招商銀行包頭分行內(nèi)部控制研究摘要:從上世紀(jì)90年代以來，國際金融市場經(jīng)常發(fā)生一些動蕩事件，這些動蕩事件與金融行業(yè)的內(nèi)部控制息息相關(guān)。有效的內(nèi)部控制是提高銀行核心競爭力的關(guān)鍵手段，也是確保銀行體系穩(wěn)健運(yùn)行主要的內(nèi)因。借鑒國外商業(yè)銀行合理有效的內(nèi)控制度，提升銀行體系的安全與效率，是未來我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制發(fā)展的的方向。本文以招商銀行包頭分行為研究對象，對招商銀行包頭分行的內(nèi)部控制進(jìn)行分析、探索和研究。并針對商銀行包頭分行在內(nèi)控制度建設(shè)方面存在對員工培訓(xùn)制度還不盡完善；對信息安全問題的重視程度還不夠；以及稽核監(jiān)督過程流于形式等問題。同時針對內(nèi)部控制的問題提出了相應(yīng)的對策，包括：根據(jù)不同崗位設(shè)計培訓(xùn)的內(nèi)容和課程；進(jìn)一步提高信息系統(tǒng)安全管理水平以及明確處罰的規(guī)定及基本處罰措施等。關(guān)鍵詞：金融商業(yè)銀行內(nèi)部控制對策1目錄TOC\o"1-4"\h\u306921緒論 2118911.1研究的背景及意義 243281.2國內(nèi)外研究綜述 2176431.2.1國外研究綜述 2287861.2.2國內(nèi)研究綜述 2169231.3研究內(nèi)容 4213751.4研究方法及技術(shù)路線 緒論1.1研究的背景及意義商業(yè)銀行，是一個以營利為目的，以多種金融負(fù)債籌集資金，多種金融資產(chǎn)為經(jīng)營對象，具有信用創(chuàng)造功能的金融機(jī)構(gòu)。金融業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的神經(jīng)中樞系統(tǒng)，而銀行是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“晴雨表”。通過之前的金融危機(jī)可以看出，個別銀行的經(jīng)營失敗可能出現(xiàn)“多米諾骨牌效應(yīng)”，從而會導(dǎo)致整個金融業(yè)出現(xiàn)區(qū)域性甚至系是統(tǒng)性的危機(jī)。商業(yè)銀行內(nèi)部控制是指商業(yè)銀行內(nèi)部自覺主動地通過建立各種規(guī)章制度，以確保管理有效和資產(chǎn)安全，實現(xiàn)安全與效率的目標(biāo)。健全完善的商業(yè)銀行內(nèi)部控制機(jī)制能夠以內(nèi)部管理為要求，能夠?qū)Ω鞣竭M(jìn)行真實的監(jiān)督和控制，能夠有效提高商業(yè)銀行風(fēng)險預(yù)警和化解能力。因此，建立和完善商業(yè)銀行內(nèi)部控制至關(guān)重要。招商銀行是一家全國性的股份制商業(yè)銀行，包頭分行作為呼和浩特分行轄屬的第二家異地分行，自2008年9月開始籌建，并于2009年3月2日試營業(yè)。其所面臨的問題有對員工的培訓(xùn)制度還不盡完善；對于信息安全問題的重視程度不夠；稽核監(jiān)督過程流于形式等。以招商銀行包頭分行為研究對象，對其存在的問題進(jìn)行分析并針對其問題提出相應(yīng)對策。以期規(guī)范授信業(yè)務(wù)行為，有效的防范和化解風(fēng)險，保護(hù)資產(chǎn)的安全，提高經(jīng)濟(jì)效益，不斷形成現(xiàn)代化商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系，確保該行的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)全面實現(xiàn)。1.2國內(nèi)外研究綜述1.2.1國外研究綜述商業(yè)銀行內(nèi)部控制是國內(nèi)外學(xué)者一直研究的課題。綜觀國內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行內(nèi)部控制的文獻(xiàn)，可以看出國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)銀行內(nèi)部控制的研究，取得了重大的成就，對商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。LiuJunping.(2011)[1]認(rèn)為中國城市商業(yè)銀行的內(nèi)部控制問題基于齊魯銀行詐騙，并提出了如何改善城市商業(yè)銀行內(nèi)部控制的建議。AHAbdulGhaniAl-Laith.(2012)[2]指出這項研究旨在識別內(nèi)部控制的重要性和它的適應(yīng)與利用信息技術(shù)的發(fā)展及其影響商業(yè)銀行的財務(wù)報表的可靠性，同時還提出了相應(yīng)的建議。包括需要監(jiān)督銀行的管理制度，遵守銀行的法律和法規(guī)。QiZhang.(2013)[3]認(rèn)為商業(yè)銀行操作風(fēng)險可以分為四個場景,包括惡意行為帶來的風(fēng)險,理性選擇,能力不足和無意識的選擇。而且,這些“計劃”可以反映在金融腐敗、道德風(fēng)險,有限理性和無理性的行為傾向。操作風(fēng)險已成為商業(yè)銀行的三個風(fēng)險之一巴塞爾新資本協(xié)議在發(fā)布以來,與信用風(fēng)險和市場風(fēng)險。因此本文描述相關(guān)商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理的建議。1.2.2國內(nèi)研究綜述在國內(nèi)，學(xué)者對商業(yè)銀行內(nèi)部控制研究的歷史并不長，成果也不算多，所以對商業(yè)銀行內(nèi)部控制的研究還處于發(fā)展上升階段。（1）關(guān)于商業(yè)銀行內(nèi)部控制目標(biāo)的研究根據(jù)2014年9月12日修訂的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)包括：保證國家有關(guān)法律法規(guī)以及規(guī)章的貫徹執(zhí)行；保證商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；保證商業(yè)銀行風(fēng)險管理的有效性；保證商業(yè)銀行業(yè)務(wù)記錄、財務(wù)信息、會計信息和其他管理信息的真實、完整、準(zhǔn)確和及時。