GB/T24353-2022《風險管理指南》之4:

“5框架”專業(yè)深度解讀和實踐應(yīng)用培訓指導(dǎo)材料

(2025C1一升級版)

GB/T24353-2022《風險管理指南》

5風險管理框架

5.1總則

風險管理框架的目的是協(xié)助組織將風險管理納入重要的活動和職能中。風險管理的有效性取決于其與

組織治理及決策制定的整合情況。這需要相關(guān)方尤其是最高管理者的支持。

框架制定包含在整個組織中整合、設(shè)計、實施、評價和改進風險管理。圖3列舉了風險管理框架的要

素。

整合

設(shè)計

領(lǐng)導(dǎo)作用

與承諾

改進

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實施

評價

圖3框架

組織宜對其現(xiàn)有的風險管理實踐及過程進行評價，并在上述框架內(nèi)對評價出的差距進行改進優(yōu)化?？?/p>

架內(nèi)各要素及其協(xié)同運作的方式宜結(jié)合組織需求進行針對性的設(shè)計。

5風險管理框架

5.1總則

(1)“風險管理框架”的定義；

(a)風險管理框架定義；

風險管理框架是通過系統(tǒng)化應(yīng)用方針、程序、行為準則和成文信息，結(jié)合價值觀、信念、溝通機制及

資源配置，為組織建立風險管理體系提供結(jié)構(gòu)化支持的架構(gòu)。其核心目的是協(xié)助組織將風險管理整合到所

有重要活動和職能中，確保風險管理與組織治理、決策制定及日常運營緊密結(jié)合，從而提升風險管理的有

效性、一致性和可持續(xù)性?？蚣艿脑O(shè)計需反映組織內(nèi)外部環(huán)境，并強調(diào)最高管理層和相關(guān)方的支持，以實

現(xiàn)風險管理的戰(zhàn)略目標。

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(b)風險管理框架的構(gòu)成要素。風險管理框架的構(gòu)成要素包括但不限于以下內(nèi)容，這些要素相互關(guān)聯(lián)、

協(xié)同運作，共同支持風險管理的整合、設(shè)計、實施、評價和改進。各要素需根據(jù)組織的規(guī)模、行業(yè)、文化

及風險偏好進行定制化設(shè)計，以確保適用性和有效性；

——方針：明確組織對風險管理的總體態(tài)度、原則、目標和承諾，為風險管理活動提供方向性指導(dǎo)。

方針應(yīng)與組織戰(zhàn)略一致，并傳達至所有層級，確保全員理解風險管理的價值和優(yōu)先級；

——程序：規(guī)定風險管理活動的具體操作步驟、流程和方法，包括風險識別、分析、評價、應(yīng)對及監(jiān)

督等環(huán)節(jié)，確保風險管理活動的規(guī)范性、有序性和可重復(fù)性。程序應(yīng)嵌入現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，避免孤立運作；

——行為準則：確立組織在風險管理過程中應(yīng)遵循的道德規(guī)范、職業(yè)操守和決策原則，確保風險管理

活動的公正性、誠信性和透明度。行為準則需強化責任分配，明確各級人員的角色和權(quán)限。;

——成文信息：記錄風險管理活動的證據(jù)、依據(jù)和結(jié)果，包括風險登記冊、評估報告、應(yīng)對計劃等，

便于決策、審查、審計和持續(xù)改進。成文信息應(yīng)確保準確性、及時性和可追溯性；

——價值觀和信念：塑造組織對風險的文化認知和態(tài)度，影響風險偏好、容忍度及決策方式。價值觀

需通過領(lǐng)導(dǎo)作用強化，培育積極的風險意識文化，鼓勵開放溝通和主動報告；

——溝通機制：確定組織與內(nèi)外部相關(guān)方(如員工、管理層、董事會、監(jiān)管機構(gòu)、客戶等)交流風險

信息的方式和渠道，包括協(xié)商、報告和反饋循環(huán)，確保信息傳遞的準確性、及時性和雙向互動。溝通機制

應(yīng)支持風險透明化和快速響應(yīng)。

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——資源配置：為風險管理活動提供必要的支持，包括人力、技能、財務(wù)、技術(shù)和時間等資源。資源

配置需與風險管理優(yōu)先級匹配，并定期評審其充分性，以保障風險管理框架的有效運行；

——整合機制：確保風險管理與組織治理、戰(zhàn)略制定、績效管理和日常運營的深度融合。整合機制強

調(diào)將風險管理嵌入決策過程，避免“事后補救”,而是作為創(chuàng)造和保護價值的核心工具。;

——評價與改進流程：建立對風險管理框架和過程持續(xù)監(jiān)視、評審和改進的機制，包括定期評估框架

的有效性、識別差距、優(yōu)化實踐，并適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化。評價應(yīng)基于績效指標(如風險覆蓋率、應(yīng)對及

時性),確?？蚣艿膭討B(tài)適應(yīng)性。

(c)框架的協(xié)同運作：上述要素需通過結(jié)構(gòu)化方式協(xié)同運作(如圖3所示),例如：

——方針和價值觀引導(dǎo)行為準則和溝通機制；

——程序和成文信息支持整合機制的實施；

——資源配置和評價流程確?？蚣艿目沙掷m(xù)改進。

——組織應(yīng)定期評審現(xiàn)有風險管理實踐，針對差距(如文化薄弱、資源不足)優(yōu)化框架，以增強韌性

和決策質(zhì)量。

(2)風險管理框架的目的與重要性；

風險管理框架的核心目的是協(xié)助組織將風險管理系統(tǒng)地納入所有重要活動和職能中，確保風險管理成

為組織運營不可或缺的組成部分，從而支持組織創(chuàng)造和保護價值。風險管理的有效性直接取決于其與組織

治理及決策制定的深度整合，這需要相關(guān)方(尤其是最高管理層)的堅定支持和領(lǐng)導(dǎo)作用?？蚣懿粌H提供

結(jié)構(gòu)化方法，還促進風險治理與組織戰(zhàn)略的協(xié)同，幫助組織在不確定性環(huán)境中提升韌性和績效。

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——框架的支撐作用：風險管理框架不僅支持在整個組織中實施和長期發(fā)展風險管理，還允許對風險

