(chǎn)品取代老產(chǎn)品經(jīng)營。10/6/2025（二）確定決策目標(biāo)澄清解決問題的最終目的，明確應(yīng)達(dá)成的目的，并對目標(biāo)的優(yōu)先順序進(jìn)行排序。

如上例，通過調(diào)研，原來產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，已出現(xiàn)替代品。這時(shí)決策目標(biāo)是上新產(chǎn)品項(xiàng)目，盡快扭虧為盈（停止生產(chǎn)原有產(chǎn)品）10/6/2025（三）尋求可行方案發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益，群策群力，盡可能多地提出各種可行方案。

如上新產(chǎn)品項(xiàng)目，提出包括從事新行業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)，仍留在原行業(yè)，但不同原來的產(chǎn)品系列等，提出方案①②③。（四）方案的評價(jià)和選擇技術(shù)上先進(jìn)、操作上可行、經(jīng)濟(jì)上合理。選擇時(shí)要避免霍布森選擇10/6/2025霍布森選擇效應(yīng)典故

（HobsonchoiceEffect）

1631年，英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說，你們買我的馬、租我的馬，隨你的便，價(jià)格都便宜。霍布森的馬圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只有一個(gè)小門，高頭大馬出不去，能出來的都是瘦馬、賴馬、小馬，來買馬的左挑右選，不是瘦的，就是賴的?；舨忌辉试S人們在馬圈的出口處選。大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結(jié)果可想而知——只是一個(gè)低級的決策結(jié)果，其實(shí)質(zhì)是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇，而實(shí)際上思維和選擇的空間是很小的。后來，管理學(xué)家西蒙，把這種沒有選擇余地的所謂“選擇”譏諷為“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個(gè)小選擇、是一個(gè)假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。

10/6/2025（五）決策的實(shí)施和反饋建立信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)地將實(shí)施結(jié)果與規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分析比較，如有差異，查明原因，采取必要的措施進(jìn)行調(diào)整，從而保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。10/6/2025對決策基本過程的一個(gè)總結(jié)10/6/2025第三節(jié)決策的方法10/6/2025一、定性決策方法——軟方法10/6/2025（二）頭腦風(fēng)暴法：又稱集思廣益法、暢談會法。一般是針對需要決策的問題，召集有關(guān)人員，在一種無拘無束的環(huán)境下敞開思想、暢所欲言、集思廣益，在相互啟發(fā)中發(fā)表意見，從而進(jìn)行決策的一種方法。10/6/2025要點(diǎn)：①強(qiáng)調(diào)思路寬廣，無拘無束、鼓勵多提意見，意見越多越受歡迎；②將每個(gè)點(diǎn)子都記錄在大家能看到的地方；③鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想；④不允許私下交談，但允許有人經(jīng)協(xié)商后聯(lián)合提出某個(gè)設(shè)想；⑤與會者不分職位高低，在意見面前一律平等，也不允許以集體或權(quán)威意見的方式影響他人提意見；⑥不允許在點(diǎn)子匯集階段對別人的意見進(jìn)行結(jié)論性評價(jià)和反駁，甚至最荒唐的想法也不允許受到嘲笑。10/6/2025要求：反應(yīng)速度要盡可能快；觀點(diǎn)可以標(biāo)新立異；不能重復(fù)別人說過的，但可以更加具體；保持安靜，不能嘲笑、反駁別人（我們只對事不對人）；可以把別人的想法記錄下來。（記在黑板上）10/6/2025頭腦風(fēng)暴法之白色粉筆的用途在5分鐘內(nèi)想出盡可能多的關(guān)于白色粉筆的用途。（1）5～10人為一組，每個(gè)組選出一人記錄本組成員想出的主意；（2）5分鐘后，每組的代表念出本組的主意，并推出本組最新奇、最瘋狂、最具有建設(shè)性的主意；（3）規(guī)則：不許有任何批評意見，只考慮想法，不考慮可行性；想法越古怪越好，鼓勵異想天開；可以尋求各種想法的組合和改進(jìn)意見。10/6/2025（二）名義小組技術(shù)（具名小組法）它與德爾菲法一樣，也是對復(fù)雜的決策問題通過群體成員意見的征詢和集結(jié)兩個(gè)分立的階段，最終形成群體判斷的一種行為方法。具體做法是：在群體成員聚在一起的情況下，通過書面表述與口頭交流相結(jié)合的方式進(jìn)行，要求各人獨(dú)立地寫下自己的意見，經(jīng)組織者記錄并公布后，再集體逐條地討論，弄清楚各成員的想法及提出其意見的依據(jù)，然后再以投票方式嘗試性地集結(jié)各人的意見，接著集體討論初步投票的結(jié)果，以此形成群體的最終決策。正是在集體討論中成員“具名”的意義上，這種方法因而得名。10/6/2025（三）德爾菲（Delphi）法

