0上海某某著名企業(yè)二零零五年十月

此報(bào)告。書面，其它任何機(jī)構(gòu)某著名企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想討論1戰(zhàn)略思考的背景與討論共識破除士商的四大戰(zhàn)略迷惑實(shí)現(xiàn)士商戰(zhàn)略的四大根本轉(zhuǎn)變1，士商的業(yè)務(wù)范圍2，士商的發(fā)展方式3，士商的盈利模式4，士商的發(fā)展瓶頸5，士商的戰(zhàn)略困境士商戰(zhàn)略的深刻反思外部預(yù)測假設(shè)該做可做能做想做敢做士商“4+8”戰(zhàn)略選擇模型最有可能的三種戰(zhàn)略選擇選擇1：……選擇2：……選擇3：……+外貿(mào)企業(yè)的管理變革趨勢分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略反思與調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑士商基本戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的研討報(bào)告主體結(jié)構(gòu)框架2設(shè)計(jì)士商公司的戰(zhàn)略，某著名企業(yè)認(rèn)為要把以下幾點(diǎn)做為思考的背景與我們討論的平臺1、士商貿(mào)和思想的影響，使得士商進(jìn)行戰(zhàn)略選擇特別艱難；2、士商對于如何控制供應(yīng)鏈所做的各上種努力，尤其表現(xiàn)在制造和采購方面。使得士商戰(zhàn)略控制的思路還未打開。3、士商是一資源有限,仍然應(yīng)該在隱形冠軍的路－－即小河里的大魚，而事實(shí)上士商成為了太多小河里的中魚，同時士商的發(fā)展也要求士商成為“中河里的大魚”，并且是“少數(shù)中河里的大魚”4、行業(yè)選擇的精致化、專業(yè)化，以及產(chǎn)品技術(shù)升級、光機(jī)電一體化已經(jīng)成為必然發(fā)展趨勢。3 一、破除士商四大戰(zhàn)略迷惑 二、士商戰(zhàn)略深度反思與根本轉(zhuǎn)變 三、士商戰(zhàn)略構(gòu)想的技術(shù)路線 四、士商戰(zhàn)略的“4+8”選擇模型 五、關(guān)于基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)想

