PAGEIVPAGEA公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施摘要企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理的一個(gè)新的重要領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略是一種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其中公司在多個(gè)行業(yè)中運(yùn)營，并為多個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略也可以分為與相關(guān)多元化無關(guān)的多元化。多元化戰(zhàn)略是公司根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r制定的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。安索夫提出了一項(xiàng)可以追溯到上世紀(jì)的多元化戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，公司不可避免地認(rèn)為他們將最大限度地利用資源來提高經(jīng)濟(jì)效率，并使它們能夠收購現(xiàn)有和未來的公司。在本文中，我們將以公司A為例。分析其目前發(fā)展的環(huán)境，試圖以企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層面對(duì)公司在發(fā)展過程及規(guī)劃方面進(jìn)行研究，進(jìn)而幫助企業(yè)在多元化戰(zhàn)略發(fā)展的道路上少走一些彎路，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并提供一些有建設(shè)性的建議。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；多元化發(fā)展；戰(zhàn)略管理；A公司

頁邊距：上：3.5cm頁邊距：上：3.5cmABSTRACTEnterpriseStrategyManagementisanewandimportantbranchofmanagement.Adiversificationstrategyisabusinessstrategyinwhichacompanyoperatesinmorethanoneindustryandprovidesproductsandservicestomultiplemarkets.Diversificationstrategiescanalsobedividedintodiversificationthatisunrelatedtorelateddiversification.Adiversificationstrategyisalong-termdevelopmentplancreatedbyacompanyaccordingtotheactualdevelopmentsituation,andisalsoanimportantpartofacompany'sgrowthstrategy.Ansoffadvocatedadiversificationstrategyasearlyasthelastcentury.Hebelievedthatonceacompanyhadgrowntoacertainlevel,itwouldbeabletomaximizeitsresourcestoimproveeconomicefficiencyandachievegoodcurrentandfuturedevelopment.Takingcompaniesasanexample,thispaperanalyzesthecurrentdevelopmentenvironmentandexploresthecompany'sdevelopmentprocessesandplansintermsofcompanydiversificationstrategiestohelpcompaniesavoidrisksandavoiddetours.Iwill.Itprovidesapathtothedevelopmentofdiversificationstrategiesandsomeconstructivesuggestions.Keywords：Diversificationstrategy;diversifieddevelopment;strategicmanagement;acompany

目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究的意義 11.3研究方法 21.4文獻(xiàn)綜述 22多元化發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論基礎(chǔ) 42.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念及維度 42.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略動(dòng)因 53A企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述 63.1公司概況及歷程 63.2公司多元化發(fā)展現(xiàn)狀 64多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題 84.1戰(zhàn)略不清，方向不明 84.2盲目擴(kuò)張，優(yōu)勢(shì)削弱 84.3業(yè)務(wù)跨度大，協(xié)同問題多 84.4核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，多元化發(fā)展受阻 94.5管理水平較為低下 95A公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施 105.1A公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo) 105.1.1實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因及目的 105.1.2實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件 105.2A公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的定位 105.2.1以市場(chǎng)需求及其潛力作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的前提 105.2.2以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為經(jīng)營戰(zhàn)略的生長(zhǎng)點(diǎn) 115.3公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的途徑保障措施 115.3.1戰(zhàn)略管控層的高度認(rèn)同 115.3.2戰(zhàn)略運(yùn)營層的流程優(yōu)化 125.3.3戰(zhàn)略執(zhí)行層的有力實(shí)施 136結(jié)論 14致謝 15參考文獻(xiàn) 16PAGE21緒論1.1研究背景在公司的持續(xù)發(fā)展中，多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略和專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是兩種不同的選擇。其中，專門的開發(fā)策略是一種以業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的特定行業(yè)為核心發(fā)展方向，并專注于該領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和產(chǎn)品研發(fā)的開發(fā)策略，在該領(lǐng)域中是獨(dú)一無二的。