管理過程進行持續(xù)管理。這意味著框架不僅關(guān)注風險管理的初期建立，還強調(diào)其持續(xù)性、適應(yīng)性和系統(tǒng)性。

框架的制定包含整合、設(shè)計、實施、評價和改進五個關(guān)鍵要素(如圖3所示),這些要素協(xié)同運作，確保

風險管理從規(guī)劃到優(yōu)化形成閉環(huán)。例如，整合要素強調(diào)風險管理與組織治理、文化及日常活動的融合；設(shè)

計要素要求框架根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境定制；實施要素涉及資源配置和職責分配；評價要素通過定期評審確

保框架有效性：改進要素則驅(qū)動持續(xù)學習與調(diào)整。這種全生命周期管理確保了風險管理能夠動態(tài)響應(yīng)變化，

并為組織決策提供可靠依據(jù)；

——組織的獨特性：每個組織都因其外部環(huán)境(如法規(guī)、市場趨勢)和內(nèi)部環(huán)境(如規(guī)模、文化、復(fù)

雜性)的差異而獨一無二。因此，風險管理框架應(yīng)充分反映組織的獨特性，遵循“定制化”原則，允許較

小組織或個體經(jīng)營者采用簡化的風險管理過程，而較大或復(fù)雜組織則可根據(jù)需要創(chuàng)建多個風險管理應(yīng)用實

例?？蚣茉O(shè)計需結(jié)合組織需求進行針對性調(diào)整，例如，通過差距分析評估現(xiàn)有實踐，優(yōu)化框架要素的協(xié)同

方式，確保其與組織目標、風險偏好和資源能力相匹配。這種定制化設(shè)計避免了“一刀切”的弊端，提升

了框架的適用性和效率；

——框架的靈活性：隨著組織的變化(如增長、收購、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或外部沖擊),風險管理框架應(yīng)具備

高度靈活性，允許組織酌情啟動、調(diào)整或終止風險管理過程。這種靈活性體現(xiàn)了“動態(tài)性”原則，要求框

架能夠及時預(yù)測、識別和響應(yīng)新興風險。例如，在組織并購過程中，框架可通過快速評審機制整合新實體

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的風險準則；在技術(shù)變革中，利用最佳可用信息更新風險評估。靈活性確保了框架的韌性和可持續(xù)性，支

持組織在動態(tài)環(huán)境中維持風險治理的連貫性；

——大型項目集和項目的處理：對于大型項目集和項目，特別是那些像新業(yè)務(wù)單位一樣運作的項目，

風險管理框架同樣適用，并應(yīng)以相同的方式進行處理?？蚣芴峁┙y(tǒng)一方法論，確保項目風險管理與組織整

體框架一致，例如通過定義項目特定風險準則和整合項目生命周期各階段的風險評估。這避免了孤島效應(yīng)，

促進了組織級風險組合視圖的形成；

——評價與改進機制：組織宜對其現(xiàn)有風險管理實踐及過程進行定期評價，識別差距，并在框架內(nèi)實

施改進優(yōu)化。這包括基于績效指標(如風險控制有效性、框架與目標的契合度)的監(jiān)視和評審，以及通過

內(nèi)部審計或標桿學習驅(qū)動持續(xù)改進。評價機制確保框架不僅靜態(tài)存在，還能動態(tài)提升，增強組織在復(fù)雜環(huán)

境中的適應(yīng)能力。

(3)風險管理有效性與組織治理及決策制定的整合；

(a)風險管理有效性的核心要素；

風險管理的有效性并非孤立存在，而是與組織治理及決策制定的整合情況緊密相關(guān)。這種整合是風險

管理成功的關(guān)鍵，能夠確保風險管理活動與組織戰(zhàn)略目標保持一致，并為決策制定提供有力支持。風險管

理的有效性直接依賴于其與組織治理結(jié)構(gòu)的深度整合，包括治理機制、文化、領(lǐng)導(dǎo)作用及決策流程的協(xié)同。

這種整合確保了風險管理從戰(zhàn)略層面到運營層面的貫穿，為組織創(chuàng)造和保護價值。

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——風險管理與組織治理的整合：組織治理是指組織內(nèi)部權(quán)力分配、決策制定和監(jiān)督控制的機制。風

險管理應(yīng)與組織治理緊密結(jié)合，確保風險管理策略、政策和程序能夠得到有效執(zhí)行。通過整合，風險管理

能夠成為組織治理的有機組成部分，例如在董事會監(jiān)督、最高管理層承諾和資源配置中體現(xiàn)。這包括將風

險管理納入治理政策、風險偏好設(shè)定和監(jiān)督角色，確保風險管理支持組織的使命、愿景和核心價值觀，并

為組織的穩(wěn)健運營提供保障。整合的關(guān)鍵在于明確治理機構(gòu)(如董事會)對風險管理的監(jiān)督職責，以及管

理層對風險管理的執(zhí)行責任：

——風險管理與決策制定的關(guān)聯(lián)：決策制定是組織運營的核心環(huán)節(jié)，風險管理應(yīng)為決策制定提供準確、

及時的風險信息。通過風險評估、風險監(jiān)控和風險報告等手段，風險管理能夠幫助決策者識別潛在風險、

評估風險影響，并制定相應(yīng)的風險應(yīng)對措施，從而確保決策的科學性和合理性。風險管理過程(包括風險

識別、分析、評價和應(yīng)對)應(yīng)嵌入所有層級的決策中，從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常運營。例如，在戰(zhàn)略決策中，風

險管理通過提供不確定性分析，支持備選方案評估和資源分配；在運營決策中，通過風險準則和容忍度設(shè)

定，確保決策在可接受風險范圍內(nèi)。決策制定需考慮風險的正面(機會)和負面(威脅)影響，實現(xiàn)風險

與收益的平衡。

(4)建立全面且持續(xù)的風險管理框架；

(a)風險管理框架的建立與整合目標；

組織應(yīng)建立一套全面、系統(tǒng)的風險管理框架，其核心目的是協(xié)助組織將風險管理深度納入所有重要活

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動和職能中，確保風險管理成為組織運營、決策和治理的有機組成部分。風險管理的有效性高度依賴于其

與組織治理結(jié)構(gòu)及決策制定的整合，這需要相關(guān)方(尤其是最高管理層)的持續(xù)支持與承諾。

——框架的建立：組織需明確框架的建立原則(見第4章原則)、目標、范圍和流程，確?？蚣艿目?/p>

學性、實用性與定制化?？蚣軕?yīng)涵蓋風險識別、分析、評價、應(yīng)對、監(jiān)視和報告等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)管