王書偉(2014)[4]認(rèn)為通過加強(qiáng)對商業(yè)銀行內(nèi)部控制的認(rèn)識，培養(yǎng)正確的觀念、建立全新的經(jīng)營管理的模式、建立一套嚴(yán)格的內(nèi)部控制的規(guī)章制度、加強(qiáng)銀行內(nèi)部之間的聯(lián)系、加強(qiáng)內(nèi)部控制措施的建設(shè)、加強(qiáng)對內(nèi)部監(jiān)督、風(fēng)險評估以及加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，培育合格員工，從而更好的實現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)營的目的。魏文娜(2015)[5]指出各商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)逐步深化風(fēng)險體系改革、保持健康穩(wěn)定發(fā)展的安全運(yùn)營理念、引導(dǎo)管理者和員工的基礎(chǔ)行為規(guī)范、極大的保護(hù)客戶利益、建立和儲備專業(yè)人才隊伍。通過健康規(guī)范的內(nèi)部運(yùn)作體系和競爭實力，實現(xiàn)銀行經(jīng)營的目標(biāo)，履行良好的社會責(zé)任。（2）關(guān)于內(nèi)部控制概念的研究尚紅敏(2010)[6]根據(jù)COSO《內(nèi)部控制—整體框架》理論引出了內(nèi)部控制的概念，內(nèi)部控制是指“由管理局設(shè)計，董事會核準(zhǔn)，董事會、管理當(dāng)局和其他員工共同實施的，為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供合理保證的一個過程”。周莉莉，陳杰(2010)[7]指出內(nèi)部控制作為一個專有名詞被人們接受的時間并不長，在20世紀(jì)40年代以前，就存在內(nèi)部控制的初級形式，它被定義為通過有效的組織和經(jīng)營來防止錯誤和非法業(yè)務(wù)發(fā)生的流程設(shè)計。關(guān)于內(nèi)部控制要素的研究2008年我國五部委：財政部、審計署、監(jiān)證會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，提出內(nèi)部控制的五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)管。張志彬（2011)[8]認(rèn)為就商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的組成要素而言，最早的正式監(jiān)管文件始于1998年的巴塞爾委員會《內(nèi)控框架》。該框架指出商業(yè)銀行內(nèi)部控制由五個相關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成：管理層的監(jiān)督與控制文化、風(fēng)險認(rèn)定與評估、控制措施與職責(zé)分離、信息與交流、監(jiān)控活動與修正缺陷。孫鵬云（2011）[9]指出加強(qiáng)內(nèi)部控制和防范化解經(jīng)營是商業(yè)銀行經(jīng)營管理不變的主題。同時也對目前我國國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督這五個構(gòu)成要素進(jìn)行闡述。張卿雅,張碧竹（2012)[10]介紹了內(nèi)部控制體系五要素：內(nèi)控環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督的相互關(guān)系和發(fā)展的狀況。內(nèi)部控制是一個過程，基于五要素，彼此之間并非孤立設(shè)置，而是相互代替，互為補(bǔ)充、相互強(qiáng)化的系統(tǒng)。（4）關(guān)于商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在問題的研究王文，楊曉明(2005)[11]出從內(nèi)部控制環(huán)境來說，商業(yè)銀行內(nèi)部控制所面臨的問題有法人治理結(jié)構(gòu)不健全；商業(yè)銀行管理者素質(zhì)偏低以及企業(yè)文化的培育忽視管理控制。王則斌(2005)[12]指出雖然我國商業(yè)銀行對內(nèi)部控制的重視程度逐年提高，但仍然有不少商業(yè)銀行對內(nèi)部控制建設(shè)認(rèn)識不夠，包括：內(nèi)控制度難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，制度建設(shè)也比較落后；部分內(nèi)部控制制度缺乏系統(tǒng)性、可操作性；執(zhí)行流于形式；內(nèi)部稽核監(jiān)督管理職能未能充分發(fā)揮等。 萬紅(2013)[13]指出我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制處于起步階段，內(nèi)部控制的主要問題有組織機(jī)構(gòu)不健全；內(nèi)控環(huán)境急需改善；內(nèi)控執(zhí)行不到位；風(fēng)險管理體系不完善及內(nèi)審監(jiān)督功能弱化。（5）關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)銀行內(nèi)部控制措施的研究吳凡(2010)[14]針對我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制薄弱的狀況,提出了相應(yīng)的對策，包括：樹立正確的指導(dǎo)思想和原則；加強(qiáng)合規(guī)管理，努力營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境；采用垂直的報告和監(jiān)督控制體系，減少代理的成本；強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)控制、權(quán)力制約機(jī)制以及重視內(nèi)部控制目標(biāo)中的經(jīng)營目標(biāo)等。韓曉杰，段洪波等(2011)[15]指出以加強(qiáng)我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合內(nèi)部控制的基本原理、發(fā)展歷程及對西方商業(yè)銀行先進(jìn)管理經(jīng)驗的借鑒，從而對我國商業(yè)銀行的內(nèi)控體系進(jìn)行分析、探索與研究，為了保障我國商業(yè)銀行內(nèi)控的有效實施提出優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境；加強(qiáng)對內(nèi)控活動的管理以及健全風(fēng)險評估體系等。