《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》模擬試題（二）

一、單項(xiàng)選擇題

1、下列關(guān)于公司目標(biāo)的說法中不正確的是（C）。

A、公司目標(biāo)是公司使命的具體化

B、建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)

C、公司目標(biāo)體系是指建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系

D、目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與

2-.約翰遜JohnsonG.和施樂斯ScholesK.在1989年提出企業(yè)在發(fā)展中會(huì)改變其戰(zhàn)略，但這種變

化是漸進(jìn)的。下列選項(xiàng)中表述錯(cuò)誤的是（D）。

A、革命性變革在企業(yè)生命周期中不經(jīng)常發(fā)生，但是只要發(fā)生就導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)發(fā)生全面轉(zhuǎn)化

B、在不斷改變階段，企業(yè)戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)

C、企業(yè)漸進(jìn)階段如果沒有趕上環(huán)境變化，將不得不進(jìn)行革命性變革

D、環(huán)境的變化要求企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常進(jìn)行質(zhì)的調(diào)整

漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)

在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進(jìn)變化：全面轉(zhuǎn)化；

影響企業(yè)體系的某些部分影響整個(gè)企業(yè)體系

3、某企業(yè)財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)人員大多都是做手工賬出身，但是現(xiàn)在為了方便，企業(yè)決定使用電子賬，

這些員工普遍反映很不習(xí)慣，表示抵制。此時(shí)，企業(yè)面臨的障礙屬于（B）。

A、文化障礙

B、私人障礙

C、心理障礙

D、環(huán)境障礙

4、下列關(guān)于技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的說法中，正確的是（B）。

A、技術(shù)的進(jìn)步可以使企業(yè)對(duì)市場和客戶進(jìn)行更有效的分析

B、技術(shù)進(jìn)步可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

C、基本技術(shù)可以導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰

D、基本技術(shù)可以使企業(yè)更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)

5、下列關(guān)于波士頓矩陣的說法中，錯(cuò)誤的是（B）。

A、波上頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡單明了的效果

B、波士頓矩陣事實(shí).上暗含了?個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)是成反比的

C、波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源

D、波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難

6、隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平也逐步提高，汽車也成為了某些群體的必需品。一家汽車

生產(chǎn)商在經(jīng)過市場調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)七座汽車的目標(biāo)消費(fèi)群體通常是有孩子的家庭，而兩開門的汽車

則通常賣給單身人士或者年輕夫婦。這表明該企業(yè)進(jìn)行了（A）.

A、人口細(xì)分

B、心理細(xì)分

C、品牌忠誠度

D、生活形態(tài)細(xì)分

7、啟明公司決定重點(diǎn)發(fā)展本公司的C產(chǎn)品，為了保證決策的準(zhǔn)確性，決定聘請咨詢公司對(duì)公司所

在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究。咨詢公司給出如下結(jié)論：產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高，各

廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。根據(jù)以上信息可以判斷該產(chǎn)品在該階段最適合的戰(zhàn)略路

徑是（B）o

A、投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量

B、市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)

C、提高效率，降低成本

D、控制成本，如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)盡早退出

8、美國一弊汽車制造商將其生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務(wù)，對(duì)原材料的成本

加以控制，并通過統(tǒng)一嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快，根據(jù)以上信息可以判斷這種戰(zhàn)

略屬于（A）o

A、后向一體化戰(zhàn)略

B、前向一體化戰(zhàn)略

C、密集型戰(zhàn)略

D、橫向一體化戰(zhàn)略

9、下列關(guān)于并購失敗原因的表述中，錯(cuò)誤的是（D）。

A、決策不當(dāng)?shù)牟①?/p>

B、并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

C、支付過高的并購費(fèi)用

D、跨國并購主要面臨法律和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

10、麥當(dāng)勞剛進(jìn)入中國市場時(shí)大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產(chǎn)品牛肉漢堡來征服中國

人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所

接受。針對(duì)這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。在全世界從來只賣牛肉產(chǎn)品的

麥當(dāng)勞也開始賣雞了。這一改變加快了麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展步伐。這屬于（B）。