理。同時，框架設(shè)計需考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境(如戰(zhàn)略、文化、資源),以支持動態(tài)適應(yīng)變化；

——風險管理的整合：風險管理框架必須與組織的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)流程、管理體系(如內(nèi)部控制、合

規(guī))緊密結(jié)合，確保風險管理活動滲透至所有層級和環(huán)節(jié)。通過整合，組織能更有效地識別和管理風險(包

括機會與威脅),提升整體韌性和價值創(chuàng)造能力(參考ISO31000:2018原則a“整合”)。

(b)風險管理框架的組件與支持功能；

風險管理框架由相互關(guān)聯(lián)的組件構(gòu)成，共同支持風險管理的系統(tǒng)實施?？蚣芙M件(如圖3所示)包括整

合、設(shè)計、實施、評價和改進，其協(xié)同運作需結(jié)合組織需求定制化設(shè)計。框架的核心功能包括：

——在整個組織實施和長期發(fā)展風險管理；

·支持全面實施：框架組件應(yīng)確保風險管理活動覆蓋組織全范圍(戰(zhàn)略、運營、項目等),無論組

織規(guī)模或復(fù)雜度，均提供一致性支持。例如，通過明確角色職責(如風險責任人)和資源配置，實現(xiàn)跨部

門協(xié)作；

·支持長期發(fā)展：組件需具備前瞻性和可擴展性，適應(yīng)組織發(fā)展(如并購、數(shù)字化轉(zhuǎn)型)。通過持

續(xù)監(jiān)視內(nèi)外部環(huán)境變化(如新興風險),框架能動態(tài)調(diào)整，保持風險管理有效性。

——對風險管理過程的持續(xù)管理。

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·過程管理：框架組件應(yīng)對風險管理過程(溝通、風險評估、應(yīng)對等)進行持續(xù)跟蹤，確保穩(wěn)定性。

包括定期評審風險應(yīng)對措施的有效性、剩余風險的可接受性，以及績效指標的達成度；

·應(yīng)用靈活性：組件設(shè)計需支持組織根據(jù)業(yè)務(wù)特點、風險狀況定制應(yīng)用(如單一項目或全組織層面)。

例如，通過模塊化工具(如風險評估技術(shù))吧，提升針對性和效率。

(c)風險管理框架的評價與改進。整命

霞

組織應(yīng)定期評價現(xiàn)有風險管理實程，識別差距并優(yōu)化

——評價機制：通過成熟度評效指標(導(dǎo)不除控制有效。審計，分析框架與目標的契合度。

與承諾

評價需考慮治理整合度、資源適配政進出一致性：

——持續(xù)改進：基于評價結(jié)果改進計劃(如更新風險實強化培訓)。改進應(yīng)聚焦框架的適

沃

用性、充分性和有效性，確保其持續(xù)i職目標。

(5)定制化風險管理框架以適應(yīng)組織特性；

(a)組織獨特性與風險管理框架的靈活性；

風險管理框架的設(shè)計必須反映組織的獨特性，包括其規(guī)模、復(fù)雜程度、行業(yè)背景、文化及戰(zhàn)略目標。

框架的靈活性是其關(guān)鍵特征，允許組織根據(jù)自身需求調(diào)整風險管理過程的深度和廣度，避免“一刀切”的

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方法。

——組織獨特性與風險管理框架的靈活性：每個組織在其外部(如市場、法規(guī)、技術(shù)趨勢)和內(nèi)部環(huán)

境(如治理結(jié)構(gòu)、資源能力、文化)中都是獨一無二的。風險管理框架應(yīng)充分體現(xiàn)這種獨特性；

·組織獨特性的體現(xiàn)：規(guī)模(如小微企業(yè)vs.大型集團)、業(yè)務(wù)范圍、市場地位、管理風格和文化

等因素直接影響風險管理的需求和方式。例如，小型組織可采用簡化的風險管理過程，降低實施成本；大

型組織則需支持多層級、多部門的風險管理應(yīng)用，確保一致性和可擴展性；

·框架的靈活性：框架應(yīng)提供可擴展的結(jié)構(gòu)，允許組織根據(jù)風險成熟度調(diào)整復(fù)雜度。例如，通過模塊

化設(shè)計，組織可選擇性整合風險評估工具或報告機制，避免冗余。這確保了框架在不同場景下的適用性，

如初創(chuàng)企業(yè)聚焦核心風險，而跨國企業(yè)需處理地緣政治或供應(yīng)鏈風險。

(b)風險管理框架的適應(yīng)性與動態(tài)調(diào)整；

風險管理框架必須具備動態(tài)適應(yīng)性，以響應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，如增長、并購、法規(guī)更新或新興風險

(如ESG或網(wǎng)絡(luò)安全)力。

——適應(yīng)組織變化：框架應(yīng)內(nèi)置機制，支持組織在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時啟動、調(diào)整或終止風險管理過程。例如，

收購后需快速整合新實體的風險準則，或業(yè)務(wù)擴張時擴展風險覆蓋范圍；

——動態(tài)調(diào)整機制：組織應(yīng)建立定期評審(如年度審計)和觸發(fā)機制(如重大事件后),評估框架的

適用性。這包括監(jiān)控風險指標(如關(guān)鍵風險指標KRI)和利用情景分析預(yù)測變化，確?？蚣艹掷m(xù)有效。

(c)大型項目集與項目的特殊處理。

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對于大型項目集或項目(如基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)或數(shù)字化轉(zhuǎn)型),風險管理框架需提供針對性處理，確保與

