六西格瑪管理概述

何楨天津大學管理學院副院長、教授、博導摩托羅拉（中國）電子有限公司質(zhì)量顧問，6指導教師全國六西格瑪推進工作委員會專家委員會主任委員主講內(nèi)容六西格瑪概述高層領(lǐng)導在六西格瑪推動中的作用DMAIC流程概述應(yīng)用案例

我國企業(yè)如何成功推動六西格瑪我們每天都在做什么?預防?救火?許多企業(yè)面臨的問題：“野火燒不盡，春風吹又生”許多的企業(yè)管理人員：“生命不息，救火不止”為什么不做預防工作？單元一六西格瑪概述什么是六西格瑪六西格瑪?shù)陌l(fā)展六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化六西格瑪與全面質(zhì)量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之間的關(guān)系六西格瑪與精益生產(chǎn)的結(jié)合六西格瑪在中國的實施6質(zhì)量水平首先是由摩托羅拉公司在80年代提出6已成為許多世界級企業(yè)的質(zhì)量目標6是一種質(zhì)量理念6是一種企業(yè)文化（質(zhì)量文化）6已經(jīng)為許多企業(yè)帶來了顯著的效益6反映了現(xiàn)代質(zhì)量管理的趨勢：-客戶驅(qū)動-持續(xù)改進-管理層支持-全員參與-跨職能合作-并行質(zhì)量工程什么是六西格瑪六西格瑪?shù)亩x

六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，是旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進流程，實現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計，簡稱DFSS），并對現(xiàn)有過程進行過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、控制(Control)，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪?shù)陌l(fā)展1986摩托羅拉提出六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標1992六西格瑪成為企業(yè)質(zhì)量文化1995六西格瑪質(zhì)量改進戰(zhàn)略2000后企業(yè)整體業(yè)務(wù)改進戰(zhàn)略企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意連續(xù)改進質(zhì)量成本服務(wù)時間6

統(tǒng)計學/工業(yè)工程/信息技術(shù)/管理科學公差上限±6

公差下限±3

μ

6質(zhì)量水平的統(tǒng)計解釋西格瑪水平與缺陷率西格瑪水平CpCpk缺陷率6 2 1.5 0.0000033985 1.666667 1.166667 0.000234 1.333333 0.833333 0.00623 1 0.5 0.0672 0.666667 0.166667 0.311 0.333333 -0.16667 0.69酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平是多少？X酒店為您提供送早餐服務(wù)，你要求送餐時間在7：00，前后不超過10分鐘。100次的統(tǒng)計結(jié)果表明，早餐平均時間送到時間為7：05，標準差為5分鐘，酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平是多少？試想一下，如何提高酒店送餐服務(wù)的西格瑪水平？對于計數(shù)值數(shù)據(jù)：DPU=檢測到的缺陷數(shù)檢測的單位產(chǎn)品（零件）數(shù)DPMO=DPU×1000000單位產(chǎn)品的出錯機會要求：DPMO<3.4CP≥2.0CPK≥1.56σ質(zhì)量水平DPMO≤3.46的含義6是企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略6是一種管理變革6是一種質(zhì)量文化（客戶驅(qū)動、數(shù)據(jù)說話等）6提供了持續(xù)改進的系統(tǒng)化方法6的應(yīng)用已經(jīng)由解決質(zhì)量問題演繹為一套業(yè)務(wù)改進的模式六西格瑪,質(zhì)量管理體系與持續(xù)改進整體業(yè)務(wù)持續(xù)改進質(zhì)量管理體系DMAIC6

開始導入階段從外部往里全面開展階段

@

theCustomerfortheCustomer‘95‘96‘97‘98‘99‘00‘00+生產(chǎn)率&資產(chǎn)利用率關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計

6

我們的工作方式

對客戶的影響RoadmaptoCustomerImpactGE6Sigma關(guān)注重點的演變逐漸向客戶的需求轉(zhuǎn)變

DFSSDMAIC以客戶為中心Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial六西格瑪?shù)膽?yīng)用領(lǐng)域生產(chǎn)過程質(zhì)量、工藝、周期、在制品等的改進流程優(yōu)化（制造和服務(wù)）成本降低客戶滿意度提高合同競標市場推廣世界級公司實施6簡介1、6在摩托羅拉的應(yīng)用80年代中期實施6

1988年獲得國家質(zhì)量獎1987-1989年質(zhì)量提高10倍，1989-1991質(zhì)量又提高10倍4年時間節(jié)約22億美圓摩托羅拉公司連續(xù)質(zhì)量改進目標質(zhì)量水平每兩年提高10倍運轉(zhuǎn)周期每隔5年降低10倍六個西格瑪?shù)钠焚|(zhì)DPUTGE在1995年引入6σ質(zhì)量計劃時平均質(zhì)量水平為3σ，經(jīng)過22個月的努力，達到了3.5σ，其收益明顯增長，1996年增長13%，1997年增長14%，1998年增長16.7%1996年六西格瑪帶來的收益為3億美圓，1997年超過6億美圓6σ質(zhì)量計劃的效果2、6在GE的應(yīng)用AlliedSignal于1994年推行6σ計劃，1995年節(jié)約1.75億美元（全球財經(jīng)報道，1996年5月）AlliedSignal從推行6開始已節(jié)約8億美圓Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也都取得了顯著的效益。3、其它公司為什么企業(yè)對西格瑪如此關(guān)注?市場競爭的需要。企業(yè)新的現(xiàn)實，他們一方面必須連續(xù)實現(xiàn)每個月的財務(wù)成果，另一方面還必須持續(xù)建立一個長期的、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模型。咄咄逼人的新競爭對手、要求苛刻的顧客、激烈的人才爭奪戰(zhàn)、動蕩不安的市場和急于求成的投資方，這一切都使問題更為復雜。過去的管理模式成效不足（如ISO9000,TQM等）。六西格瑪提供了一個具有可操作性的持續(xù)改進模式。通過六西格瑪，優(yōu)化流程，以客戶為導向。通過六西格瑪，提倡團隊合作，打破部門封鎖。0.0--8為什么六西格瑪能夠產(chǎn)生顯著效果？六西格瑪項目選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)（平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解，六西格瑪項目選擇的是平衡計分卡的弱項）。項目選擇關(guān)注效益。高層管理者直接參與項目的選擇。嚴格的項目組織與管理?？缏毮艿暮献?。嚴格的DMAIC流程和嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析保證了改進方案的有效性。?行動名稱日期行動計劃程序持續(xù)改進模型趨勢圖目標時間

