[摘要]近年來(lái)，在風(fēng)起云涌的海外并購(gòu)浪潮中，公司的并購(gòu)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)發(fā)生了顯著的變化，戰(zhàn)略并購(gòu)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位。通過(guò)并購(gòu)獲取技術(shù)、人才等知識(shí)資源成為并購(gòu)的主要導(dǎo)向，越來(lái)越多的企業(yè)家開(kāi)始關(guān)注人力資源整合。本文分析了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中人力資源整合失敗的各種原因，并提出有效的整合對(duì)策。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)；人力資源整合；文化整合；溝通

一、引言

企業(yè)并購(gòu)包括公司法中的吸收合并和新設(shè)合并，以及參與運(yùn)營(yíng)或取得對(duì)其他公司的控制權(quán)而購(gòu)買(mǎi)股權(quán)或資產(chǎn)。無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，企業(yè)并購(gòu)成為一大趨勢(shì)。例如，美國(guó)在線-時(shí)代華納(AOL-TimeWarner)以及號(hào)稱(chēng)世紀(jì)并購(gòu)的惠普-康柏(HP-Campaq)等。近年來(lái)，我國(guó)一些著名企業(yè)也參與了國(guó)際并購(gòu)事務(wù)，譬如TCL收購(gòu)Alcatel手機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)，明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)等。

并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，其目的是產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和整合效應(yīng)，以1+1>2實(shí)現(xiàn)價(jià)值和財(cái)富的增加。然而，并非所有的企業(yè)并購(gòu)都能成功，有一半以上的企業(yè)并購(gòu)是不成功的或失敗的。其中，一個(gè)非常重要的原因是，在并購(gòu)中沒(méi)有對(duì)人力資源進(jìn)行有效的整合。有效的人力資源整合管理并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功，但是無(wú)效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)際企業(yè)的時(shí)候，跨文化的人力資源整合更是加大了整個(gè)整合戰(zhàn)略的難度，成為企業(yè)并購(gòu)案例中值得研究的一個(gè)課題。本文從東西方不同的價(jià)值觀和企業(yè)文化角度出發(fā)，針對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的案例，提出一系列問(wèn)題的解決對(duì)策。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中人力資源整合失敗的原因分析

1.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目的多是為了借用國(guó)際品牌，加速其國(guó)際化進(jìn)程，然而正是因?yàn)檫@種導(dǎo)向使得被購(gòu)方缺乏認(rèn)同感，從而缺乏雙贏意識(shí)

這種導(dǎo)向的并購(gòu)?fù)耆珵椴①?gòu)方服務(wù)，如此使目標(biāo)公司的人才產(chǎn)生強(qiáng)烈的不確定感，這是促使他們離開(kāi)被購(gòu)并企業(yè)的主要原因。在整合期間，被購(gòu)并企業(yè)原來(lái)的權(quán)力和控制機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，高層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們的上面又多了一個(gè)管理層，于是產(chǎn)生心理落差，即“地位比較”現(xiàn)象，往往會(huì)與自己以前的地位，與購(gòu)并方同級(jí)別的高層經(jīng)理比較。

2.缺乏一個(gè)專(zhuān)門(mén)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé)

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程中，人力資源問(wèn)題必然涉及到多個(gè)國(guó)家不同的財(cái)務(wù)、法律、管理等多個(gè)方面，因此，應(yīng)該成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)應(yīng)付和處理并購(gòu)過(guò)程出現(xiàn)的各種人力資源管理問(wèn)題。由于企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)震蕩激烈，各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能完全預(yù)料得到的。因此，成立一個(gè)過(guò)渡性的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購(gòu)中的一些專(zhuān)門(mén)問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)處理是非常有必要的。但遺憾的是，目前中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都很少組織這樣一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)。

