【轉(zhuǎn)發(fā)】高庫存與缺貨，兩病齊發(fā)!

案例分析：

鄭毅是一家以生產(chǎn)女鞋為主的鞋業(yè)企業(yè)老總。公司一直致力于皮鞋產(chǎn)品的技術(shù)開

發(fā)和市場開拓，產(chǎn)品堅(jiān)持以創(chuàng)立品牌為目標(biāo)，使企業(yè)走上了一條質(zhì)量名牌效益型的發(fā)

展之路，早在90年代初公司就設(shè)立了自己的女鞋品牌。現(xiàn)在，公司的主打品牌已經(jīng)成

為業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心目中的知名品牌。公司在全國各重點(diǎn)城市分別設(shè)立了分公司、辦事

處等銷售網(wǎng)點(diǎn)，現(xiàn)已成功開設(shè)了200多間連鎖專賣店,年?duì)I業(yè)額超過4億元，每年開發(fā)近

30多個(gè)新品種。

但是隨著大規(guī)模經(jīng)營而來的一個(gè)負(fù)面效應(yīng)就是居高不下的庫存量和旺季時(shí)節(jié)的大

量斷貨現(xiàn)象，讓鄭總這個(gè)當(dāng)家人有苦難言。按照公司的經(jīng)營模式，公司擁有的成品倉庫、

分公司的倉庫及代理商倉庫和零售店中的鞋子都是公司自己的庫存。單是總公司的成

品倉庫中就有將近50000雙,這還只是總庫存量中的一小部分，散布在分公司和零售店

的庫存總和竟然高達(dá)1億人民幣，相當(dāng)于大半年的銷售收入!更奇怪的是，雖然企業(yè)擁

有這么多庫存，但是依然滿足不了各代理商和零售店的訂貨需求,旺季時(shí)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)斷

貨現(xiàn)象。

會議上的“戰(zhàn)爭”

鄭總認(rèn)識到這是一個(gè)嚴(yán)峻的問題，如果解決不好會嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展，于是決定

召集各部門負(fù)責(zé)人開個(gè)會，一起討論一下這個(gè)事情,但是會還沒有開始，大家卻已經(jīng)在

會議室吵起來了……

只見銷售部經(jīng)理氣沖沖地走進(jìn)會議室，沖著采購部經(jīng)理和物流部經(jīng)理說：“近期接

到很多來自各大區(qū)經(jīng)理的電話，跟我抱怨最多的就是各門店的訂單滿足率越來越低了,

而且根據(jù)我們部門對訂單數(shù)據(jù)和發(fā)貨數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)各門店的商品到貨率確實(shí)存

在下降的趨勢，這將直接影響我們的銷售額.完不成銷售，誰來負(fù)責(zé)？我認(rèn)為你們物流部

和采購部的同事應(yīng)該為我們各門店的銷售考慮一下，我心里著急?。‰y道物流部這段

時(shí)間就不能稍微加加班，爭取早一點(diǎn)時(shí)間發(fā)貨？采購部訂貨能不能及時(shí)一點(diǎn)，每次就不

能多訂一點(diǎn)？”

采購部經(jīng)理一聽銷售經(jīng)理要把責(zé)任推到自己的頭上，馬上急了，“怎么沒有為你考

慮？我們不是在加大訂貨量嗎?但是供應(yīng)商一直在抱怨倉庫不收貨。倉庫不收貨,怎么會

有貨給你們送??？再說了，我們采購部的主要職責(zé)是根據(jù)計(jì)劃部發(fā)過來的采購指令，尋

找合適的供應(yīng)商，然后根據(jù)采購指令上的商品和數(shù)量完成采購任務(wù)，我們又不能決定采

購量的大?。　?/p>

物流經(jīng)理一臉苦相:“唉,我也知道要滿足門店的要貨，但是倉庫里沒有你要的商品,

怎么給你？我又沒有權(quán)力訂貨!說我不收貨，那真是冤枉好人。你去倉庫看看，那里還有

地方收嗎？我都申請好幾次增加倉庫了，沒有人理我們，那么小的倉庫能裝多少貨？

再說了，供應(yīng)商卸貨那叫一個(gè)慢，沒辦法，只能讓他們慢慢排隊(duì)等?？傊?，我是盡量想

辦法收貨，實(shí)在收不進(jìn)來，我也沒辦法.銷售部經(jīng)理怪我們沒有及時(shí)發(fā)貨也是沒有道理

的，難道我們愿意把貨留在倉庫里，關(guān)鍵是我們發(fā)多少貨，發(fā)往哪個(gè)地方都是計(jì)劃部下

的指令，我們只負(fù)責(zé)發(fā)貨而已」

“再說了，門店的訂單滿足率下降，也有可能是分公司的發(fā)貨不及時(shí)造成的，憑

什么一定說是我們這邊的問題？再說，也不是所有的商品都是我們采購來的，還有一

半以上的商品是我們自己的工廠生產(chǎn)的，如果硬是要怪罪下來，那生產(chǎn)部門也要承擔(dān)

一定的責(zé)任……”采購部經(jīng)理補(bǔ)充到。

生產(chǎn)部經(jīng)理看見有人把責(zé)任推到自己的身上，也耐不住性子了,“我也不是沒有依據(jù)

安排進(jìn)行生產(chǎn)，我們所有生產(chǎn)計(jì)劃都是根據(jù)計(jì)劃部下達(dá)的計(jì)劃進(jìn)行的。再說我們要的

原材料，你們采購部遲遲不能采購進(jìn)來，我們拿什么進(jìn)行生產(chǎn)？俗話說：巧婦難為無

米之炊!很多時(shí)候就因?yàn)槟骋环N原材料沒有進(jìn)來，我們的一大批貨物都要在生產(chǎn)線上擱

置，導(dǎo)致其他的安排計(jì)劃不能進(jìn)行生產(chǎn)?！?/p>

計(jì)劃部的經(jīng)理慢條斯理地說：“大家也知道我們計(jì)劃部做計(jì)劃是按照三種依據(jù)進(jìn)行

的，根據(jù)每年四次的訂貨會確定各季度的生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)分公司的日報(bào)表和月報(bào)表