組織整體風險管理的一致性。

——項目的獨特性：項目常涉及高不確定性、跨職能依賴和時限壓力，需強化風險識別和應(yīng)對。例如，

項目特有風險(如進度延誤或資源短缺)應(yīng)納入組織風險組合視圖，避免孤立管理；

——統(tǒng)一整合方式：框架要求項目風險管理采用與組織相同的原則和工具(如風險登記冊或蒙特卡洛

模擬),確保數(shù)據(jù)可比性和決策協(xié)同。項目風險責任人需與組織風險管理部門緊密協(xié)作，定期報告風險狀

況，支持戰(zhàn)略對齊。

(6)最高管理者的支持對風險管理的重要性；

風險管理的有效性在很大程度上取決于相關(guān)方，尤其是最高管理者的支持。最高管理者的支持和參與

是風險管理成功的關(guān)鍵因素，具體體現(xiàn)在以下方面。

——領(lǐng)導(dǎo)作用與承諾(見5.2):最高管理者和監(jiān)督機構(gòu)需通過設(shè)計框架、發(fā)布風險管理方針、配置

資源及分配職責等活動，展現(xiàn)對風險管理的堅定承諾和領(lǐng)導(dǎo)力。這包括確保風險管理全面融入組織文化、

戰(zhàn)略和日常運營中，并通過有效溝通傳遞其價值，促進系統(tǒng)性監(jiān)視和持續(xù)改進；

——最高管理者的角色與責任：作為組織決策的核心，最高管理者負責制定戰(zhàn)略、分配資源和監(jiān)督執(zhí)

行。在風險管理方面，他們應(yīng)明確風險管理的戰(zhàn)略地位，確保其獲得足夠的資源和支持；同時，積極參與

關(guān)鍵風險管理活動(如風險評估、風險監(jiān)控和風險報告),以實時了解風險狀況并做出知情決策；

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——最高管理者對風險管理的推動作用：最高管理者的示范和引領(lǐng)能推動風險管理在組織內(nèi)部的普及

和深化。通過其言行，組織員工能更重視風險管理，積極參與相關(guān)活動，形成全員風險意識的文化氛圍，

從而增強組織韌性和價值創(chuàng)造能力。

(7)風險管理框架的制定過程；

風險管理框架的制定涵蓋在整個組織中整合、設(shè)計、實施、評價和改進風險管理的全過程。如圖3所示，

框架包括以下關(guān)鍵要素：

(a)當在整個組織中首次開展風險管理活動時，應(yīng)遵循以下順序進行：

——領(lǐng)導(dǎo)作用與承諾：最高管理層和監(jiān)督機構(gòu)需展現(xiàn)對風險管理的領(lǐng)導(dǎo)作用，通過制定方針、分配資

源和明確職責，確?？蚣艿臋?quán)威性和執(zhí)行力(見5.2);

——整合：風險管理應(yīng)嵌入組織治理、戰(zhàn)略制定、運營流程和文化中，成為所有活動的有機組成部分，

而非孤立職能(見5.3);

——設(shè)計：基于組織內(nèi)外部環(huán)境(如戰(zhàn)略目標、風險偏好、資源能力)定制框架，確保其與組織需求

一致(見5.4);

——實施：通過系統(tǒng)化的計劃將框架轉(zhuǎn)化為行動，包括資源配置、過程執(zhí)行和監(jiān)控(見5.5);

——評價：定期評估框架的有效性，分析其與組織目標的契合度，識別改進機會(見5.6);

——改進：根據(jù)評價結(jié)果持續(xù)優(yōu)化框架，適應(yīng)內(nèi)外部變化，提升風險管理成熟度(見5.7)。

這些要素并非線性順序，而是動態(tài)循環(huán)、相互協(xié)同的過程(如圖3所示),確保風險管理框架的適應(yīng)性、

持續(xù)性和一致性。

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(b)框架制定與持續(xù)改進過程；

風險管理框架的制定是一個系統(tǒng)化、迭代的過程，適用于組織首次實施或優(yōu)化現(xiàn)有框架。其核心步驟

包括：

——框架設(shè)計：根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特性和風險概況，定制框架結(jié)構(gòu)和要素。此步驟是風險管理的基

礎(chǔ)，需明確框架的政策、角色職責和風險準則(見5.4)。設(shè)計應(yīng)遵循風險管理原則，包括整合性、結(jié)構(gòu)化、

定制化和包容性，確?？蚣芘c組織文化兼容；

——風險管理整合：將風險管理融入組織關(guān)鍵活動和職能(如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營決策),梳理現(xiàn)有流程，

明確責任分配和接口機制(見5.3)。整合需考慮治理結(jié)構(gòu)(如三線模型),確保風險管理與內(nèi)部控制、合

規(guī)管理協(xié)同；

——實施風險管理：在框架指導(dǎo)下，執(zhí)行風險管理過程(包括風險識別、分析、評價、應(yīng)對和監(jiān)控),

配置必要資源(如技術(shù)工具、培訓)(見5.5)。實施強調(diào)動態(tài)性，需建立溝通機制(如風險報告系統(tǒng)),

確保及時響應(yīng)變化；

——風險管理評價：定期(如年度)評審框架和過程的有效性，通過績效指標(如風險事件減少率、

目標達成度)評估成果，識別不足(見5.6)。評價應(yīng)結(jié)合定量與定性方法(如成熟度評估),確保結(jié)果客

觀；

——改進：基于評價結(jié)果，優(yōu)化框架要素和過程，推動持續(xù)學習與創(chuàng)新(見5.7)。改進不僅是糾正差

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距，更應(yīng)關(guān)注新興風險和機會，提升組織韌性。

此過程需靈活應(yīng)用：首次實施時按順序推進；已建立框架的組織可并行或循環(huán)執(zhí)行步驟，強調(diào)持續(xù)改

進(如通過PDCA循環(huán))。最高管理層的監(jiān)督和資源保障是成功關(guān)鍵。

風險管理框架各構(gòu)件之間的邏輯關(guān)系說明

框架構(gòu)件框架構(gòu)件主要內(nèi)容框架構(gòu)件之間邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系

界定框架目的、范圍及核心要素，確立風險管一作為所有構(gòu)件的共同基礎(chǔ)，貫穿框架全

5.1總則理原則(如整合性、結(jié)構(gòu)化、定制化等),為生命周期；

框架提供理論基礎(chǔ)。-為5.2-5.7的執(zhí)行提供原則性指引。

-為5.3整合提供治理基礎(chǔ)與組織承諾；

最高管理層和監(jiān)視機構(gòu)確保風險管理融入所有

5.2領(lǐng)導(dǎo)作-為5.4設(shè)計提供戰(zhàn)略方向與資源保障；

活動，發(fā)布風險管理聲明，配置資源，分配權(quán)

