A工程項目成本管理中存在的問題與對策摘要在信息技術快速發(fā)展與廣泛應用的背景下，國內(nèi)加大智慧城市的發(fā)展，建筑智能化普及力度，傳統(tǒng)建筑弱電系統(tǒng)已經(jīng)向建筑智能化系統(tǒng)發(fā)展，對于弱電施工企業(yè)管理水平有較高要求。在弱電施工企業(yè)管理工作中，最重要的就是加強對弱電工程項目的成本管理。在市場競爭日益激烈的情況下，弱電施工企業(yè)想要在激烈的市場競爭中始終保持競爭力，繼而使企業(yè)在市場競爭中勝出，長久運營，只有對弱電施工企業(yè)進行成本控制和降低開支才能實現(xiàn)。由于弱電工程項目成本管理較為復雜，本論文在閱讀大量成本管理及弱電工程項目管理相關資料的基礎上，對弱電施工企業(yè)的成本管理做定性及定量分析，并結(jié)合數(shù)據(jù)中有關理論及實際情況，對A工程項目的成本管理理念，原則，架構(gòu)及方法做針對性的解釋及說明。本文系統(tǒng)分析研究了A工程項目成本管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了公司項目成本管理方面存在著許多問題，并針對性地尋求合理、有效地解決對策，以期增強公司項目成本管理綜合實力，進而促進公司項目管理總體水平。關鍵詞：弱電工程；項目管理；成本管理目錄TOC\o"1-3"\h\u939一、引言 123985二、A工程項目成本管理的現(xiàn)狀分析 123725（一）A公司簡介 180651.基本情況 189222.組織機構(gòu) 3214403.市場分布 4299314.示范工程 51990（二）A工程項目成本管理現(xiàn)狀 6302881.成本管理的組織機構(gòu) 6222282.成本構(gòu)成情況 732153.成本管理模式及方法 947304.成本管理影響因素 1017555三、A工程項目成本管理存在的問題 1130505（一）成本管理手段落后 111909（二）注重施工成本，忽視對安全成本的分析控制 115722（三）責權利不對等 1217027（四）成本管理效率低下 1210994（五）成本管理意識淡薄 121171四、A工程項目成本管理的優(yōu)化策略 1329136（一）完善項目成本管理體系 1325321（二）加強施工安全管理 1612190（三）建立一套有效的責權利控制機制 1618991（四）加強材料成本控制 175727（五）實施全面成本管理 1917491五、總結(jié) 194186參考文獻 21一、引言弱電工程屬于電力應用范疇。根據(jù)輸電能力的不同，電力系統(tǒng)可劃分為兩種類型：一種是強電，一種是弱電。由于弱電體系的引入，使建筑服務功能得到了擴展，外部信息交換能力得到加強，建筑的電氣化水平得到了提高，因而在建筑的電力工程中占有重要的位置。在現(xiàn)如今的時代下，信息技術飛速發(fā)展，相應地智慧城市及建筑智能化得到大力推進，同時以往傳統(tǒng)的建筑弱電系統(tǒng)逐步發(fā)展到今天的“建筑智能化”是指“以建筑大樓為平臺，將公共安全、工程設備、信息技術等有機結(jié)合起來，通過重組、整合、共享等方式，為用戶營造安全舒適，便利的建筑環(huán)境”，因此對弱電施工企業(yè)在技術及管理上提出了更高要求。弱電施工企業(yè)經(jīng)營活動都是以工程為中心展開，所以其收益的來源也就來源于此，弱電施工工程的核心就是成本管理，就是要對弱電施工工程各個環(huán)節(jié)，對真正投入到工程當中的人，財，物等資源進行監(jiān)測與管理，并且要把這些資源控制到預算成本之內(nèi)，可見良好的成本管理對弱電施工企業(yè)收益的提升非常重要。弱電施工項目周期較長，復雜多變，并在工程建設全流程中貫穿了造價成本管理。所以，其成本管理非常困難，整體工作過程繁雜且系統(tǒng)。一、問題的提出在弱電建工程項目中，建設工程造價是工程造價控制和投標報價的先決條件。