調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。這種計(jì)算方法大家以前都參與討論過了

“如果我們不按照訂貨會的訂貨安排生產(chǎn)的話，分公司提貨提不到時(shí)，他們又要抱

怨。但是每次開訂貨會的時(shí)候，各分公司的人不根據(jù)自己的實(shí)際需求情況下單，而是

看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一窩蜂都去下單，一方面導(dǎo)致我們的計(jì)劃預(yù)

測不準(zhǔn)確，另方面導(dǎo)致現(xiàn)在很多分公司的倉庫里還存放著三前年沒有賣出去的產(chǎn)品。

而且分公司對日報(bào)表和月報(bào)表的反饋不及時(shí)又不準(zhǔn)確，再加上我們靠手工計(jì)劃，計(jì)劃當(dāng)

然不可能很細(xì)化和準(zhǔn)確。”

這下矛頭指向了分公司經(jīng)理，華南地區(qū)分公司經(jīng)理沉聲道:“信息反饋的速度慢和不

準(zhǔn)確，這是手工管理造成的必然后果.現(xiàn)在都是靠人工盤點(diǎn)，數(shù)據(jù)靠人工輸入。而且再訂

貨的方式是通過傳真、打電話等方式，確實(shí)很難控制。”

會議室里的火藥味越來越濃.真是“公說公有理，婆說婆有理！”這下鄭總糊涂了：

倉庫里的貨越來越多，而門店的訂貨滿足率卻越來越低，到底誰說的有道理呢？現(xiàn)在

公司的庫存這么高，占壓幾千萬的資金，每月還要向供應(yīng)商付款，現(xiàn)金流壓力大。門店

在叫沒貨賣,那我們庫里、店里堆的都是什么呢？

近年來，由于各種原因，企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道正在受著各種各樣的沖擊,經(jīng)銷商

的銷售熱情也不令人滿意，忠誠度越來越低。如果鞋業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的服務(wù)不到位，特別

是在很難按時(shí)到貨的情況下，那些好一點(diǎn)的經(jīng)銷商肯定會轉(zhuǎn)向其他品牌的鞋、業(yè)企業(yè)，到

時(shí)候產(chǎn)品的銷售就更難做了。

到倉庫一探究竟

鄭總決定帶領(lǐng)大家去倉庫看看.

“為什么我們的貨賣不出去？”望著倉庫里的一大堆貨品，大家也是一頭霧水。

“其實(shí)這個(gè)倉庫里有1/4的鞋都是前年生產(chǎn)的.您知道鞋的樣式變化多樣，每年流行

的款式都不相同，像這些前年流行的款式現(xiàn)在根本就不會有代理商或門店下單J物流經(jīng)

理指著倉庫左邊的好幾“跺”鞋，很無奈地說到。

“為什么前年的鞋還剩這么多？”

“每一次的生產(chǎn)和采購計(jì)劃都是根據(jù)各分公司報(bào)上來的計(jì)劃加上總部的少量預(yù)測

制定的，一部分因預(yù)測生產(chǎn)的鞋會被分公司重新下單訂走，但是還有一部分也只能存

放在倉庫里」

“既然倉庫里這么多貨，為什么你們總不能按時(shí)發(fā)貨呢？要知道你這邊晚發(fā)貨一天,

我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？”銷售部經(jīng)理的氣還沒有消.

“我們的倉庫是按‘跺’來進(jìn)行管理的，當(dāng)我們接到發(fā)貨單后就會到指定的‘跺'

去尋找發(fā)貨單上對應(yīng)的款武，很多時(shí)候我們?yōu)榱税选?底下的產(chǎn)品找出來，不得不再找

人來倒垛，特別是在旺季時(shí)，浪費(fèi)了我們很多時(shí)間和精力。甚至有的時(shí)候會出現(xiàn)找不

著貨品的現(xiàn)象，所以不能及時(shí)把產(chǎn)品發(fā)運(yùn)出去?！?/p>

面對堆積如山的貨物，鄭總隱隱地感覺到這已經(jīng)不是哪個(gè)部門的問題了，那問題

的癥結(jié)究竟是什么呢？

對策：

第一篇李華焰

牛鞭效應(yīng)是對案例企業(yè)目前狀況的最好概括。解決之道就是貼近客戶，分級管理.，

小批量預(yù)測方式生產(chǎn)，結(jié)合物流改進(jìn)，提高補(bǔ)貨頻率，和經(jīng)銷商一同成長。

多么熟悉的場景和似曾相識的抱怨！各位讀者所在的公司，是不是有同樣的問題

呢？案例中，鄭總一方面對高庫存、積壓過時(shí)的各類款式鞋樣憂心忡忡，另一方面，

卻不斷地接到市場告急，銷售一線急缺新的款式供貨，生產(chǎn)線上已經(jīng)排滿了原先訂貨

的款式鞋樣的半成品.

鄭總認(rèn)為，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，并亟需解決的問題都是公司眾多基礎(chǔ)管理問題的“表

象”。解決這個(gè)問題必須從問題的根源上下手。

對客戶需求、流行款式的信息把握不準(zhǔn)確，是最根本的問題。

物流經(jīng)理的一句話讓鄭總找到了問題的頭緒：“其實(shí)這個(gè)倉庫里有1/4的鞋都是前

年生產(chǎn)的?！狈b鞋帽行業(yè)流行趨勢明顯，女士鞋業(yè)更是一年一個(gè)趨勢。過量的預(yù)計(jì)款

式的客戶消費(fèi)量，導(dǎo)致了實(shí)際需求沒有那么高的時(shí)候，積壓就成了必然的結(jié)果?，F(xiàn)在

經(jīng)銷商為了保護(hù)自己，選擇供應(yīng)商時(shí)，都要求廠家?guī)椭瘻N、過季的女鞋。鄭總緊

整著眉頭，面對幾堆前年、去年的老款鞋沉思著……

計(jì)劃經(jīng)理提到“每次開訂貨會的時(shí)候，各分公司的人不根據(jù)自己的實(shí)際需求情況下

單，而是看別人對某種樣式的產(chǎn)品下單較多，大家一莫蜂都去下單”的事情提醒了鄭總,

沒有很好地參考本地市場的流行趨勢、客戶喜好，主觀地認(rèn)為大家訂貨多的款式一定

流行，客戶一定認(rèn)可.一切全憑經(jīng)驗(yàn)的話，一旦大家訂貨的款式并不能打動(dòng)客戶的心,

滯銷的情況自然也就發(fā)生了。

那缺貨是怎么發(fā)生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn)：流行款式?jīng)]有把