用和承諾-是5.5實施、5.6評價和5.7改進的決

限、職責和責任。

策前提。

-依賴5.2的治理承諾實現(xiàn)跨職能協(xié)同；

風險管理與組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)外部環(huán)境相整合，建

-為5.4設(shè)計提供組織文化與組織環(huán)境；

5.3整合立風險責任體系(含三道防線),確保風險管

-是5.5-5.7的運作基礎(chǔ)，確保風險管

理成為運營有機組成部分。

理與業(yè)務(wù)融合。

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框架構(gòu)件框架構(gòu)件主要內(nèi)容框架構(gòu)件之間邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系

-基于5.2的戰(zhàn)略導(dǎo)向制定可操作方案；

理解組織及其環(huán)境，明確風險管理承諾，定義-依賴5.3的整合基礎(chǔ)確保設(shè)計貼合實際；

5.4設(shè)計風險準則與偏好，配置資源，建立溝通協(xié)商機-為5.5實施提供執(zhí)行藍圖與資源配置方

制。案；

-是5.6評價和5.7改進的直接對象。

-依賴5.2的資源支持與5.4的技術(shù)方案；

制定實施計劃，識別決策制定要素，調(diào)整決策-將5.3的整合要求轉(zhuǎn)化為具體行動；

5.5實施

程序，嵌入業(yè)務(wù)流程并監(jiān)控執(zhí)行有效性-產(chǎn)生5.6評價所需的績效數(shù)據(jù)：

-為5.7改進提供實踐依據(jù)。

-依賴5.5的實施輸出進行效果驗證：

-揭示5.4設(shè)計缺陷及5.3整合不足；

5.6評價定期基于績效指標分析框架實施效果，評審內(nèi)

外部環(huán)境變化影響，確定適用性。-是5.7改進的決策輸入；

-向5.2反饋治理有效性，構(gòu)成閉環(huán)管理。

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-依據(jù)5.6的評價結(jié)論制定優(yōu)化措施；

通過PDCA循環(huán)持續(xù)優(yōu)化框架，包括調(diào)整(適應(yīng)-驅(qū)動5.2-5.6構(gòu)件的動態(tài)迭代；

5.7改進

性變更)與持續(xù)改進(有效性提升)。-確保框架持續(xù)符合ISO31000原則(如

動態(tài)性、持續(xù)改進)。

(c)后續(xù)維護與改進：

風險管理框架的長期有效性依賴于系統(tǒng)化的維護與改進機制。組織應(yīng)建立持續(xù)改進的文化，將風險管

理活動嵌入日常運營，確保其與組織目標、戰(zhàn)略及外部環(huán)境變化同步演進。具體實踐包括以下關(guān)鍵方面：

——保持風險管理活動的持續(xù)性和有效性：組織應(yīng)通過制度化承諾確保風險管理活動的持續(xù)性，定期

評價風險管理效能(如采用平衡計分卡、KPI等工具)。評價應(yīng)覆蓋風險管理過程與結(jié)果的符合性、有效性

及效率，將評價結(jié)果納入績效管理體系，以驅(qū)動風險管理活動與組織戰(zhàn)略的動態(tài)對齊。同時，組織需關(guān)注

風險管理的韌性屬性，確保其能有效應(yīng)對新興風險和不確定性；

——定期評審正式授權(quán)，確保合規(guī)性和適應(yīng)性：組織應(yīng)按策劃的時間間隔(如年度或半年度)對風險

管理框架的正式授權(quán)進行評審，評審需結(jié)合法律法規(guī)、行業(yè)標準、組織內(nèi)部政策及相關(guān)方期望，評估框架

的合規(guī)性與適應(yīng)性。評審過程應(yīng)包含內(nèi)外部環(huán)境掃描(如PESTLE分析)、控制措施有效性驗證及風險準

則更新，確保框架始終適應(yīng)組織發(fā)展需求；

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——耐心推進風險管理的初步實施：風險管理框架的初步實施需視為漸進式變革過程。組織應(yīng)借鑒COSO

框架的變革管理原則，通過培訓、溝通激勵及文化培育(如建立“風險意識月”活動),提升員工對風險

管理的認知與參與度。針對常見挑戰(zhàn)(如員工接受度低、流程缺陷),組織可采用試點項目積累經(jīng)驗，逐

步推廣，確保風險管理融入日常運營；

——即時實施小改進，定期重新設(shè)計和實施：組織應(yīng)建立敏捷的改進機制：對識別出的微小缺陷(如

流程漏洞或控制失效),通過PDCA循環(huán)即時修正；同時，定期(如每2-3年)對框架進行全面重新設(shè)計，

整合戰(zhàn)略調(diào)整、風險圖譜變化及最佳實踐。重新設(shè)計需包含情景分析和壓力測試，驗證框架在極端條件下

的韌性。

(8)風險管理實踐與過程的評價及改進優(yōu)化。

風險管理框架的評價與改進是確保風險管理持續(xù)有效的基礎(chǔ)。組織應(yīng)通過系統(tǒng)化的方法，定期評估風

險管理活動的成熟度、效率和效果，并基于評價結(jié)果優(yōu)化框架要素及其協(xié)同運作。

(a)組織風險管理實踐與過程的評價；

組織應(yīng)定期對其現(xiàn)有風險管理實踐及過程進行全面、客觀的評價，以識別存在的不足之處和潛在改進

空間。這一評價過程是風險管理持續(xù)改進的基石，有助于組織確保風險管理活動的適應(yīng)性、有效性和效率。

——評價的目的與意義。評價旨在驗證風險管理框架的實施效果，確保其與組織目標、風險偏好和外

部環(huán)境(如法規(guī)、市場變化)保持一致。通過評價，組織可以：

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·評估風險識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控等過程的全面性與準確性，識別薄弱環(huán)節(jié)(如風險覆蓋不全或控

制失效);

·確定風險管理活動是否有效支持決策制定，例如通過減少意外事件或提升機會捕獲能力：

·滿足合規(guī)要求，并為風險管理資源的優(yōu)化配置提供依據(jù)。

評價的核心意義在于為持續(xù)改進提供數(shù)據(jù)驅(qū)動的基礎(chǔ)，避免風險管理流于形式。

——評價的方法與流程。組織應(yīng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，確保評價的客觀性和可操作性。推薦

流程包括：

·確定評價目標：明確評價范圍(如全組織、特定項目或流程)、評價標準及預(yù)期輸出(如成熟度評

分或改進建議);

