事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)事業(yè)單位作為履行公共服務(wù)職能的核心載體，其運營管理的規(guī)范性、風險防控的有效性直接關(guān)系到公共資源使用效率與公益目標實現(xiàn)。內(nèi)部控制制度作為規(guī)范權(quán)力運行、防范廉政風險、提升治理能力的核心機制，在新時代事業(yè)單位改革發(fā)展中愈發(fā)凸顯戰(zhàn)略價值。然而，當前部分單位仍存在內(nèi)控意識淡薄、制度執(zhí)行虛化、監(jiān)督機制弱化等問題，亟需通過系統(tǒng)性制度建設(shè)與實踐創(chuàng)新，構(gòu)建權(quán)責清晰、流程規(guī)范、監(jiān)督有效的內(nèi)控體系，為事業(yè)單位高質(zhì)量發(fā)展筑牢制度屏障。一、當前事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)實困境（一）內(nèi)控認知存在偏差部分單位將內(nèi)控等同于財務(wù)管控，忽視業(yè)務(wù)流程、權(quán)力運行等全鏈條風險防控；管理層對內(nèi)控重視不足，認為“增加管理成本”，導致制度建設(shè)缺乏頂層設(shè)計，甚至將內(nèi)控流程視為“合規(guī)負擔”，執(zhí)行中刻意簡化或繞開關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（二）制度體系建設(shè)滯后制度呈現(xiàn)“碎片化”特征，預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、項目管理等模塊銜接不暢，如采購流程與合同管理脫節(jié)，導致“先采購后補合同”等違規(guī)操作；部分制度與新政策（如政府會計制度、績效管理要求）脫節(jié)，條款表述模糊，可操作性不足，難以指導實踐。（三）執(zhí)行環(huán)節(jié)“上熱中溫下冷”流程執(zhí)行流于形式，如合同審批“先簽后補”、科研經(jīng)費報銷“湊票沖賬”、采購環(huán)節(jié)“化整為零”規(guī)避監(jiān)管；崗位權(quán)責不清，存在“一人多崗、不相容職務(wù)未分離”現(xiàn)象，如出納兼任會計、項目負責人同時把控采購與驗收，廉政風險隱患突出。（四）監(jiān)督機制效能不足內(nèi)部審計獨立性弱，多依附于財務(wù)部門，審計范圍局限于“事后查賬”，難以對決策環(huán)節(jié)、重點業(yè)務(wù)（如基建項目、合作辦學）進行全過程把控；外部監(jiān)督（如財政檢查、審計巡察）反饋整改機制不健全，問題整改“雨過地皮濕”，未形成“發(fā)現(xiàn)-整改-復查”的閉環(huán)管理。二、內(nèi)部控制制度建設(shè)的核心要點（一）構(gòu)建“權(quán)責清晰”的組織架構(gòu)體系治理層權(quán)責統(tǒng)籌：成立由單位負責人牽頭的內(nèi)控領(lǐng)導小組，統(tǒng)籌制度建設(shè)與重大風險決策，將內(nèi)控目標納入年度工作計劃，與部門績效考核直接掛鉤，避免“重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控”的傾向。業(yè)務(wù)流程權(quán)責細化：以“不相容職務(wù)分離”為原則，梳理崗位說明書，明確預(yù)算編制與執(zhí)行、資產(chǎn)采購與驗收、合同簽訂與履約等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的權(quán)責邊界；對資金審批、項目評審等關(guān)鍵崗位實行“定期輪崗+強制休假”，降低長期任職的舞弊風險。（二）完善“全周期”風險評估機制風險識別動態(tài)化：結(jié)合單位職能（如教育、醫(yī)療、科研），識別預(yù)算編制、項目實施、資金使用等領(lǐng)域的風險點（如科研經(jīng)費挪用、基建項目超概、資產(chǎn)閑置浪費），形成動態(tài)更新的風險數(shù)據(jù)庫，每半年開展一次風險重評。分級分類管控：對風險進行“高、中、低”分級，高風險事項（如大額資金支出、對外投資）實行“集體決策+多級審核”，中低風險事項優(yōu)化流程提高效率；針對政策變化（如財政資金績效管理新規(guī)），及時評估制度適應(yīng)性，調(diào)整管控策略。（三）強化“流程驅(qū)動”的控制活動設(shè)計預(yù)算管理閉環(huán)控制：推行“零基預(yù)算”理念，將項目支出與績效目標綁定，實行“預(yù)算編制-執(zhí)行監(jiān)控-績效評價”全周期管理；建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控臺賬，對超支、進度滯后項目實時預(yù)警，年末開展預(yù)算執(zhí)行與績效“雙評估”，結(jié)果作為下一年度預(yù)算安排依據(jù)。資產(chǎn)管理精細化控制：運用RFID、區(qū)塊鏈等技術(shù)實現(xiàn)資產(chǎn)“入庫-使用-處置”全生命周期管理，自動識別閑置資產(chǎn)并推送調(diào)劑建議；定期開展資產(chǎn)盤點，對盤盈盤虧事項追溯責任，防止國有資產(chǎn)流失。