OKR場景1：如何開季度OKR會議討論—辯論—爭論—投票排序— WAU（weeklyactiveusers，每周活躍用戶）都是用戶活躍度指標(biāo)，你可以把它們開始時(shí)可以先用未知數(shù)X代替關(guān)鍵結(jié)果，比如“X收入”“X需求量”“XDU”開始討論衡量什么比較容易，然后再討論具體的值是多少。特別是當(dāng)目標(biāo)看起來非常難的時(shí)候，更有必要集中討論具體的值。下一步，給每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置具體的目標(biāo)值，確保OK都是有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有50%目標(biāo)嗎？有人不愿意挑戰(zhàn)嗎？有人過于魯莽設(shè)置了不可能完成的目標(biāo)嗎？現(xiàn)在就開始爭論，而不是在季度中途爭論。注：你可以下載一個(gè)OKR練習(xí)冊，也許對你有幫助：\h/an-okr-worksheet場景2：服務(wù)部門的OKR要和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)我們有時(shí)很難衡量設(shè)計(jì)、研發(fā)、財(cái)務(wù)和客戶服務(wù)等部門對公司業(yè)務(wù)目標(biāo)做出了哪些貢獻(xiàn)。通過一些提問，比如“你的團(tuán)隊(duì)如何對公司做出貢獻(xiàn)”揮創(chuàng)造力，這些團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)會達(dá)到意想不到的效果。下面是OK教練本·拉莫爾特[1]的一篇文章[2]OKR研發(fā)經(jīng)理：OKR教練：那么在本季度末，我們怎么去確認(rèn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)是否的確幫助了銷售研發(fā)經(jīng)理：嗯，這是個(gè)值得思考的問題。（他停頓了下來。OKR教練：好吧，在最近一年成交的客戶中，你能說出一個(gè)研發(fā)部門對銷售研發(fā)經(jīng)理：好像舉不出來，但是我想這是一個(gè)非常值得擁有的數(shù)據(jù)。說我們關(guān)鍵結(jié)果1：關(guān)鍵結(jié)果1：在第二季度中為5個(gè)主要潛在客戶提供銷售支持。關(guān)鍵結(jié)果2：在第二季度末為銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新的培訓(xùn)。關(guān)鍵結(jié)果1：關(guān)鍵結(jié)果1：在第二季度中為5OKR教練：主要潛在客戶和次要潛在客戶之間有明顯的區(qū)別嗎？（通過解決研發(fā)經(jīng)理：OKR教練：你和銷售副總裁在主要潛在客戶的定義上想法一致嗎？（確保各研發(fā)經(jīng)理：讓我們用“年收入10萬美元以上”來界定潛在客戶是不是主要客OKR教練：你有沒有匯總過去這些銷售支持案例的數(shù)量？（要確認(rèn)歷史數(shù)研發(fā)經(jīng)理：OKR教練：研發(fā)部門提供銷售支持的預(yù)期結(jié)果是什么？（確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重研發(fā)經(jīng)理：OKR教練：如果這5（校準(zhǔn)邊界條件問題。研發(fā)經(jīng)理：不算，如果出于技術(shù)原因失去了這筆交易，就不算是成功的支OKR教練：這就上路了。但現(xiàn)在制定的關(guān)鍵結(jié)果是消極的，我們可以制定一個(gè)積極的關(guān)鍵結(jié)果框架：“技術(shù)合格率”基線。例如，如果我們在會議上確認(rèn)了10年收入100萬美元以上的潛在客戶，其中8個(gè)的推進(jìn)沒有技術(shù)異議，因此技術(shù)合格率是80%。（確保關(guān)鍵結(jié)果是積極的。）