A、人口細(xì)分

B、地理細(xì)分

C、心理細(xì)分

D、行為細(xì)分

11、下列關(guān)于研發(fā)定位的說法中，不正確的是（C）。

A、成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)

B、成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者

C、成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者

D、成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者

12、運(yùn)行質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失

費(fèi)用之和。它一般包括四項(xiàng)內(nèi)容，下列不屬于運(yùn)行質(zhì)量成本內(nèi)容的項(xiàng)目是（B）。

A、預(yù)防成本

B、壞賬損失

C、內(nèi)部損失成本

D、外部損失成本

13、下列屬于債務(wù)融資面臨的困境的是（A）。

A、無論企業(yè)的盈利狀況如何，企業(yè)都必須支付利息

B、如果企業(yè)有股東分配較多的股利，那么企業(yè)留存的利潤就較少，進(jìn)行內(nèi)部融資的空間相應(yīng)縮小

C、股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更

D、債務(wù)融資方式的成本也比校高

14、鉆石模型主要是對(duì)能夠加強(qiáng)國家在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢的國家特征進(jìn)行分析。下列選項(xiàng)中，不屬

于鉆石模型要素的是（B）。

A、生產(chǎn)要素

B、供應(yīng)條件

C、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

D、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭的表現(xiàn)

15、乙公司產(chǎn)品在市場上非常暢俏，公司管理層經(jīng)過市場調(diào)查得出該商品還有更大的市場潛力，決

定進(jìn)一步加大該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，所以需要生產(chǎn)和銷售部門緊密配合，兩個(gè)部門的員工加強(qiáng)溝通,

并為此將部分員工安排到一起工作，這種做法屬于組合結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成要素中的（C）。

A、分工

B、運(yùn)營

C、整合

D、合作

16、下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型說法中，不正確的是（D）。

A、中威公司擁有3000名員工，只有6個(gè)管理層次，屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)

B、高長型結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對(duì)市場變化的反映較慢

C、科騰公司擁有1000名員工，有5個(gè)管理層次，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)

D、當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)會(huì)一直隨著規(guī)模的成長而成比例增長

17、下列關(guān)于角色導(dǎo)向型文化的說法中，不正確的有（A）。

A、試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制

B、具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)

C、不太適合動(dòng)蕩的環(huán)境

D、追求理性和秩序

18、甲公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，預(yù)算編制都是以前一年度的花費(fèi)金額為基數(shù)，結(jié)合預(yù)算年度的支出

變動(dòng)和總體規(guī)劃，在基期數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上調(diào)整得到下一年度的預(yù)算報(bào)表。甲公司采用的預(yù)算類型為

（C）O

A、零基預(yù)算

B、滾動(dòng)預(yù)算

C、增量預(yù)算

D、定期預(yù)算

19、下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理志涵的說法中，錯(cuò)誤的是（C）。

A、風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)正在進(jìn)行并貫穿整個(gè)企業(yè)的過程

B、適用于各個(gè)級(jí)別和單位的企業(yè)，包括考慮風(fēng)險(xiǎn)組合

C、能夠?qū)ζ髽I(yè)的股東大會(huì)提供合理保證

D、致力于實(shí)現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)單獨(dú)但是類別相互重疊的目標(biāo)

20、某企業(yè)為了完善公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，專門制定了風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，下列說法中正確的是（A）。

A、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息a進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估a制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略a提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案a

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

B、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息a制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略a進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估占提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案a

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

C、收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息臺(tái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估臺(tái)提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案a制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略a

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

D、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估a收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息a制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略a提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案a

風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

21、下列關(guān)于損失事件管理的說法中錯(cuò)誤的是（D）。

A、應(yīng)急資本可以提供經(jīng)營持續(xù)性的保證

C、在某一領(lǐng)域擁有專業(yè)的系統(tǒng)知識(shí)，給人一種很“淵博”的形象

D、學(xué)校每年針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生提供出國留學(xué)的名額

5、下列選項(xiàng)中，屬于公司總體戰(zhàn)略的有（ABC）o

A、一體化戰(zhàn)略

B、多元化戰(zhàn)略

C、收縮戰(zhàn)略

D、集中化戰(zhàn)略

6、下列各項(xiàng)中，屬于信息系統(tǒng)控制中應(yīng)用控制范疇的有（ACD）。

A、輸入控制

B、邏輯訪問控制

C、輸出控制

D、過程控制

7、艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。其組

織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從兩方面展開，這兩方面包括（AB）。

A、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性

B、企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)