·制定評價計劃：定義時間表、資源分配、責任主體(如風險管理部門或外部審計)和評價工具(如

調(diào)查問卷、訪談指南或績效指標);

·收集評價數(shù)據(jù)：通過多源數(shù)據(jù)收集，包括文檔審查(如風險登記冊、審計報告)、利益相關(guān)者訪談

(如管理層、員工、外部專家)、績效指標分析(如風險事件頻率、控制有效性指標)及標桿對比；

·分析評價結(jié)果：使用技術(shù)如SWOT分析或風險成熟度模型，識別優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅(SWOT),

并聚焦與框架要求的差距(如領(lǐng)導(dǎo)作用缺失或溝通不足);

·撰寫評價報告：總結(jié)發(fā)現(xiàn)，包括風險管理的有效性、效率及與組織戰(zhàn)略的契合度，并優(yōu)先改進領(lǐng)域。

在評價過程中，組織應(yīng)確保客觀性，避免認知偏見(如過度樂觀),并通過獨立復(fù)核(如內(nèi)部審計)

增強可信度。

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(b)框架內(nèi)差距的改進優(yōu)化。

基于評價結(jié)果，組織應(yīng)在風險管理框架內(nèi)對識別出的差距進行針對性改進優(yōu)化。這涉及調(diào)整框架要素

及其協(xié)同運作方式，以確保風險管理與組織需求同步演進，體現(xiàn)“定制化”和“持續(xù)改進”原則。

——差距的識別與分析。組織應(yīng)系統(tǒng)分析評價結(jié)果，識別風險管理實踐與框架要求之間的差距。常見

差距包括：

·流程層面：風險識別不全面、風險評估方法不一致或風險應(yīng)對措施滯后。

·資源層面：人員技能不足、工具(如風險信息系統(tǒng))缺乏或預(yù)算約束。

·文化層面：風險意識薄弱、溝通機制失效或責任分配模糊。

·整合層面：風險管理未嵌入業(yè)務(wù)流程(如戰(zhàn)略規(guī)劃或項目管理),導(dǎo)致“孤島”現(xiàn)象。

深入分析差距根源(如外部環(huán)境變化或內(nèi)部治理缺陷),使用根因分析技術(shù)(如魚骨圖),以制定精

準的改進措施。

——改進優(yōu)化的方法與措施。針對差距，組織應(yīng)采取結(jié)構(gòu)化改進措施，確保與框架要素協(xié)同；

·完善風險管理流程：優(yōu)化風險識別技術(shù)(如情景分析)、引入量化評估工具(如蒙特卡洛模擬),

或簡化風險報告機制；

·強化資源保障：提供培訓提升員工能力，部署風險管理軟件，或調(diào)整資源配置；

●增強文化整合：通過溝通計劃提升風險意識，明確風險責任人職責，并建立激勵機制；

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·促進框架協(xié)同：確保改進措施支持框架要素的互動，例如通過評價反饋優(yōu)化設(shè)計(如風險準則更新)

或?qū)嵤?如整合到新項目)。

——針對性地設(shè)計框架要素。組織應(yīng)根據(jù)評價結(jié)論，對框架要素進行定制化設(shè)計：

·風險管理目標與政策：調(diào)整以反映組織風險偏好(如可接受風險水平)和外部合規(guī)要求；

·流程與資源：設(shè)計靈活流程適應(yīng)業(yè)務(wù)變化，配置資源支持高風險領(lǐng)域(如供應(yīng)鏈或網(wǎng)絡(luò)安全);

·監(jiān)督機制：建立持續(xù)監(jiān)視指標(如關(guān)鍵風險指標KRI),確保改進措施落地；

·通過迭代優(yōu)化，組織能提升框架韌性，確保其動態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化，最終實現(xiàn)風險管理的“持續(xù)改進”

循環(huán))。

改進措施應(yīng)設(shè)定可衡量的目標(如降低風險事件率20%)和時間表，并通過試點測試驗證可行性。

(9)cOSO的組織風險管理框架。

5.吸引、培養(yǎng)和留住人才14.建立組合觀點

COSO組織風險管理框架解讀表

核心模塊具體內(nèi)容

企業(yè)風險管理(ERM)是組織在創(chuàng)造、保持、實現(xiàn)價值的過程中，通過整合戰(zhàn)略制定

和執(zhí)行的文化、能力和實踐，管理風險的系統(tǒng)性框架；

框架定義

-核心目標：將風險與戰(zhàn)略、績效聯(lián)動，提升決策質(zhì)量，優(yōu)化資源分配，增強組織韌

性；

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核心模塊具體內(nèi)容

-適用范圍：適用于各類實體(營利、非營利、政府),不受規(guī)模、行業(yè)限制。

1)風險治理和文化；

-原則1:董事會行使風險監(jiān)督；

-董事會需獨立監(jiān)督戰(zhàn)略風險，評估企業(yè)風險管理適宜性，挑戰(zhàn)管理層偏見；

-原則2:建立治理和運營模式；

-明確權(quán)責分配，確保合規(guī)職能獨立(如首席風險官直接向董事會報告):

-原則3:定義期望的組織行為；

一塑造風險意識文化，通過行為準則、培訓強化道德標準：

-原則4:證實對誠實和道德的承諾；

-高層以身作則，建立舉報機制，嚴懲違規(guī)行為；

-原則5:吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀個體；

一招聘具備風險管理能力的人才，定期培訓提升專業(yè)素養(yǎng)；

2)風險、戰(zhàn)略和目標設(shè)定

-原則6:考慮風險和業(yè)務(wù)環(huán)境；GB∕T24353-2022《風險管理指南》之4：“5框架”專業(yè)深度解讀和實踐應(yīng)用培訓指導(dǎo)材料（2025C1升級版）.pdf

-分析內(nèi)外部環(huán)境(如PESTLE因素),識別戰(zhàn)略風險；

五大核心要素及原-原則7:定義風險偏好；

則-明確組織愿意承擔的風險類型及數(shù)量(如設(shè)定風險容量、容忍度);

-原則8:評估備選戰(zhàn)略；

一對比不同戰(zhàn)略的風險概況，選擇與風險偏好一致的方案：

-原則9:制定業(yè)務(wù)目標；

-將戰(zhàn)略拆解為可衡量的目標，確保與風險偏好一致；

-原則10:規(guī)定可接受的績效波動；

一設(shè)定目標偏差范圍(如±10%的利潤波動),平衡風險與績效；

3)執(zhí)行中的風險

-原則11:識別執(zhí)行中的風險；

一通過流程分析、數(shù)據(jù)追蹤識別運營風險(如供應(yīng)鏈中斷、技術(shù)故障);