一種采用不記名投寄的方式通過多次反饋征詢專家意見，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納做出預(yù)測或決策的方法。由美國蘭德公司提出。在我國，又叫專家預(yù)測法、專家調(diào)查法。10/6/2025一般過程為：①擬訂調(diào)查表、選擇專家。即由調(diào)查人員提出各種要調(diào)查和預(yù)測的問題，發(fā)給有關(guān)專家填寫；②通信調(diào)查。專家們根據(jù)調(diào)查表所列的問題，背對背地提出自己的意見；（打電話、電郵、信件）10/6/2025③整理反饋。由調(diào)查人員匯集整理各專家的意見，并把整理的分析結(jié)果反饋給各專家，并由專家填寫后再寄回；④結(jié)果處理。對每一次的結(jié)果都要運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行整理、統(tǒng)計(jì)、分析，經(jīng)過多次反復(fù)，直至得到令人滿意的結(jié)果為止。10/6/2025定性方法——集體決策方法沙漠求生的游戲10/6/2025游戲背景在炎熱的八月，你乘坐的小型飛機(jī)在撒哈拉沙漠失事，機(jī)身嚴(yán)重撞毀，將會著火焚燒。飛機(jī)燃燒前，你們只有十五分鐘時(shí)間，從飛機(jī)中領(lǐng)取物品。飛機(jī)失事時(shí)，飛機(jī)的位置不能確定，只知道最近的城鎮(zhèn)是附近七十公里的煤礦小城。沙漠日間溫度是40攝氏度，夜間溫度驟降到15攝氏度。10/6/2025游戲假設(shè)假設(shè)飛機(jī)上生還人數(shù)與你的小組人數(shù)相同。你們裝束輕便，只穿著短袖T恤、牛仔褲、運(yùn)動褲和運(yùn)動鞋，每人都有一條手帕；并且機(jī)上所有物品性能良好。全組人員都希望一起共同進(jìn)退。10/6/2025問題在飛機(jī)失事中，如果你們只能從十五項(xiàng)物品中，挑選五項(xiàng)。在考慮沙漠的情況后，按物品的重要性，你們小組會怎樣選擇呢？請解釋原因。10/6/2025一支閃光信號燈（內(nèi)置四個(gè)電池）一把軍刀一張?jiān)撋衬畢^(qū)的飛行地圖七件大號塑料雨衣一個(gè)指南針一個(gè)小型量器箱（內(nèi)有溫度計(jì)、氣壓計(jì)、雨量計(jì)等）一把0.45英寸口徑手槍（內(nèi)有子彈）三個(gè)降落傘（有紅白相間圖案）一瓶維他命丸（100粒）十加侖飲用水化妝鏡七副太陽眼鏡兩加侖伏特加酒七件厚衣服一本《沙漠動物》百科全書10/6/2025集體決策的優(yōu)點(diǎn)集體決策能更好的保證決策結(jié)果的合理性和正確性。集體決策具有較好的執(zhí)行性。集體決策往往更富于創(chuàng)造性。10/6/2025二、定量決策方法10/6/2025（一）確定型決策方法

1.“線性規(guī)劃法”分析法所謂“線性規(guī)劃法”分析法，就是指在滿足一組已知約束條件的情況下，如何使決策目標(biāo)最優(yōu)，即求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值問題。10/6/2025【例4.5】某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，，已知生產(chǎn)單位A產(chǎn)品需用鋼材9千克、水泥4千克、勞動力3個(gè)，凈產(chǎn)值700元；生產(chǎn)單位B產(chǎn)品需用鋼材4千克、水泥5千克、勞動力10個(gè)，凈產(chǎn)值1200元。該企業(yè)有鋼材360千克、水泥200千克、勞動力300個(gè)，問A、B各生產(chǎn)多少個(gè)能使企業(yè)凈產(chǎn)值最大？10/6/2025解：假設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量為X1，B產(chǎn)品產(chǎn)量為X2，則有：約束條件：9X1+4X2≤3604X1+5X2≤2003X1+10X2≤300X1，X2≥0目標(biāo)函數(shù)是：maxf(X1X2)=700X1+1200X2求解得到：X1=20X2=24，最大凈產(chǎn)值為42800元。即安排生產(chǎn)20個(gè)A產(chǎn)品，24個(gè)B產(chǎn)品，企業(yè)獲得的凈產(chǎn)值最大。10/6/20252.量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡法，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧的產(chǎn)量（即保本產(chǎn)量，此時(shí)總收入等于總成本）。10/6/2025（1）.量、本、利關(guān)系產(chǎn)量與成本的關(guān)系設(shè)產(chǎn)品總成本為C總，總固定成本為CF，總可變成本為CV則C總＝CF＋CV