握準(zhǔn)確，生產(chǎn)供應(yīng)迅速調(diào)整的能力不足.訂貨會時(shí)，設(shè)計(jì)部門根據(jù)國際潮流設(shè)計(jì)的女鞋沒

有被大家所認(rèn)同,訂貨量較少，等到市場對某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時(shí)候，生

產(chǎn)線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等

到訂單轉(zhuǎn)化成成品的時(shí)候,客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商那里了。

原因在哪里？信息失真，信息滯后，信息缺少共享。

發(fā)現(xiàn)了問題的本源。那么是什么導(dǎo)致這種情況發(fā)生在案例企業(yè)中的呢？

第一，需求的反映不真實(shí)，庫存周轉(zhuǎn)緩慢。計(jì)劃經(jīng)理提到了分公司在訂貨時(shí)，缺少客

觀性,對本地區(qū)的銷售庫存情況不是非常清楚，只是采取擴(kuò)大訂貨批量的方式，來避免

不同款式可能缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，因此造成了牛鞭效應(yīng)。分公司的倉庫中積壓著三年的庫存,

沒有消化掉，又在按照原有的作業(yè)方式進(jìn)行訂貨，不斷的重復(fù)著“訂貨f部分銷售一

積壓一再訂貨”的怪圈.

第二，部門間缺少協(xié)同,缺少跨部門需求協(xié)調(diào).公司內(nèi)部，各個(gè)部門經(jīng)理只對自己負(fù)

責(zé)的一攤子業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。屬于“院墻主義”，只關(guān)注自身部門的問題,并不從公司整體供應(yīng)

鏈的角度出發(fā)來面對客戶需求。

第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長。沒有信息化支撐，計(jì)劃、預(yù)測、庫存報(bào)表以

及銷售報(bào)告全部手工維護(hù)。月度報(bào)表的上報(bào)制度，對于快速變化的女士鞋帽市場來說,

無疑是競爭力的極大損失。在進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整時(shí)，“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點(diǎn)，數(shù)據(jù)

靠人工輸入”，分公司對于渠道和零售端的庫存量反饋滯后,并且不準(zhǔn)確，這對于計(jì)劃調(diào)

整產(chǎn)生的作用不明顯.多生產(chǎn)就是多浪費(fèi)！

第四，物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進(jìn)行倒垛的方式進(jìn)

行撿貨。無法滿足小批量快速物流的需求。而多級物流分布，也使得物流庫存信息反

饋不準(zhǔn)確，速度緩慢.

第五，門店單產(chǎn)不足，業(yè)務(wù)重點(diǎn)不突出.單店平均產(chǎn)出不到200萬(4億銷售額/200

家門店)，而成晶庫存平均每家門店就有50萬。這還不包括其他代理商和店中店的庫

存。每年30個(gè)款式，平均每個(gè)款式產(chǎn)出也就不到15()()萬。

最后，缺少對于積壓庫存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的

成品仍然在倉庫中保存，一方面說明信息化水平低下，另一方面更是體現(xiàn)了各個(gè)部門

對積壓庫存的漠視。

方案解決篇

鄭總應(yīng)總結(jié)以上的問題后，一步一步地解決這些問題，可以考慮通過借助IT技術(shù)來

支撐自己對公司供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。那么第?步應(yīng)當(dāng)如何入手呢？

鄭總可參照國外、國內(nèi)優(yōu)秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優(yōu)實(shí)踐，包含:和經(jīng)銷

商分?jǐn)値齑娉杀?，為?jīng)銷商或者終端主動(dòng)補(bǔ)貨，做到VMI；通過電子商務(wù)和經(jīng)銷商的互

聯(lián)，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化?？商岢鰧?shí)現(xiàn)終端庫存的最小化目標(biāo)，并

將供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標(biāo)定在為經(jīng)銷商、最終零售終端管理庫存，從而達(dá)到準(zhǔn)確獲得客戶

需求，及時(shí)補(bǔ)貨,并和渠道共同發(fā)展的目的。

首先，鄭總應(yīng)開始內(nèi)部供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

第一步，處理庫存積壓品,建立標(biāo)準(zhǔn)處理流程。盤點(diǎn)庫存，消滅過量生產(chǎn)、滯銷、

積壓帶來的浪費(fèi)。1億元積壓的貨物，產(chǎn)生了大量倉庫占用和倉儲成本，如果進(jìn)一步下

去，物流的流暢性根本無法保證。外租倉庫，只會使倉庫面積越來越大，而隨之而來的

庫存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應(yīng)將倉庫中多年積壓的各款各樣的過時(shí)

款式通過各種方式促銷,消化掉.一個(gè)途徑，可以將產(chǎn)品銷售給西部或者二三線城市經(jīng)銷

商，快速回籠資金；另一個(gè)途徑,可以將產(chǎn)品采取新老搭售，高折扣出售。借此機(jī)會，

鄭總就建立了一個(gè)處理積壓庫存的管理制度。

第二步，內(nèi)部供應(yīng)鏈信息化，改變現(xiàn)在部門間報(bào)表、訂單流轉(zhuǎn)仍然依靠手工的方式.