目錄4困惑一：戰(zhàn)略是破壞性想象出來的，還是從量化分析出來的？

分析型戰(zhàn)略適用于數(shù)據(jù)健全，行業(yè)分析清晰，公司核心能力確定，戰(zhàn)略方向確切的環(huán)境，透過分析以下問題市場核心機(jī)會，空白某省市場某省市場，需求消費(fèi)者價(jià)值挖掘方式新的生活形態(tài)，互動方式某省市場再定義或細(xì)分，公司再定位，公司商業(yè)模式再造等問題構(gòu)建型戰(zhàn)略（藍(lán)海戰(zhàn)略）適用于戰(zhàn)略混亂，行業(yè)環(huán)境不確定，公司核心能力未定形的環(huán)境，透過分析以下問題新的路徑與體制，組織運(yùn)作模式新的業(yè)務(wù)組合與利潤模型新的價(jià)值設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，溝通，交付方式影響未來的重要動力，趨勢，思想與預(yù)測解決戰(zhàn)略再造，戰(zhàn)略突變，等問題很明顯，士商橫跨太多行業(yè)領(lǐng)域，并沒有核心領(lǐng)域，加之五金工具領(lǐng)域分為多個板塊、多個系列。士商的數(shù)據(jù)是體現(xiàn)不出行業(yè)動態(tài)，甚至反應(yīng)不了DIY類產(chǎn)品動態(tài)（因?yàn)槭可讨皇瞧渲械墓?yīng)商）?；緛碇v，世界上有兩種戰(zhàn)略5困惑二：士商如何不做戰(zhàn)略反思，按現(xiàn)在原有的模式還能發(fā)展幾年？回答這個困惑，我們要看看士商幾年以后的核心競爭力到底是什么？1,某著名企業(yè)認(rèn)為，士商今天并沒有核心競爭力，按目前發(fā)展趨勢，隨機(jī)的走下去，走幾年后，士商還是如此，到那時士商能應(yīng)對更激烈的競爭嗎?2,某著名企業(yè)認(rèn)為士商的發(fā)展重心在目前不是做業(yè)績，而是完成競爭地位和能力的塑造。3，從士商的競爭對手分析可以看出，士商所有的競爭對手都是行業(yè)縱深型發(fā)展，唯有士商是橫向淺度發(fā)展（依附零售，郵購商的多產(chǎn)品組合模式）4，同時，通過宏觀環(huán)境的量化分析，我們可以看到，未來5年企業(yè)微觀競爭的成本要求越來越嚴(yán)格（我們預(yù)測成本將會30-40%），如果依然保持士商的發(fā)展現(xiàn)狀，而不進(jìn)行戰(zhàn)略與商業(yè)模式的重新反思，將來的競爭格局將十分嚴(yán)峻。6困惑三：如果戰(zhàn)略的核心是取舍，那么我們真的要舍棄現(xiàn)有的某些業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線，而去追求那些尚未某省市場么？如何舍、怎么舍才能讓我們心安理得而不會有遺憾？1、某著名企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略的取舍在于對目前做法和既得利益的取舍。例如，按目前相對隨機(jī)性做法，士商幾年后只是對今天士商的一個簡單放大；但如果士商瞄準(zhǔn)某個行業(yè)，堅(jiān)持做深做專，幾年以后士商將在這個行業(yè)里擁有相對的競爭力，不僅吸引今天的客戶，也更會形成與士商產(chǎn)業(yè)配合的優(yōu)質(zhì)客戶群；2，某著名企業(yè)認(rèn)為，這種取舍才是真正的取舍，取舍是一種深刻的管理變革。對于今天某項(xiàng)業(yè)務(wù)的保留與否，表面是對成長性、現(xiàn)狀的選擇，但背后的邏輯是通過若干產(chǎn)品線的去留，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級與商業(yè)模式的升級。3，某著名企業(yè)認(rèn)為，對將來士商確定保留或發(fā)展的產(chǎn)品線必須至少有以下效果：保留的產(chǎn)品線之間高度協(xié)同；可使士商沖破目前對于郵購商（零某省市場通路的天然桎梏；可使士商進(jìn)某省市場；可使士商的制造化形成競爭力；7困惑四：“士商應(yīng)重點(diǎn)抓成本，制造和新品開發(fā)，這也是士商的核心”，成本是士商一切制造問題的根本么？這種看法對嗎？某著名企業(yè)認(rèn)為，國外公司片面地認(rèn)為國內(nèi)貿(mào)是賺取中間差價(jià),不能為客戶提供更多增值服務(wù),所以與其說士商是陷入制造情結(jié),不如說是被迫選擇走向制造的。但是目前比競爭對手同類產(chǎn)品高于20-30%成本管理的現(xiàn)狀，給士商的產(chǎn)品線放大能力帶來瓶徑。某著名企業(yè)認(rèn)為，士商必須處理好四個層次的問題，悠關(guān)性命的戰(zhàn)略性問題核心的策略性問題重大的效率性問題重要的操作性問題8士商必須解決的問題問題類型問題列舉戰(zhàn)略管理難度悠關(guān)性命的戰(zhàn)略性問題戰(zhàn)略怎么設(shè)計(jì)，怎么完成轉(zhuǎn)型?商業(yè)模式怎么再造?做不做某省市場某省市場再定義?大動干戈破壞性構(gòu)建痛苦的轉(zhuǎn)型核心的策略性問題怎么做制造?怎么管理制造體系？怎么構(gòu)建營銷網(wǎng)絡(luò)，做內(nèi)銷?怎么構(gòu)筑人力資源體系?機(jī)制設(shè)計(jì)資源優(yōu)化配置政策，流程優(yōu)化重大的效率性問題怎么處理成本問題，問題?怎么挖掘客戶價(jià)值，隨機(jī)發(fā)生的單子要不要做?更好的處理挖掘潛力重要的技術(shù)性問題怎么招進(jìn)來制造管理人才？產(chǎn)品線怎么取舍？操作原則的確立管理的落實(shí)在戰(zhàn)略問題、策略問題尚未被重視之前，以上的論調(diào)也家關(guān)心的核心問題，但重大問題的被忽視、拖延，會導(dǎo)致士商因業(yè)績成長而失去未來：因舒服的環(huán)境和不用大動干戈的隨機(jī)發(fā)展，而成為在被煮的青蛙。9 一、破除士商四大戰(zhàn)略迷惑 二、士商戰(zhàn)略深度反思與根本轉(zhuǎn)變 三、士商戰(zhàn)略構(gòu)想的技術(shù)路線圖 四、士商戰(zhàn)略的“4+8”選擇模型 五、關(guān)于基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)想