合同管理全流程控制：制定合同標準文本（如科研合作、工程外包、政府采購類），明確合同起草、審批、履約、糾紛處理的節(jié)點要求；建立合同臺賬與履約跟蹤機制，對重大合同實行法律顧問前置審核，履約異常時啟動風險應(yīng)對預(yù)案。（四）搭建“內(nèi)外協(xié)同”的信息溝通平臺內(nèi)部信息共享機制：整合財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)一次錄入、多部門共享”，避免重復填報與數(shù)據(jù)沖突；建立內(nèi)控信息周報/月報制度，對異常數(shù)據(jù)（如預(yù)算偏差率、資產(chǎn)閑置率）自動推送預(yù)警，確保問題“早發(fā)現(xiàn)、早處置”。外部信息聯(lián)動機制：與財政、審計、行業(yè)主管部門建立信息對接通道，及時獲取政策更新、監(jiān)管要求；通過政務(wù)公開平臺披露內(nèi)控建設(shè)成果（如績效目標完成情況、資產(chǎn)處置結(jié)果），接受社會監(jiān)督，提升公信力。（五）健全“立體式”內(nèi)部監(jiān)督體系內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型：將內(nèi)部審計從“合規(guī)檢查”轉(zhuǎn)向“風險導向?qū)徲嫛?，聚焦重大項目、高風險領(lǐng)域（如科研經(jīng)費、基建工程）開展專項審計；審計結(jié)果直接向單位黨組（黨委）匯報，整改情況納入部門績效考核，強化問責力度。監(jiān)督閉環(huán)管理：建立“問題發(fā)現(xiàn)-整改-復查-考核”機制，對審計、巡察發(fā)現(xiàn)的問題，明確整改責任人與時限，整改完成后開展“回頭看”，防止問題反彈；對屢改屢犯的部門，約談負責人并扣減績效分值。三、分階段推進的實施路徑（一）流程診斷與制度梳理（1-3個月）開展“流程穿行測試”，選取典型業(yè)務(wù)（如科研經(jīng)費報銷、設(shè)備采購、合同簽訂）模擬運行，識別流程斷點、冗余環(huán)節(jié)與風險點，形成《流程優(yōu)化清單》。整合現(xiàn)有制度，廢止沖突條款，補充缺失環(huán)節(jié)（如政府采購內(nèi)控細則、科研項目經(jīng)費管理辦法），編制《內(nèi)部控制手冊》，明確“誰來做、做什么、怎么做”。（二）信息化賦能與工具落地（3-6個月）引入內(nèi)控管理系統(tǒng)，實現(xiàn)流程線上審批、風險自動預(yù)警、合同電子歸檔，減少人為干預(yù)；對科研經(jīng)費、基建項目等重點領(lǐng)域，開發(fā)專項管理模塊，實現(xiàn)“項目進度-資金使用-績效產(chǎn)出”實時監(jiān)控。開發(fā)移動端APP，支持出差審批、合同查閱、資產(chǎn)報修等輕量化操作，提高執(zhí)行效率；設(shè)置“待辦事項”提醒功能，避免流程延誤。（三）人員能力與文化培育（長期）開展分層培訓：管理層培訓“內(nèi)控戰(zhàn)略價值與決策要點”，業(yè)務(wù)層培訓“流程操作規(guī)范與風險識別”，財務(wù)層培訓“內(nèi)控體系搭建與審計技巧”，每年培訓時長不少于24學時。培育內(nèi)控文化：通過案例分享（如違規(guī)報銷典型案例）、知識競賽、“內(nèi)控標兵”評選等形式，將“合規(guī)創(chuàng)造價值”理念融入日常工作，形成“人人講內(nèi)控、事事受監(jiān)督”的氛圍。四、長效保障的關(guān)鍵舉措（一）領(lǐng)導責任機制單位“一把手”作為內(nèi)控第一責任人，將內(nèi)控建設(shè)納入述職述廉內(nèi)容，定期聽取內(nèi)控工作匯報，協(xié)調(diào)解決制度建設(shè)中的難點問題；對因內(nèi)控失效導致的重大損失，實行“一票否決”并追究領(lǐng)導責任。（二）制度動態(tài)優(yōu)化每年開展制度有效性評估，結(jié)合政策變化（如《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》修訂）、業(yè)務(wù)創(chuàng)新（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、混合所有制改革）及時修訂制度；建立“制度修訂反饋”機制，鼓勵員工提出優(yōu)化建議，確保制度“接地氣、可操作”。（三）監(jiān)督考核聯(lián)動將內(nèi)控執(zhí)行情況與部門績效、個人評優(yōu)掛鉤，對違規(guī)操作實行“一票否決”；引入第三方機構(gòu)（如會計師事務(wù)所、管理咨詢公司）開展內(nèi)控有效性評價，提升監(jiān)督客觀性；評價結(jié)果作為財政資金分配、項目審批的參考依據(jù)。（四）行業(yè)經(jīng)驗借鑒對標同類型先進單位（如高校內(nèi)控標桿、三甲醫(yī)院管理模式），成立“內(nèi)控學習小組”，定期交流經(jīng)驗，吸收成熟做法（如預(yù)算績效管理、資產(chǎn)共享調(diào)劑機制），避免閉門造車；對行業(yè)共性問題，聯(lián)合開展課題研究，形成區(qū)域性解決方案。結(jié)語事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需以