而且能夠?qū)椖渴┕て陂g實際的資源投入情況進行測量，同時能夠反映出弱電施工企業(yè)經(jīng)濟實力的市場競爭力，更加顯示出弱電施工的整體管理水平。第二，良好的項目成本管理有助于弱電建設單位提高效益的最大目標。就是要設計和安裝一套功能齊全，造型優(yōu)美，質(zhì)量達標，成本合理的符合用戶要求的建筑物弱電系統(tǒng)，但是同時在整體辛勤勞動的同時獲得更大的經(jīng)濟效益是他們始終如一的目標。為此，弱電施工企業(yè)應借鑒并引用較為采用科學、合理的造價管理辦法，不斷提高和革新技術，以降低項目的實際投資費用，實現(xiàn)高效益。三、弱電施工項目費用也能對整個施工項目綜合水準進行評估，可通過費用各指標來分析和判斷項目進展有無拖延、實際投資有無超預算等。如發(fā)現(xiàn)有偏差，應及時找出原因，采取措施及時進行整改，確保施工項目順利實施與竣工。總之，當今弱電施工企業(yè)應該對項目成本管理重要性及必要性進行充分認識和了解，高屋建瓴地建立、健全、為提升企業(yè)的競爭能力，必須不斷地完善企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。二、工程項目成本管理的現(xiàn)狀分析（一）公司簡介1.基本情況A公司，2013年8月在江西南昌成立，是以設計和建設建筑弱電工程項目為主的中小弱電建設企業(yè)，一直以促進“使城市和環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展、與技術共進”為己任。提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的客戶服務以誠信經(jīng)營贏得市場信譽，樹立良好的企業(yè)形象和社會聲譽；堅持走可持續(xù)發(fā)展之路。以智慧城市建設為核心，重點開拓“智慧建筑”的核心業(yè)務領域。2.組織機構(gòu)A公司組織機構(gòu)由董事長、總經(jīng)理牽頭，各個部門平行扁平化組織，其具體構(gòu)架見下圖。圖2-3A公司組織機構(gòu)董事長：召集公司董事會，批準和討論公司發(fā)展和運營中的重要事項；核準年度預算計劃及利潤分配方案；針對重要制度作出決策；確定新項目的投資開發(fā)等?？偨?jīng)理：認真執(zhí)行本單位的工作決議和執(zhí)行本單位下達的經(jīng)濟指標；支持本單位的整體工作，并對本單位的工程質(zhì)量，對公司的財政和安全工作負有責任；負責組織和領導所屬單位的工作，制定本單位的發(fā)展計劃、執(zhí)行條例和工作計劃。財務部：(1)對工程的費用進行會計處理和管理；(2)編制公司的年度財政預算；(3)監(jiān)督公司的重要投資計劃，確保項目在預算之內(nèi)；(4)承擔公司綜合獎金分配、成本核算、會計分析等工作。人力資源部：負責公司員工的招募和評估，并編制薪酬計劃。市場營銷部：市場拓展，工程招標報名，招標相關內(nèi)外事溝通協(xié)調(diào)，編制招標文件，同業(yè)主訂立合同，工程相關信息歸檔。技術部：負責公司的招標工作，技術標準的制定與審核，組織實施項目的施工組織和設計，并做好項目的技術文件和圖紙的審核。法務部：負責各種合同文本的草擬與審核；負責全公司的風險控制與管理；負責特定風險事項的預警與處理；代表企業(yè)參與訴訟、調(diào)解與仲裁工作。物資供應部：制定供應商清單，把握市場行情；制定材料采購計劃，對進場材料進行驗收，保管，配送等工作。審計決算部：負責工程建設的最終結(jié)算審核；對工程施工的成本進行管理。項目管理部：負責建立項目團隊和建設既定工程；負責督促建設工程質(zhì)量管理，發(fā)現(xiàn)相關質(zhì)量問題；跟蹤執(zhí)行建設工程預付款，進度款和工程尾款。3.示范工程（1）檔案中心項目1）開建日期：2019-04-15動工建設，