葉紅，左莉等(2014)[16]認(rèn)為我國銀行面臨著嚴(yán)峻的風(fēng)險，內(nèi)部控制正是風(fēng)險防范的關(guān)鍵策略。同時分析了我國目前國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問題，并且指出要強(qiáng)化銀行內(nèi)部控制與風(fēng)險防范研究的一體性以及加強(qiáng)銀行內(nèi)部控制的實證研究，提高內(nèi)部操作的可行性。綜上所述，國外關(guān)于商業(yè)銀行內(nèi)部控制的研究要比國內(nèi)早，我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制起步比較晚，相關(guān)理論不夠成熟。主要集中于對內(nèi)部控制存在的問題和原因的研究，因此提高商業(yè)銀行的執(zhí)行力是我國商業(yè)銀行的首要任務(wù)。1.3研究內(nèi)容本文以招商銀行包頭分行為研究對象，對其內(nèi)部控制存在的問題及原因進(jìn)行分析研究，并提出相應(yīng)的對策。文章主要包括以下幾個部分：第一部分，擬介紹關(guān)于銀行內(nèi)部控制的研究背景及意義、國內(nèi)外的研究綜述、研究內(nèi)容以及研究方法和技術(shù)路線。第二部分，擬介紹內(nèi)部控制的相關(guān)理論，包括內(nèi)部控制的概念和要素。第三部分，對招商銀行包頭分行進(jìn)行簡要介紹并且對其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析。第四部分，對招商銀行包頭分行內(nèi)部控制存在的問題的原因進(jìn)行分析。第五部分，擬介紹加強(qiáng)招商銀行包頭分行內(nèi)部控制的措施。1.4研究方法及技術(shù)路線（一）完成論文所需的條件通過大量閱讀相關(guān)文獻(xiàn)、中國知網(wǎng)及萬方數(shù)據(jù)庫了解有關(guān)商業(yè)銀行內(nèi)部控制的資料，同時與銀行工作人員及老師進(jìn)行溝通交流。（二）擬采用的研究方法（1）實地調(diào)查法：本文采用實地調(diào)查法，通過到招商銀行包頭分行并與內(nèi)部工作人員進(jìn)行溝通、交流，從而了解到該行內(nèi)部控制存在的問題及現(xiàn)狀，并對這些問題進(jìn)行綜合、分析。（2）文獻(xiàn)研究法：本文采用文獻(xiàn)研究法，通過大量的閱讀相關(guān)文獻(xiàn)了解商業(yè)銀行內(nèi)部控制研究的現(xiàn)狀，以及內(nèi)部控制相關(guān)理論。技術(shù)路線招商商業(yè)銀行內(nèi)部控制研究文獻(xiàn)研究法實地調(diào)查法內(nèi)部控制的相關(guān)理論招商商業(yè)銀行內(nèi)部控制研究文獻(xiàn)研究法實地調(diào)查法內(nèi)部控制的相關(guān)理論招商銀行包頭分行內(nèi)部控制研究的現(xiàn)狀及問題分析招商銀行包頭分行內(nèi)部控制研究的現(xiàn)狀及問題分析招商銀行包頭分行內(nèi)部控制存在問題的原因分析招商銀行包頭分行內(nèi)部控制存在問題的原因分析加強(qiáng)招商銀行包頭分行內(nèi)部控制的措施加強(qiáng)招商銀行包頭分行內(nèi)部控制的措施結(jié)論結(jié)論圖1-1技術(shù)路線圖2商業(yè)銀行內(nèi)部控制相關(guān)理論2.1內(nèi)部控制的目標(biāo)一般來說，內(nèi)部控制的基本目標(biāo)就是通過風(fēng)險來創(chuàng)造價值，保證企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；具體目標(biāo)的詳細(xì)內(nèi)容如表2-1所示：類別簡要說明基本目標(biāo)是指通過風(fēng)險來創(chuàng)造價值，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。具體目標(biāo)資產(chǎn)目標(biāo)是指保證企業(yè)財產(chǎn)物資的安全、完整和有效，確保企業(yè)的資產(chǎn)價值和功能不受損傷、權(quán)屬不受侵害及資產(chǎn)的保值增值。信息目標(biāo)是指保證會計信息與其它信息的真實、可靠，從而保證內(nèi)部報告和外部報告的真實性與可靠性。遵循目標(biāo)是指保障企業(yè)的經(jīng)營活動合規(guī)性與合法性，保證法律法規(guī)和規(guī)章制度能夠遵照執(zhí)行，提高執(zhí)行力。經(jīng)營目標(biāo)是指保證企業(yè)的經(jīng)營活動有效進(jìn)行，從而提高經(jīng)營效率和效益，實現(xiàn)企的業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。管理目標(biāo)是指促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高企業(yè)管理水平。道德目標(biāo)是指通過“它控”和“自控”，促使職業(yè)人進(jìn)一步樹立并增強(qiáng)正確的職業(yè)良心以及職業(yè)責(zé)任感，使得職業(yè)道德不斷完善。表2-1內(nèi)部控制目標(biāo)體系表2.2內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。具體的說，內(nèi)部控制系統(tǒng)是指一個單位的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，為了實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，提高經(jīng)營活動的效率，確保信息的正確可靠，保護(hù)財產(chǎn)的安全完整，遵循相關(guān)的法律法規(guī)。利用單位內(nèi)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化、系統(tǒng)化，使之組成一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。內(nèi)部控制系統(tǒng)是為適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要而產(chǎn)生的，是現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理制度的一個重要組成部分。內(nèi)部控制是從內(nèi)部牽制發(fā)展而來的，經(jīng)歷了較長的發(fā)展階段，逐步形成了科學(xué)的體系。