100%頭腦風暴/柏拉圖分析找出根本原因

控制界定/測評

分析改進過程1過程2過程3????供應(yīng)商顧客紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

紀錄缺陷

六西格瑪持續(xù)改進的模型DMAIC與PDCA循環(huán)界定問題測量分析改進控制規(guī)范化APD&CPDCA六西格瑪思想的構(gòu)成質(zhì)量改進計劃如8D歷史基礎(chǔ)TQM,ZD,PM企業(yè)實踐質(zhì)量大師的質(zhì)量理念SixSigma六西格瑪,TQM和ZD

六西格瑪是自上而下的管理模式。高層管理者起著決定性的作用。六西格瑪項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略相連，要有預期的項目收益。TQM的特點是自下而上，質(zhì)量改進活動與戰(zhàn)略沒有直接的關(guān)聯(lián)。六西格瑪實際上追求的是零缺陷。六西格瑪區(qū)別于零缺陷的關(guān)鍵在于它提供了如何通過科學地定義缺陷、分析缺陷、減少缺陷和控制缺陷的技術(shù)路線和管理模式。六西格瑪與精益生產(chǎn)(LP)六西格瑪和精益生產(chǎn)都是旨在實現(xiàn)持續(xù)改進的活動。都強調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)集成。六西格瑪?shù)某霭l(fā)點是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費。消除變異的過程本身也消除浪費。目前許多六西格瑪項目也都在自覺或不自覺地采用精益的思想。精益生產(chǎn)與六西格瑪在方法層面有互補性。一些企業(yè)成功地實施了精益六西格瑪。六西格瑪在中國Motorola(China)在1990’s開始六西格瑪活動Motorola(China)從1996開始首批BB培訓2001聯(lián)想開始推廣六西格瑪并取得良好的效果。近年來，推廣六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來越多，有中興、鹽田港、華晨金杯、寶鋼、上海日立…中國企業(yè)為什么要做六西格瑪？我國目前已成為制造業(yè)的大國，但遠不是強國浪費嚴重、質(zhì)量低下GDP的增長以犧牲資源為代價服務(wù)業(yè)起步慢金山據(jù)統(tǒng)計,在機械行業(yè),在零件整個生產(chǎn)周期中,至少有95%的時間是無效時間中國企業(yè)推廣六西格瑪?shù)膸追N方式：1、整體推進型?？偣菊w推進，在華分公司按總公司要求執(zhí)行。如Motorola、GE、Kodak等跨國公司。2、顧客推進型。公司作為跨國公司的供應(yīng)商或合作伙伴，顧客要求其推行六西格瑪。3、咨詢機構(gòu)輔助型。由國內(nèi)或國外的咨詢機構(gòu)幫助推進。4、獨立自主型。通過企業(yè)自身力量完成六西格瑪推廣。六西格瑪在中國中國企業(yè)對六西格瑪?shù)膸讉€誤區(qū)誤區(qū)一：六西格瑪是一種概念炒作，和TQM沒有本質(zhì)的區(qū)別“……六西格瑪是TQM大框架之內(nèi)的一種方法，是新舊工具的結(jié)合。因為六西格瑪中使用的工具都是大家早就熟知的，只是比過去運用這些工具時更系統(tǒng)化了。”

六西格瑪并無新意，它“出現(xiàn)很長時間了，只是換了種說法而已”