2019-10-30建成。2）工程概況工程位置：本工程位于江西省南昌市XX路以東100米處。建設單位：A市工程建設管理處。承包方式：分項承包工程內(nèi)容：A市檔案中心弱電智能化項目的設計，施工，安裝調(diào)試，驗收，維保工作。工程承包的范圍：安全管控系統(tǒng)，一卡通門禁系統(tǒng)，會議系統(tǒng)，有線電視系統(tǒng)，多媒體信息屏顯示系統(tǒng)等。主要工作：南昌市檔案館智能配網(wǎng)系統(tǒng)的設計、建設、安裝、調(diào)試、驗收、維護。項目內(nèi)容：安防監(jiān)測、安防、一卡、會議、有線、多媒體屏幕、顯示屏等。（二）工程項目成本管理現(xiàn)狀1.成本管理的組織機構(gòu)A公司經(jīng)營活動都以項目為中心展開，所以他們的項目成本管理組織機構(gòu)都是針對每一個承包項目特點進行設計的，每一個項目下完之后，各個職能部門都要從自己部門中遴選出適合自己的人員一起組成一個項目團隊，再由項目負責人對這個項目團隊進行工作的布置與布置。A公司在這一階段采取了以下成本管理組織機構(gòu)：圖2-5A公司成本管理組織機構(gòu)2.成本構(gòu)成情況A公司費用按不同因素進行劃分。按其來源劃分為：一是直接耗費；二是間接性消耗。通過對以往施工項目成本實際投入情況進行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)A公司成本主要包括這八個費用其詳細內(nèi)容見下表：由于弱電施工項目牽涉行業(yè)較多，各有特色，所以這些成本費用的占比和重要程度都有一定的區(qū)別，A公司項目成本的具體組成見下圖。圖2-6A公司項目成本構(gòu)成圖材料成本。A公司工程落地之后，采辦單位要根據(jù)項目建設的時間和進度，組織好原材料的進場工作。在工程建設中，南昌大地工程造價費用中，以原材料費用為主，約為65%。由此可見，A公司在進行物料成本控制時，必須把重點放在物料的成本控制上。具體作法為：按照物料使用過程分別從采購環(huán)節(jié)、使用環(huán)節(jié)嚴格把關。首先，在材料采購過程中，由采購部門制定合理的項目施工方案及物資采購計劃，經(jīng)技術部、審計決算部等相關人員審核后，向采購部下達采購方案保證采購質(zhì)量，數(shù)量充足，價格低廉；二是項目經(jīng)理根據(jù)項目施工計劃，填寫詳細材料使用計劃報技術部，采購部及審計決算部批準復核，以后嚴格按計劃領料，如有超額領料現(xiàn)象，請項目經(jīng)理寫明理由，及時解決。（2）人工成本。通過A公司工程費用組成圖可以看出人工成本在整個工程費用中所占比例較大，有12%。弱電施工工程存在著周期長，復雜多變等問題，整個工程施工期間，往往存在著人與人之間的流動現(xiàn)象，無形中加大了工程施工的成本。弱電項目建設期間，施工工人沒有法定節(jié)假日，有時為趕工期甚至要徹夜加班加點。但在算工資上，卻是以天為單位，實際工資攤平后，小時單價就相對便宜了。由此也引起了職工們的不滿進而選擇了離職。針對這種情況，A公司在原有薪酬結(jié)構(gòu)基礎上進行了改革，采用“量價分離’原則，將各項薪酬計算指標與天數(shù)掛鉤。這樣可以極大地提升員工的工作熱情和滿意程度，使成本管理目標得到了較好地實現(xiàn)。（3）機械使用成本。根據(jù)A公司工程費用組成圖可以看出機械使用費用在整個工程費用中占有相當大的比重。工程進行建設時，必須要購置或租用相關機械設備，其中對機械使用成本產(chǎn)生影響的因素主要就是其數(shù)量與價格。所以A公司為了對這塊土地的成本支出進行把控，必須在工程啟動之前提前對需要使用的機械種類以及數(shù)量進行估計，然后根據(jù)工程的具體情況，產(chǎn)入產(chǎn)出比來進行綜合評判是否會選擇采購或者出租。不但如此，對同一類機械設備，購買時還要對比不同商戶的品牌、報價等要素，經(jīng)過綜合判斷，選擇性比價比大的購買。