內(nèi)部控制的研究大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制階段、會計控制和管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段、內(nèi)部控制整合框架階段以及內(nèi)部控制整合框架—風(fēng)險管理階段。2.3內(nèi)部控制的要素2008年中國財政部、監(jiān)證會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，提出內(nèi)部控制要素有五大類：（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境提供企業(yè)紀(jì)律與構(gòu)架，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境的因素具體包括：誠信的原則和道德價值觀、評定員工的能力、董事會和審計委員會、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任的分配與授權(quán)、人力資源政策及實務(wù)。（2）風(fēng)險評估。每個企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險，這些風(fēng)險都必須加以評估。評估風(fēng)險的先決條件，是制定目標(biāo)。風(fēng)險評估就是分析和辨認(rèn)是實現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險。具體包括：目標(biāo)、風(fēng)險、環(huán)境變化后的管理，等等。（3）控制活動。企業(yè)管理層辨識風(fēng)險，繼之應(yīng)針對這種風(fēng)險發(fā)出必要的指令?？刂苹顒?，是確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，如核準(zhǔn)、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效、保障資產(chǎn)安全及職務(wù)分工等。控制活動在企業(yè)內(nèi)部的各個管理層和職能之間都會出現(xiàn)，主要包括：高層經(jīng)理人員對企業(yè)績效進(jìn)行分析、相關(guān)部門進(jìn)行管理、對信息處理的控制、實體控制、績效指標(biāo)的比較、分工。（4）信息與溝通。企業(yè)在其經(jīng)營過程中，需按某種形式辨識、取得確切的信息，并進(jìn)行溝通，以使員工能夠履行其責(zé)任。信息系統(tǒng)不僅處理企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息，同時也處理與外部的事項、活動及環(huán)境等有關(guān)的信息。企業(yè)所有員工必須從管理層清楚地獲取承擔(dān)控制責(zé)任的信息，而且必須有向上級部門溝通重要信息的方法，并對外界顧客、供應(yīng)商、政府主管機(jī)關(guān)和股東等做有效的溝通。（5）內(nèi)部監(jiān)管。內(nèi)部控制系統(tǒng)需要監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)上，評估控制的設(shè)計和運(yùn)行情況的過程。內(nèi)部監(jiān)督活動由持續(xù)監(jiān)控、個別評估所組成，可確保企業(yè)內(nèi)部控制能持續(xù)有效地運(yùn)作。具體包括：持續(xù)的監(jiān)控活動、個別評估、報告缺陷。內(nèi)部控制的五要素如圖2-2所示：內(nèi)部控制環(huán)境內(nèi)部控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動信息與溝通內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)人力資源政策企業(yè)文化應(yīng)對策略風(fēng)險分析外部風(fēng)險內(nèi)部風(fēng)險控制制度執(zhí)行制度內(nèi)部溝通外部溝通監(jiān)督機(jī)制監(jiān)督活動圖2-2內(nèi)部控制五要素圖3招商銀行包頭分行內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析3.1招商銀行包頭分行的簡介招商銀行總行成立于1987年4月8日，是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設(shè)在深圳。自成立以來，招商銀行先后進(jìn)行了四次增資擴(kuò)股，并于2002年3月成功發(fā)行了15億普通股，2002年4月9日在上交所掛牌（股票代碼：600036），是國內(nèi)第一家采用國際會計標(biāo)準(zhǔn)上市的公司。2006年9月22日，招商銀行（3968.HK）在香港聯(lián)合交易所正式掛牌上市，引起了國內(nèi)外廣泛的關(guān)注。包頭分行作為呼和浩特分行轄屬的第二家異地分行，自2008年9月開始籌建，并于2009年3月2日試營業(yè)，各項工作進(jìn)展順利，截止5月15日，存款余額就已突破20億元，貸款余額13億元，發(fā)展勢態(tài)強(qiáng)勁。而隨著包頭分行的正式開業(yè)，呼和浩特分行覆蓋呼包鄂“金三角”地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)布局也已正式形成。3.2招商銀行包頭分行內(nèi)部控制現(xiàn)狀與問題分析企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對應(yīng)著不同的組織模式。招商銀行包頭分行也經(jīng)歷了初創(chuàng)期、快速發(fā)展期、穩(wěn)健期以及成熟發(fā)展期的類似演變過程。招商銀行包頭分行在經(jīng)營和發(fā)展的過程中，內(nèi)部控制制度對銀行內(nèi)部控制的建設(shè)起到一定的積極作用，但內(nèi)部控制體系依然存在薄弱的環(huán)節(jié)，亟待加以研究和解決。本文從控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督五個要素來分析招商銀行包頭分行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在的問題。3.2.1內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀與問題分析內(nèi)部環(huán)境提供企業(yè)紀(jì)律與構(gòu)架，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其他內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。