鄭總應(yīng)該尋找一家能夠幫助自己，并在鞋帽行業(yè)有淡入經(jīng)驗(yàn)的ERP供應(yīng)商幫助自己搭

建一個(gè)庫存共享平臺，先在分公司、零售門店和公司總部之間建立共享的物流系統(tǒng)，

將所有的庫存信息統(tǒng)一到軟件平臺上.從而能夠?qū)⒔灰讛?shù)據(jù)在每日日結(jié)之后，直接呈現(xiàn)

在各個(gè)部門經(jīng)理面前。

改變供應(yīng)鏈經(jīng)營策略：ABC分類管理，改變訂貨和物流管理方式。

改變訂貨方法和訂貨策略。針對目前零售點(diǎn)多、款式品種多的情況，鄭總應(yīng)當(dāng)考

慮從20/80原則出發(fā)，進(jìn)行分級訂貨和重點(diǎn)管理.ABC的分類管理，在保證地區(qū)收入、

產(chǎn)品收入的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的分類管理。

為標(biāo)準(zhǔn)化物流作業(yè)和訂貨管理的規(guī)范性，公司可以將鞋款的訂貨策略、訂貨方式改

變?yōu)榘凑栈齑a配箱的訂貨方式，基于最小起訂點(diǎn)，約定若干種裝箱方式，按照固定的裝

箱款進(jìn)行訂貨（比如，12雙一箱,不同鞋碼,36,37,38,39,包裝配置為2—3—3—4,

或者4—3—3-2）。這樣一來，倉庫存儲、撿貨時(shí)，按照箱碼規(guī)格進(jìn)行存儲、運(yùn)輸，能

夠很好地提高物流效率，而訂貨時(shí)，也能夠很好地體現(xiàn)出南北人群的身體特征差異。

這種情況下，也為條碼系統(tǒng)在公司供應(yīng)鏈，包括渠道領(lǐng)域的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)?？焖倭?/p>

動(dòng)的庫存，將極大降低對倉儲空間的需求。

為了減少大批量訂貨會訂貨帶來的預(yù)測錯(cuò)誤或者預(yù)測大規(guī)模調(diào)整等問題，可以將

一次性訂貨后續(xù)調(diào)整的方法，改為小批量訂貨試銷，再按照客戶需求喜好，進(jìn)行批量

訂貨。這樣的話，生產(chǎn)批次量下降，調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的可能性就得到提高。

在完成了內(nèi)部的供應(yīng)鏈經(jīng)營策略的整合之后，鄭總還需要將目光轉(zhuǎn)向與經(jīng)銷商渠

道的協(xié)同上來。

進(jìn)一步建立分銷平臺，和經(jīng)銷商共同管理庫存.

內(nèi)部物流以及庫存管理能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，鄭總就可以進(jìn)一步與經(jīng)銷商整合起

來，解決對最終端需求的有效把握。

將分散在各處的倉庫集中為大區(qū)物流中心和地區(qū)物流中心.分別對不同ABC級別

的地區(qū)和客戶制定響應(yīng)政策，零售店以及經(jīng)銷商處，僅保留少量成品鞋。每日日清日結(jié)

之后,物流中心根據(jù)所轄終端進(jìn)行milkrun配送。這樣，一方面減少終端庫存管理壓力,

降低日常盤點(diǎn)庫存的工作量；另一方面，更能夠快速地獲取當(dāng)?shù)乜钍?、流行的消費(fèi)情

況.

在此基礎(chǔ)上，將經(jīng)銷商納入到系統(tǒng)中來，主動(dòng)的配送機(jī)制，為經(jīng)銷商節(jié)約了大量的

運(yùn)輸成本以及倉庫空間，換來的是經(jīng)銷商對公司的信賴與依賴，經(jīng)銷商也會主動(dòng)配合

將庫存等信息及時(shí)反饋到信息系統(tǒng)中去，從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需

求情況，為預(yù)測、計(jì)劃、采購提供了小批量作業(yè)的前提。

綜上，“高庫存”和“缺貨”看似一對矛盾的主體，卻總是成為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的

的通病，案例中，這兩個(gè)概念具體化，“高庫存”實(shí)際是往期積壓、滯銷，以及現(xiàn)在正

在生產(chǎn)，客戶卻不再需要的鞋，而“缺貨”缺的正是客戶需要的款式女鞋.企業(yè)要解決

此類問題，根本出發(fā)點(diǎn)，就是努力消除各個(gè)層面的信息障礙，用信息代替庫存，并努力尋

找客戶真正的需求,按照客戶的需求進(jìn)行供應(yīng).

第二篇寧雙民

以傳統(tǒng)計(jì)劃體系為基礎(chǔ)的、反應(yīng)遲鈍的供應(yīng)鏈，跟不上快速變化的市場需求，是導(dǎo)

致“高庫存與高缺貨”并存的根本原因.

原因分析：

從案例的介紹中我們可以看到:銷售部對銷售業(yè)績負(fù)責(zé)；采購部對計(jì)劃部的采購指

令負(fù)責(zé)；生產(chǎn)部對計(jì)劃部的生產(chǎn)指令負(fù)責(zé)；物流部對計(jì)劃部的發(fā)貨指令負(fù)責(zé)；計(jì)劃部

根據(jù)銷售部在產(chǎn)品季訂貨會上的訂單量來做計(jì)劃.粗看起來，各個(gè)部門分工明確、職責(zé)

清晰，并且有專門的計(jì)劃部門負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，這個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)似乎已經(jīng)非常合理。但深

入分析的話也不難發(fā)現(xiàn)：這家鞋業(yè)公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是以產(chǎn)品季訂貨會的訂單預(yù)測量

為基礎(chǔ)展開的。而對于競爭激烈、需求快速變化的女鞋市場來說,要在訂貨會上準(zhǔn)確把

握幾個(gè)月后的流行趨勢，其判斷準(zhǔn)確的概率會非常低。企業(yè)以此為依據(jù)安排采購、生

產(chǎn)、物流，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品難以得到市場的認(rèn)可，造成滯銷和庫存積壓不難理解。同

時(shí)，從市場一線源源不斷反饋回來的新需求，又打亂了原來的采購、生產(chǎn)和物流計(jì)劃,

導(dǎo)致各部門工作彼此脫節(jié)，無法及時(shí)滿足市場訂單，高庫存和高缺貨就同時(shí)產(chǎn)生了.面對

公司的困境和總經(jīng)理的責(zé)問，分工明確、職責(zé)清晰的職能式組織架構(gòu)正好可以拿來給

各部門經(jīng)理推卸責(zé)任，上演案例中開頭部分的故事也就不足為奇了.