誤區(qū)二：六西格瑪是一萬能的方法，它可以解決所有的問題誤區(qū)三：六西格瑪只適用于大企業(yè)，不適于小企業(yè)。誤區(qū)四：我的企業(yè)只有2個西格瑪水平，不可能搞六西格瑪。誤區(qū)五：六西格瑪就是運用統(tǒng)計方法解決問題誤區(qū)六：六西格瑪是比ISO9000更高要求的質(zhì)量管理體系。中國企業(yè)實施六西格瑪面臨的幾個關(guān)鍵問題-實施六西格瑪?shù)脑妇笆鞘裁矗?中國企業(yè)實施六西格瑪?shù)膬?yōu)勢是什么？-中國企業(yè)實施六西格瑪?shù)淖枇κ鞘裁矗?中國企業(yè)實施六西格瑪?shù)碾y點是什么？最困難的是組織與人的變革壓力六西格瑪實施成敗的關(guān)鍵不是技術(shù)問題，而是管理問題；在一個企業(yè)內(nèi)部完成幾個六西格瑪項目本身不難，而創(chuàng)建六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化需要長期的管理變革。高層管理推動獎懲制度培訓溝通改進體制推動企業(yè)文化的要素：六西格瑪?shù)钠髽I(yè)文化顧客驅(qū)動持續(xù)改進基于事實和數(shù)據(jù)的管理高層管理者的支持與參與員工的參與跨職能的合作并行質(zhì)量工程的理念創(chuàng)建六西格瑪企業(yè)文化管理層：-建立顧客導向的績效指標-倡導變革的氛圍-強調(diào)數(shù)據(jù)說話-倡導跨職能合作-團隊激勵-示范作用-構(gòu)建學習型組織員工：-以顧客為中心-挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程-挑戰(zhàn)經(jīng)驗-用科學的方法解決問題-積極參與團隊-不斷學習單元二高層領(lǐng)導在六西格瑪推動中的作用六西格瑪管理原則六西格瑪項目管理領(lǐng)導支持與參與顧客導向組織保障明確戰(zhàn)略財務(wù)成果跨職能合作激勵制度六西格瑪?shù)某晒σ亓鞲瘳數(shù)念I(lǐng)導原則系統(tǒng)規(guī)劃(Align)調(diào)動團隊(Mobilize)加速進程(Accelerate)審核控制(Govern)系統(tǒng)規(guī)劃平衡記分卡客戶需求指標業(yè)績驅(qū)動因素核心流程平衡記分卡（BalancedScoreCard)戰(zhàn)略方向業(yè)績指標

戰(zhàn)略和目標年度計劃流程指標考核遠景目標：任務(wù)：戰(zhàn)略目標：近期：未來：客戶和市場：財務(wù)：企業(yè)內(nèi)部：學習和發(fā)展：指標：目標：實際：指標：目標：實際：指標：目標：實際：指標：目標：實際：調(diào)動團隊將改進目標轉(zhuǎn)化成以客戶為核心的團隊工作計劃將團隊的工作轉(zhuǎn)化為具有下列特點的項目：

清晰的團隊憲章

成功的標準

嚴格的審核實施團隊培訓，以期對既定的結(jié)果產(chǎn)生影響項目任務(wù)分配表 項目名稱： 項目資助人： 項目領(lǐng)導人： 所需行動： 我們?nèi)绾尾拍堋?。?期望的結(jié)果：為了。。。 所需資源： 問題/障礙： 啟動時間： 任務(wù)完成時間 加速進程運動計劃指導/應(yīng)用支持培訓項目工作項目審核時間管理六西格瑪運動計劃 運動目標什么？何時？控制規(guī)程記錄卡

高級經(jīng)理資助人推動經(jīng)理 項目任務(wù)分工 什么？誰？ 何時？

實施六西格瑪?shù)慕M織保障

6

推廣者/經(jīng)理

過程負責人/資助者

GB，BB，MBB6推進委員會成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)均有一套的組織保證，建立了六西格瑪“帶”級資格確認制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG……綠帶（GB）資深黑帶（MBB）黑帶（BB）6推進委員會的職責確定公司戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標協(xié)調(diào)六西格瑪整體推進工作、排除障礙項目選擇和評審6推廣者職責六西格瑪項目總體推進明確公司戰(zhàn)略選擇六西格瑪項目安排項目培訓、咨詢組織BB參與企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)交流參加項目評審高層領(lǐng)導領(lǐng)導助推培訓完成業(yè)績驅(qū)動因素分析確定業(yè)務(wù)改進機會業(yè)務(wù)改進運動及平衡記分卡定稿簡要介紹六西格瑪及業(yè)務(wù)改進運動統(tǒng)一顧客和有關(guān)利益方的期待完整的展望、使命和戰(zhàn)略目標。明確主要成果衡量指標倡導人培訓認識西格瑪方法的歷史由來及其它如何衍變成一種業(yè)務(wù)改進的框架。講解西格瑪分析工具及DMAIC方法在總體業(yè)務(wù)改進工作中的作用。確定主要參與者在六西格瑪實施中的作用，特別是“項目倡導人”。確定有效領(lǐng)導六西格瑪業(yè)務(wù)改進工作所需的策略。進行卓有成效的項目選擇、分析和評審，有效地輔導團隊成功實現(xiàn)成果。0.0--47

黑帶一般應(yīng)掌握的系統(tǒng)解決問題方法與技術(shù) 基本工具

排列圖

因果分析圖

六西格瑪質(zhì)量

流程圖

檢查表

直方圖

統(tǒng)計過程控制工具(SPC)

統(tǒng)計基礎(chǔ)

工序能力分析

測量系統(tǒng)分析

控制圖

其它設(shè)計過程控制技術(shù) 其它統(tǒng)計分析方法

假設(shè)檢驗

回歸分析

相關(guān)分析

方差分析 其它技術(shù)

質(zhì)量功能展開(QFD)

失效模式及效應(yīng)分析(FMEA)防錯技術(shù) 流程分析和改進技術(shù)試驗設(shè)計方法(DOE)

析因試驗

部分因子試驗

調(diào)優(yōu)運算

響應(yīng)曲面分析

其它試驗設(shè)計方法

田口方法 溝通類軟技術(shù)

如何組織團隊活動

培訓的藝術(shù)

演講的藝術(shù)