企業(yè)文化情況：招商銀行包頭分行的企業(yè)文化體系可以分為九大內(nèi)容、四個層次。九大內(nèi)容包括：力創(chuàng)股市藍(lán)籌，打造百年招銀愿景；為客戶提供最新最好的金融服務(wù)的招銀使命；服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健的招銀核心價值觀；挑戰(zhàn)、自省、奉獻(xiàn)的招銀精神；嚴(yán)格、扎實、高效的招銀作風(fēng)；因您而變，因勢而變的招銀理念；效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的招銀發(fā)展理念；全局至上，和諧為美的全局觀念。四個層次包括：精神層（核心層）、制度層（中間層）、行為層（表層）、社會層（企業(yè)文化的對外傳播）。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況：招商銀行包頭分行的組織結(jié)構(gòu)分工明確，權(quán)力分立極大地提高了工作效率；業(yè)務(wù)部門多，業(yè)務(wù)范圍也比較廣，因此收入來源多樣化；實行總分行制，在眾多的城市設(shè)立分行和支行（境內(nèi)共52家分行，738家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)），有利于吸收存款、分散風(fēng)險。招商銀行組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示：股東大會股東大會執(zhí)行委員會提名委員會執(zhí)行委員會提名委員會審計與關(guān)聯(lián)交易執(zhí)行委員會審計與關(guān)聯(lián)交易執(zhí)行委員會董事會監(jiān)事會審計委員會董事會監(jiān)事會審計委員會風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理委員會薪酬與考核委員監(jiān)事會辦公室董事會辦公室薪酬與考核委員監(jiān)事會辦公室董事會辦公室提名委員會總行行長室提名委員會總行行長室零售銀行管理委零售銀行管理委會員會專業(yè)審貸會專業(yè)審貸會信用卡管理委員會信用卡管理委員會呼和浩特（一級分行）行長室資產(chǎn)負(fù)債管理委員會信用風(fēng)險部資產(chǎn)負(fù)債管理委員會信用風(fēng)險部內(nèi)部狀況評審委員會鄂爾多斯分行行長室呼倫貝爾分行行長室內(nèi)部狀況評審委員會鄂爾多斯分行行長室呼倫貝爾分行行長室包頭分行行長室副行長（運(yùn)營）副行長（運(yùn)營）總經(jīng)理（負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)）副行長（零售業(yè)務(wù)）總經(jīng)理（負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)）副行長（零售業(yè)務(wù)）主任（對公）主任（個人）主任（對公）主任（個人）個人信貸經(jīng)理信用卡部經(jīng)理高端客戶經(jīng)理理財經(jīng)理市場拓展經(jīng)理個人信貸經(jīng)理信用卡部經(jīng)理高端客戶經(jīng)理理財經(jīng)理市場拓展經(jīng)理客戶經(jīng)理1組客戶經(jīng)理3組客戶經(jīng)理2組客戶經(jīng)理1組客戶經(jīng)理3組客戶經(jīng)理2組柜員（開放）柜員（封閉）柜員（開放）柜員（封閉）圖3-1招商銀行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源政策情況：企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才的競爭和學(xué)習(xí)能力的競爭。一家企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須保持員工思維、技能和知識的不斷更新，具備比對手更快的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。招商銀行包頭分行一直堅持人才為本的戰(zhàn)略，在全行嚴(yán)控成本費(fèi)用支出以應(yīng)對全球經(jīng)融危機(jī)時，卻重點(diǎn)保障了培訓(xùn)費(fèi)用的支出。目前，招商銀行包頭分行的人員呈現(xiàn)多元化的態(tài)勢，前線的工作人員都以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主。在薪酬方面，招商銀行包頭分行對員工的獎勵政策不僅有經(jīng)濟(jì)上的獎勵，還會有萬達(dá)影券等獎勵。但懲處力度也很大，請假不僅需要得到上級部門的同意，還會以天計算，一天100元的罰款；小組組均任務(wù)沒有完成的話，整個小組的成員的工資都會按照8折計算。處罰的力度過大，對員工也帶來了很大的工作壓力。招商銀行包頭分行已經(jīng)建立了比較完善的崗位輪換制度，如柜員在同一崗位任職最多不超過兩年。但一些特殊崗位也存在長時間不輪崗的現(xiàn)象。招商銀行包頭分行的內(nèi)控環(huán)境中也存在一些問題：（1）招商銀行的規(guī)模較大，分支行比較多，所以導(dǎo)致管理幅度大，對管理者的要求比較高，可能造成管理上的不便和以及影響運(yùn)營的協(xié)調(diào)性。（2）雖然很重視對員工的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的制度還不盡完善，加上前線的工作人員都以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，難以使得員工素質(zhì)快速達(dá)到內(nèi)部控制的要求。而且處罰的力度也給員工帶來了很大的壓力。（3）對崗位輪換制度的執(zhí)行還存在一定的制約，一些特殊崗位長時間不輪崗的現(xiàn)象仍然存在。3.2.2風(fēng)險評估現(xiàn)狀與問題分析每個企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的的不同風(fēng)險，這些風(fēng)險都必須加以評估。銀行風(fēng)險包括：信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、國家風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、法律風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險。