事實(shí)上，高庫存和高缺貨并存的現(xiàn)象在很多產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)者的制造型企業(yè)中普

遍存在。而在缺乏技術(shù)壁壘、產(chǎn)品供大于求、消費(fèi)者變得越來越挑剔的行業(yè)，如何快

速滿足不斷變化的市場需求成了眾多國內(nèi)企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn).建立柔性、迅捷、上下

游協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)菓?yīng)對這一挑戰(zhàn)的選擇之一。Dell公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域的成功和ZARA

公司在服裝行業(yè)的成功為眾多國內(nèi)企業(yè)樹立了學(xué)習(xí)的典范。

解決措施

企業(yè)建立高效協(xié)同的供應(yīng)鏈?zhǔn)且豁?xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要從組織、流程、績效和

技術(shù)等多個(gè)方面采取措施.要經(jīng)歷從部門內(nèi)部協(xié)同到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，再到供應(yīng)鏈上下游

協(xié)同的幾個(gè)階段.以筆者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，鄭總負(fù)責(zé)的這家女鞋企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該把供應(yīng)鏈

優(yōu)化工作提升到公司的議事口程上了，并且應(yīng)該作為公司核心能力建設(shè)的項(xiàng)目來抓。

從短期來看，可以采取的一些供應(yīng)鏈優(yōu)化措施包括：

從新產(chǎn)品研發(fā)抓起，以研發(fā)中心為牽頭部門在產(chǎn)品研發(fā)的不同階段與其他兄弟部

門進(jìn)行緊密的協(xié)作，發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。比如:在產(chǎn)品概念形成階段邀請銷售部門、

市場部門參加討論，必要的時(shí)候可以引入消費(fèi)者參與討論,以提高新產(chǎn)品投放市場的成

功率。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段邀請采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門參與討論，就新產(chǎn)品使用的

原材料、輔料、飾品聽取采購部門的建議，盡量使用通用部件通過組合搭配設(shè)計(jì)新的

產(chǎn)品，降低采購的難度和成本，縮短采購周期，形成批量采購的優(yōu)勢。就新產(chǎn)品的生產(chǎn)

加工工藝聽取生產(chǎn)部門的建議，盡量使用成熟的工藝，降低生產(chǎn)工藝的復(fù)雜度,提高生

產(chǎn)效率和質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。就產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)聽取物流部門的建議，既不過度包裝

也不包裝不足，降低產(chǎn)品倉儲運(yùn)輸?shù)呢洆p率和包裝成本，包裝設(shè)計(jì)合理的規(guī)格尺寸還

能提供倉儲和運(yùn)輸設(shè)備的利用率，同時(shí)可以提高物流設(shè)備的利用率。

采購部門應(yīng)該大力推進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴建設(shè),協(xié)助供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)能

力。把訂單整合后交給少量的戰(zhàn)略合作伙伴，把原來用來招投標(biāo)和管理大量小訂單和

眾多零散供應(yīng)商的時(shí)間集中到管理幾個(gè)大的戰(zhàn)略合作伙伴上來。同時(shí)，開始認(rèn)真研究市

場上原材料、輔料、飾品的成本走勢、流行趨勢，引導(dǎo)戰(zhàn)略供應(yīng)商參與到新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)

中，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就開始考慮采購和供應(yīng)問題。這樣既可以讓合作伙伴有準(zhǔn)備的

時(shí)間，又可以大大降低緊急采購訂單的數(shù)量。

生產(chǎn)部門應(yīng)該不斷研究生產(chǎn)工藝和工序，把不同款式中相同的工藝抽取出來，通過

調(diào)整工序，提高柔性制造能力。ZARA把給服裝染色的工序從布匹裁減前移到成品發(fā)

貨前完成，在各地的物流中心里存放的都是沒有染色的半成品。在接到訂單后在當(dāng)?shù)?/p>

完成最后的染色工藝。從而大大提高了對市場訂單的響應(yīng)速度，并極大地降低了庫存量

和產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)。在鞋業(yè)的生產(chǎn)加工工藝中一定也存在類似的改善空間。

物流部門應(yīng)該優(yōu)化全國的分撥中心布局和配送網(wǎng)絡(luò)。把大量的小倉庫庫存集中到

幾個(gè)大的配送中心，通過共享庫存可以大大降低庫存總量，并維持同樣的訂單滿足率。

同時(shí)應(yīng)該使用貨架進(jìn)行倉儲，大量節(jié)省貨物存取時(shí)間，提高效率和準(zhǔn)確率。在物流外

包市場己經(jīng)發(fā)展相對成熟的地區(qū),盡量考慮外包給有資質(zhì)第三方物流服務(wù)商.既可以節(jié)

省固定資產(chǎn)的投資，改善公司的現(xiàn)金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、軟件、

管理技術(shù)。把時(shí)間和精力用在優(yōu)化物流布局和提高物流服務(wù)水平上來。

銷售部門除了做好銷售工作還應(yīng)該提高銷售預(yù)測能力，定期盤點(diǎn)渠道代理商的庫

存，及時(shí)反饋市場流行趨勢等信息給后方的研發(fā)、計(jì)劃、采購和生產(chǎn)等部門，以便于及

時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和研發(fā)方向.