其次，要根據(jù)機械使用過程中所消耗的能源、材料以及其他資源來計算出設備的使用時間，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以有效地確定各單位的工作負荷，達到均衡的目的，并提高其利用的效益。最后做好這些機械設備的定期檢修與維護工作，從而減少機械設備損失，增加機械設備實際運行時間。3.成本管理模式及方法A公司目前規(guī)模不大，以最快速度其業(yè)務遍布全省各地市，但工程項目都是南昌員工統(tǒng)一經(jīng)營，技術部派人與業(yè)主交流設計方案，定期來工程現(xiàn)場察看進展情況，對工程現(xiàn)場出現(xiàn)問題，項目經(jīng)理負責報告，工程負責人安排專人處理。各工程現(xiàn)場需要的物資，設備也都是公司采購部門統(tǒng)一安排，至于工程管理方面，基本上都是通過電話以及微信來交流。A公司現(xiàn)行成本管理模式和辦法是：（1）同一時段多個項目同時施工由于A公司業(yè)務遍及全省各地級市，所以，往往會發(fā)生不同城市不同工程同時建設，人，物料，設備散落于各工程場地，提高調(diào)度難度的同時，還會造成資源投入增加，而物資短缺的狀況往往又會發(fā)生繼而影響工程進度，給成本管理帶來困難。項目管理人員以南昌為主，各工程現(xiàn)場只由項目經(jīng)理及施工人員負責工程的建設，而項目管理人員會定期或不定期地到工地查看進展情況，如果施工中出現(xiàn)問題多是通過電話進行溝通，這樣就會造成問題出現(xiàn)之后往往無法得到及時解決，進而造成業(yè)主滿意度降低。（2）材料、設備的供應和管理當前A公司在材料采購方面缺乏科學合理的安排，多依靠過去的經(jīng)驗來估計，往往是缺啥就提啥買啥，沒有統(tǒng)籌安排好每一個項目點，這樣就會影響資金的利用率，造成資金浪費。對所購物資，亦只將申請表及付款申請書歸檔，對所購物資亦未安排有關人員監(jiān)管，因而造成物資浪費，以致于實際投入成本往往超出預算。（3）管理手段單一A公司現(xiàn)有員工溝通方式以電話及微信，郵件為主，信息反饋有延遲現(xiàn)象，項目資料無法及時更新，造成工作效率不高。三、工程項目成本管理存在的問題（一）成本管理手段落后A公司在弱電建設工程中，將成本管理工作劃分為3個階段，分別是工程招投標階段，工程啟動前期準備階段和工程實際建設階段。A公司在招標時，曾組織有關技術專家到施工工地實地考察，依據(jù)招標文件中所列的技術指標及目前的市場情況，給出了切實可行的解決辦法，通過對比、分析，確定最經(jīng)濟、最經(jīng)濟、最優(yōu)的解決辦法，從而達到節(jié)約投資、增加經(jīng)濟效益的目的。在工程執(zhí)行期間，技術工人應依據(jù)工程造價預算及審計決算單位編制的預算報告，與采購部聯(lián)絡，并依照采購方案進行。工程實際建設階段A公司這一階段使用的成本管理方法一般為，項目經(jīng)理依據(jù)前期工程的建設經(jīng)驗，預估建設需要耗費的費用，當材料使用量出現(xiàn)超支時，再開始尋找并分析其原因，因此一直導致實際成本大于預算成本。注重施工成本，忽視對安全成本的分析控制由于弱電工程具有投資大、投資時間長、技術含量高等優(yōu)點，因此在工程中存在許多問題，如管理不善，不僅會對公司的經(jīng)濟產(chǎn)生不利的作用，而且還會造成工程進度延誤、聲譽降低等風險。A公司的安保工作目前存在如下問題：一是缺乏一套科學、合理的安全管理體系，導致安全工作毫無根據(jù)，混亂不堪；二是對現(xiàn)場施工人員安全教育力度不夠，導致現(xiàn)場施工人員安全意識不強，有時為了趕進度，往往會在人與設備非常累的時候不斷加班，特別是要進行一些高危的特殊操作，增加安全風險。