隨著經(jīng)濟(jì)全球化、市場化、信息化進(jìn)程的加速，到處充滿了危機(jī)。近幾年美國先是爆發(fā)了次貸危機(jī)，隨后而至的是席卷全球金融市場的金融海嘯。因此招商銀行包頭分行也面臨著不同的風(fēng)險，并積極地應(yīng)對著各種風(fēng)險。風(fēng)險管理工作一直都被當(dāng)作招商銀行管理的重中之重，招商銀行包頭分行從管理制度、管理工具、管理流程、管理系統(tǒng)以及資本計量等方面入手，全面加強(qiáng)對風(fēng)險管理基礎(chǔ)建設(shè)，完善風(fēng)險管理體系和提升風(fēng)險防范能力。但目前在風(fēng)險識別與評估的技術(shù)手段仍存在薄弱的環(huán)節(jié)。招商銀行包頭分行的風(fēng)險評估中存在的問題：（1）市場風(fēng)險。2015年，招商銀行包頭分行全行各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展，但是由于煤炭價格暴跌，導(dǎo)致包頭市普興工貿(mào)有限責(zé)任公司資金鏈斷裂，所以2015年末，給招商銀行包頭分行帶來了3000萬的不良資產(chǎn)。（2）操作風(fēng)險。仍有一些員工因為自己的失誤給銀行帶來一系列風(fēng)險，比如說銀行柜員在辦理現(xiàn)金支票支取業(yè)務(wù)時，由于工作疏忽等原因，誤將鈔票多付給客戶，導(dǎo)致晚上查賬時賬實不符，從而形成風(fēng)險事件，為銀行帶來1000元的損失。3.2.3控制活動現(xiàn)狀與問題分析招商銀行包頭分行依照內(nèi)部控制體系建設(shè)的原則和總目標(biāo)，建立了基本覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)活動全過程的內(nèi)控制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，同時通過開展制度管理完善業(yè)務(wù)控制機(jī)制。授信情況：對于客戶授信，招商銀行包頭分行也規(guī)定了相應(yīng)的客戶范圍和融資額度，當(dāng)客戶的授信狀況惡化或者是面臨較大的潛在風(fēng)險時，各個授信管理機(jī)構(gòu)在相關(guān)的業(yè)務(wù)部門提出的授信申請及時受理或是對授信額度進(jìn)行調(diào)整。圖3-2為招商銀行一般客戶授信操作流程：A-個人業(yè)務(wù)B-支行業(yè)務(wù)受理部門A-個人業(yè)務(wù)B-支行業(yè)務(wù)受理部門C-分行零售信貸中心D-上級審批部門受理審查征信估價YesNoYesYesNo審查審批貸后管理1受理調(diào)查客戶申請1受理調(diào)查客戶申請復(fù)核22征信估價33審查審批是否越權(quán)或突破政策4是否越權(quán)或突破政策4審查審批同意與否結(jié)束同意與否同意與否結(jié)束j簽訂合同抵質(zhì)押登記簽訂合同抵質(zhì)押登記同意與否放款審核結(jié)束結(jié)束發(fā)放貸款抵質(zhì)押物保管55貸后管理客戶用款貸后管理客戶用款貸后檢查客戶還款客戶還款貸款結(jié)清手續(xù)結(jié)束圖3-2招商銀行一般客戶授信操作流程圖招商銀行包頭分行不斷完善授信授權(quán)制度。在遵循“授權(quán)有限、相互制約、事后審核和調(diào)整反饋”的原則下，總行對分行逐級實行有限授權(quán)，各級的行長行長對其授權(quán)范圍發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)必須要負(fù)全部的責(zé)任。圖3-3為招商銀行授權(quán)審批流程：呼和浩特1級分行行長呼和浩特1級分行行長包頭2級分行行長包頭2級分行行長分管行長（零售）主管（對公）分管行長（零售）主管（對公）營業(yè)廳主任營業(yè)廳主任客戶經(jīng)理風(fēng)險經(jīng)理客戶經(jīng)理風(fēng)險經(jīng)理會計主管會計主管柜員3-3招商銀行一般客戶授權(quán)審批流程圖企業(yè)績效情況：招商銀行包頭分行自成立以來取得了良好的業(yè)績，且股利支付率適度，不良貸款處于較低水平，每股凈資產(chǎn)較高，盈利能力較強(qiáng)，經(jīng)營狀況相對較好。招商銀行包頭分行授信授權(quán)制度還是比較完善的，但是在實際的操作控制活動也存在問題，包括：分行行長的權(quán)利過度集中。包頭鋼鐵集團(tuán)有限公司是各大商業(yè)銀行的重要客戶，當(dāng)包頭鋼鐵集團(tuán)有限公司有貸款需求的時候，包頭分行行長會讓所有業(yè)務(wù)條線參與人員停止手頭正常辦理的業(yè)務(wù)，優(yōu)先辦理包鋼業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其他客戶的不滿。3.2.4信息與溝通現(xiàn)狀與問題分析與外界客戶溝通的情況：客戶的滿意不是從點(diǎn)頭開始，而是從繼續(xù)接受你的服務(wù)開始。招商銀行包頭分行要求大堂經(jīng)理在引導(dǎo)普通客戶的時候，應(yīng)當(dāng)首先詢問客戶辦理的業(yè)務(wù)類型，如果客戶辦理的是非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，就應(yīng)將其引導(dǎo)至開放式柜臺；如果客戶辦理的是小額存取款業(yè)務(wù)，則應(yīng)先了解客戶是否有辦理銀行卡，如有銀行卡，則應(yīng)引導(dǎo)至自助服務(wù)區(qū)；如客戶尚未辦理銀行卡，則應(yīng)引導(dǎo)至封閉式柜臺辦理，同時應(yīng)向客戶推介銀行卡業(yè)務(wù)，為下次業(yè)務(wù)分流做好準(zhǔn)備；如客戶需要辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)，應(yīng)告知客戶可通過自助機(jī)具、網(wǎng)上銀行和電話銀行等多種渠道辦理。顧客滿意是永恒的理念，能夠和顧客有效的溝通，才是至關(guān)重要的?！熬W(wǎng)銀門戶”概念的出現(xiàn)是網(wǎng)上企業(yè)銀行服務(wù)歷史發(fā)展的必然，它的出現(xiàn)意味著網(wǎng)上金融服務(wù)發(fā)展應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞著用戶最核心的需求，簡單的在網(wǎng)絡(luò)平臺上堆砌被電子化的傳統(tǒng)柜臺服務(wù)已經(jīng)無法引起用戶的共鳴。