目錄10士商戰(zhàn)略的深度反思1，士商的業(yè)務(wù)范圍2，士商的發(fā)展方式3，士商的盈利模式4，士商的發(fā)展瓶頸5，士商的戰(zhàn)略困境11士商的業(yè)務(wù)范圍名義上是五金工具，其實(shí)是DIY類五金工具

五金工具市場容量－巨大，超過1000億美元產(chǎn)品構(gòu)成－裝備，大中小型工具銷售地點(diǎn)－各種通路銷售方式－各種方式銷售人群－企業(yè)，個體DIY類五金工具市場容量－極度分散，小于100億美元產(chǎn)品構(gòu)成－中小型工具銷售地點(diǎn)－零售店，網(wǎng)上銷售方式－郵購，零售銷售人群－個體1，士商的業(yè)務(wù)范圍

這個看似微妙的差異，造成士商的思路混亂，“我們在一個某省市場中發(fā)展，我們只開某省市場的一小部分，我們……”，其實(shí)D某省市場對價(jià)格并不敏感，它的轉(zhuǎn)移是零售、郵購商的采購行為，轉(zhuǎn)移的程度和力度并不大，轉(zhuǎn)移的動因并不強(qiáng)烈。

結(jié)論：士商的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)決定了士商發(fā)展的天花板，某省市場的高度分散使士商受制于主力某省市場容量。122，士商的發(fā)展方式1，依附主力客戶，實(shí)質(zhì)上提供采購轉(zhuǎn)移的試單，利用對方采購增量發(fā)展，增長點(diǎn)在于客戶的深度挖掘，但客戶本身的總?cè)萘烤陀邢蓿?，更多承擔(dān)新產(chǎn)品，小單，提供更多更全的產(chǎn)品組合，從而產(chǎn)生對客戶的吸引；3，更大的發(fā)現(xiàn)：士商的發(fā)展主要是客戶主導(dǎo)型發(fā)展,事業(yè)二部、三部已經(jīng)在探索主動開發(fā)產(chǎn)品線,但由于發(fā)展中受到客戶思路的影響,潛意識中又會主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā),向散、雜、全的方向發(fā)展,既客觀形成橫向發(fā)展的態(tài)勢；而某著名企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，其他所有競爭對手,基本都是以一個很縱深的產(chǎn)品線,深度開發(fā),并將渠道不斷復(fù)制,也就是產(chǎn)品主導(dǎo)型發(fā)展,有利于專業(yè)化、縱向發(fā)展。133，士商的盈利模式1，靠組裝模式及貿(mào)增值，但并沒有這方面的核心競爭力。2，受到低，高成本，利潤縮水影響，不得不持續(xù)開發(fā)新品延續(xù)這種商業(yè)模式3，客戶因小批量而承受較高成本，一旦上量，客戶立即傾向于尋找新供應(yīng)商，士商無形中成了對方的試驗(yàn)工廠。144，士商的發(fā)展瓶頸1，受制于主力客戶。2，受制于DIY類五金工具的高度分散，難以形成容量可觀、長塊狀某省市場。3，受制于隨機(jī)發(fā)展，資源攤薄，無暇積累資源，積淀能力，因事實(shí)而形成戰(zhàn)略。15某省市場塊狀某省市場團(tuán)狀某省市場描述某省市場集中度前三名和前某省市場集中度迅速上升某省市場份額有所下降，但前某省市場集中度繼續(xù)上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方某省市某省市場呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣某省市場細(xì)分化策某省市場，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋某省市場擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張某省市場投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義市場演進(jìn)的三個階段舉例165，士商的戰(zhàn)略困境戰(zhàn)略缺位，工貿(mào)一體的策略當(dāng)家士商短板被放大運(yùn)營流程（采購、成本、銷售）流程隔斷業(yè)績至上，客戶關(guān)系代替戰(zhàn)略成本，采購，制造等策略層面的事成為突出問題越來越缺乏核心能力人治被強(qiáng)化，無法形成一套機(jī)制為提高收入，公司又在做更多的開發(fā)嘗試，進(jìn)一步加劇了管理難度資源攤薄，能力出現(xiàn)短板用工貿(mào)一體來深度挖掘客戶的價(jià)值，更多的產(chǎn)品開發(fā)帶來更多的訂單，更多的訂單使客戶繼續(xù)給新的需開發(fā)產(chǎn)品持續(xù)開發(fā)，強(qiáng)調(diào)業(yè)績，缺乏戰(zhàn)略型導(dǎo)向。產(chǎn)品線內(nèi)在關(guān)聯(lián)混亂高管層只好多管，人治隨機(jī)開發(fā)，貿(mào)當(dāng)家進(jìn)一步受制于主力客戶，受制于DIY類五金工具隨機(jī)開發(fā)，貿(mào)當(dāng)家零散訂單掩蓋了思路混亂17士商的戰(zhàn)略問題綜述某著名企業(yè)初步認(rèn)為，士商的DIY定位需要檢討，至少DIY產(chǎn)品定位+DIY零售商（郵購商）通路的組合，使得士商不利于在某個較專業(yè)的窄領(lǐng)域做大（而只能會又散又多），也不能在零售商、某省市場進(jìn)行了主動開拓。對某省市場看法僵化，沒能進(jìn)一步細(xì)分；隱性定位于某省市場某省市場大、散、亂、雜，沒有發(fā)展邏輯，沒法沉淀資料與能力。士商對客戶的吸引力來自于產(chǎn)品線的健全。然而，世界最佳管理實(shí)踐證明：吸引力應(yīng)來自于“磁石產(chǎn)品”+“低成本產(chǎn)品”+“高附加值產(chǎn)品”的有效組合。即士商的商品組合策略導(dǎo)向不清。18士商的發(fā)展為什么會出現(xiàn)自亂陣腳的現(xiàn)象？？

