企業(yè)組織變革管理及參考案例匯報人：W2

組織變革的主要內容3

企業(yè)如何進行組織變革4

案例分享1

組織為什么要實施變革1.組織為什么要實施變革Codeofthisreport

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2一、組織為什么要實施變革資源整合:?降低成本?資源共享重組：?合并、分立?

戰(zhàn)略聯(lián)盟變革:?

價值鏈重新設計?

產業(yè)轉型?

企業(yè)發(fā)展階段改進:?改進流程?新技術、工具1.1這些因素引發(fā)組織的轉變成本與效率戰(zhàn)略與發(fā)展資源分散危機核心能力危機靠合作而成長再發(fā)展穩(wěn)定衰退靠分權、協(xié)調成長正規(guī)化階段漸變突變精細階段組織年齡1.2變革在企業(yè)發(fā)展中的作用企業(yè)發(fā)展僵化危機領導危機靠創(chuàng)造力而成長創(chuàng)業(yè)階段

集合階段靠規(guī)范而成長變革在企業(yè)發(fā)展中的作用就總體而言，變革將使企業(yè)獲得新的活力，也將使企業(yè)的管理與分配機制更趨合理與公平，最大限度地提高企業(yè)的運營管理水平、企業(yè)精神與文化的凝聚力、產品開發(fā)及市場拓展的獲利能力。就員工個體而言，管理變革過程中人力資源的優(yōu)化配置、績效考核及分配體系的公平趨向與關聯(lián)性等，將使員工獲得發(fā)揮自身特長與能力的最佳環(huán)境，激發(fā)員工個人的積極性與創(chuàng)新精神，獲得與自身能力和貢獻相一致的評價及報酬。同時新的理念、知識、技能等培訓通過提升員工的職業(yè)素質與能力，也會進一步推動企業(yè)的發(fā)展。二、組織變革的主要內容2.1.何為變革管理？變革管理：使用系統(tǒng)化的工具和手段，管理企業(yè)內部變革，以提升變革成功可能性的過程。有效的變革管理可以提升變革成功率缺乏有效的變革管理未來未來現(xiàn)狀未來未來真實的變革管理五四三二一現(xiàn)狀如何只做對的事情？理想化的變革如何保持彈性？動態(tài)調整的變革不知道去哪里，缺乏規(guī)劃的變革大家理解的變革管理

變革

現(xiàn)狀未來六2.2.組織變革的主要內容★變革有一定的條件

，

一定的痛苦，還有一定的關鍵。變革的條件?領導人的眼光與決心。?改革團隊（班子）的組建與權力。?執(zhí)行的步驟、方法與監(jiān)督。變革的痛苦（代價）?肯定有人反對或不支持。?肯定將發(fā)生內部沖突與摩擦。?肯定要放棄一些短期利益。?肯定會讓所有的人難受一陣子。?肯定得重新分配資源。變革的關鍵?領導班子的強勢作風與緊盯不懈。?一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革。?變革內容的事前溝通、事中觀察與事后修正。?遇到障礙或阻力，立刻解決或調整。如果是錯誤，就立馬叫停。技術變革2.3.企業(yè)組織變革的挑戰(zhàn)調整企業(yè)戰(zhàn)略及組織結構僅僅是組織變革的第一步，更重要的是完成由組織變革引發(fā)的技術變革、流程變革、企業(yè)文化建設、人員能力提升等配套變革。企業(yè)文化變革變革管理流程變革人的變革結構變革戰(zhàn)略變革2.4.人的變革實際上，所有變革中，最復雜多變而又最關鍵的，就是——人的變革。變革成功關鍵點：與人相關

，以人（腦和心）為本，變革成敗，更重要的是隱藏在背后的涉及人心的因素持續(xù)發(fā)展不了解情況盲目樂觀漠視抵觸反感主動完成了解現(xiàn)狀樂觀接受體會理解產生希望嘗試尋求退路了解現(xiàn)狀悲觀絕望有邏輯嗎？背后反映出什么？信息來源：經濟學人智庫對全球197家銷售額超過5億美元的公司高層管理者的調查結果2.5.變革失敗十大原因實證調研顯示，變革失敗的前十大原因：7