網(wǎng)上銀行的出現(xiàn)滿足了用戶的根本需求，不僅方便了客戶，也減小了銀行高峰期的客流壓力。但是，網(wǎng)上銀行也存在一些問題，如靈活性不夠以及存在一些安全隱患。圖3-42019年4月釣魚網(wǎng)站TOP10與內(nèi)部溝通的情況：招商銀行包頭分行依托“一事通”辦公平臺進(jìn)行各部門的溝通交流。同時也支持員工將業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理等相關(guān)信息向管理層報告。招商銀行包頭分行也會定期召開各種會議進(jìn)行溝通交流。員工與員工之間：客戶經(jīng)理上門調(diào)查需要至少兩人以上，以便于對業(yè)務(wù)中存在的問題以及解決對策進(jìn)行協(xié)商。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間：每周一會召開周一晨會（由部門主管牽頭開會），首先員工要對上周的工作進(jìn)度進(jìn)行總結(jié)報告，提出工作中存在的問題和需要哪些幫助與協(xié)調(diào)如評估、風(fēng)險協(xié)同調(diào)查等；然后進(jìn)行本周的工作安排。領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間：每年都會定期召開年中會議、季度會議、年初會議。對于不能夠到場的也可以通過視頻會議進(jìn)行溝通。同時招商銀行包頭分行還擁有微信群，不僅結(jié)合了時代特點(diǎn)還方便了各部門之間的溝通。但是在招商銀行包頭分行的信息與溝通中，存在以下問題：（1）網(wǎng)銀門戶依然受技術(shù)等方面的制約，靈活度不夠?？蛻敉ㄟ^客戶端在辦理行用卡時，由于網(wǎng)絡(luò)信息平臺錄入的申請要求和條件較為死板，導(dǎo)致一些客戶即使不具備申請條件卻順利下卡。（2）對于信息的安全問題宣傳力度程度不夠，有些人還是會被網(wǎng)絡(luò)支付陷阱所欺騙。3.2.5內(nèi)部監(jiān)督現(xiàn)狀與問題分析內(nèi)部監(jiān)督的情況：招商銀行的總行設(shè)立了集監(jiān)事會、稽核、監(jiān)察三位一體的內(nèi)部控制監(jiān)督系統(tǒng)。作為內(nèi)部控制的最后一道有效防線，內(nèi)控稽核不僅僅對內(nèi)控發(fā)揮了監(jiān)督檢查和最終防范的作用，同時還也發(fā)揮了充分的預(yù)警作用。招商銀行包頭分行始終遵循總行審計、分行抽查的監(jiān)督方式。同時還會有業(yè)務(wù)自查，誰做業(yè)務(wù)誰查，通過業(yè)務(wù)檔案掃描件。但是基層對內(nèi)部控制的執(zhí)行有時也會流于形式。招商銀行包頭分行內(nèi)部監(jiān)督存在的不足主要表現(xiàn)為：（1）對稽核多以現(xiàn)場稽核的方式為主，而且多為事后的監(jiān)督稽核。（2）監(jiān)督的效率亟需提高，因為客戶實際情況各不相同，而銀行執(zhí)行審核的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，有時太過復(fù)雜的流程會降低工作效率。（3）對于稽核監(jiān)督的過程有時是流于形式。4招商銀行包頭分行內(nèi)部控制存在的問題的原因分析根據(jù)招商銀行包頭分行的內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題，可以將原因分為內(nèi)部原因和外部原因。4.1內(nèi)部原因分析（1）招商銀行包頭分行在其各分支機(jī)構(gòu)中，對風(fēng)險的管理并沒有設(shè)立一個相對應(yīng)的專門部門負(fù)責(zé)，而是由總行的風(fēng)險管理委員會總體進(jìn)行監(jiān)督和管理。但總行的風(fēng)險管理委員會采用的仍是對相應(yīng)的行長負(fù)責(zé)的制度而不是直接的責(zé)任管理方式。因此，銀行風(fēng)險管理職能分散于各個獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行。（2）對員工的培訓(xùn)制度不盡完善。因為招商銀行包頭分行主要以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，所以培訓(xùn)過后仍有部分員工在技術(shù)方面有缺失，給銀行帶來了一些不必要的損失及問題。4.2外部原因分析（1）客戶業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶的規(guī)模也隨之變大，因此客戶的業(yè)務(wù)也變的越來越復(fù)雜。所以就需要銀行的工作人員在承接項目之前要花更多的時間去了解審查客戶企業(yè)財務(wù)報告、判斷借款人的資產(chǎn)負(fù)債比例是否合理、根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，財務(wù)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)周期等方面來分析企業(yè)借款的原因、認(rèn)真調(diào)查申請人貿(mào)易背景的真實性和合法性、借款用途等。由于業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的增加，就需要銀行工作人員具有更高的專業(yè)勝任能力，新招聘的員工多為應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生，沒有太多的實際經(jīng)驗，不能夠及時識別項目中可能存在的相關(guān)風(fēng)險，從而使得內(nèi)部控制失效。（2）隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，信息安全的問題也受到了越來越多的重視。不斷地出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)釣魚、信息泄露以及社交陷阱等問題，加之銀行的宣傳力度不夠，所以導(dǎo)致客戶缺乏信息安全意識。5加強(qiáng)招商銀行包頭分行內(nèi)部控制的措施5.1完善控制環(huán)境（1）企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才的競爭、學(xué)習(xí)能力的競爭。一家企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須保持員工思維、技能和知識的不斷更新，具備比對手更快的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。