有效溝通技術(shù) 黑帶資格（可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）參加了系統(tǒng)培訓。作為組長至少成功完成2個項目，取得明顯收益。熟練掌握基本工具和SPC工具，并可指導他人。綠帶資格（可根據(jù)具體企業(yè)有一定的變化）參加了系統(tǒng)培訓。作為組員至少成功完成2個項目，取得明顯收益。掌握基本工具和SPC工具。實施六西格瑪?shù)慕M織保障的要素組織職責明確資源保證（如全職黑帶）激勵和獎懲企業(yè)文化六西格瑪項目管理企業(yè)六西格瑪整體推進本身就是一個大項目，每個六西格瑪項目是一個小項目，都需要采用項目管理的方式。企業(yè)要建立詳細的六西格瑪推進計劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關(guān)鍵評審點等。建立組織保證，如設(shè)立六西格瑪推進工作委員會、領(lǐng)導小組等，明確職責。六西格瑪項目管理企業(yè)六西格瑪整體推進本身就是一個大項目，每個六西格瑪項目是一個小項目，都需要采用項目管理的方式。企業(yè)要建立詳細的六西格瑪推進計劃、資源分配、確定里程碑事件、建立關(guān)鍵評審點等。建立組織保證，如設(shè)立六西格瑪推進工作委員會、領(lǐng)導小組等，明確職責。六西格瑪項目選擇項目要解決企業(yè)流程中的關(guān)鍵問題高層管理的參與跨職能的組織形式要有可量化的預期成果要有一定的復雜度定期的項目評審公司戰(zhàn)略BigYsysXsY=f(X)項目選擇邏輯單元三DMAIC流程概述項目界定測量分析改進控制實現(xiàn)六西格瑪?shù)腄MAIC流程DefineAnalysisControlMeasureImprove界定測評改進分析控制什么是最重要的問題？當前的水平？差距多大？原因何在？如何改進？如何保持成果？ＤＭＡＩＣ的基本邏輯項目界定目的：確定改進的機會確定客戶需求和關(guān)鍵需求特性確定問題的邊界確定團隊和團隊工作計劃2-1確定改進的機會如何確定改進機會1、企業(yè)外部： 客戶調(diào)查 客戶投訴 返修資料 與競爭對手的比較2、企業(yè)內(nèi)部： 質(zhì)量成本數(shù)據(jù) 運轉(zhuǎn)周期數(shù)據(jù) 內(nèi)部顧客滿意度調(diào)查 質(zhì)量、成本、交貨期等指標SIPOC圖-確定改進機會的整體框架CustomerSupplierInputsProcessOutputs

Suppliers:Inputs:起點Outputs:Customers:終點

流程供方顧客誰是我的客戶？(CustomerIdentification)我的客戶需要什么？(CustomerSurvey)我為客戶做了些什么？（AsIsProcessMapping)客戶對我滿意嗎？(CustomerSatisfactionIndex)怎樣做才會讓客戶完全滿意？(ToBeProcessRedesign)客戶需求分析確定顧客需求研究顧客滿意度和確定改進機會的一般策略設(shè)計數(shù)據(jù)收集方案問卷調(diào)查分析問卷確定改進機會問卷調(diào)查簡單隨機抽樣分層隨機抽樣間隔隨機抽樣抽樣應(yīng)注意的問題：防止有偏性（Bias)問卷要簡單問卷的分析相關(guān)性分析回歸分析主成分分析其它分析方法確定關(guān)鍵質(zhì)量特性和改進機會通過相關(guān)性分析確定關(guān)鍵質(zhì)量特性-關(guān)鍵質(zhì)量特性直接影響顧客滿意度水平-關(guān)鍵質(zhì)量特性與其它特性高度相關(guān)分析：-顧客對關(guān)鍵質(zhì)量的滿意程度-是否可以將非關(guān)鍵質(zhì)量因素刪除或?qū)⒒ㄙM在非關(guān)鍵質(zhì)量因素的資源分配給關(guān)鍵質(zhì)量因素通過與競爭對手的比較確定改進機會（Benchmarking)橫向比較（benchmarking)是通過不斷地將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或過程與同業(yè)之冠相比較，以發(fā)現(xiàn)自己的不足，確定改進的機會。橫向比較的種類按比較對象：內(nèi)部橫向比較-同一企業(yè)，不同部門競爭對手橫向比較-同一產(chǎn)品（服務(wù)、過程），不同企業(yè)職能橫向比較-非競爭性的同一行業(yè)、同一職能，不同部門一般橫向比較-自己的過程與任何行業(yè)具有可比性的最佳過程按比較內(nèi)容：指標水平比較過程比較戰(zhàn)略比較中低高中中低高高高低低低內(nèi)部橫向比較競爭對手橫向比較職能橫向比較一般橫向比較指標水平比較過程比較戰(zhàn)略比較橫向比較的流程選擇需要比較的流程描述和記錄流程確定比較對象觀察和分析對方流程差距分析制定改進方案根據(jù)平衡積分卡分解具體的業(yè)務(wù)指標質(zhì)量成本合格率缺陷率Cp,Cpk,DPU,DPMO產(chǎn)品開發(fā)周期供應(yīng)商來料質(zhì)量平均庫存其他質(zhì)量成本

內(nèi)部故障成本外部故障成本預防成本鑒定成本通過缺陷分析確定改進機會明確缺陷的定義設(shè)計數(shù)據(jù)收集表收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)

