2025年管理學企業(yè)戰(zhàn)略管理競爭分析試卷（含答案）考試時間：______分鐘總分：______分姓名：______一、選擇題（每題2分，共20分。請將正確選項的字母填在題干后的括號內）1.根據波特的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)最基本的競爭戰(zhàn)略是？A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.聚焦戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略2.在波特五力模型中，構成進入壁壘的主要因素不包括？A.規(guī)模經濟B.產品差異化C.政府政策D.轉換成本3.企業(yè)通過分析競爭對手的市場份額、增長速度、盈利能力等歷史數據來預測其未來行為，這種方法屬于？A.定量分析B.定性分析C.SWOT分析D.PEST分析4.“紅海戰(zhàn)略”的核心思想是？A.在競爭激烈的市場中尋求優(yōu)勢B.創(chuàng)造全新的市場空間，規(guī)避競爭C.通過技術革新降低成本D.提供獨特的客戶價值以差異化競爭5.以下哪項不屬于行業(yè)結構分析中潛在的進入者的威脅來源？A.潛在進入者的資金實力B.行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的反應（如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)）C.行業(yè)的技術壁壘D.供應商的議價能力6.當企業(yè)面臨眾多競爭對手，產品差異化程度低時，行業(yè)競爭強度通常？A.較弱B.中等C.較強D.無法判斷7.企業(yè)內部價值鏈分析的主要目的是？A.識別行業(yè)競爭力量B.分析企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢來源C.評估宏觀經濟環(huán)境的影響D.了解顧客購買行為8.根據資源基礎觀，企業(yè)能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵在于？A.擁有獨特的、寶貴的、難以模仿和替代的資源和能力B.處于有利的市場結構中C.實施成本領先戰(zhàn)略D.擁有大量的資金9.“戰(zhàn)略群組”是指？A.行業(yè)內競爭最激烈的幾家firmsB.采用相似競爭策略或處于相似競爭地位的一組firmsC.市場份額最大的幾家firmsD.追求差異化戰(zhàn)略的firms10.企業(yè)通過分析競爭對手的優(yōu)劣勢、潛在機會與威脅，來制定自身戰(zhàn)略的過程，體現(xiàn)了？A.內部環(huán)境分析B.外部環(huán)境分析C.競爭對手分析D.SWOT分析二、簡答題（每題5分，共25分）1.簡述波特的五力模型中，替代品的威脅是如何影響行業(yè)競爭的。2.請列舉三種常用的定性分析方法，并簡述其基本思路。3.解釋什么是“戰(zhàn)略鐘”，并說明其如何幫助企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略。4.企業(yè)如何通過價值鏈分析來識別和建立競爭優(yōu)勢？5.為什么說了解競爭對手的“潛在反應”對于制定有效戰(zhàn)略至關重要？三、案例分析題（15分）閱讀以下案例，并回答問題：案例：智能手機市場的競爭分析全球智能手機市場高度競爭，主要參與者包括蘋果（Apple）、三星（Samsung）、華為（Huawei）、小米（Xiaomi）、OPPO、vivo等。蘋果和三星通常被視為高端市場的領導者，以其品牌形象、技術創(chuàng)新（如A系列芯片、拍照功能）和生態(tài)系統(tǒng)（如AppStore、iCloud）獲得用戶青睞。華為在高端市場也一度具有很強的競爭力，尤其在5G技術方面領先，但近年來受到地緣政治因素的影響。小米、OPPO、vivo等中國品牌則主要在中低端市場占據優(yōu)勢，通過高性價比、豐富的功能（如快充、多攝像頭）和精準的市場定位（如針對年輕用戶或特定區(qū)域市場）吸引用戶。