面臨專業(yè)的安全管理工作的欠缺，當安全事故發(fā)生時，需要耗費大量人財物力才能化解，而且嚴重影響了企業(yè)信譽，制約了企業(yè)今后長期發(fā)展，所以A公司迫切需要破解安全管理難題。（三）責權利不對等在A公司成本管理的現(xiàn)狀下，各個職位的責，權，利劃分不清，某個項目下完之后，都要從各個部門抽調(diào)人員聯(lián)合起來組建一個團隊來負責項目的整體運作，但是團隊中各個成員的具體責任劃分卻不清晰。比如某工程在建設過程中，因質(zhì)量不過關而返工，這樣就會帶來一定經(jīng)濟損失及工期延誤，但由于責任劃分不明確，致使大家互相推諉，項目經(jīng)理稱這是因為設計方案不合理，材質(zhì)不達標，技術人員及采購人員認為這是因為現(xiàn)場管理不當?shù)鹊龋詈鬀]有人能夠?qū)Υ顺袚熑?，也只有企業(yè)來承擔虧損。又如，在某施工項目中，有些技術人員負責任的情況下，通過艱苦專研，提出經(jīng)濟效益較好的施工方案，終于為工程節(jié)省施工成本近5萬元，但有關領導只對技術人員進行口頭上的褒獎，并不給以實質(zhì)性物質(zhì)獎勵，從而極大地挫傷了職工改進創(chuàng)新的熱情，對項目成本管理的順利進行十分不利。在A公司目前這種成本管理制度中，責權利關系紊亂，干得好，沒功勞、干得差，又不需負責任，致使所定指標、考核變成一紙空話，嚴重影響成本管理工作順利進行，所以A公司必須盡快建立起一整套有效的責權利機制。（四）成本管理效率低下所謂效率低下，就是產(chǎn)生成果時浪費了時間和精力或沒有產(chǎn)生成果。在當今互聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)盛行和信息高度發(fā)展的情況下，A公司依然采用紙質(zhì)件簽送和圖片展示進度的傳統(tǒng)方式來管理項目成本。另外，因項目施工隊伍中部分為臨時聘用或從頻繁配合的企業(yè)中產(chǎn)生，所以人員素質(zhì)魚龍混雜，相互之間技術水平差異大，對施工現(xiàn)場管理不夠細致，往往出現(xiàn)物料隨意擺放或儲存與取用不規(guī)范等情況，造成了無謂的浪費，而且A公司沒有充分認識到“科教興業(yè)”的重要性，沒有舍得前一階段在管理與技術創(chuàng)新上進行必要投資，致使A公司仍然遵循著傳統(tǒng)思維定勢進行施工，技術落后，整個企業(yè)成本管理效率較低。（五）成本管理意識淡薄A公司在項目成本管理上，始終采用“粗放式”管理模式，企業(yè)成本管理理念未能在全員之間得到有效傳達，多數(shù)職工對自身亦為成本管理主體缺乏了解，對成本管理既缺乏激勵又缺乏相應壓力，成本管理意識十分薄弱。（1）在管理層方面A公司在項目管理上，以項目經(jīng)理責任制為主，委派的項目經(jīng)理全權承擔項目全過程的成本管理任務，管理層更注重對新市場、新項目進行開發(fā)，對已經(jīng)落地的項目卻疏于管理，簽訂的《項目管理責任書》也多停留在表面，項目經(jīng)理獨立承擔具體成本管理任務，由于管理層重視程度不夠、監(jiān)管力度不夠，所以項目成本管理效率不高，實際投入的費用往往高于預算成本。（2）在普通員工方面A公司多數(shù)職工不具備主動實施成本管理、不了解成本管理重要性與必要性、不了解影響個人利益等問題，所以對成本管理工作，僅是被動地實施，缺乏主動性與積極性。四、工程項目成本管理的優(yōu)化策略（一）完善項目成本管理體系為了實現(xiàn)項目成本管理的目標，A公司有必要先建設和完善與企業(yè)長遠發(fā)展和項目特點相協(xié)調(diào)的項目成本管理系統(tǒng)，確定各部門成本管理職責，細化至每個員工，這是A公司實現(xiàn)成本管理目標、提升經(jīng)濟效益的根本與前提。成立A公司弱電施工項目成本管理小組從A公司目前成本管理情況來看，也就是項目成本管理很不到位，所以要搞好項目成本管理，讓其成本目標得以順利實現(xiàn)，就很需要成立專門的成本管理小組。