明確改進機會

缺陷本身的定義不是一件容易的事情練習：定義缺陷?？紤]：什么是缺陷如何發(fā)現(xiàn)（檢測）缺陷誰收集數(shù)據(jù)采用什么方式收集數(shù)據(jù)何時收集數(shù)據(jù)80/20原則:80%的質(zhì)量問題是由20%的原因引起的VitalfewandTrivialmany

10987654321VitalfewTrivialmanyABCDEFGHI排列圖（Pareto)確定關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）關(guān)鍵質(zhì)量特性顧客的關(guān)鍵要求顧客關(guān)注的問題__________________________________________________顧客要求_________________________________企業(yè)的要求________________企業(yè)存在的問題________________企業(yè)的關(guān)鍵要求________________橫向比較企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析客戶調(diào)查返修數(shù)據(jù)顧客抱怨2-2確定問題的邊界確定問題的邊界有助于確定問題的始點和終點明確該問題涉及哪些部門明確問題的輸入和輸出明確主要的業(yè)務(wù)流程SupplierInputsProcessOutputs

Suppliers:Inputs:起點Outputs:Customers:終點

流程供方顧客確定問題邊界的方法-SIPOC圖舉例供應(yīng)商PCB制造商元件制造商焊錫制造商輸入PCB插件焊錫膏輸出主板顧客裝配線印錫漿插件1插件2回流焊檢驗2-3確定團隊和團隊工作計劃確定團隊目標建立團隊制定團隊憲章制定團隊工作計劃團隊目標考慮以下幾點：團隊期望達成的結(jié)果如何測量結(jié)果直接成果是什么間接成果是什么可見成果是什么潛在的成果是什么近期成果是什么長期成果是什么成果何時提交目標要具體目標要盡可能量化目標要和利潤或成本掛鉤目標要切合實際目標要在團隊內(nèi)充分溝通有些情況下，要對總目標分解，分目標要和總目標吻合目標評價-SMARTSpecific–具體性Measurable-可測量性Attainable-可實現(xiàn)性Relevant-相關(guān)性TimeBound-時間性團隊目標舉例：SMT質(zhì)量改進團隊的目標：將PCB板合格率由2003年初的95%提高到98%，降低內(nèi)部故障成本100萬元。自動焊接生產(chǎn)線質(zhì)量改進團隊的目標：降低單位缺陷50%，減少外部故障成本20%，實現(xiàn)節(jié)約200萬元。庫存控制團隊的目標：將庫存由3000萬元降低到1000萬，節(jié)約2000萬元資金占用，直接經(jīng)濟效益100萬元。建立團隊團隊應(yīng)是跨職能的確定成員的職責確定組長項目對成員素質(zhì)的要求團隊工作直接匯報給誰？誰是項目的資助者？對團隊成員的工作時間要求確定團隊憲章是項目界定階段的關(guān)鍵團隊憲章選題-為什么做這個項目？-與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系-與顧客或利益相關(guān)方的關(guān)系改進機會-問題是什么？-與企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標的差距-與顧客期望的差距目標-預計實現(xiàn)什么結(jié)果？-總目標和分目標-實現(xiàn)的時間-目標要SMART項目范圍-項目的起始點在哪里？-涉及部門和過程-可控性項目計劃-如何完成項目？-用甘特圖表示-標出評審點-標出里程碑事件團隊成員-誰來參加？-成員和職責制定項目計劃確定項目所包括的活動確定項目的主要階段和階段結(jié)果確定項目的評審點確定項目所需資源將項目計劃用甘特圖表示活動參加人資源成果確定改進機會確定項目和目標成立團隊、團隊憲章與管理層溝通業(yè)務(wù)流程分析收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)提出解決方案和優(yōu)選方案實施項目計劃自動焊接質(zhì)量改進項目案例應(yīng)用企業(yè)空調(diào)產(chǎn)品的焊接質(zhì)量缺陷中，自動焊接工序造成的缺陷占70%左右，因此，提高自動焊接工序的質(zhì)量水平是十分重要的。在生產(chǎn)過程中由于焊漏會使充氟時消耗更多的氟利昂，它對企業(yè)所造成的經(jīng)濟損失也不容忽視，企業(yè)每年在這方面的直接經(jīng)濟損失就達到1000萬元；另外，在環(huán)保越來越受到重視的今天，因漏氟而對大氣層造成的污染也引起了環(huán)境科學專家的注意。所以，改善自動焊接工序的質(zhì)量十分必要也十分迫切。自動焊接是熱交換器生產(chǎn)工藝過程中的一道重要工序，它的目的是使半圓管與長U管的焊接質(zhì)量滿足一定要求，以保證充入雪種（氟）不會泄漏。其工藝過程如圖1所示。25.4±0.2mmΦ10.6mmΦ9.52mm6mm8mm團隊憲章選題：本選題支持公司如下的戰(zhàn)略：通過提高自動焊接的質(zhì)量水平，減少焊漏，減少保修成本，提升企業(yè)質(zhì)量品牌，支撐企業(yè)實現(xiàn)全國空調(diào)制造前三名，并與國際著名企業(yè)品牌相抗衡。改進機會：自動焊接工序造成的缺陷占70%左右，企業(yè)每年在這方面的直接經(jīng)濟損失就達到1000萬元；當前DPU為0.6，按每個產(chǎn)品上有40個焊點計算，目前質(zhì)量水平為DPMO=15000，西格瑪水平為3.67。企業(yè)高層要求該關(guān)鍵工序的DPU應(yīng)在0.2以下。項目目標：通過本項目團隊的質(zhì)量改進，在五個月內(nèi)實現(xiàn)DPU在0.2以下，節(jié)約保修費用每年400萬元。項目范圍：起始點：沖片工序開始終止點：檢驗入庫項目計劃：略項目成員：組長：XXX成員：單位姓名職能本項目職責X車間XX工藝主管工藝技術(shù)分析、數(shù)據(jù)采集X車間XX班長工藝生產(chǎn)信息、數(shù)據(jù)采集質(zhì)量部XX質(zhì)量改進工程師數(shù)據(jù)分析、改進方案…