近年來，折疊屏手機成為新的技術競爭點，蘋果和三星都推出了折疊屏產品，華為雖然受限于芯片供應，也在積極探索。同時，軟件生態(tài)、售后服務、品牌忠誠度也成為競爭的關鍵要素。消費者對屏幕尺寸、拍照效果、電池續(xù)航、系統(tǒng)體驗、價格等因素的重視程度不一，不同細分市場的需求差異也很大。問題：1.運用波特五力模型，分析智能手機市場的競爭激烈程度。（8分）2.選擇其中一家你認為具有代表性的智能手機企業(yè)（如蘋果、華為或小米），分析其主要的競爭戰(zhàn)略是什么？并結合案例中的信息，說明其如何實施該戰(zhàn)略。（7分）四、論述題（20分）在動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)如何才能進行有效的競爭分析，并據此制定出能夠獲得并維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略？請結合你所學到的相關理論，進行論述。試卷答案一、選擇題（每題2分，共20分）1.A解析思路：波特的競爭戰(zhàn)略理論核心是三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先、差異化和聚焦。其中，成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是企業(yè)可以選擇的最基本、最普遍的戰(zhàn)略類型。聚焦戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略在特定市場細分上的應用。題目問的是“最基本的”，通常指成本領先和差異化。2.D解析思路：波特五力模型中的進入壁壘是指新進入者進入該行業(yè)所面臨的障礙。主要包括：規(guī)模經濟、產品差異化、轉換成本、分銷渠道的獲取、政府政策、現(xiàn)有企業(yè)的潛在報復（如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)）。轉換成本是顧客從使用現(xiàn)有產品或服務轉換到新產品或服務時所付出的成本，這會阻止部分顧客嘗試新進入者的產品，構成進入壁壘。而供應商的議價能力是影響新進入者進入行業(yè)的因素之一，但不是進入壁壘本身。3.A解析思路：定量分析是使用統(tǒng)計數據、數學模型等方法來分析問題。分析競爭對手的歷史數據（如市場份額、增長率、盈利能力）屬于典型的定量分析方法，旨在通過數據發(fā)現(xiàn)趨勢和規(guī)律。定性分析則側重于非數值信息，如訪談、觀察、案例分析等。SWOT分析和PEST分析是通用的戰(zhàn)略分析框架，并非特定于競爭對手分析的方法。4.B解析思路：“紅海戰(zhàn)略”由W·錢·金和莫伯涅提出，其核心思想是在現(xiàn)有的市場“紅?！敝?，通過差異化、創(chuàng)新等方式打破競爭格局，開辟新的市場空間（“藍?！保瑥亩苊鈿埧岬膬r格戰(zhàn)，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，選項B“創(chuàng)造全新的市場空間，規(guī)避競爭”最符合其核心思想。5.D解析思路：行業(yè)結構分析中的五種競爭力量包括：現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力。供應商的議價能力分析的是供應商影響行業(yè)盈利能力的角度，而不是潛在進入者威脅的來源。潛在進入者的威脅主要受進入壁壘、現(xiàn)有企業(yè)的反應等因素影響。6.C解析思路：根據波特五力模型，行業(yè)競爭強度受五種力量共同影響。其中，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常最為激烈。當行業(yè)內存在大量競爭者、產品差異化程度低（同質化嚴重）、行業(yè)增長緩慢、退出壁壘高時，企業(yè)間的競爭強度會顯著增強。題目描述的“眾多競爭對手，產品差異化程度低”正是導致競爭強度“較強”的主要條件。7.B解析思路：企業(yè)內部價值鏈分析由邁克爾·波特提出，旨在識別企業(yè)創(chuàng)造價值的各項活動（如設計、生產、營銷、服務等），并分析這些活動的成本和效率。