決定主力客戶的需求士商的產(chǎn)品組合士商的組織能力形成與資源積累

決定士商的實(shí)際戰(zhàn)略走向

決定對客戶的積極響應(yīng)反而成為士商失去自己主導(dǎo)性的原因19所以，本次戰(zhàn)略設(shè)計(jì)某著名企業(yè)將為士商共同實(shí)現(xiàn)以下三大轉(zhuǎn)變：被動發(fā)展慣性、隨機(jī)選擇依靠個人能力、商業(yè)靈感主動選擇致勝精準(zhǔn)、系統(tǒng)選擇制度化、流程化的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)20 一、破除士商四大戰(zhàn)略迷惑 二、士商戰(zhàn)略深度反思與根本轉(zhuǎn)變 三、士商戰(zhàn)略構(gòu)想的技術(shù)路線 四、士商戰(zhàn)略的“4+8”選擇模型 五、關(guān)于基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)想

目錄21外部預(yù)測假設(shè)該做可做能做想做敢做士商“4+8”戰(zhàn)略選擇模型最有可能的三種戰(zhàn)略選擇選擇1：……選擇2：……選擇3：……+外貿(mào)企業(yè)的管理變革分析研討戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略反思與調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑某著名企業(yè)對本次士商戰(zhàn)略構(gòu)想的技術(shù)路線圖22士商外部環(huán)境六大預(yù)測：2010年美元對人民幣匯率到會成為1：5；2010年國際原油每桶會升至80-100美元/桶；2010年出口退稅完全取消（目前平均為8%），給企業(yè)的利潤率造成極大的威脅；2010年國際貿(mào)與貿(mào)會更為激烈，基本上涵蓋所有士商的現(xiàn)有產(chǎn)品線；2010年制造化大規(guī)模轉(zhuǎn)移已經(jīng)完成；國際向亞洲轉(zhuǎn)移；江浙向內(nèi)地轉(zhuǎn)移；大事件：中共十六屆五中全會制定“十一五規(guī)劃”；2008奧運(yùn)會；上海世博會；臺灣問題；如何管理外部預(yù)測是我們的絕對挑戰(zhàn)23士商四大假設(shè)：人力資源充分發(fā)展；多種復(fù)合型人才到位轉(zhuǎn)型順利：工貿(mào)聯(lián)合的轉(zhuǎn)型；正規(guī)化的轉(zhuǎn)型；專注某一行業(yè)，精致開發(fā)；外貿(mào)渠道創(chuàng)新，內(nèi)銷多渠道組合；24我們研究國內(nèi)五大外貿(mào)集團(tuán)的核心戰(zhàn)略發(fā)展思路香港利豐集團(tuán)以顧客為中某省市場需求的拉動為原動力,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，從而形成全球供應(yīng)鏈管理的專家。中糧集團(tuán)通過產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合，讓中糧做大做強(qiáng)，并希望早日能向GE那樣在海外設(shè)立自己的公司和研發(fā)中心，大力實(shí)施實(shí)業(yè)化、國際化、集團(tuán)化、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，有力地促進(jìn)了公司由傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的跨某著名企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型。華潤集團(tuán)通過一系列高效率、高效能的資源重組、兼并收購，形成以物流、科技、分銷及貿(mào)核心業(yè)務(wù)組成的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。某著名企業(yè)集團(tuán)堅(jiān)決地走在了突進(jìn)上游，控制資源型的發(fā)展道路，將整體業(yè)務(wù)劃分成六大板塊和兩個業(yè)務(wù)單元，包括鋼鐵、有色、原材料、綜合、金融和房地產(chǎn)板塊，以及招、投標(biāo)和國際運(yùn)輸，以及境外、京外企業(yè)等，基本完成國有大型貿(mào)口企業(yè)的痛苦轉(zhuǎn)型。中化集團(tuán)

貫徹“充某省市場競爭，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價(jià)值”的戰(zhàn)略思路，突出客戶某省市場開發(fā)的重要性，促進(jìn)了公司經(jīng)營模式由過去單純的進(jìn)出口代理向流通領(lǐng)域增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，從而圍繞主營業(yè)務(wù)形成完整的價(jià)值鏈和相互支撐的產(chǎn)業(yè)群。