該團隊由A公司總經(jīng)理擔任，A公司技術總工、財務總監(jiān)為副經(jīng)理，團隊由各科室負責人組成。圖4-1A公司成本管理小組組織架構(gòu)公司的成本控制團隊的首要功能是協(xié)調(diào)和協(xié)調(diào)公司的費用。在建設工程的投資上，對公司的整體的人力物力進行了有效的組織、協(xié)調(diào)，并討論了相應的費用控制策略；建設工程的費用投資受到了一定的約束，對施工成本水平上的權力，責任與利益進行界定與均衡（二）加強施工安全管理對于任何一家弱電施工企業(yè)來說，如果沒有對施工現(xiàn)場安全進行有效地控制與管理，就會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失以及不良的社會信譽。A公司在實踐中可從以下三個方面加強施工項目安全管理：（1）事前安全控制：工程建設前應先確立和完善的安全管理體系，對其進行明晰和標準化，其中包括：安全檢查、報告和報告等。第三，要強化對建筑工人的安全宣傳，尤其是某些特定崗位的工人要進行安全宣傳；此外，加強員工的安全防范意識和自衛(wèi)的能力。最后要對對現(xiàn)場施工安全影響較大的機械設備進行重點監(jiān)測，堅決不采用不符合安全標準要求的設備。（2）事中安全控制項目開始施工后，必須將安全問題落實，指導工人注意安全防范，對安全的責任進行詳細說明，貫徹安全第一的施工原則，對可能會對施工安全造成影響的各種因素均應融入到管理當中，特別是對各個環(huán)節(jié)交接過程中存在的安全問題應給予重點考慮。嚴格按照施工驗收規(guī)范進行施工，并聘請相關專業(yè)安全技術人員進行指導。組織施工人員定期或不定期召開安全會議、及時報告現(xiàn)場安全狀況、定期進行項目施工人員安全教育及技能培訓。建立一套有效的責權利控制機制在企業(yè)里，盡管各部門各方面的分工各不相同，然而，這些職能與職責權利、利害關系緊密，若責權利利在各部門各崗位之間分配不公，易導致工作效率低和成本浪費等問題。為此，A公司要實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化，就必須樹立起全員成本管理意識，建立起一整套責，權，利均衡高效的成本管理機制。公司運營期間，每一個員工既有崗位職責又需承擔與崗位職責匹配的權利義務。為了更好地履行這些職責，必須明確各部門的成本責任，建立以A公司為核心的成本管理機構(gòu)及相應的責任網(wǎng)絡；只有責，權，利相有效地結(jié)合，成本管理工作才會收到好的效果。責任，權利，利益機制的實施能有效地刺激與激發(fā)職工成本控制潛能以實現(xiàn)成本控制。具體執(zhí)行時，A公司首先要清晰地劃分每個職工的職責，采取動態(tài)考核的方法，把責、權、利有效地結(jié)合起來，使職工積極主動地進行成本管理。在制度制定上，A公司也應該把每一個員工在成本管理上的權力和責任等同起來，而不是只負責而不授權，或只授權而不負責。另外，由于不同職位對費用的貢獻度不同，所以A公司也可針對各職位的特點制定出差異較大的費用考核制度，使得費用管理工作更具針對性與有效性。加強材料成本控制弱電建工程造價中的成本，主要有材料、人力、機器設備及管理等。而這些費用又以材料費為最。A公司為搞好材料費成本控制工作，可從以下兩個方面入手：一是嚴格控制材料費采購成本，二是搞好施工期材料費用量控制工作，最大限度地減少材料費浪費，其具體做法是：（1）嚴格把控材料采購成本①制定采購預算；A公司在該項目開始之前，應根據(jù)項目的實際投標數(shù)量和設計計劃，預先制定物料的采購費用，并在預算表中明確具體運用標準，保證工程資金運用合理。采購預算能夠?qū)嶋H采購行為進行約束，在實際采購成本超過預算成本時應及時找出原因進行修正，以實現(xiàn)采購成本節(jié)約。