3.文化背景的差異使得公司人力資源整合過(guò)程發(fā)生巨大沖突

近代社會(huì)的沖突多數(shù)時(shí)候是價(jià)值觀沖突，在一個(gè)多背景的國(guó)際公司中尤為常見(jiàn)。當(dāng)前國(guó)際企業(yè)的企業(yè)文化通常是以西方價(jià)值觀念為主流的多種族妥協(xié)融合的企業(yè)文化。然而，中國(guó)本土成長(zhǎng)的企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的時(shí)候，要在根深蒂固的東方價(jià)值觀念以及企業(yè)文化中引入西方理念，顯然是個(gè)相當(dāng)嚴(yán)峻的課題。

深受儒家倫理影響的東方企業(yè)價(jià)值觀以人為中心、追求和諧統(tǒng)一為其倫理特點(diǎn)，這樣的人文主義與西方企業(yè)以物為中心、理性主義和個(gè)人主義的倫理思想開(kāi)創(chuàng)出來(lái)的工業(yè)文明，是有巨大差別的。

在傳統(tǒng)中國(guó)人觀念里，加班是受管理層鼓勵(lì)的。然而在西方背景以及生活理念中，加班是不受鼓勵(lì)的行為，加班更象是因?yàn)闊o(wú)能而完不成任務(wù)的表現(xiàn)。如果忽視雙方文化理念的差別，制定加班條例，就有可能不被被購(gòu)方員工認(rèn)同，甚至引起反感和抗拒。由此，企業(yè)缺乏執(zhí)行力。

4.沒(méi)能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司關(guān)鍵人員的價(jià)值

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)秀人才是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，尤其是一些關(guān)鍵的管理人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員和熟練工人。在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)實(shí)踐中，被并購(gòu)企業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。

以明基對(duì)西門(mén)子的收購(gòu)為例，2005年6月7日，明基正式宣布收購(gòu)德國(guó)西門(mén)子公司的全球手機(jī)業(yè)務(wù)。明基在接手西門(mén)子手機(jī)后，沒(méi)能認(rèn)識(shí)到西門(mén)子關(guān)鍵人員的價(jià)值，對(duì)人員的整合工作做得并不順利，可以佐證的例子是中國(guó)地區(qū)150多人的西門(mén)子銷(xiāo)售隊(duì)伍被拋棄，700多名研發(fā)人員要集體離職。目前，西門(mén)子手機(jī)的全球市場(chǎng)份額已經(jīng)由2004年的7.2%下降到3.5%。2006年明基受手機(jī)拖累首次巨額虧損達(dá)1.85億美元，大大超過(guò)了業(yè)界預(yù)期。

目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵人員的流失，一方面，企業(yè)很難迅速招聘到合適的員工，另一方面，這些關(guān)鍵員工加盟到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又會(huì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才，留住關(guān)鍵人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的重要課題。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的人力資源整合策略

1.在整合過(guò)程中，中國(guó)收購(gòu)方企業(yè)注意從觀念上摒棄對(duì)海外被購(gòu)方的俯視，應(yīng)更多地從雙贏理念出發(fā)，嘗試如何讓海外被購(gòu)方取得比目前更好的狀況

有些海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，被購(gòu)方是自己購(gòu)買(mǎi)下來(lái)的，自己擁有處置權(quán)，甚至民族自豪感也由此而來(lái)，由此往往帶著俯視心理，這種心理上的優(yōu)勢(shì)感很容易在平常的言行細(xì)節(jié)和人事政策的制定當(dāng)中體現(xiàn)出來(lái)。然而在當(dāng)前西方觀念里，企業(yè)或者業(yè)務(wù)的出售和并購(gòu)是很自然平常的事情，更多的是從兩個(gè)企業(yè)的雙贏出發(fā)的，當(dāng)中并不存在地位尊卑。這種觀念上的沖突，務(wù)必要在全公司上下，尤其是負(fù)責(zé)并購(gòu)操作的團(tuán)隊(duì)中溝通好才能避免。