25士商的戰(zhàn)略選擇：藍(lán)海戰(zhàn)略---“4+8”模型 所以從上述研究表明，外貿(mào)企業(yè)未來的發(fā)展到底采用哪種業(yè)務(wù)模式，可以的選擇有以下的形式：向上進(jìn)入制造環(huán)節(jié)和設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢繼續(xù)拓某省市場；向下進(jìn)入零售環(huán)節(jié)，一般這要求立足某省市場；自創(chuàng)品牌，根據(jù)產(chǎn)品的類別選擇國內(nèi)、某省市場；轉(zhuǎn)為代理公司，專門給工業(yè)企業(yè)搞代理；或者向上與向下同時進(jìn)入多個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)綜合性發(fā)展?！瓰閺南到y(tǒng)上對士商所有可能的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行邏輯歸類，我們設(shè)計(jì)了士商的藍(lán)海戰(zhàn)略：“4+8”戰(zhàn)略選擇模型，即從四個核心構(gòu)面、八個基本構(gòu)面來分析論證士商的發(fā)展之路。26士商“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略核心競爭力大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢戰(zhàn)略27貿(mào)造聯(lián)營建議多品種、小批量發(fā)展先做大，用規(guī)?；l(fā)展彌補(bǔ)管理產(chǎn)業(yè)相關(guān)性多元化堅(jiān)持制造化向上發(fā)展某省市場渠道向下發(fā)展，供應(yīng)鏈管理專業(yè)化，只立足五金行業(yè)非相關(guān)多元化：投資其他產(chǎn)業(yè)做孵化器專家，賣項(xiàng)目，某省市場對接，；堅(jiān)決不要做深加工、虛擬工廠；學(xué)習(xí)利豐模式，價(jià)值鏈管理；事業(yè)部引入創(chuàng)業(yè)機(jī)制，以吸引留住人才；加大OEM的比重；極度追求高利潤，做強(qiáng)；重視研發(fā)戰(zhàn)略做內(nèi)銷；強(qiáng)化信息數(shù)據(jù)戰(zhàn)略來指導(dǎo)研發(fā)與貿(mào)易專注客戶、與資源整合能力、多種方式但統(tǒng)一平臺的發(fā)展模式成本領(lǐng)先，集約化制造加快品牌的建設(shè)產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)型戰(zhàn)略；海外建立渠道；國內(nèi)渠道；專業(yè)化；與貿(mào)合作；做產(chǎn)品組合型；到浙江臺州、寧波牽頭建立虛擬經(jīng)營中心，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合拿代理產(chǎn)品、代理加盟主動放棄戰(zhàn)略，盯住全球50大客戶的戰(zhàn)略，跟蹤適應(yīng)（像）；產(chǎn)品線與設(shè)備代理上發(fā)揮整合；郵購商模式；海外收購渠道；海外設(shè)辦事處；內(nèi)銷；多種方法進(jìn)入制造；產(chǎn)品線專業(yè)化、放大；該做可做能做想做敢做某著名企業(yè)與士商高層在前期進(jìn)行了戰(zhàn)略頭腦風(fēng)暴會，并基本理解了高層對士商將來發(fā)展的設(shè)想注：藍(lán)字是核心意見；紅字是次核心意見。28通過核心選擇確定戰(zhàn)略整合模式基本戰(zhàn)略大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢戰(zhàn)略核心競爭力29士商基本戰(zhàn)略選擇30士商戰(zhàn)略態(tài)勢31士商核心競爭力32為了迎合發(fā)展戰(zhàn)略需求，在原有能力基礎(chǔ)上不斷發(fā)展出新的核心能力業(yè)績現(xiàn)在時間5年后投資管理能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購與整合能力母子公司遠(yuǎn)程管理能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力市場研究能力市場開拓能力研發(fā)能力柔性生產(chǎn)能力供應(yīng)鏈管理能力國際開拓能力規(guī)模生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)增長的新能力產(chǎn)業(yè)相關(guān)能力現(xiàn)有能力需在未來2－4年內(nèi)重點(diǎn)塑造快速發(fā)展領(lǐng)先未來坐商行商超常規(guī)發(fā)展需在未來4－8年內(nèi)重點(diǎn)塑造33大賭注34士商產(chǎn)品線分行業(yè)分析：結(jié)合三個緯度的分析，確定士商切入的機(jī)會士商應(yīng)首選的機(jī)會：汽修產(chǎn)品線有待確認(rèn)的機(jī)會DIY級五金工具食品機(jī)械利潤率發(fā)展趨勢高低低高倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具行業(yè)集中度廠商數(shù)目增減高低減少增加倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具市場壁壘技術(shù)壁壘高低低高倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具35行業(yè)整合必須要有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略控制能力