計(jì)劃部門應(yīng)該定期召開供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)會議，動(dòng)態(tài)監(jiān)控原輔料、半成品、成品的庫存,

采購訂單、生產(chǎn)訂單的執(zhí)行進(jìn)度及需求變化，并做出調(diào)整和應(yīng)對計(jì)劃.定期發(fā)布全公司

的庫存分析報(bào)告給集團(tuán)高層和區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人。分析報(bào)告的關(guān)鍵維度要包括:庫存周轉(zhuǎn)

率、ABC分類、庫齡分析、單品存貨系數(shù)分析，并且牽頭從全局的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈端對

端的流程。

信息部應(yīng)該加快整個(gè)企業(yè)的信息化建設(shè)水平，實(shí)現(xiàn)全供應(yīng)鏈的透明化管理。解決信

息滯后、信息失真等問題.為整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化奠定基礎(chǔ)。首先要解決的就是庫存信息

透明化和銷售信息透明化問題，控制住供應(yīng)鏈上下游兩端，建議先上門店銷售管理信息

系統(tǒng)和倉儲管理信息系統(tǒng).

財(cái)務(wù)部要大力推動(dòng)庫存所有權(quán)轉(zhuǎn)移機(jī)制，強(qiáng)行記提跌價(jià)準(zhǔn)備金機(jī)制。把所有的庫

存核算到各個(gè)利潤中心和成本中心。銷售單位下達(dá)訂單，產(chǎn)品入庫后庫存所有權(quán)自動(dòng)

轉(zhuǎn)移給銷售單位。庫存占用資金要計(jì)算成本，沖抵銷售單位的利潤。根據(jù)市場價(jià)格變

化對庫存產(chǎn)品強(qiáng)行記提跌價(jià)準(zhǔn)備金。

人力資源部要全面評估目前的績效評價(jià)體系，避免片面的考核指標(biāo)帶來的局部最

優(yōu)全局次優(yōu)的結(jié)果.比如，如果僅考核銷售部門的銷售收入和利潤，不考核庫存和銷售

預(yù)測工作，就很難與其他部門產(chǎn)生協(xié)同。建議人力資源部門引入平衡記分卡的管理工

具，從績效考核指標(biāo)的角度把供應(yīng)鏈各部門的利益協(xié)同起來。

總結(jié)以上觀點(diǎn)，供應(yīng)鏈優(yōu)化工作是一把手工程，也是系統(tǒng)工程，需要長期堅(jiān)持不懈

地努力。限于筆者本人對鞋業(yè)行業(yè)的了解有限,希望以上觀點(diǎn)能夠起到拋磚引玉的作用。

第三篇陳士昂

案例企業(yè)不僅要尋求解決庫存問題的“治本”方法，還要選擇合適的“治標(biāo)”方

案，處理積壓產(chǎn)品。

庫存積壓與門店缺貨并存的問題困擾著很多鞋帽、服飾品牌運(yùn)營商，此問題的產(chǎn)

生與鞋服產(chǎn)品具有需求不確定、銷售周期短等特點(diǎn)有關(guān)。案例中總經(jīng)理鄭毅遇到的庫

存問題是企業(yè)供應(yīng)鏈整體運(yùn)營水平的體現(xiàn)，該問題的改進(jìn)需要相關(guān)環(huán)節(jié)運(yùn)營管理水平

的共同提升來實(shí)現(xiàn)。

如今的市場環(huán)境，一個(gè)鮮明的特征就是產(chǎn)品的生命周期越來越短，消費(fèi)者的偏好

變化越來越快.類似鞋帽、服飾等時(shí)尚產(chǎn)品，其需求不確定性高和銷售周期相對較短的

特點(diǎn)更為顯著，新推出的鞋帽、服飾產(chǎn)品往往只有2~3個(gè)月的銷售期，很多女士鞋帽、

服裝銷售期甚至更短.這些行業(yè)的企業(yè)一般是在產(chǎn)品進(jìn)入銷售前數(shù)月按照預(yù)測制定銷售

計(jì)劃和采購計(jì)劃，以便在實(shí)際銷售開始時(shí)及時(shí)鋪貨。產(chǎn)品的同質(zhì)競爭、預(yù)算管理的不

善、產(chǎn)品本身需求不確定性高的特點(diǎn)，使得企業(yè)的預(yù)測準(zhǔn)確性較低.同時(shí)，由于競爭的

需要，企業(yè)每季往往推出多種產(chǎn)品，而其SKU（庫存保持單元）眾多，比如一件服裝單

品就是由款式、尺碼、顏色等要素共同定義，任一個(gè)要素預(yù)測不準(zhǔn)確就會造成庫存積

壓或斷貨。所以很多時(shí)尚產(chǎn)品品牌商都會像案例中的老總鄭毅一樣遇到倉庫積壓大量

庫存而門店不斷抱怨缺貨的苦惱。

高庫存與缺貨并存問題己經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的盈利水平和長遠(yuǎn)發(fā)展。一方面庫存

積壓問題增加了企業(yè)的庫存成本，占用了企業(yè)的大量資金，降低了企業(yè)的盈利水平；另

一方面銷售渠道不斷反映的缺貨問題，不但直接降低了企業(yè)的銷售收入和盈利能力，

同時(shí)影響了銷售渠道中代理商和加盟店的忠誠度，從長期看降低了企業(yè)的銷售能力和市

場競爭力水平。

庫存問題不是單一運(yùn)營環(huán)節(jié)引起的問題，而是企業(yè)整體運(yùn)作水平低效的集中反映。

比如企業(yè)倉儲管理的低效、信息基礎(chǔ)設(shè)施的落后、采購和生產(chǎn)運(yùn)作的不當(dāng)、代理商和

零售商管理的不善都可以影響庫存控制水平，而庫存控制問題也會影響企業(yè)其他業(yè)務(wù)

環(huán)節(jié)的運(yùn)作。這一點(diǎn)也在案例企業(yè)中得到證實(shí)：庫存管理的不善而產(chǎn)生的斷貨問題降

低了門店的訂單滿足率和到貨率，銷售部經(jīng)理認(rèn)為這是物流部和采購部的問題；采購

部認(rèn)為是根據(jù)計(jì)劃部的采購計(jì)劃安排的采購運(yùn)作，而供應(yīng)商發(fā)出的貨倉庫經(jīng)常無法及時(shí)