又設(shè)可變成本是產(chǎn)量Q的線性函數(shù)，即

CV＝v×Qv－單位可變成本∴C總＝CF＋v×QC總是Q的函數(shù)產(chǎn)量與銷售收入的關(guān)系總收入S一般是產(chǎn)品價(jià)格×銷量（或產(chǎn)量),即S與Q是線形關(guān)系:S＝p×Q10/6/2025量本利關(guān)系P＝S（Q）－C總（Q）＝p×Q－（CF+v×Q）（2）.損益平衡圖AO固定成本可變成本C總產(chǎn)量（需求量）QSEQES,CCF10/6/2025（3）.盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算與分析計(jì)算QE

根據(jù)產(chǎn)品總成本和總收入與利潤的關(guān)系P（Q）＝S（Q）－C總（Q）＝p×Q－（CF+v×Q）當(dāng)Q＝QE時(shí)，P（QE）＝0p×QE＝CF+v×QE

故

給定目標(biāo)利潤，確定目標(biāo)產(chǎn)量P（Q）＝S（Q）－C總（Q）令P（Q）＝P故

10/6/2025例：一個(gè)體戶買了一臺復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才能保本？10/6/2025解：假設(shè)為X張，根據(jù)盈虧分析保本點(diǎn)的特性，得0.3X=10000+0.15X

或（X=10000/（0.30-0.15））得X=66667張。答：一年至少復(fù)印66667張才能保本。

10/6/2025例2：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位產(chǎn)品可變成本為400元，單位產(chǎn)品售價(jià)為500元。若企業(yè)的目標(biāo)利潤是10萬元，那么，該企業(yè)至少要維持多大的生產(chǎn)規(guī)模？10/6/2025（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法1.損益期望值法損就是虧損，益就是盈利。損益值就是企業(yè)（或某個(gè)投資項(xiàng)目）盈利或者虧損的數(shù)額。損益亦稱財(cái)務(wù)成果，企業(yè)的利潤或虧損。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)各項(xiàng)收入抵補(bǔ)各項(xiàng)支出后的差額，就是經(jīng)營的最終成果。收入超過支出，就是純益（正數(shù)表示）；反之，則是純損（負(fù)數(shù)表示）。10/6/2025損益期望值是指某一行動方案在各種自然狀態(tài)下所可能期望得到的平均損益值，通常用符號E表示，它等于每一自然狀態(tài)概率與相應(yīng)的損益值的乘積之和。

Ai——表示第i個(gè)方案；

E（Ai）——表示Ai方案的損益期望值；

Vij——表示Ai方案在第j種自然狀態(tài)下的損益值；

Pj——第j種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；

m——自然狀態(tài)種數(shù)。10/6/2025損益期望值法——計(jì)算出每個(gè)行動方案的損益期望值，然后比較大小，根據(jù)“損益期望值最大規(guī)則”選擇滿意方案。

10/6/2025例3-1：有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種，經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益5萬元；但如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的損失（含調(diào)研費(fèi)）；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測承保后不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？10/6/2025分析：保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種——開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種；不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率（可能性）是知道的。屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。10/6/2025應(yīng)用損益期望值法進(jìn)行決策：解：第一步：根據(jù)題中條件，可列出下表：各方案在不同狀態(tài)下的損益值單位：元自然狀態(tài)不出險(xiǎn)出險(xiǎn)概率（P）0.960.04方案一：承保（A1）50，000-1，000，000方案二：不承保（A2）-5，000-5，000第二步：計(jì)算各方案的損益期望值：E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-1000000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：選擇方案：因?yàn)?E（A1）＞E（A2），因此選擇方案一:承保。10/6/2025例3-2：某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種產(chǎn)品，現(xiàn)提出三種生產(chǎn)方案，根據(jù)有關(guān)資料，已知未來市場面臨三種狀態(tài)，每個(gè)方案在各狀態(tài)下的損益期望值見下表，請做出決策，選出滿意方案。

單位：萬元備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值銷路好P=0.5一般P=0.3銷路差P=0.2大批生產(chǎn)（A1）3010-15中批生產(chǎn)（A2）2062小批生產(chǎn)（A3）154410/6/2025典型的風(fēng)險(xiǎn)型決策，直接應(yīng)用損益期望值法決策。解：計(jì)算各方案的損益期望值：