戰(zhàn)略控制能力十層級強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段高強(qiáng)度10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9帶動價(jià)值鏈發(fā)展8控制供應(yīng)鏈,成為鏈主7領(lǐng)導(dǎo)地位,定價(jià)權(quán)地位中等強(qiáng)度6母子公司管控能力5品牌,專利,4人力資本3獨(dú)特的企業(yè)文化低強(qiáng)度2運(yùn)營能力1成本能力368個外圍選擇解決：企業(yè)運(yùn)營模式的選擇“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢戰(zhàn)略37士商產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略38產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）39士商制造模式40士商產(chǎn)品形態(tài)41士商物流戰(zhàn)略42士商利潤中心構(gòu)成戰(zhàn)略43士商營銷模式戰(zhàn)略44士商客戶服務(wù)戰(zhàn)略45士商“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略核心競爭力大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢戰(zhàn)略46綜上，某著名企業(yè)認(rèn)為士商的戰(zhàn)略選擇有以下三種最為可能：選擇一：精致型外貿(mào)+大規(guī)模生產(chǎn)外包+玻璃廚窗式示范生產(chǎn)+內(nèi)銷選擇二：精致型外貿(mào)+新型制造化管理模式+內(nèi)銷選擇三：產(chǎn)業(yè)型技、工、貿(mào)深度聯(lián)合+內(nèi)銷注：精致型外貿(mào)：為高度的產(chǎn)業(yè)聚焦、科學(xué)產(chǎn)品篩選平臺、每年重點(diǎn)推廣產(chǎn)品新型制造化管理模式：“分時渡假”三種內(nèi)銷形式選擇：自己做通路、利用他人通路、僅提供產(chǎn)品。47要實(shí)現(xiàn)公司此次制定的總體戰(zhàn)略，士商需要在公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源、運(yùn)營系統(tǒng)、營銷體系向等四個方面上重新調(diào)整與設(shè)計(jì)，配合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司制定的符合實(shí)際、可以操作的戰(zhàn)略組織運(yùn)營系統(tǒng)人力資源營銷部門的調(diào)整有明確的目標(biāo)公司的責(zé)權(quán)分配更清晰部門間建立清晰的服務(wù)支持關(guān)系公司建立重點(diǎn)流程流程設(shè)立關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)公司建立對關(guān)鍵信息流、資金流的管理公司人力資源的規(guī)劃更具針對性公司加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的引入與培養(yǎng)人員考核/激勵建立方向明確某省市場定位某省市場、新產(chǎn)品時候設(shè)立目標(biāo)營銷計(jì)劃制定重點(diǎn)48 一、破除士商四大戰(zhàn)略迷惑 二、士商戰(zhàn)略深度反思與根本轉(zhuǎn)變 三、士商戰(zhàn)略構(gòu)想的技術(shù)路線圖 四、士商戰(zhàn)略的“4+8”選擇模型 五、關(guān)于基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)想