因此在員工培訓(xùn)方面，要“注重人才，以人為本”重視員工的發(fā)展及培訓(xùn)，進(jìn)行一對一的指導(dǎo)。從銀行的技術(shù)人員到高層管理者，針對不同的崗位來設(shè)計培訓(xùn)的內(nèi)容和課程。（2）要對人員的職務(wù)進(jìn)行定期輪換，從而增加對某項職務(wù)的全面復(fù)核，達(dá)到控制的目的。這樣不僅可以使某項職務(wù)的承擔(dān)人員發(fā)生的錯誤能在短時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)、糾正，同時還可以促使工作人員腳踏實地的工作，以便于交接時經(jīng)得起檢查，實現(xiàn)增強(qiáng)內(nèi)部控制的目的。同時也要適度的調(diào)整獎懲力度，為員工降壓，更好的調(diào)動員工的積極性。5.2加強(qiáng)風(fēng)險評估按照《巴塞爾協(xié)議》風(fēng)險管理的基本要求，設(shè)計本行授信組織架構(gòu)：1.建立全行性、統(tǒng)一的風(fēng)險管理部門，集中管理包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險在內(nèi)的各類風(fēng)險。2.各類風(fēng)險管理自成體系，獨(dú)立于業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，內(nèi)部監(jiān)督、風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)操作相互制約與平衡。3.崗位職責(zé)明確，實行全面、全程的風(fēng)險管理，保證風(fēng)險信息透明，信息報告渠道暢通。（2）在招商銀行未來的發(fā)展中，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步從各方面通過采取切實有效的措施來提高其抗風(fēng)險的能力、盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力。例如：1.多種渠道增加資本實力，提高抗風(fēng)險能力。2.加強(qiáng)風(fēng)險管理，構(gòu)建風(fēng)險防范和化解體系3.加快金融產(chǎn)品創(chuàng)新步伐。4.加強(qiáng)成本控制。5.加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)與監(jiān)督，將操作風(fēng)險最小化。5.3建立和嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制活動體系（1）合理構(gòu)建內(nèi)控管理框架，將內(nèi)部控制滲入到各項業(yè)務(wù)崗位和操作環(huán)節(jié)。對現(xiàn)有的制度、流程以及系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)，針對重要的客戶，招商銀行包頭分行應(yīng)當(dāng)設(shè)立專項對接小組，做到資源均衡分配，加強(qiáng)與客戶的溝通與交流，提前了解客戶需求。同時，招商銀行的總行以及呼和浩特一級分行應(yīng)當(dāng)針對包頭分行行長權(quán)利過度集中，加強(qiáng)內(nèi)部的監(jiān)督與權(quán)利的制約。5.4建立良好的信息溝通機(jī)制（1）完善信息數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，提高信息平臺的靈活性。實現(xiàn)信息集中管理和分層使用。既可以將信息及時有效的傳遞給每一位有權(quán)限的員工，實現(xiàn)信息快速、準(zhǔn)確的傳遞。同時外部的信息也應(yīng)當(dāng)通過監(jiān)管機(jī)構(gòu)的反饋，篩選保存，這樣還可以提高工作效率。（2）進(jìn)一步提高信息系統(tǒng)的安全管理水平，完善信息系統(tǒng)的安全體系建設(shè)，加大信息科技的安全性、信息系統(tǒng)環(huán)境和應(yīng)用以及運(yùn)營方面管理的力度，構(gòu)建信息風(fēng)險管理以及信息安全的保障體系。同時也要對信息安全進(jìn)行大力宣傳，讓更多的客戶了解到關(guān)于網(wǎng)絡(luò)支付陷阱等欺騙手段。5.5完善內(nèi)部控制監(jiān)督體系（1）每個客戶的情況各不相同，要將客戶進(jìn)行分類，根據(jù)不同情況的客戶相應(yīng)的調(diào)整審核的標(biāo)準(zhǔn)來提高工作效率。（2）在明確內(nèi)控重點(diǎn)的基礎(chǔ)之上，要設(shè)立順序遞進(jìn)的三道監(jiān)控防線，從而實現(xiàn)立體交叉的控制效果。第一道防線是崗位制度的落實；第二道防線是相關(guān)部門、崗位相互監(jiān)督制約；第三道防線是內(nèi)部監(jiān)督部門對各個部門、崗位以及各項業(yè)務(wù)，全面實施監(jiān)督反饋制度，以確保銀行內(nèi)部控制能夠持續(xù)有效地運(yùn)作。（3）要嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，不允許有流于形式的情況出現(xiàn)，同時還應(yīng)當(dāng)明確處罰的規(guī)定及基本處罰措施，包括：行政處分、經(jīng)濟(jì)處罰和其他處理決定，真正做到賞罰分明。結(jié)論隨著經(jīng)濟(jì)金融全球化、市場化、信息化進(jìn)程的加速，到處充滿了危機(jī)。最近一年，美國先是爆發(fā)了次貸危機(jī)，隨后而至的是席卷全球金融市場的金融海嘯。不過，危機(jī)是矛盾的統(tǒng)一體，危機(jī)中既有危險，也有機(jī)遇。從各種危機(jī)中，是否能夠規(guī)避危險，抓住機(jī)遇，關(guān)鍵在于銀行是否有前瞻的研究、科學(xué)的決策、專業(yè)的團(tuán)隊、卓越的風(fēng)險控制系統(tǒng)及相互牽制的內(nèi)部控制系統(tǒng)。本文以招商銀行包頭分行為研究對象，對其內(nèi)部控制進(jìn)行分析研究主要結(jié)論如下：招商銀行包頭分行在內(nèi)部控制整體而言合理有效，但是目前還存在以下問題：內(nèi)對員工的培訓(xùn)制度還不盡完善；對于信息安全問題的重視程度不夠；稽核監(jiān)督過程流于形式等。有效的內(nèi)部控制是銀行提高核心競爭力的關(guān)鍵手段，也是確保銀行體系穩(wěn)健運(yùn)行主要的內(nèi)部因素。所以在培訓(xùn)方面從銀行的技術(shù)人員到高層管理者，針對不同的崗位來設(shè)計培訓(xùn)的內(nèi)容和課程；進(jìn)一步提高信息系統(tǒng)安全管理水平，完