SIPOC圖供應(yīng)商銅管制造商焊料制造商彎管車間…輸入銅管焊環(huán)半圓管…輸出熱交換器顧客裝配線A沖片B彎長U管C-1彎半圓管C-2半圓管清洗、去毛刺C-3套環(huán)C-4半圓管清洗

穿片

脹管12清洗烘干4插半圓管5半圓管自動焊接6焊配管7a7b噴霧檢漏目測檢漏8內(nèi)部吹凈9梳片—裝地臺板10封口11入庫熱交換器生產(chǎn)工藝流程圖分析顧客需求：熱交換器不能漏氟、散熱性能好、可靠性高等顧客關(guān)注的問題：漏氟導致制冷/熱效果關(guān)鍵質(zhì)量特性：自動焊工序缺陷單位缺陷漏點數(shù)/100臺界定問題所需工具和方法排列圖抽樣技術(shù)相關(guān)分析、回歸分析質(zhì)量功能展開質(zhì)量成本趨勢圖團隊構(gòu)建技術(shù)溝通技術(shù)項目管理其它界定階段的主要輸出改進機會項目目標團隊和團隊憲章SIPOC圖關(guān)鍵質(zhì)量特征和顧客的關(guān)鍵需求項目計劃測量確定測量對象、過程、方法和指標分析測量指標與CTQ和CTP的關(guān)系分析變異來源和規(guī)律測量系統(tǒng)分析對現(xiàn)有測量系統(tǒng)的改進過程業(yè)績測量3-1明確測量對象與CTQ正確的測量是質(zhì)量改進的第一步測量系統(tǒng)的不完善是質(zhì)量改進的一大障礙測量對象的選擇要從整個生產(chǎn)系統(tǒng)出發(fā)要明確： 測量什么 為什么測量？ 如何測量？（5W1H)

舉例：制造業(yè)-SMT生產(chǎn)、熱封工序服務(wù)業(yè)-呼叫中心、酒店教育-學校確定測量對象的方法-顧客驅(qū)動?y1y2y3顧客關(guān)鍵需求y11y12y13y21y22y23y31y32y33

Y1

Y2過程1過程2過程3-強相關(guān)-一般-弱確定關(guān)鍵“質(zhì)量”特性CTQ-客戶需求CTP-企業(yè)的目標關(guān)注“Y”?過程1過程2過程3y11y12y13y21y22y23y31y32y33X11X12X13…x1kX31X32X33…x3kX21X22X23…x2kYs關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）可測嗎？關(guān)鍵質(zhì)量特性顧客的關(guān)鍵要求顧客關(guān)注的問題__________________________________________________顧客要求_________________________________企業(yè)的要求________________企業(yè)存在的問題________________企業(yè)的關(guān)鍵要求________________橫向比較企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析客戶調(diào)查返修數(shù)據(jù)顧客抱怨關(guān)鍵質(zhì)量與代用質(zhì)量特性許多關(guān)鍵質(zhì)量特性不能直接測量代用質(zhì)量特性要真正反映關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性的確定要基于CTQ/CTP確定所測量的特性是計量值還是屬性值小組活動：選擇你工作中的一個過程，確定：-顧客的需求-測量對象和指標-測量手段和方法3-2測量系統(tǒng)變異分析為什么測量？采用什么測量工具、方法？誰來測量？何時測量？測量設(shè)備如何校準？如何記錄數(shù)據(jù)？誰使用測量數(shù)據(jù)？影響測量結(jié)果的因素是什么？測量系統(tǒng)的基本要素被測對象（輸入）測量儀器參照標準測量方法測量者測量結(jié)果測量過程（輸出）環(huán)境測量系統(tǒng)的變異來源分析繪制測量詳細流程圖查找可能的變異來源尋找可能減少或消除變異的方法設(shè)計分析變異的抽樣方案觀察到的總變異=過程變異+測量系統(tǒng)變異測量系統(tǒng)分析偏倚線性穩(wěn)定性重復性和再現(xiàn)性過程業(yè)績測量過程能力分析-Cp，Cpk-DMPO-SigmaLevel案例自動焊接質(zhì)量改進項目（測量）彎半圓管串片/漲管清洗/套環(huán)插半圓管自動焊接目檢噴霧檢鹵檢補焊補焊裝配主要測量項：半圓管中心距測量儀器：游標卡尺目檢出的缺陷噴霧檢檢測的缺陷鹵素探頭儀檢測到的缺陷測量系統(tǒng)分析（略）關(guān)鍵工序質(zhì)量水平分析3號彎管機過程能力分析均值 25.25537

標準差 0.07780

標準誤 0.01420

95%置信區(qū)間上限 25.28442

95%置信區(qū)間下限 25.22631

工序能力指數(shù)