目錄49某著名企業(yè)四層級戰(zhàn)略間的內(nèi)在邏輯愿景的順利實(shí)現(xiàn)基本戰(zhàn)略——我們是什么？我們將成為什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處置發(fā)展維持收縮利潤核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略——資源的配置、業(yè)務(wù)三層級的構(gòu)建職能戰(zhàn)略——內(nèi)外部價(jià)值鏈的優(yōu)化利潤利潤供應(yīng)商客戶其他外部協(xié)作伙伴提出要求支持戰(zhàn)略假設(shè)核心競爭力的持續(xù)提升競爭戰(zhàn)略——各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭？如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭目前研討重點(diǎn)50時間利潤第三層面未來3-5年后可能成為公司業(yè)績重要支持的業(yè)務(wù)第一層面未來半年內(nèi)對公司業(yè)績貢獻(xiàn)大的業(yè)務(wù)第一層面的業(yè)務(wù)是士商很快可以改善、建立的主要業(yè)務(wù)，這將對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，半年后應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘潛能第二層面的業(yè)務(wù)是士商要投入力量發(fā)展，未來1-2年后可能成為公司業(yè)績重要支持的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的將推動公司的發(fā)展第三層面的業(yè)務(wù)是士商近期沒有資源拓展，但要關(guān)注、研究、或通過聯(lián)盟學(xué)習(xí)，未來3-5年后可能成為公司重要支持的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)將推動公司持續(xù)發(fā)展第二層面未來1-2年后可能成為公司業(yè)績重要支持的業(yè)務(wù)確定公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，為了獲得長期持續(xù)的增長，士商應(yīng)培養(yǎng)完善的三層面業(yè)務(wù)51如何競爭專業(yè)領(lǐng)域如汽修如DIY級五金工具如食品機(jī)械專業(yè)級產(chǎn)品鏈整合、知識和技術(shù)服務(wù)方案組合價(jià)值士商業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略三維模型在時間上如何把握在哪里競爭52關(guān)于士商的核心產(chǎn)業(yè)選擇問題某著名企業(yè)主要選擇一個有大容量、大前途、大空間、大主業(yè)，做為戰(zhàn)略支撐讓我們先看一組分析……..53在分析行業(yè)的同時，結(jié)合士商企業(yè)和可能操作的特點(diǎn)，分析其中形成好的機(jī)會、突破口的特點(diǎn)挑選目標(biāo)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)具有一定規(guī)模利潤率較高、發(fā)展趨勢預(yù)期較好行業(yè)集中度不高，有進(jìn)入的可能；但也不是太分散（不是小企業(yè)的天下）進(jìn)入廠商需要一定技術(shù)實(shí)力，但不是很高（小企業(yè)有進(jìn)入壁壘，不會引發(fā)惡性競爭，維護(hù)利潤水平）進(jìn)入廠商需某省市場能力，尤其是客戶開發(fā)能力，但不是太高（目前士商很難形成較強(qiáng)的渠道管理能力）關(guān)鍵成功要素體現(xiàn)在綜合實(shí)力上有較高技術(shù)能力有一定生產(chǎn)能力客戶開發(fā)、客戶管理能力較強(qiáng)有較強(qiáng)的資金實(shí)力54士商產(chǎn)品線分行業(yè)分析（4/4）：結(jié)合三個緯度的分析，確定士商切入的機(jī)會士商應(yīng)首選的機(jī)會：汽修產(chǎn)品線有待確認(rèn)的機(jī)會DIY級五金工具食品機(jī)械利潤率發(fā)展趨勢高低低高倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