C、結(jié)構(gòu)的前導(dǎo)性

D、戰(zhàn)略的滯后性

8、面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以采取多種不同的措施進(jìn)行管理，下列屬于采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的有（AB）°

A、不準(zhǔn)員工訪問某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容

B、退出某一市場以避免激烈競爭

C、設(shè)立質(zhì)量檢查以防止次品出廠

D、利用期貨進(jìn)行套期保值

9、企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑主要包括（ABD）°

A、文化簡化了信息處理

B、文化補(bǔ)充了正式控制

C、文化強(qiáng)化了生產(chǎn)意識(shí)

D、文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本

10、企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績衡量的時(shí)候主要采用了以下指標(biāo)：主要顧客的收益率、客戶滿意度、在新工作

中與顧客相處的時(shí)間，這些指標(biāo)涉及到平衡計(jì)分卡中的哪些角度（ABD）。

A、財(cái)務(wù)角度

B、顧客角度

C、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

D、內(nèi)部流程角度

11、由于風(fēng)險(xiǎn)無處不在，人們從不同角度給予風(fēng)險(xiǎn)多種分類。綜合各種分類，可以將企業(yè)面對(duì)的主

要風(fēng)險(xiǎn)分為兩大類：外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。下列屬于外部風(fēng)險(xiǎn)的有（ABC）。

A、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

B、市場風(fēng)險(xiǎn)

C、信用風(fēng)險(xiǎn)

D、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

12、下列屬于董事會(huì)在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的主要職責(zé)的有（ACD）。

A、確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決

方案

B、審議內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)綜合報(bào)告

C、審議并向股東（大）會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告

D、批準(zhǔn)內(nèi)部審計(jì)部門提交的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)審計(jì)報(bào)告

13、在企業(yè)組織架構(gòu)運(yùn)行過程中，如果企業(yè)擁有子公司，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法

有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容包括（ABCD）。

A、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算

B、重大投融資

C、大額資金使用

D、主要資產(chǎn)處置

14、審計(jì)委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)師需要確保內(nèi)部審計(jì)部門正在有效運(yùn)作，需要對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核，應(yīng)

當(dāng)生核的方面包括（ABCD）.

A、組織中的地位

B、職能范圍

C、技術(shù)才能

D、專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)

三、簡答題

1、（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，

增加5分，最高得分為11分。）富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是

網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都足價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷

售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，

客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒有問

題再付款，使得顧客無后顧之憂。

<1>、簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因；

①外部環(huán)境的變化。②技術(shù)和工作方法方面的變化。③產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。④管理及工作關(guān)系

的變化。⑤組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。⑥并購后。

本題中因?yàn)椤熬W(wǎng)絡(luò)銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該

公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴”所

以屬于產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化引起的戰(zhàn)略變革。

<2>、簡述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型：

戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，

提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。第二、反應(yīng)性變革。指的是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且

己經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。第三、危機(jī)性變革。指的是企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不

進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。該公司進(jìn)行的變革屬于反應(yīng)性變革，連續(xù)兩年虧損，已經(jīng)

造成了一定的影響，此時(shí)企業(yè)進(jìn)行的變革屬于反應(yīng)性變革。

<3>、在進(jìn)行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素；

在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范

圍。

<4>、簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：①調(diào)整企業(yè)理念。②企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。③重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)

構(gòu)。

2、（本小題8分。）北京的火鍋店眾多，競爭相當(dāng)激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨(dú)樹一幟，

以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場中占據(jù)了一席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐的、就餐

中和就餐后的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。

就餐前當(dāng)顧客在海底撈等待區(qū)等候時(shí)，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務(wù)人員會(huì)立即送上西

瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料（均為無限量免費(fèi)

提供），此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌、下棋和免費(fèi)上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費(fèi)修剪指甲，