CPL -0.191

CPU 1.048

CPK -0.191

CP 0.4284號彎管機過程能力分析均值 25.19583

標準差 0.06208

標準誤 0.01133

95%置信區(qū)間上限25.21901

95%置信區(qū)間下限25.17265

工序能力指數(shù)

CPL -0.559

CPU 1.633

CPK -0.559

CP 0.537

測量階段所需工具和方法魚骨圖質(zhì)量功能展開相關(guān)分析測量系統(tǒng)分析過程能力計算測量階段的主要輸出測量指標、方法數(shù)據(jù)收集方案和表格測量系統(tǒng)分析報告過程質(zhì)量水平關(guān)鍵質(zhì)量特征的水平和顧客的關(guān)鍵需求的差距分析測量結(jié)果分析缺陷分析關(guān)鍵因素分析失效模式和效應(yīng)分析多變異分析關(guān)鍵特性相關(guān)性分析作業(yè)增值性分析測量結(jié)果分析分布分析-Histogram趨勢分析-Runchart異常值分析-BoxPlot穩(wěn)定性分析-ControlChart過程能力分析-Cp,Cpk相關(guān)性分析-ScatterPlot,Correlation其他統(tǒng)計分析缺陷分析缺陷分布分析（隨機？非隨機？）-PoissonDistribution缺陷位置？原因？類別？…-Checksheets缺陷原因-CauseandEffect關(guān)鍵問題-Paretochart缺陷分布分析隨機性缺陷在PCB板上，缺陷的出現(xiàn)是完全隨機的，沒有規(guī)律。某航班在一個月內(nèi)出現(xiàn)晚點是完全隨機的。非隨機性缺陷在PCB板上，在某個特定位置上缺陷的出現(xiàn)是有規(guī)律的某航班在周五幾乎天天晚點。缺陷位置？原因？類別？晶片上不同位置的缺陷統(tǒng)計xxxx工序名稱質(zhì)量特性產(chǎn)品/零件號檢測方式時間缺陷類別統(tǒng)計虛焊正正10連焊正正正正￣21缺件正Τ7不齊正5缺陷類別檢查表關(guān)鍵因素分析Pareto分析篩選實驗回歸分析小組投票關(guān)鍵特性與影響因素相關(guān)性分析關(guān)鍵特性1關(guān)鍵特性2關(guān)鍵特性3合計影響因素193315影響因素2134影響因素333合計1246失效模式和效應(yīng)分析FMEA是英文FailureModeandEffectsAnalysis的縮寫，其含義為失效模式及效應(yīng)分析。FMEA是依據(jù)由質(zhì)量目標所制定的技術(shù)文件，根據(jù)經(jīng)驗分析產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝中存在的弱點和可能產(chǎn)生的缺陷，以及這些缺陷產(chǎn)生的后果與風險，并在決策過程中采取措施加以消除。失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）并不是革新性的概念，它的提出是基于質(zhì)量改進的需要，是一項可靠性工程技術(shù)，作為一項事前預防性的分析工作，在設(shè)計與制造確定之前用來探討失效的因果關(guān)系。這種方法由產(chǎn)品低層零件組發(fā)生失效，評估對其上層系統(tǒng)的影響，并檢討改進方法，減低失效發(fā)生幾率，籍以在早期找出失效原因與預防措施，提高產(chǎn)品可靠性。認知及評估系統(tǒng)、產(chǎn)品、過程、設(shè)計或服務(wù)等的已知和潛在失效；確認能消除或降低潛在失效發(fā)生的糾正措施。文件化、檔案化，經(jīng)過確認失效原因，引入糾正或預防措施，再把相關(guān)程序或工作書標準化，其實也是PDCA管理循環(huán)的表現(xiàn)。FMEA的目的FMEA的類型系統(tǒng)FMEA設(shè)計FMEA過程FMEA服務(wù)FMEA①缺陷的名稱②潛在失效后果③失效嚴重度評估④缺陷產(chǎn)生的原因⑤缺陷產(chǎn)生的頻度⑥缺陷的檢測水平⑦建議糾正措施想象中可能產(chǎn)生的缺陷FMEA的工作流程圖多變異分析

—產(chǎn)品內(nèi)變異—產(chǎn)品間變異—時間變異多變異分析的目的確定主要的變異來源確定合理的抽樣方案確定合理的過程控制方案作業(yè)增值性分析繪制詳細作業(yè)流程確定價值鏈確定作業(yè)成本驅(qū)動因子確定作業(yè)輸出確定非增殖作業(yè)SIPOC圖工藝流程圖工序作業(yè)流圖跨職能流程圖程序分析流程圖（操作程序圖，流程圖，線圖）人機程序圖工人雙手操作程序圖流程圖的分類職能部門采購財務(wù)生產(chǎn)質(zhì)量供應(yīng)商貨運公司時間針對每一項作業(yè)活動，團隊進行如下提問：該活動的內(nèi)容（詳細的操作流程，5W1H)）該活動是否有必要？側(cè)重點是該活動與CTQ間的關(guān)系。該活動的成本？該活動是否可以可以和其它活動合并？該活動是否可以縮短？該活動是否可以外包？小組活動：選擇你工作中的一項業(yè)務(wù)，繪制跨職能流程圖，并進行分析作業(yè)活動直接增值活動輔助活動非增值活動確保質(zhì)量，提高效率減少數(shù)量，確保質(zhì)量，提高效率刪除案例應(yīng)用DPU與銅管生產(chǎn)廠家DPU與焊環(huán)生產(chǎn)廠家DPU與石油氣和氧氣量分析階段所需工具和方法魚骨圖排列圖相關(guān)分析統(tǒng)計表/檢查表直方圖多變異分析控制圖FMEA流程圖分析階段的主要輸出數(shù)據(jù)分析影響質(zhì)量（或成本、運轉(zhuǎn)周期等）的關(guān)鍵因素分析報告變異來源分析報告FMEA分層次的流程圖其它統(tǒng)計分析報告改進尋求改進方法和策略尋求改進的作業(yè)流程評價改進方法過程參數(shù)優(yōu)化改進方案實施策略尋求改進方法和策略尋求改進方案的第一步是要創(chuàng)造性地提出所有可能的解決方案。頭腦風暴法挑戰(zhàn)假設(shè)（5Whys)隨機詞匯(隨機聯(lián)想）思路圖（MindMapping)發(fā)散思維作業(yè)和流程改進作業(yè)研究As-Is/ToBe流程改進消除變異來源實驗設(shè)計作業(yè)研究與改進工作研究方法研究時間研究作業(yè)程序圖流動程序圖線圖程序分析動作分析秒表法PTS工作抽樣作業(yè)分析人機程序圖工人雙手操作程序圖目視動作研究動素分析影片分析