通過分析價值鏈，企業(yè)可以找到自身的“價值活動”，識別哪些活動是競爭優(yōu)勢的來源（即比競爭對手做得更好或成本更低的活動），從而建立和維持競爭優(yōu)勢。8.A解析思路：資源基礎觀（RBV）認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有和控制的獨特的、有價值的、難以模仿和替代的資源和能力（VRIN/VRIO）。只有具備這樣特征的資源和能力，才能幫助企業(yè)獲得超過競爭對手的持續(xù)利潤。因此，A選項準確概括了持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。9.B解析思路：“戰(zhàn)略群組”是指那些在戰(zhàn)略選擇上采取相似做法或處于相同戰(zhàn)略位置的一組企業(yè)。這些企業(yè)往往在市場目標、產品類型、競爭方式等方面具有相似性，從而形成了一個戰(zhàn)略群體。識別戰(zhàn)略群組有助于企業(yè)了解自己的競爭環(huán)境，判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖，并選擇合適的競爭位置。10.C解析思路：競爭對手分析是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，要求企業(yè)深入了解現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者的實力、弱點、戰(zhàn)略意圖、未來行動等。將競爭對手的信息與企業(yè)自身的內部資源能力相結合（即進行SWOT分析或類似的戰(zhàn)略評估），是企業(yè)制定有效競爭戰(zhàn)略的基礎。題目描述的過程正是競爭對手分析的核心內容和目的。二、簡答題（每題5分，共25分）1.簡述波特的五力模型中，替代品的威脅是如何影響行業(yè)競爭的。解析思路：替代品是指能夠滿足顧客同樣需求的其他產品或服務。替代品的威脅會限制行業(yè)的盈利潛力。如果存在強大的替代品，當行業(yè)內的企業(yè)提高產品價格時，顧客可能會轉向替代品，從而抑制價格上漲；反之，如果企業(yè)降低價格或推出新產品，也可能吸引原本使用替代品的顧客。這種替代品的壓力迫使行業(yè)內的企業(yè)保持價格競爭力，并可能限制其利潤水平，從而加劇了行業(yè)內的競爭。替代品的威脅程度取決于替代品的成本效益、顧客轉換成本、技術發(fā)展等。2.請列舉三種常用的定性分析方法，并簡述其基本思路。解析思路：定性分析方法側重于理解和解釋現(xiàn)象，而非量化。常用的方法包括：*案例研究法：深入研究一個或少數幾個特定的案例（如企業(yè)、事件、市場），通過收集詳細信息（訪談、觀察、文檔分析等）來理解其復雜性和獨特性，并從中得出結論或洞察。*訪談法：與相關人士（如管理者、員工、顧客、專家）進行深入的、非結構化的或半結構化的口頭交流，以獲取關于他們的觀點、經驗、知識和感受的詳細信息。*德爾菲法：通過匿名、多輪次的專家問卷調查，征求一群專家對某個問題的意見，并在幾輪反饋后逐步達成共識。這種方法可以減少群體壓力，提高預測或評估的客觀性。3.解釋什么是“戰(zhàn)略鐘”，并說明其如何幫助企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略。解析思路：“戰(zhàn)略鐘”由邁克爾·波特提出，是一個用于描述和比較不同競爭戰(zhàn)略的二維模型。其橫軸表示產品/服務差異化程度（從低到高），縱軸表示價格相對于競爭對手的定位（從低于競爭對手到高于競爭對手）。戰(zhàn)略鐘涵蓋了五種基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略（低差異化，低價格）、差異化戰(zhàn)略（高差異化，高價格）、聚焦成本領先戰(zhàn)略（低差異化，聚焦市場，低價格）、聚焦差異化戰(zhàn)略（高差異化，聚焦市場，高價格）以及混合戰(zhàn)略（模型中未明確標出，但指企業(yè)試圖同時追求差異化和低成本，通常難以持久）。