接收，所以采購部經(jīng)理認(rèn)為是計(jì)劃部和物流部的管理不善產(chǎn)生的庫存問題：物流部經(jīng)

理認(rèn)為現(xiàn)有倉庫庫容的不足和供應(yīng)商卸貨速度緩慢影響了物流部的運(yùn)作效率，而且他

們是根據(jù)計(jì)劃部的指令運(yùn)作的；生產(chǎn)部經(jīng)理辯解其按照計(jì)劃部計(jì)劃運(yùn)作的，而且原材

料采購的不及時(shí)直接影響其生產(chǎn)能力；計(jì)劃部經(jīng)理認(rèn)為是經(jīng)銷商訂貨的不合理以及分

公司上報(bào)銷售數(shù)據(jù)的不及時(shí)、不準(zhǔn)確造成生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確；最后分公司經(jīng)理

認(rèn)為這是因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)水平低造成數(shù)據(jù)傳送的不及時(shí)不準(zhǔn)確。

似乎是“婆說婆有理，公說公有理”，那么案例中鞋帽企業(yè)的高庫存與缺貨問題該

如何改進(jìn)呢？筆者認(rèn)為老總鄭毅應(yīng)該首先從以下環(huán)節(jié)著手進(jìn)行改進(jìn)；

a）提高訂貨會管理水平，改進(jìn)代理商和加盟商的管理方式

在訂貨會上，品牌商除了對外推出新產(chǎn)品外，一個(gè)主要的任務(wù)就是依賴各地代理

商、加盟商確定鋪貨款式和預(yù)測銷售數(shù)量.這種方式的最大動(dòng)因就是基于代理商、加盟

商更熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯私庀M(fèi)者的假定.這種預(yù)測方式的效果主要受到如下兩個(gè)因素

的制約:一是訂貨會組織方式的影響，在組織不力、款式眾多的情況下，水平參差不齊

的代理商和加盟商很難冷靜客觀地評估產(chǎn)品的銷售潛力；二是加盟商管理政策的影響，

在買方市場的情況下，企業(yè)為了留住加盟商，往往提供了優(yōu)惠的產(chǎn)品回購條款，加盟

商產(chǎn)品脫銷的預(yù)期損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品積壓的預(yù)期損失，所以加盟商往往會夸大產(chǎn)品的

預(yù)期銷售潛力。所以企業(yè)在組織訂貨會時(shí)要首先由預(yù)測分析人員結(jié)合新品特點(diǎn)和不同

區(qū)域、客戶群體特點(diǎn)，對代理商和加盟商進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的市場預(yù)測水平。同時(shí)

品牌商應(yīng)該根據(jù)各代理商和加盟商履行訂貨的能力給予不同的優(yōu)惠價(jià)格，使得代理商

和加盟商分擔(dān)品牌商的庫存風(fēng)險(xiǎn)，以有效地降低渠道庫存。

b）提高預(yù)測水平，改進(jìn)計(jì)劃準(zhǔn)確度

鞋服產(chǎn)品具有銷售周期較短、生產(chǎn)提前期較長的特點(diǎn)，使得運(yùn)營商只能依靠預(yù)測

提前安排生產(chǎn)，可以說預(yù)測水平低是產(chǎn)生庫存問題的重要原因。除了上文提到的提高

訂貨會管理水平方式，該企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面提高預(yù)測管理水平：一是對預(yù)測人

員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其應(yīng)用定量工具的能力，實(shí)現(xiàn)定量和定性預(yù)測的結(jié)合；二是合理利

用歷史數(shù)據(jù)以提高預(yù)測準(zhǔn)確性，比如可以利用歷史銷售分析各個(gè)區(qū)域消費(fèi)者的尺碼特征,

鋪貨時(shí)合理安排尺碼配比，以降低尺碼配比錯(cuò)誤引起的庫存問題；三是加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員和

銷售預(yù)測人員的溝通，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上提高款式預(yù)測的準(zhǔn)確性。

c）改進(jìn)倉儲方式，提高物流運(yùn)作水平

案例中該鞋業(yè)企業(yè)在倉庫中實(shí)行按“跺”管理的落后方式，大大制約了倉儲運(yùn)營的

效率,同時(shí)還容易造成倉庫有貨卻找不到的尷尬問題。對于鞋帽、服飾這類SKU眾多的

產(chǎn)品，為了保證及時(shí)揀貨發(fā)貨，應(yīng)該實(shí)施貨架式管理的倉儲方式，以實(shí)現(xiàn)倉儲空間和

配送效率的平衡.而且應(yīng)該及時(shí)清理積壓產(chǎn)品，以便為新品騰出更多的倉儲空間.比如案

例中企業(yè)應(yīng)該將占了四分之一倉儲空間的兩年前的產(chǎn)品找一些位置偏僻倉儲成本較低

的空間存儲，或者最好能夠及時(shí)處理，不僅能夠提高有效倉儲空間，還能及時(shí)回收資金。

此外，此企業(yè)的倉庫應(yīng)該設(shè)置進(jìn)貨通道和出貨通道;如果受空間所限，無法設(shè)置雙向通

道，應(yīng)該合理安排供應(yīng)商發(fā)貨和代理商取貨的時(shí)間，以避免“有貨進(jìn)不來、發(fā)貨出不

去”的尷尬現(xiàn)象.

d）改進(jìn)IT基礎(chǔ)設(shè)施水平，實(shí)現(xiàn)信息準(zhǔn)確高效傳遞

鞋服產(chǎn)品的短生命周期特點(diǎn)，要求品牌商能夠迅速把握終端銷售數(shù)據(jù)以快速響應(yīng)消

費(fèi)者的變化，這是提高行業(yè)競爭力水平的必然要求。該案例中企業(yè)的信息基礎(chǔ)水平很

差，信息的收集、反饋完全依賴于手工操作，而訂貨補(bǔ)貨信息只能依賴于電話、傳真

等傳統(tǒng)手段,大大制約了企業(yè)對市場變化的響應(yīng)能力;同時(shí)人工信息收集方式的不及時(shí)、

不準(zhǔn)確的特點(diǎn)也大大限制了計(jì)劃部利用最新銷售數(shù)據(jù)改進(jìn)運(yùn)營計(jì)劃的能力。所以提高

企業(yè)的信息化水平，實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)和訂貨信息收集、反饋、傳遞的電子化，是該企業(yè)改進(jìn)