-原則12:評估風險的嚴重程度；

-從可能性和影響兩方面量化風險(如建立風險矩陣);

-原則13:對風險進行優(yōu)先排序；

-按嚴重程度排序，聚焦高優(yōu)先級風險(如紅色區(qū)域風險優(yōu)先應(yīng)對);

-原則14:識別和選擇風險應(yīng)對措施；

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核心模塊具體內(nèi)容

-采取接受、規(guī)避、降低、分擔等策略(如購買保險分擔風險);

-原則15:建立風險組合觀；

-從整體視角評估風險相互作用(如行業(yè)風險與市場風險的疊加效應(yīng));

4)風險信息、溝通和報告

-原則16:使用相關(guān)風險信息；

-收集內(nèi)外部數(shù)據(jù)(如客戶投訴、監(jiān)管動態(tài)),確保信息質(zhì)量；

-原則17:充分利用信息系統(tǒng)；

-利用數(shù)據(jù)分析工具(如AI風險預(yù)警),提升風險監(jiān)控效率；

-原則18:溝通風險信息；

-跨部門共享風險信息，促進協(xié)同決策；

-原則19:報告風險、文化和績效；

-向董事會提交風險報告，披露風險應(yīng)對進展；

5)監(jiān)視風險管理績效

-原則20:監(jiān)視重在變更；

一跟蹤戰(zhàn)略、環(huán)境變化對風險的影響GB∕T24353-2022《風險管理指南》之4：“5框架”專業(yè)深度解讀和實踐應(yīng)用培訓指導(dǎo)材料（2025C1升級版）.pdf(如政策調(diào)整、技術(shù)革新);

-原則21:監(jiān)視企業(yè)風險管理。

一通過內(nèi)部審計、自我評估驗證ERM有效性，持續(xù)改進；

1)戰(zhàn)略整合：將風險評估融入戰(zhàn)略制定，避免戰(zhàn)略與風險偏好脫節(jié)；

2)價值保護與創(chuàng)造：通過風險應(yīng)對減少損失(如合規(guī)風險罰款),同時抓住風險中的

機遇(如新興市場拓展);

框架核心價值

3)績效優(yōu)化：通過設(shè)定可接受的績效波動，平衡風險與增長(如研發(fā)投入與市場風險

的權(quán)衡);

4)文化驅(qū)動：通過高層承諾和問責制，塑造全員風險意識。

與內(nèi)部控制的關(guān)系：ERM包含內(nèi)部控制，后者是風險應(yīng)對措施的一部分(如控制活

動);

-與合規(guī)管理的整合：合規(guī)風險是ERM的重要組成部分，需通過政策、培訓、監(jiān)控

與其他框架的關(guān)聯(lián)

確保合規(guī)(如《反海外腐敗法》合規(guī));

與ESG的融合：將環(huán)境、社會、治理風險納入ERM框架，如氣候風險對供應(yīng)鏈的

影響。

實施步驟建議1)建立治理架構(gòu)：明確董事會、管理層、風險職能部門的職責；

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核心模塊具體內(nèi)容

2)定義風險偏好：結(jié)合戰(zhàn)略設(shè)定風險容量和容忍度；

3)風險評估與排序：通過研習會、數(shù)據(jù)建模識別并按優(yōu)先級排序風險；

4)設(shè)計應(yīng)對措施：針對高風險制定具體策略(如風險轉(zhuǎn)移、控制);

5)信息系統(tǒng)支持：部署風險監(jiān)控工具，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與報告自動化；

6)持續(xù)監(jiān)視與改進：定期評審ERM有效性，迭代優(yōu)化流程。

GB/T24353-2022《風險管理指南》

5.2領(lǐng)導(dǎo)作用和承諾

最高管理者和監(jiān)督機構(gòu)需確保將風險管理融入所有組織活動中，通過以下活動證實領(lǐng)導(dǎo)作用和承諾：

——針對性地設(shè)計和實施框架的所有要素；

——發(fā)布風險管理聲明或方針，內(nèi)容包括制定風險管理方法、計劃或行動方案；

——確保為管理風險配置必要的資源；

——在組織內(nèi)的相應(yīng)層級分配權(quán)限、職責和責任。

這樣做有助于組織：

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——使風險管理與自身目標、戰(zhàn)略和文化相協(xié)同；

——識別并履行組織的所有義務(wù)及自愿承諾；

——確定可承擔或不可承擔的風險數(shù)量和類型，以指導(dǎo)風險準則的制定，確保與組織及相關(guān)方溝通；

——與組織及相關(guān)方溝通風險管理的價值；

——促進對風險的系統(tǒng)性監(jiān)視；

——確保風險管理框架適應(yīng)組織環(huán)境。

最高管理者負責管理風險，監(jiān)督機構(gòu)負責監(jiān)視風險管理。通常對監(jiān)督機構(gòu)的要求或預(yù)期是：

——確保組織在設(shè)定目標時，充分考慮相關(guān)風險；

——了解組織在實現(xiàn)組織目標的過程中所面臨的風險；

——確保風險管理體系能夠高效實施和運作；

——確保這些風險相對于組織目標而言是適當?shù)模?/p>

——確保這些風險及其管理的信息得到適當溝通。

5.2領(lǐng)導(dǎo)作用與承諾

(1)最高管理層和監(jiān)視機構(gòu)在風險管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用；

(a)最高管理者在風險管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用；

最高管理層(如CEO及執(zhí)行團隊)需通過以下行動展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)作用和承諾：

——制定并批準風險管理戰(zhàn)略：確保風險管理戰(zhàn)略與組織使命、愿景、核心價值觀及整體戰(zhàn)略目標一

致，明確風險管理的優(yōu)先級、資源分配原則及風險偏好聲明；

GB∕T24353-2022《風險管理指南》之4：“5框架”專業(yè)深度解讀和實踐應(yīng)用培訓指導(dǎo)材料（2025C1升級版）.pdfGB∕T24353-2022《風險管理指南》之4：“5框架”專業(yè)深度解讀和實踐應(yīng)用培訓指導(dǎo)材料（2025C1升級版）