②采用多家詢價的方式選擇最優(yōu)質(zhì)供應商1.A公司各采購部門可通過前期合作供應商名單或網(wǎng)上查詢，挑選3家或更多供應商詢價，在這些供應商最終報價基礎上和供應商信譽情況進行綜合評估，從中選優(yōu)采購。采購完成之后，供應商庫就能按照實際配合情況來進行設置，對于性價比低、質(zhì)量不過關或售后服務不好的供應商，應及時向相關部門反映并建議其退出市場；對品質(zhì)較好、服務完善且有一定聲譽的供應商可優(yōu)先考慮采用。對于具有良好的性價比、良好的服務、良好的聲譽的供貨商，我們還可以與他們進行長久的合作，以獲取更多的穩(wěn)定的供貨和更好的價錢。（2）嚴格把控材料使用量A公司對原材料用量的管控，分三部分，驗收入庫，入庫管理和材料領用。①驗收入庫環(huán)節(jié)控制采購部門所購物資到齊后需要進行檢查，由項目部負責完成，包括：采購員、倉管員、質(zhì)檢員。采購員有責任對實際接收到的物資明細及采購清單進行審核，以確認商品及數(shù)量是否相符，如有不符之處，應與供應商及時溝通訂正；質(zhì)檢員有責任對接收到的物資進行質(zhì)量檢驗以檢查合格證書及其他是否完整，對不合格證書拒收；合格證書由倉管員填制；倉管員有責任接收到采購員及質(zhì)檢員簽章確認的驗收單及批章確認；②管理環(huán)節(jié)控制倉管員要針對不同物資的特點采用與其相適應的儲存方式進行分級分類管理。另外，倉管員還應關注材料損耗現(xiàn)象及被盜風險等問題，實現(xiàn)日常的監(jiān)督與檢查。③領用環(huán)節(jié)控制在進行項目施工時，項目經(jīng)理要根據(jù)實際施工進度及材料需求量來對材料領用單進行填制，材料領用單在填制完成之后，首先會交由技術部對需求的合理性進行審查，完成之后會有項目經(jīng)理及技術審核人員對其進行簽章確認，最終項目部有關人員才能到倉管員那里去獲取相關材料。（3）材料回收成本控制工程竣工驗收之后，還會殘留一部分材料物資，雖然工程的建設無法回避，但我們能做的就是盡量少的材料殘留。做好這一點需要預算部，項目部，采購部的通力合作，搞好預算規(guī)劃與采購計劃的制定，對工程材料進行合理利用，將被動變?yōu)橹鲃?，增強對剩余材料降低的認識。在施工階段，對剩余材料進行有效的管理和控制是非常重要的，首先要做到及時清理，其次就是根據(jù)實際情況制定相應的措施來處理剩余材料，保證工程進展順利。最后還要加強監(jiān)督管理。（五）實施全面成本管理全面的成本管理即針對即將投入工程中的各項資金做出合理的安排，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及工程特點，建立與之匹配的費用結(jié)構(gòu)，優(yōu)化投入工程的各項費用，從而盡可能地降低乃至規(guī)避風險，實現(xiàn)對各項費用動態(tài)的實時控制與全方位管理。這里說的“全面”，就是指全體職工，各個方面和整個進程，又可稱之為三全性[46]。A公司可以從相關的工程造價管理的相關理論中汲取和學習，并根據(jù)項目擁有的特性，構(gòu)建與之需求匹配的、科學、高效的全面成本管理系統(tǒng)，具體作法是：（1）招投標階段招投標階段A公司的第一件事是建立合理的項目隊伍，隊伍建立起來后，還要加強各個隊員間的溝通與協(xié)調(diào)。設計人員進行技術方案設計時，應嚴格參考國家規(guī)范和行業(yè)標準及甲方要求，并應注明方案所選材料，設備的牌號，型號和數(shù)量，另外還要考慮到它的現(xiàn)實可操作性，功能齊全和成本經(jīng)濟效益。（2）施工階段工程中標的A公司在招投標階段需依據(jù)實際中標的數(shù)額對所制定的預算成本進行相應改變，同時依據(jù)圖紙及技術方案對工程進行合理安排，另外還運用套定額軟件對該工程進行工程用量及勞動定額的測算，在此基礎上對該工程進行成本規(guī)劃，將其細化至每個職工，最后對施工過程中的每個環(huán)節(jié)進行實時監(jiān)控，避免發(fā)