實驗設(shè)計概述工序......輸入可控因素（X1，X2...）不可控因素(Z1,Z2…)輸出（Y）評價改進方法魚骨圖分析（魚骨圖的變形）力場分析（FORCEFIELDANALYSIS）多項投票（MULTIVOTING）經(jīng)濟性評價（計算凈現(xiàn)值或收益率）綜合評價+正面作用-負面作用提高質(zhì)量增加產(chǎn)量減少加班降低損耗減少客護抱怨減少抽樣檢驗供應(yīng)商抱怨增加工具投資增加培訓費用力場分析

標準和指標方案質(zhì)量(0.4)可操作性(0.2)成本(0.3)時間(0.1)合計外部培訓93114.6內(nèi)部講師39936.0E-learning19994.8錄象自學13994.6綜合評價表方案實施制定方案實施計劃確定是全面推廣還是局部實驗宣傳和動員制定糾偏方案案例應(yīng)用改進方案：修改彎管機模具自動焊接工序參數(shù)優(yōu)化及控制改進階段所需工具和方法創(chuàng)造性思維方法流程改進實驗設(shè)計評價技術(shù)力場分析多項投票魚骨圖改進階段的主要輸出備選方案方案評價指標方案評價報告方案實施計劃過程控制確定控制對象和參數(shù)確定過程控制方法和策略制訂失控行動方案（OCAP）確定控制對象和參數(shù)過程控制系統(tǒng)的要素整個過程的顧客顧客的關(guān)鍵需求過程的關(guān)鍵輸出子過程（工序）的關(guān)鍵輸出控制點和控制參數(shù)、容差過程控制方法程序文件和作業(yè)標準失控行動方案日期:文件名:過程描述:過程顧客:主要顧客需求結(jié)果指標過程流程圖檢查其他信息步驟或時間位置輸入-過程-結(jié)果指標控制范圍檢查項目頻率責任臨時計劃包括縮寫工作程序注釋等實施時間:

任何編號#4過程聯(lián)系人:TMSD,市/區(qū)經(jīng)理和當?shù)噩F(xiàn)場人員，第三方提供商和采購。圖表與圖形類型規(guī)范/目標檢查內(nèi)容檢查時間檢查人例外情況所需的活動修訂#日期修訂說明經(jīng)辦手批準人過程控制系統(tǒng)過程控制系統(tǒng)過程控制確定抽樣方案確定控制技術(shù)確定調(diào)整參數(shù)的范圍控制圖失控調(diào)整時間失控原因調(diào)整方法調(diào)整人調(diào)整結(jié)果批準人失控行動方案工作程序與標準程序文件作業(yè)指導書作業(yè)標準數(shù)據(jù)收集表格審核程序和審核要求按標準訓練一流的工人與其它文件系統(tǒng)吻合控制階段所需工具和方法質(zhì)量管理體系控制圖標準化檢查表控制階段的主要輸出過程控制體系程序文件作業(yè)標準數(shù)據(jù)記錄控制圖OCAP單元四我國企業(yè)如何成功推動六西格瑪

六西格瑪實施流程主要障礙分析六西格瑪?shù)膶嵤?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略的制定六西格瑪?shù)慕M織保證六西格瑪質(zhì)量意識與面向六西格瑪質(zhì)量文化的培訓項目選擇學以致用項目階段評審六西格瑪黑帶/綠帶認證項目收益六西格瑪推廣活動的進一步客戶化6

質(zhì)量管理培訓員工6理念培訓項目確定建立相應(yīng)的推進組織方式選擇BB學員/培訓項目評審BB認定6

進一步推廣六西格瑪實施流程實施六西格瑪管理的力場分析增強企業(yè)競爭力增加利潤提高質(zhì)量、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期提高顧客滿意度提高管理水平實現(xiàn)持續(xù)改進提高企業(yè)知名度管理層支持不夠缺乏激勵部門本位主義，缺乏溝通工作太忙，沒有時間做項目沒有數(shù)據(jù)害怕項目失敗人員素質(zhì)低成功啟動六西格瑪明確企業(yè)的戰(zhàn)略，進行SWOT分析，明確改進機會建立六西格瑪推進機構(gòu)業(yè)務(wù)流程分析，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)考核指標或平衡記分卡