——發(fā)布風險管理方針：正式簽署并傳達方針文件，闡明組織對風險管理的態(tài)度、原則、目標及責任

分配，強調(diào)風險管理對價值創(chuàng)造與保護的核心作用。方針內(nèi)容需包括風險管理方法、計劃或行動方案；

——示范引領(lǐng)與持續(xù)承諾：通過決策行為(如重大投資、戰(zhàn)略調(diào)整)展示對風險管理的重視，將風險

管理納入組織文化，倡導(dǎo)全員風險意識。最高管理層需親自參與框架設(shè)計，確保風險管理整合到所有組織

活動中；

——配置必要資源：確保為風險管理提供充分的人力、財務(wù)、技術(shù)及信息資源，支持風險管理框架的

設(shè)計、實施與持續(xù)改進。資源包括風險管理部門建設(shè)、風險管理信息系統(tǒng)(如GRC平臺)及專業(yè)培訓體系；

——明確權(quán)限與職責：在組織各層級分配風險管理權(quán)限、職責和責任，指定風險責任人(如風險所有

者),確保責任到崗到人。需強調(diào)“風險責任不可委托”原則，即所有員工均承擔風險管理職責。

(b)監(jiān)視機構(gòu)在風險管理中的領(lǐng)導(dǎo)作用；

監(jiān)視機構(gòu)(如董事會、監(jiān)事會)需履行以下監(jiān)督職能：

——確保目標設(shè)定充分考慮風險：評審戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)計劃的風險關(guān)聯(lián)性，確保目標與風險承受能力

匹配。監(jiān)視機構(gòu)需確認組織在設(shè)定目標時已評估相關(guān)風險；

——監(jiān)督風險管理體系有效性：定期評估風險管理框架的運行效能，包括其與組織治理的整合程度、

資源充足性及績效指標達成情況。重點監(jiān)控框架是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化(如法規(guī)更新、市場波動);

——監(jiān)控重大風險暴露：了解組織在實現(xiàn)目標過程中的關(guān)鍵風險，確保風險水平與組織風險偏好一致。

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通過風險組合觀評估風險相互依賴性及整體影響；

——保障風險信息溝通：建立風險報告機制，確保重大風險及其管理進展及時、透明地傳達至治理機

構(gòu)及相關(guān)方。報告需包括風險準則執(zhí)行情況、剩余風險狀態(tài)及改進措施；

——審批風險準則與政策：核準組織風險準則、風險偏好聲明及重大風險應(yīng)對策略，確保其符合治理

要求。監(jiān)視機構(gòu)需定期評審風險偏好是否與組織戰(zhàn)略同步調(diào)整(COS0框架“風險偏好”原則；GB/T42339-2023

4.3.6)。

(c)領(lǐng)導(dǎo)作用的核心價值。

通過有效的領(lǐng)導(dǎo)作用與承諾，組織可實現(xiàn)以下核心價值：

——戰(zhàn)略協(xié)同：將風險管理融入戰(zhàn)略制定與執(zhí)行，確保風險應(yīng)對支撐業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)(如通過風險調(diào)整

的資本分配優(yōu)化投資回報)。風險管理框架需與組織目標、戰(zhàn)略和文化相協(xié)同；

——合規(guī)與責任履行：識別并履行法律、法規(guī)及自愿承諾(如ESG承諾),降低違規(guī)風險。組織需通

過風險管理滿足所有義務(wù)及自愿承諾；

——風險決策透明化：明確可承擔/不可承擔的風險類型與數(shù)量，指導(dǎo)風險準則制定，并與內(nèi)外部相關(guān)

方有效溝通。這包括定義風險承受度和風險容忍度；

——價值傳遞：向員工、投資者等相關(guān)方傳達風險管理對組織韌性與可持續(xù)發(fā)展的貢獻。風險管理不

僅保護價值，更能通過把握機會風險創(chuàng)造價值；

——系統(tǒng)性風險監(jiān)控：建立風險預(yù)警指標(如KRI看板)與持續(xù)監(jiān)測機制，提升風險前瞻性管理能力。

促進對風險的系統(tǒng)性監(jiān)視是領(lǐng)導(dǎo)作用的核心產(chǎn)出之一；

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——框架適應(yīng)性：定期評審風險管理框架的適用性，確保其動態(tài)響應(yīng)業(yè)務(wù)模式、技術(shù)變革及市場波動。

風險管理框架需持續(xù)改進以支持組織目標。

(2)實施“領(lǐng)導(dǎo)作用和承諾”的關(guān)鍵要點；

(a)價值創(chuàng)造與價值保護的雙重使命；

風險管理是組織戰(zhàn)略價值的核心驅(qū)動力，最高管理者應(yīng)：

——通過風險偏好聲明明確組織可接受的風險邊界，將風險管理與戰(zhàn)略決策直接掛鉤(如市場拓展、

重大投資);

——建立系統(tǒng)性價值保護機制，包括關(guān)鍵資產(chǎn)保護流程、危機預(yù)警系統(tǒng)及聲譽防護體系，確保組織核

心價值免受重大風險沖擊；

——識別風險轉(zhuǎn)化機遇(如將合規(guī)要求轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢),避免將“機會風險”排除在管理范疇外，

需符合“不確定性對目標的雙向影響”定義。

(b)治理結(jié)構(gòu)與資源保障；

——治理層監(jiān)督：董事會定期評審風險管理框架的有效性及剩余風險狀態(tài)；監(jiān)視機構(gòu)獨立評估重大風

險應(yīng)對效能(如基于KRI儀表盤的季度報告),確保與組織目標一致性；

——資源投入要素：

·人力資源：設(shè)立專職風險管理部門，明確首席風險官(CRO)向最高管理層或董事會的直接匯報路

徑；GB∕T24353-2022《風險管理指南》之4：“5框架”專業(yè)深度解讀和實踐應(yīng)用培訓指導(dǎo)材料（2025C1升級版）.pdf

·技術(shù)工具：部署集成化風險管理平臺(如GRC系統(tǒng)),支持風險動態(tài)監(jiān)測與數(shù)據(jù)驅(qū)動決策；

·能力建設(shè)：開發(fā)分層培訓體系(高管聚焦風險戰(zhàn)略、員工掌握風險控制工具)。)