2.建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)全面負(fù)責(zé)整個(gè)整合工作

交易完成后即進(jìn)入了整合階段，在這個(gè)階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了一般所謂的界面問(wèn)題。如果這個(gè)問(wèn)題的處理過(guò)于草率，缺乏權(quán)威和適當(dāng)?shù)姆椒?，很容易造成兩個(gè)企業(yè)的操作管理者“在桌面上爭(zhēng)吵不休、在私下里互不合作”，其結(jié)果必然是部門(mén)之間矛盾重重，整合陷入困境，并購(gòu)的價(jià)值降低，甚至失敗。當(dāng)然，這種問(wèn)題的出現(xiàn)需要收購(gòu)方的高層管理者具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，但無(wú)論如何，并購(gòu)方單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)都是十分必要的。

從成員構(gòu)成上看，整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由我國(guó)企業(yè)收購(gòu)方選派的主持工作的管理人員、部分被并購(gòu)企業(yè)員工以及從社會(huì)上聘請(qǐng)的人力資源管理方面的專(zhuān)家組成。該整合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)直接向并購(gòu)方的最高管理層負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)人力資源整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)即宣告解散。

3.大力加強(qiáng)溝通

當(dāng)管理層在高瞻遠(yuǎn)矚地規(guī)劃并購(gòu)后的藍(lán)圖時(shí)，員工往往考慮的是最實(shí)際和最基本的問(wèn)題：并購(gòu)將如何影響到他所在的部門(mén)、他的個(gè)人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對(duì)變化，唯一的方法是進(jìn)行有效的溝通。中國(guó)企業(yè)的人力資源部在并購(gòu)意向明確時(shí)就應(yīng)該開(kāi)始制定貫穿并購(gòu)和整合全程的溝通計(jì)劃：從宣布并購(gòu)，到交易完成；從企業(yè)合并初期到最終整合完成；不同階段的溝通重點(diǎn)是什么，和誰(shuí)進(jìn)行溝通，以何種方式進(jìn)行溝通等等。!｝持續(xù)透明的溝通可以降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務(wù)。另外，需要注意的是，交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。貫徹儒家“以人為本”的理念，這個(gè)并購(gòu)操作的團(tuán)隊(duì)有必要將對(duì)企業(yè)有影響的關(guān)鍵人才納入重點(diǎn)溝通名單，恰當(dāng)評(píng)估其貢獻(xiàn)和流失帶來(lái)的損失，了解其想法，為其做更好的定位，這樣才能取得對(duì)方的認(rèn)同，從而發(fā)揮自身最大效能，進(jìn)而影響目標(biāo)公司全體員工的認(rèn)同感和士氣。

4.知人善任——挽留啟用海外被購(gòu)方的核心人才

留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)人力資源整合管理的重要問(wèn)題。

中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前就要明確“人才”是否是本次并購(gòu)的目的之一，或者核心人才隊(duì)伍的挽留將對(duì)并購(gòu)的成功有何影響。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)員工的去留。如果海外目標(biāo)企業(yè)人員感覺(jué)到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。

人力資源部門(mén)應(yīng)配合并購(gòu)決策者確定挽留的人才群體，同時(shí)制定詳細(xì)的人才留任激勵(lì)措施。核心人才的挽留激勵(lì)方案常常成為收購(gòu)協(xié)商中雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，僅有激勵(lì)方案是不夠的。在激勵(lì)支付期結(jié)束后，很多核心人員仍然會(huì)另謀高就，對(duì)并購(gòu)的長(zhǎng)期整合帶來(lái)極大的負(fù)面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過(guò)金錢(qián)挽留，而需要更系統(tǒng)的管理，如發(fā)展計(jì)劃、內(nèi)部輪崗、晉升等等獲得這些人員對(duì)新企業(yè)的承諾。