運(yùn)作水平、提高庫存管理水平的重要一環(huán)。

應(yīng)該說，企業(yè)的現(xiàn)狀和鞋服產(chǎn)品固有的特點(diǎn)，都決定了庫存問題的解決非一日之

功，即使庫存控制水平提高了，未來的庫存依然會不可避免地增加。不考慮新增庫存，

?個(gè)年銷售額4個(gè)億的企業(yè)，其價(jià)值1個(gè)多億的既有庫存口經(jīng)是擺在公司老總面前的

一道難題了。這些積壓產(chǎn)品不僅擠占了存儲空間，侵蝕了企業(yè)應(yīng)有的利潤，還占用了

企業(yè)發(fā)展急需的資金.但是如果處理不善，比如大幅打折處理，就會降低品牌忠誠度和

產(chǎn)品的溢價(jià)能力，進(jìn)而會影響新產(chǎn)品的銷售。

因此，作為鞋業(yè)公司老總的鄭毅，不僅要尋求解決庫存問題的“治本”方法，還要選

擇合適的“治標(biāo)”方案，處理積壓產(chǎn)品.

第四篇吳文琦

企業(yè)要在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得發(fā)展，就必須加強(qiáng)物流方面的管理，并以此來降低

成本，提高企業(yè)的競爭力。

這是一個(gè)典型的“慢魚”的故事：因產(chǎn)品款式適應(yīng)市場需求變化的能力弱、計(jì)劃

應(yīng)變和資源調(diào)度能力弱而使得產(chǎn)品投放慢且有偏差，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、適銷產(chǎn)品

短缺和滯銷產(chǎn)品積壓，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)慢而殃及利潤和市場占有率?，F(xiàn)在市場規(guī)則已經(jīng)不

再停留在“大魚吃小魚”，而是轉(zhuǎn)向“快魚吃慢魚、強(qiáng)魚吃弱魚二長此以往，由于“慢”

又會削弱現(xiàn)有“大魚”（200多間連鎖專賣店，年?duì)I業(yè)額超過4億元，每年開發(fā)近30多

個(gè)新品種）之勢，淪為“弱魚”徹底被人吃掉！

探究此魚“慢”的原因，分析如下：

*預(yù)測準(zhǔn)確度不高,把握市場動(dòng)態(tài)不清晰，計(jì)劃的源頭存有偏差一-“做計(jì)劃是按照

三種依據(jù)進(jìn)行的：根據(jù)每年四次的訂貨會確定各季度的生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)分公司的日

報(bào)表和月報(bào)表調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃?！边@樣的市場預(yù)測未免太過粗糙了，在時(shí)段層面僅停留在每

年四次的訂貨會來確定各季度的生產(chǎn)計(jì)劃，密度不夠；在信息源頭的層面停留在本公

司的下屬機(jī)構(gòu)的報(bào)表上，范圍不廣：在預(yù)測方法層面也只是根據(jù)過去一個(gè)月的數(shù)據(jù)對生

產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（不知道對流行趨勢、季節(jié)淡旺及競爭對手情況考慮與否），精度不高。

大計(jì)劃執(zhí)行不力。在總經(jīng)理出席的專題討論會上，部門間互相推諉,全然不顧公司

整體目標(biāo).這里不能責(zé)怪部門經(jīng)理都不盡職盡責(zé)，如果那樣的話，也不會有公司今天的

業(yè)績?！懊鎸Χ逊e如山的貨物，鄭總隱隱地感覺到這已經(jīng)不是哪個(gè)部門的問題了J公

司管理層已認(rèn)識到肯定存在著嚴(yán)重的整體管理瓶頸--計(jì)劃執(zhí)行的責(zé)任是否清晰，如計(jì)

劃中某一環(huán)節(jié)落空的替補(bǔ)預(yù)案、計(jì)劃執(zhí)行過程控制是否到位等等。特別是內(nèi)控制度的

缺失，不僅產(chǎn)生了案例“高庫存”的惡果，更加惡劣的是在經(jīng)營理念層面割裂了企業(yè)運(yùn)

營的整體性。

*缺乏庫齡的概念，未對“呆滯”庫存定期清理。庫齡并不是標(biāo)準(zhǔn)的管理詞匯，

主要就是突出庫存占用的時(shí)間價(jià)值。倉庫經(jīng)理抱怨倉庫物料多得放不下和銷售經(jīng)理的

慨嘆“既然倉庫里這么多貨，為什么你們總不能按時(shí)發(fā)貨呢?要知道你這邊晚發(fā)貨一天,

我們的門店就少賣好幾千雙鞋呢？”這些都向我們說明，管理層對庫存問題察覺的膚

淺，應(yīng)該深究下去。既然有人能看出有前年生產(chǎn)的鞋還未銷售，那么為什么要等到產(chǎn)品

滯銷到三年才有人過問？誰又能保證原材料沒有躺在倉庫里“睡”上三年的？

筆者給出淺拙的診斷之時(shí)，也給出對應(yīng)的解決方案：

*企業(yè)的存貨要有規(guī)劃、有考核。為各類存貨（可初步分成成品、半成品、原材

料）及其資金設(shè)定結(jié)構(gòu)上限（這個(gè)上限可以先以歷史的均值為準(zhǔn),不斷優(yōu)化），并可進(jìn)一

步依據(jù)細(xì)類算出明晰比例并加以控制。要養(yǎng)成不同層級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注庫存的習(xí)慣，將庫存

指標(biāo)列入業(yè)績考核之中.

*信息