未明確對成功的激勵及對不當行為的懲戒

缺乏對實施的督責

戰(zhàn)略傳遞不暢5

組織壁壘及固有文化阻礙實施3

沒有確定清晰的執(zhí)行措施6

對工作績效監(jiān)控不足8

高層領導能力不佳10

戰(zhàn)略未獲得審批1

資源投入不足9

領導層投入不足高層領導支持員工參與誠懇與及時的溝通鼓勵促進變革的企業(yè)文化變革推動人（變革先鋒）

支持變革的組織氛圍有效的培訓績效評估的調整有效的組織架構物質與非物質的激勵因素2.6.變革成功的關鍵因素變革成功的關鍵因素——跟“人心”強相關的因素更重要！“

如果沒有獲得高層的支持，你就已經注定(失敗)了

”—

美國，媒體經營行業(yè)來源：IBM全球變革實現(xiàn)研究,2008,

(n

=

1,532)硬性因素軟性因素期望目標實質上真正需要轉變的是組織里的人2.7.變革促成模型組織變革形式上是

組織模式的轉變制度流程交流溝通績效管理企業(yè)文化領導方式團隊協(xié)作現(xiàn)狀變革準備促進人員轉變的是內部機制！三、企業(yè)如何進行組織變革沒有行動沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)的解

決方案持久的變革+員工參與

+構和工作流程

+績效評估3.1.實現(xiàn)持久變革的公式管理層的支持和行動清晰的愿景共識變革的需要相應的組織架持久的變革沒有結果將各個層面的員工都調動起來“人性化的一面”3.2.變革管理的十大原則將企業(yè)變革正規(guī)化及時、有效地溝通信息明確的闡述企業(yè)文化做好準備迎接突發(fā)狀況從最高領導者開始看重與個人的交流對公司文化進行評估培養(yǎng)主人翁意識（1）形成緊迫感---發(fā)現(xiàn)問題，商討對策（2）建立聯(lián)合指導委員會（3）努力構思設想，制定相應的戰(zhàn)略---向員工指明變革方向（4）傳播變革設想---告訴員工怎么做（5）授權各級員工采取行動---企業(yè)要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統(tǒng)的觀念和行動（6）創(chuàng)造短期的利益---鼓勵帶來收益的人（7）利用已得的信譽，改變不合變革的制度結構和政策---雇傭、提拔、培養(yǎng)實施改革設想的人（8）使新方法在組織文化中形成制度化從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出三個階段：

卡斯特變革模式把組織變革分為六個步驟：（1）

現(xiàn)狀的解凍

（1）回顧和反省---尋找問題（2）

轉變新的狀態(tài)

（2）覺察問題---發(fā)現(xiàn)問題（3）

重新凍結新的現(xiàn)狀

（3）分析問題庫特·盧因認為組織變革是變革推動力與變革阻力較量

（4）提出解決問題的方案---評估方案的結果。

（5）實行變革---具體實施約翰.科特變革模式（八大步驟）庫特·盧因變革模式卡斯特變革模式3.3.企業(yè)變革模式（6）檢查變革的成果成功變革的前提（1）具備變革的意愿?營造并且傳遞變革的緊迫感?領導的支持和表率?考核、獎懲、必要的人事安排（2）掌握新環(huán)境所需的技能?持續(xù)的溝通和教育?員工的積極參與、體會、了解?專題培訓、強化培訓成功變革的三個階段1-認知

2-掌握

3-強化領導支持意愿技能員工參與變革管理認知掌握

強化 營造緊迫感

領導支持

考核激勵 持續(xù)溝通

員工參與

培訓3.4.變革管理的方法3.5.變革管理的行動計劃認知?緊迫感：全面理解企業(yè)的問題以及變革阻力和風險，制定整體的“變革策略和計劃”?持續(xù)溝通：制定“溝通策略和溝通計劃”，建立雙向溝通渠道，增強員工的認知掌握?領導示范：制定“領導者參與計劃”，確保公司領導對變革過程的把握和支持?員工參與：制定“員工參與計劃”，增加共識，降低阻力，并獲得所需的知識和技能強化?培訓：根據(jù)業(yè)務目標和變革計劃，制定“培訓計劃”，強化員工的核心能力?考核激勵：建立支持管理變革的“考核和獎懲辦法”，通過必要的人事安排推進變革1.

分析市場和客戶變化，編制“商業(yè)案例”，營造緊迫感2.

確定變革的目標和策略，溝通并達成管理層共識3.

取得變革所需的資源以及高層管理者的參與和支持4.

執(zhí)行變革策略和計劃，監(jiān)控并及時調整變革計劃9.

建立上下雙向和橫向的溝通機制10.明晰變革對個人利益的影響，營造安全感11.

利用快速見效(quick-win)等業(yè)績成果宣傳變革的成效12.

建立面向新的組織或流程的考核和激勵機制5.

鼓勵員工的廣泛參與6.