5.注重文化整合工作，充分發(fā)揮文化整合在人力資源整合中的重要作用

為了保證企業(yè)并購(gòu)的成功，在選擇并購(gòu)對(duì)象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。雙方在接洽初期，就應(yīng)相互了解各自的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格等方面，以確認(rèn)文化是否具有兼容性。正如美國(guó)思科公司總裁錢(qián)伯斯所言：“在并購(gòu)中我們創(chuàng)造了兼容并蓄的思科文化，我們收購(gòu)的公司也必須與我們有同樣的文化背景，雙方關(guān)于購(gòu)并的討論必須是在相同的文化背景之下?！蔽幕嫒菹褚粍╈`丹妙藥，使瘋狂購(gòu)并的思科并沒(méi)有像許多企業(yè)那樣患上“消化不良、人才外流”癥，而是取得一次又一次并購(gòu)的成功。

跨文化的并購(gòu)案例中，并非是要消滅被并購(gòu)的公司的文化，而是要考慮如何兼容并包，甚至從中吸收營(yíng)養(yǎng)反過(guò)來(lái)影響并購(gòu)方文化。并購(gòu)企業(yè)常常希望將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳播給目標(biāo)企業(yè)，用優(yōu)良的作風(fēng)、整體意識(shí)和改革觀念等來(lái)約束和影響員工，實(shí)現(xiàn)軟性的和微妙的管理控制，但往往忽視了目標(biāo)企業(yè)本身的文化影響。

培訓(xùn)可以有效地實(shí)現(xiàn)這一整合過(guò)程，是共同經(jīng)歷和體驗(yàn)的結(jié)果。中國(guó)的并購(gòu)企業(yè)采用交流培訓(xùn)的方式，一方面將海外企業(yè)的員工送到自己企業(yè)去切身體會(huì)感受自己獨(dú)特的企業(yè)文化；另一方面評(píng)估兩企業(yè)的文化特質(zhì)，找出其差距與共容性，派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工到海外企業(yè)講授自己的企業(yè)價(jià)值觀和行為方式，并與海外企業(yè)員工共同探討企業(yè)應(yīng)采用的文化模式及企業(yè)文化變革的具體實(shí)施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓(xùn)的過(guò)程是企業(yè)文化選擇與摒棄的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)中國(guó)并購(gòu)企業(yè)對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)的文化的傳播和嫁接。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務(wù)的整合。

6.培養(yǎng)員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感

整合過(guò)程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對(duì)新組織的認(rèn)同感。并購(gòu)之后，被并購(gòu)企業(yè)的員工總會(huì)失去他們?cè)械那楦幸劳?，并且，?dāng)被并購(gòu)企業(yè)的高層管理人員或所有者離開(kāi)企業(yè)，從而使員工個(gè)人與上級(jí)管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時(shí)，從前激勵(lì)員工的忠誠(chéng)與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果被并購(gòu)企業(yè)員工不能形成對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會(huì)大打折扣。母公司或續(xù)存公司有責(zé)任接納被收購(gòu)公司員工，讓他們了解母公司的歷史，向他們傳輸母公司的價(jià)值觀、規(guī)范和公司理念。做這些工作時(shí)，不應(yīng)當(dāng)以宣傳或洗腦的方式進(jìn)行，而應(yīng)當(dāng)采用溫和的方式，要支持員工對(duì)整合過(guò)程的參與，積極培養(yǎng)他們的認(rèn)同感。

四、結(jié)語(yǔ)

如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的排他性，我們稱(chēng)之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩個(gè)不同國(guó)家不同文化背景的企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。

有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難?？梢?jiàn)，文化整合與價(jià)值觀調(diào)適對(duì)人力資源整合至關(guān)重要。在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)不僅僅要使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，更應(yīng)該重視東西方價(jià)值觀的融合問(wèn)題，以達(dá)到事半功倍的效果?！昂＜{百川，有容乃大”，只有如此，中國(guó)企業(yè)最終才能成長(zhǎng)