幫助企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略的思路是：企業(yè)可以根據自身的資源和能力、市場環(huán)境以及競爭格局，評估在哪些戰(zhàn)略方向上能夠建立并維持優(yōu)勢（即找到適合自己的“戰(zhàn)略象限”），從而做出戰(zhàn)略選擇。例如，如果企業(yè)擅長降低成本且產品差異化程度不高，可能選擇成本領先；如果企業(yè)擁有強大的品牌和技術，能夠提供獨特的價值，可能選擇差異化。4.企業(yè)如何通過價值鏈分析來識別和建立競爭優(yōu)勢？解析思路：企業(yè)通過價值鏈分析可以識別競爭優(yōu)勢的來源。首先，將企業(yè)的活動分解為基本活動（內部物流、生產、外部物流、營銷與銷售、服務）和支持活動（企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購）。其次，分析每項活動的成本和價值創(chuàng)造能力。然后，找出企業(yè)比競爭對手做得更好、成本更低或能創(chuàng)造更多價值的活動（即“價值活動”）。最后，企業(yè)可以通過改進這些優(yōu)勢活動、消除非增值活動、或者重新配置活動資源等方式，建立和維持成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，從而獲得競爭優(yōu)勢。5.為什么說了解競爭對手的“潛在反應”對于制定有效戰(zhàn)略至關重要？解析思路：了解競爭對手的潛在反應至關重要，因為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇會直接影響到競爭對手的行為，而競爭對手的反擊又會反過來影響本企業(yè)的戰(zhàn)略效果和利益。如果企業(yè)不了解競爭對手可能如何應對自己的行動（如價格變動、新產品發(fā)布、市場擴張、并購等），就可能做出錯誤的判斷，導致戰(zhàn)略失敗或陷入不利境地。因此，進行競爭分析時，必須預測主要競爭對手對潛在戰(zhàn)略變化的反應模式（是積極應對、消極應對還是不應對？是模仿、反制還是忽略？），并將這些預期的反應納入戰(zhàn)略決策的考量中，以確保所制定的戰(zhàn)略能夠有效地應對競爭，實現(xiàn)預期目標。三、案例分析題（15分）閱讀以下案例，并回答問題：案例：智能手機市場的競爭分析全球智能手機市場高度競爭，主要參與者包括蘋果（Apple）、三星（Samsung）、華為（Huawei）、小米（Xiaomi）、OPPO、vivo等。蘋果和三星通常被視為高端市場的領導者，以其品牌形象、技術創(chuàng)新（如A系列芯片、拍照功能）和生態(tài)系統(tǒng)（如AppStore、iCloud）獲得用戶青睞。華為在高端市場也一度具有很強的競爭力，尤其在5G技術方面領先，但近年來受到地緣政治的影響。小米、OPPO、vivo等中國品牌則主要在中低端市場占據優(yōu)勢，通過高性價比、豐富的功能（如快充、多攝像頭）和精準的市場定位（如針對年輕用戶或特定區(qū)域市場）吸引用戶。近年來，折疊屏手機成為新的技術競爭點，蘋果和三星都推出了折疊屏產品，華為雖然受限于芯片供應，也在積極探索。同時，軟件生態(tài)、售后服務、品牌忠誠度也成為競爭的關鍵要素。消費者對屏幕尺寸、拍照效果、電池續(xù)航、系統(tǒng)體驗、價格等因素的重視程度不一，不同細分市場的需求差異也很大。問題：1.運用波特五力模型，分析智能手機市場的競爭激烈程度。（8分）解析思路：*現(xiàn)有企業(yè)間的競爭：激烈。市場集中度較高（少數巨頭主導），產品同質化程度逐漸增加（尤其在部分中低端市場），技術迭代快，價格戰(zhàn)時有發(fā)生。蘋果、三星、華為、小米等巨頭直接競爭，競爭策略多樣（技術、品牌、價格、生態(tài)）。*潛在進入者的威脅：中等偏高。進入需要巨大的研發(fā)投入、品牌建設成本、渠道鋪設能力，存在規(guī)模經濟和資本需求壁壘。但技術發(fā)展（如折疊屏）可能降低部分壁壘，新玩家仍有機會?，F(xiàn)有巨頭的反應（專利訴訟、標準制定）會提高進入難度。