鼓勵嘗試，允許員工從錯誤中學習7.

與員工分享未來發(fā)展的機會，增強員工信心8.

組織專題培訓或者專題攻關小組，協(xié)助知識共享加強變革領導降低變革阻力提升變革技能沒有意識到暴風雨即將來臨變革成效的影響沒有制定應對的變革策略沒有有效落實變革策略3.6.變革管理風險三類風險對最終沒有根據(jù)策略進行管理模式和業(yè)務流程的變革沒有體現(xiàn)對變革的領導，沒有有效處理變革阻力沒有意識到暴風雨即將來臨沒有制定應對的變革策略沒有有效落實變革策略許多富有遠見和魄力企業(yè)家，制定了變革的策略，

但是不夠清晰，溝通不力許多企業(yè)基本達成了變革的共識企業(yè)變革存在的問題四、案例分享4.1.成功的案例——海爾集團海爾集團簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，17年來以年均78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業(yè)集團。產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，同比增長50%，是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經”。第一階段，名牌戰(zhàn)略：

緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地位。第二階段，多元化戰(zhàn)略：在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經

濟增長點，開始進行相關產業(yè)多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗

衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等。第三階段，國際化戰(zhàn)略：在中國加入WTO契機下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。4.1.1.海爾集團的發(fā)展海爾集團經營日趨多元化，職能機構引起的問題逐漸增多；海爾集團將權限和責任委托給下屬的產品經理，建立起以產品為基礎的事業(yè)部組織結構出現(xiàn)了事業(yè)部控制危機，于是在企業(yè)總部和事業(yè)部之間建立超事業(yè)部（本部制），負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)化和投資回收，并設立各種職能中心起輔助協(xié)調作用。海爾集團組織規(guī)模龐大，面臨官僚主義危機。為了增強組織的適應性和創(chuàng)新性，需要引入市場控制和自我約束的觀念，將獎勵的標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，建立了市場鏈的流程化結構。海爾集團只是一個擁有幾百人手工作坊式的企業(yè)，組織結構不正規(guī)，管理混亂，企業(yè)的決策是由高層管理者一人獨立作出，缺乏完整的組織結構形態(tài)在張瑞敏的帶領下，逐步完善了企業(yè)組織管理制度。根據(jù)電冰箱的生產需要，根據(jù)專業(yè)化的方式逐步健全了各職能部門，組織結構初具形態(tài)

創(chuàng)業(yè)階段

引導階段

授權階段

協(xié)調階段

合作階段4.1.2.海爾集團的組織管理冰箱事業(yè)部冰箱銷售公司小家電事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部餐飲事業(yè)部冷柜事業(yè)部冷柜銷售公司武漢海爾公司電熱器具事業(yè)部超市事業(yè)部空調事業(yè)部空調銷售公司三菱重工海爾電子事業(yè)部住宅設施事業(yè)部順德海爾公司海爾梅洛尼公司洗衣機銷售公司洗衣機事業(yè)部咨詢公司期貨公司保險代理公司資產運營公司青島海爾第三制藥廠海爾制藥有限公司華東包裝廠海爾印刷廠膠州金華塑料公司海昌泰塑料公司海爾家電工藝裝備研究所規(guī)劃發(fā)展中心資金調度中心資產管理中心咨詢認證中心企業(yè)文化中心總裁辦進出口公司銷售公司技術公司廣告藝術公司運輸公司能源公司建設監(jiān)理公司財務部綜合部開發(fā)部財務部綜合部開發(fā)部財務部綜合部開發(fā)部財務部綜合部開發(fā)部財務部綜合部開發(fā)部財務部綜合部開發(fā)部財務部綜合部開發(fā)部4.1.3.海爾集團的組織架構（改革前）海爾組織結構(1997-2000)冰箱事業(yè)本部冷柜事業(yè)本部空調事業(yè)本部發(fā)展部工裝事業(yè)開發(fā)部洗衣機事業(yè)本部金融事業(yè)發(fā)展部海爾集團生物工程事業(yè)原有結構問題改革目標設計思路

企業(yè)內部官僚主義作風

對外部市場反應

日益遲緩

內部銷售/采購

渠道混亂

不利于企業(yè)迅速擴張

外部競爭壓力

創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍

強化顧客導向和

市場反饋

取消不必要和重復的活動

加強彈性和靈活性把滿足客戶需求作為一切工作的起點，逆向組織企業(yè)的營銷、生產和科研開發(fā)活動，以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經營活動，并以此確定相應的報酬激勵制度。以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的活力4.1.4.海爾集團的組織流程改造4.1.5.海