男士則可以享受免費(fèi)擦皮鞋等服務(wù)。這樣，原本枯燥無味的等待時(shí)間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。

排隊(duì)等位已成為海底撈吸引顧客的特色和招牌之一。

就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷，從點(diǎn)菜、上洗手間到結(jié)賬離開等各個(gè)環(huán)節(jié)，海底撈處處體現(xiàn)了對(duì)服務(wù)的重視和

對(duì)顧客的關(guān)懷。

就餐后的小恩惠，一般的餐館吃完飯后只會(huì)送上一個(gè)果盤，但在海底撈，若顧客向服務(wù)員提出再給

一個(gè)果盤的要求，服務(wù)員會(huì)面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員

有時(shí)候還會(huì)給顧客奉送1一2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢，但卻使顧客感到滿

意、欣喜和感動(dòng)，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，海底撈樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在

海底撈吃一頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時(shí)間甚至要提前2周。

<1>、簡要分析海底撈火鍋采取的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略類型。并簡述采用這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。

海底撈火鍋采取的是差異化戰(zhàn)略。海底撈火鍋通過就餐前、就餐中和就餐后高質(zhì)量服務(wù)，樹立了其

服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略。

企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：

企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略，可以很好地防御產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過水平的利潤。具體講，主

要表現(xiàn)在以下幾方面：①形成進(jìn)入障礙；②降低顧客敏感程度；③增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；

④防止替代品威脅。

<2>、簡述采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件。

差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件

①市場情況。

a.產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

b.顧客的需求是多樣化的；

c.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。

②資源和能力。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括：

a.具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，具有很強(qiáng)的研究開發(fā)管理人員；

b.具有很強(qiáng)的市場營銷能力，具有很強(qiáng)的市場營銷能力的管理人員；

c.有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

d.具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能

力。

3、（本小題8分。）現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)公司，它們有同樣的膽資需求，都需要3年期的1000萬元的

資金。甲公司擁有較高的信用評(píng)級(jí)，能夠按照8%的固定利率或者是UBOR+0.1%借入3年期資金:

乙公司由于信用評(píng)級(jí)較低，只能夠按照9%的固定利率或者是UBOR+OS%借入3年期資金。假設(shè)

甲公司打算按照浮動(dòng)利率借入資金，乙公司采用固定利率借入資金。兩個(gè)公司的籌資情況如圖：

甲公司乙公司

固定利率（％）

89

LIBOR+0.1LIBOR+0.5

浮動(dòng)利率（％）

假設(shè)雙方要求平分互換的收益，甲公司按照LIBOR為基礎(chǔ)的浮動(dòng)利率向乙公司支付利息。

<1>、分析甲、乙公司如何利用各自的比較優(yōu)勢，通過利率互換降低融資成本。

質(zhì)量差幅

甲公司乙公司

固定利率(％)891

浮動(dòng)利率(％)LIBOR+0.1LIBOR+0.50.4

質(zhì)量差幅的差額

0.6

(%)

由于總共產(chǎn)生0.6%的質(zhì)量差幅，這部分要在甲、乙公司之間平分，所以甲、乙公司各分得0.3%,

由此甲公司最終的利息費(fèi)用凈值是LIBOR+0.1%-0.3%=LIBOR-0.2%,則甲公司從對(duì)方取得的

利率應(yīng)為8%+[UBOR—(LIBOR-0.2%)]=8.2%。具體互換情況如下；

從對(duì)手方借入的利支付對(duì)手方的利

借款利率利息費(fèi)用凈值

率率

甲公司8%8.2%LIBORLIBOR-0.2%

LIBOR+

乙公司LIBOR8.2%8.7%

0.5%

在互換中，甲公司節(jié)省的利息費(fèi)用=(LIBOR+0.1%)-(LIBOR-0.2%)=0.3%；乙公司節(jié)

省的利息費(fèi)用=9%—8.7%=0.3%,都可以節(jié)省0.3%的利息費(fèi)用。

4、(本小題8分。)在20世紀(jì)70年代末期，華能公司執(zhí)行的是簡單的職能制組織結(jié)構(gòu)。到了

20世紀(jì)90年代，該公司的規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品線不斷增加，銷售額大幅上升，而行政管理工作跟不上,