具行業(yè)集中度廠商數(shù)目增減高低減少增加倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具市場壁壘技術(shù)壁壘高低低高倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具55士商產(chǎn)品線分行業(yè)分析（4/4）：結(jié)合三個緯度的分析，確定士商切入的機(jī)會士商應(yīng)首選的機(jī)會：汽修產(chǎn)品線有待確認(rèn)的機(jī)會DIY級五金工具食品機(jī)械利潤率發(fā)展趨勢高低低高倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具行業(yè)集中度廠商數(shù)目增減高低減少增加倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具市場壁壘技術(shù)壁壘高低低高倉儲搬運(yùn)汽修產(chǎn)品線汽配產(chǎn)品線食品機(jī)械DIY級五金工具56士商的眾多產(chǎn)品線，單獨(dú)來看每個似乎都持續(xù)成長，但由于在總體行業(yè)選擇上不夠堅(jiān)定，策略上沒有事先謀劃，所以在沒有一根黃金線把每個產(chǎn)品打通，并串聯(lián)起來。TAHoseReel輪子OEM農(nóng)機(jī)貨架MHEMPLub.金屬工具手動工具汽修工具伐木工具×××××××××斷線的“珍珠”57我們再回頭印證一下：看看國際上公認(rèn)的幾大支柱且具有巨大衍生性的行業(yè)生物醫(yī)藥化工能源類教育文化房地產(chǎn)業(yè)信息產(chǎn)業(yè)汽車業(yè)所以，無論是從士商現(xiàn)有的產(chǎn)品線分布，還是實(shí)際的資源能力匹配性，從事汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)（特別是汽車售后服務(wù)業(yè)，如汽某省市場開拓，可以給士商帶來持續(xù)的高增長，同時這也隱含了士商下階段將要開某省市場的必要性與可能性。58再看看一組汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)59中國的轎車工業(yè)還將繼續(xù)高速成長，成長的道路才剛剛開始截至2003年底,中國每千人僅擁有轎車6輛左右，大大低于韓國的197輛、亞的224輛以及美國513輛的水平。與此同時，中國的人均GDP于2003年超過了1,000美元的分水嶺，在諸如上海、北京、天津及廣州某省市，人均GDP已超過或者接近3,000美元的標(biāo)準(zhǔn)。中國已初具私人轎車消費(fèi)的條件。由上我們認(rèn)為，目前中國的汽車，特別是轎車行業(yè)剛處于起步消費(fèi)階段。而研究表明，在汽車消費(fèi)起飛階段，汽車保有量會以2-3倍的GDP增長率增長，預(yù)期轎車需求每年增長18-27%左右。數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會、某著名企業(yè)咨詢、羅蘭貝格咨詢，某著名企業(yè)研發(fā)中心60為什么是汽車維修行業(yè)？在美國汽車售后服務(wù)業(yè)被譽(yù)為“黃金產(chǎn)業(yè)”。在歐洲，汽車售后服務(wù)業(yè)也是汽車產(chǎn)業(yè)獲利的主要來源。有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，從銷售額看，國外成某省市場中配件占39%，制造商占21%，零售占7%，服務(wù)占33%。國某省市場中配件占37%，制造商占43%，零售占8%，服務(wù)占12%。而從銷售利潤看，國外成某省市場中整車的銷售利潤約占整個汽車業(yè)利潤的20%、零部件供應(yīng)的利潤約占20%，而50%至60%的利潤是在服務(wù)領(lǐng)域中產(chǎn)生的。

而據(jù)權(quán)威部門預(yù)測，2005年中某省市場銷售額有望達(dá)1萬億元。按照目前汽車服務(wù)所占比例為12%計(jì)算，2005年中國汽某省市場規(guī)模將約為1200億元。而通常汽車維修至少會達(dá)到整個汽某省市場的80%，所以專某省市場，會給我們帶來可觀的、更關(guān)鍵是持續(xù)的成長收益。數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會、某著名企業(yè)咨詢、羅蘭貝格咨詢，某著名企業(yè)研發(fā)中心