\h本文已通過OKR場景3：OKR會議的7個(gè)步驟如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做好實(shí)施OK設(shè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)研究過OK或者做過專門的訓(xùn)練，并且所有人都準(zhǔn)確理解OK的意義，那就可以按照下面的方法去實(shí)施了。利地執(zhí)行下去，員工能直接參與公司目標(biāo)的制定，會給企業(yè)文化注入一些有趣的東西。管理層用半天的時(shí)間討論OK程，這個(gè)過程值得多花些時(shí)間。然后繼續(xù)給目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果，作為目標(biāo)更精確的補(bǔ)充說明。管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKOK設(shè)置。部門經(jīng)理和成員通過兩個(gè)小時(shí)左右的會議，通過自由列舉目標(biāo)、歸類分組關(guān)鍵結(jié)果、投票排序，做出最后的選擇。首席執(zhí)行官確認(rèn)部門OK。部門OK次，如果發(fā)現(xiàn)有的部門對公司OK的理解有偏差，再通過一個(gè)一小時(shí)的會議繼續(xù)和這個(gè)部門討論。準(zhǔn)備好一天的時(shí)間去做這件事。個(gè)人OK（可選）。如果公司要求個(gè)人也要設(shè)置OK人OK需要經(jīng)理確認(rèn)。這是一次絕好的指導(dǎo)機(jī)會，可以采用一對一的溝通方式，千萬不要用郵件完成。做好每個(gè)季度OKR第一次實(shí)踐第一次嘗試OK，很容易因?yàn)楦鞣N問題失敗。團(tuán)隊(duì)失敗一次就感覺理想破兒時(shí)間，就放棄一個(gè)如此有力的工具。下面有三種方法能減少這種風(fēng)險(xiǎn)。第一次實(shí)踐，全公司只需設(shè)置一個(gè)OK隊(duì)就能發(fā)現(xiàn)高管們的水準(zhǔn)、效率都大大提升，那樣的話，如果團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)要求再來一次OK你也不必驚奇。先不急于自上而下設(shè)置各個(gè)級別的OK，更容易向團(tuán)隊(duì)解釋季度的目標(biāo)，也能識別出哪些人接受了這套方法，哪些人還需要額外指導(dǎo)。全公司施行OK他們完成目標(biāo)不太需要其他團(tuán)隊(duì)的支持，這樣能保證他們的OK可以正常實(shí)施。如果成功了，就可以讓其他團(tuán)隊(duì)陸續(xù)嘗試，直到整個(gè)公司都理解了這個(gè)方法。場景4：為最小化可行產(chǎn)品使用在Gaheronen得發(fā)布的P。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在工作中使用看板做項(xiàng)目敏捷開發(fā)的日程安排。使用看板的時(shí)候，所有潛在的項(xiàng)目都被放在一面墻上，然后開發(fā)人員從中挑選出要做的，把它們從“待辦事項(xiàng)”移到“正在進(jìn)行”再移到“已完成”場景5：使用OKR改進(jìn)周報(bào)永遠(yuǎn)不會成功，10是已經(jīng)穩(wěn)操勝券。當(dāng)你的信心下降到3“和律師溝通”沒有明確的結(jié)果，感覺更像某件事情的一個(gè)環(huán)節(jié)。不僅如此，甚至沒有說明要去溝通什么事情！另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任務(wù)的事情，比如，一個(gè)客戶可能總是找各種借口拖著你，或者一個(gè)棘手的技術(shù)問題需要比原計(jì)劃更長的時(shí)間去解決。老板們不喜歡驚喜，不要試圖給他們這樣的“驚喜”好的解決辦法。場景6：避開OKR常見的坑谷歌可能需要為公司設(shè)置多個(gè)OK，因?yàn)樗麄冇兴阉饕婧凸雀铻g覽器兩個(gè)大項(xiàng)目，并試圖進(jìn)軍社交網(wǎng)絡(luò)和無人駕駛汽車領(lǐng)域。想象一下，如果他們僅設(shè)定一個(gè)單一的目標(biāo)，即“使所有的產(chǎn)品社交化”輛叫作基特的汽車，這輛極具人性化