致使難以協(xié)調(diào)不同的職能，導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，影響了利潤的增長。在20世紀(jì)90年代初，華能

公司重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多個(gè)產(chǎn)品線，利潤也相

應(yīng)得到了提高。

<1>、簡述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)？

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

二是有利于培養(yǎng)職能專家。三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。四是董事

會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：一是由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可

能出現(xiàn)問題。二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出

于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

<2>、二十世紀(jì)90年代初，根據(jù)華能公司的現(xiàn)狀，適合該公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是什么，簡述

該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

20世紀(jì)90年代，該公司的規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品線不斷增加，所以采用的是產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)

理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更

具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)：一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存

在管理成本的重疊和浪費(fèi)。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,

事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。

四、綜合題

1、(本題共25分。)

卡夫食品公司(KraftFoodsInc.)是美國最大食品巨頭。公司成立于1852年，是美國最大的食品

和飲料企業(yè)，世界第二大食品公司，北美最大的食品生產(chǎn)商。2012年10月，卡夫食品已拆分為億

滋國際(MondelezInternational)和北美雜貨業(yè)務(wù)兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)營機(jī)構(gòu)，并已經(jīng)作為兩家獨(dú)立的上市

公司開始交易?？ǚ蚴称返谋泵离s貨業(yè)務(wù)將繼續(xù)使用卡夫食品這個(gè)名稱，新公司億滋國際擁有原卡

夫食品旗下的零食和食品品牌。

卡夫食品從2009年6月起，在中國正式啟動(dòng)“讓今天更美味’的企業(yè)愿景，鼓勵(lì)消費(fèi)者盡情發(fā)現(xiàn)和分

享生命中的美味時(shí)刻，保持積極樂觀的生活態(tài)度。作為一家對(duì)創(chuàng)造“美味時(shí)刻”和美味食品孜孜以求

的企業(yè)，卡夫食品正在通過推行“讓今天更美味”的理念，希望激勵(lì)消費(fèi)者從繁忙的生活中擠出時(shí)間

與自己關(guān)愛的人一同分享難得的時(shí)光，盡情享受生活。

卡夫食品由艾琳?羅森費(fèi)爾德JreneB.Rosenfeld）女士執(zhí)掌，她在卡夫服務(wù)超過20年，曾專責(zé)卡

夫和納貝斯克（Nabisco）的合并，2001年更協(xié)助卡夫食品成功上市。

2004年11月15H,卡夫食品以、14.8億美元現(xiàn)金將自家糖果業(yè)務(wù)出售給箭牌.，包括卡夫的Altoids

牌薄荷II香糖、UfeSavers糖果、CremeSavers糖果以及Trolli橡皮糖和Sugus瑞士糖等品牌。

2007年7月3日卡夫食品以53億歐元（72億美元）現(xiàn)金收購達(dá)能全球餅干業(yè)務(wù)。達(dá)能旗下的餅干

包括LU、王子、閑趣、甜趣等。其中LU餅干是歐洲第一大暢銷餅干品牌。

2010年01月05日卡夫以37億美元現(xiàn)金，把美國及加拿大的速凍薄餅業(yè)務(wù)出售給雀巢。該業(yè)務(wù)包

括的比薩品牌有DiGiorno,ToTibstone,CaliforniaPizzaK讓chen（加I州巴薩廚房））,Jacks和Delissio。

2010年1月19日，卡夫同意以每股8.4英鎊，收購價(jià)包括5英鎊現(xiàn)金及0.1874股卡夫新股（2.65

億股）換取1股吉百利股票總價(jià)值約120億英鎊（197億美元）收購吉百利?？ǚ虺晒κ召徏倮?/p>

后,新組成的集團(tuán)每年可以擁有銷售額500億美元，成為全球最大糖果生產(chǎn)商，市場占有率達(dá)14.8%。

另外根據(jù)尼爾森調(diào)查結(jié)果，到2009年9月為止，2009年度中國市場的餅干銷售額為16億美元