*替代品的威脅：中等。平板電腦、智能手表、功能手機等可部分替代智能手機的核心功能。但智能手機的多功能性、便攜性使其在許多場景下難以被完全替代。隨著技術發(fā)展，替代品的威脅可能增加（如AR/VR設備）。*供應商的議價能力：中等偏高。關鍵零部件供應商（如芯片、屏幕、內存）議價能力強，尤其在高性能領域。品牌廠商對供應商有一定影響力，但依賴核心部件。供應商的集中度也影響其議價能力。*購買者的議價能力：中等。消費者選擇多樣，品牌忠誠度存在差異。對于價格敏感用戶，購買者議價能力強。對于追求高端體驗或特定生態(tài)的用戶，其議價能力相對較弱。互聯(lián)網購物渠道的普及也增強了消費者的信息獲取能力和選擇權。*綜合評價：智能手機市場整體競爭非常激烈。主要受現(xiàn)有企業(yè)間激烈競爭、供應商較強議價能力以及技術快速迭代帶來的持續(xù)競爭壓力驅動。2.選擇其中一家你認為具有代表性的智能手機企業(yè)（如蘋果或華為），分析其主要的競爭戰(zhàn)略是什么？并結合案例中的信息，說明其如何實施該戰(zhàn)略。（7分）解析思路（以蘋果為例）：*主要競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略。蘋果的核心戰(zhàn)略是通過技術創(chuàng)新（硬件、軟件、生態(tài)）、高品質產品、強大品牌形象和優(yōu)質用戶體驗，提供獨特的價值，從而在高端市場獲得溢價，并培養(yǎng)高用戶忠誠度。*實施方式：*技術創(chuàng)新與產品研發(fā)：持續(xù)投入巨資進行研發(fā)，推出具有革命性或領先性的產品（如A系列芯片、改進的相機系統(tǒng)、M系列芯片），保持技術領先形象。*打造高品質與獨特體驗：注重產品設計美學、材質工藝和易用性，提供流暢、一致的軟硬件體驗（如iOS系統(tǒng)、AppStore生態(tài)）。*建立強大品牌與生態(tài)系統(tǒng)：通過營銷和產品本身建立高端、創(chuàng)新、值得信賴的品牌形象。構建封閉但互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)（iPhone+iPad+iMac+Watch+AirPods+服務），增強用戶粘性。*維持高價格定位：基于其品牌價值和產品差異化，在各個產品線段都維持相對較高的價格，實現(xiàn)高利潤率。*控制關鍵環(huán)節(jié)：對硬件設計、軟件開發(fā)、內容平臺（AppStore）等關鍵環(huán)節(jié)保持較高控制權，確保整體體驗的統(tǒng)一性。四、論述題（20分）在動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)如何才能進行有效的競爭分析，并據此制定出能夠獲得并維持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略？請結合你所學到的相關理論，進行論述。解析思路：在動態(tài)競爭環(huán)境中，競爭對手的行動、技術變革、市場趨勢等變化迅速，企業(yè)進行有效的競爭分析和制定相應戰(zhàn)略需要更加敏銳和靈活。以下是一些關鍵方法：1.持續(xù)進行動態(tài)環(huán)境掃描與監(jiān)測：有效的競爭分析不是一次性的，而是一個持續(xù)的過程。企業(yè)需要建立系統(tǒng)性的信息收集機制，密切跟蹤宏觀經濟、行業(yè)趨勢、技術發(fā)展、政策法規(guī)變化，以及主要競爭對手的戰(zhàn)略動向、產品發(fā)布、市場份額變化、融資活動、并購行為等。這需要利用多種信息來源，如行業(yè)報告、新聞媒體、市場研究數據、社交媒體、專利數據庫、競爭對手官網、投資者關系活動等。通過定期的環(huán)境掃描和預警，及時識別潛在的機遇與威脅。2.深入理解競爭對手的能力與意圖：動態(tài)環(huán)境中，競爭對手的策略和實力可能快速變化。企業(yè)需要運用更深入的定性分析方法（如案例研究、專家訪談、行為模式分析）來理解競爭對手的戰(zhàn)略邏輯、資源能力、組織文化、領導風格以及可能的反應模式。不僅要分析競爭對手當前的