E（A1）=30×0.5+10×0.3+（-15）×0.2=15萬元

E（A2）=20×0.5+6×0.3+2×0.2=12.2萬元

E（A3）=15×0.5+4×0.3+4×0.2=9.5萬元方案A1損益期望值最大，因此，大批生產(chǎn)（A1）方案滿意方案。10/6/20252.決策樹法對于比較復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)型決策，經(jīng)常采用決策樹法。決策樹法是以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由直線連接而成的一種樹狀結(jié)構(gòu)。一般來說，每個(gè)可行方案，又可能有多種狀態(tài)，因此，圖像由左向右，由簡到繁，形成一個(gè)樹狀結(jié)構(gòu)。決策過程由右向左，逐步后退，根據(jù)末端的損益期望值和狀態(tài)的概率值計(jì)算出同一方案不同狀態(tài)下的期望值，然后根據(jù)其大小決定決策，標(biāo)出被舍棄方案（期望值小的方案）的對應(yīng)分支，最后決策結(jié)點(diǎn)留下一條分枝即為滿意方案，即取期望值最大的方案。10/6/2025例3-3：某公司為滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一個(gè)是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)投資30萬元，銷路好時(shí)可獲利100萬元，銷路不好時(shí)虧損20萬元；另一個(gè)是新建一個(gè)小廠，需投資20萬元，銷路好可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，下面用決策樹說明如何選擇最佳的方案。10/6/2025

64

銷路好P1=0.7100（萬元）

-30銷路差P2=0.3-20（萬元）

-20

37

銷路好P1=0.740（萬元）

銷路差P2=0.330（萬元）

決策樹示意圖圖中表示決策點(diǎn)，由決策點(diǎn)引出的一級樹枝叫方案枝，它表示該項(xiàng)決策中可供選擇的幾種備選方案，分別用帶有編號的圓形結(jié)點(diǎn)（狀態(tài)點(diǎn)）①、②等來表示；由圓形結(jié)點(diǎn)進(jìn)一步向右引出的枝條稱為方案的狀態(tài)枝，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標(biāo)在每條直線的上方，直線的右端可標(biāo)出該狀態(tài)下方案執(zhí)行所帶來的損益值。1210/6/2025方案1:建大廠在狀態(tài)點(diǎn)1的期望值E1=100×0.7+(-20)×0.3-30=34(萬元)方案2:建大廠在狀態(tài)點(diǎn)2的期望值E2=40×0.7+30×0.3-20=17(萬元)E1＞E2,剪去方案枝2,取方案1:建大廠。10/6/2025例3-4:用決策樹法對例3-2進(jìn)行決策備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值銷路好P=0.5一般P=0.3銷路差P=0.2大批生產(chǎn)（A1）3010-15中批生產(chǎn)（A2）2062小批生產(chǎn)（A3）154410/6/2025A212銷路好P=0.5

銷路一般P=0.3

銷路差P=0.2

3010-15A1A33銷路好P=0.5

銷路一般P=0.3

銷路差P=0.2

20624銷路好P=0.5

銷路一般P=0.3

銷路差P=0.2

154410/6/2025(三)不確定型決策方法

1.樂觀法

也叫“大中取大”、“好中求好”、最大決策法。

即當(dāng)決策者面臨情況不明的決策時(shí)，以爭取最好結(jié)果的樂觀態(tài)度來選擇他的決策方案。步驟：（1）找出各方案所帶來的最大損益值；（2）從第一步結(jié)果中選出最大值對應(yīng)的方案作為滿意方案。10/6/2025A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3

樂觀原則A1A2A3A41392418141521141118152814182428相對收益最大值及選取的方案28方案410/6/20252.悲觀法

亦稱保守決策法、小中取大法。即決策者面臨各種狀態(tài)發(fā)生的概率不清時(shí)，首先分析各種最壞的可能結(jié)果，然后再從中選擇最好的，以此對應(yīng)的方案為決策方案。步驟：（1）找出各方案的最小損益值；（2）從第一步結(jié)果中選取最大值對應(yīng)的方案作為滿意的方案。10/6/2025A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3

悲觀原則A1

A2

A3A4

139241814152114111815281191514相對收益最大值及選取的方案15方案310/6/20253.最小最大后悔值法也叫最小機(jī)會損失決策法后悔值是指在各種自然狀態(tài)下最大收益值與每個(gè)決策方案對應(yīng)收益值之差。后悔值法就是計(jì)算出各方案的最大后悔值，從中選出最小值對應(yīng)的方案為入選方案。10/6/2025步驟：（1）找出各狀態(tài)下最大損益期望值；（2）計(jì)算各狀態(tài)下不同方案的后悔值；（3）找出每一方案所對應(yīng)的最大后悔值；（4）從第三步結(jié)果中找出最小值，對應(yīng)方案入選。10/6/2025

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A1A2A3A4

13924181415211411181528111506760717101301715137相對收益最大值242128最大后悔值中的最小值及選取的方案7方案410/6/2025例3-5：某企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營，準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三個(gè)備選方案：一是改建原來的生產(chǎn)線，二是從國外引進(jìn)一條高效的自動化生產(chǎn)線，三是和別的企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)。未來市場需求可能出現(xiàn)高、中、