形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略與專門的發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比。這意味著公司在開發(fā)過程中同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)中運(yùn)營，在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中開發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)并進(jìn)行擴(kuò)展。獲得更多的市場(chǎng)份額并獲得更好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略。實(shí)際上，這兩種開發(fā)策略之間的界限并不明確，特殊的開發(fā)策略并不局限于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)。無論選擇哪種發(fā)展策略，分析公司的發(fā)展過程都不難找到成功的公司。但是，許多研究表明，在選拔過程中，許多公司由于缺乏知識(shí)而未能選拔，這并不是由于發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。改革開放以來，中國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，民營企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，數(shù)量龐大，活力充沛，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有不可替代的作用。隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)，商業(yè)模式逐步轉(zhuǎn)變。許多公司依靠單一的生產(chǎn)技術(shù)或提供或開發(fā)單一的產(chǎn)品或服務(wù)。但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，當(dāng)企業(yè)尋求生存和發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，僅依賴于特定行業(yè)和特定產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略就無法適應(yīng)不斷變化的情況。公司多元化浪潮即將來臨。許多公司在一定時(shí)期內(nèi)采取了各種發(fā)展戰(zhàn)略并取得了經(jīng)濟(jì)效益，但是盲目的多樣化導(dǎo)致一些公司停滯不前，誤解了發(fā)展。許多公司只專注于各種開發(fā)方法。但是，忽略了實(shí)施多元化的條件和發(fā)展原則。因此，公司在實(shí)施分散戰(zhàn)略時(shí)需要選擇正確的戰(zhàn)略方法。1.2研究的意義當(dāng)前對(duì)各種發(fā)展戰(zhàn)略的研究主要基于公司的實(shí)際發(fā)展來提出未來的發(fā)展戰(zhàn)略。同一家公司過去的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施還不夠復(fù)雜，并且沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，因此相關(guān)結(jié)論并不全面且令人信服。因此，本研究從公司過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)開始，結(jié)合公司當(dāng)前的實(shí)際情況，并使用相關(guān)的理論分析工具來提供完整的實(shí)踐和可行的優(yōu)化解決方案。優(yōu)惠。這對(duì)于全面實(shí)施人力資源集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的指導(dǎo)意義。同時(shí)，它對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論也有一些補(bǔ)充意義。公司的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是公司長(zhǎng)期發(fā)展的最重要的基本戰(zhàn)略之一。但是，由于每個(gè)公司的開發(fā)階段無法完美地與內(nèi)部和外部運(yùn)營環(huán)境匹配，因此多種開發(fā)策略均無法成功。不適用于企業(yè)發(fā)展的所有戰(zhàn)略要求。本文基于科學(xué)發(fā)展觀，將理論與實(shí)踐相結(jié)合。本文以FortuneShipTechnologyCo.，Ltd.的各種業(yè)務(wù)策略為研究案例，并使用特定公司的實(shí)際案例對(duì)公司的各種業(yè)務(wù)模型進(jìn)行了分析。戰(zhàn)略管理理論和國內(nèi)外一些公司的成功工作經(jīng)驗(yàn)可以在一定程度上參考來達(dá)到選擇實(shí)質(zhì)的目的。開發(fā)各種發(fā)展策略的過程首先需要對(duì)公司的資源狀況及其所處環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析。公司的發(fā)展存在差異，這導(dǎo)致了資本結(jié)構(gòu)，技術(shù)條件，設(shè)備，行業(yè)環(huán)境等。有一定的區(qū)別。因此，公司從當(dāng)前的核心競(jìng)爭(zhēng)力開始，更合理地使用分析工具來闡明多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)，建立相關(guān)的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，并創(chuàng)建自己的進(jìn)入領(lǐng)域。必須科學(xué)地制定它，并及時(shí)了解發(fā)展。本文的主要研究方向是充分發(fā)揮基于時(shí)機(jī)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的作用，并為公司規(guī)模和利潤尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。1.3調(diào)查方法1.我們主要通過互聯(lián)網(wǎng)，圖書館書籍，雜志和相關(guān)研究報(bào)告收集信息和數(shù)據(jù)。對(duì)要調(diào)查的問題進(jìn)行全面的調(diào)查和分析。2.直接通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，論壇，專家訪談，問卷調(diào)查等掌握材料。3.利用經(jīng)濟(jì)學(xué)，工商業(yè)，人力資源管理等方面的專業(yè)知識(shí)與現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來，進(jìn)行分析和研究。4.總結(jié)其他專家學(xué)者的觀點(diǎn)和思想，結(jié)合所獲得的數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并提出自己的觀點(diǎn)。5.結(jié)合中國公司的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)踐，并根據(jù)相關(guān)的企業(yè)文化理論，將理論和實(shí)證分析相結(jié)合。6.使用特定的文獻(xiàn)檢索方法文獻(xiàn)檢索方法主要是指通過文獻(xiàn)檢索來收集，識(shí)別，整理和科學(xué)理解事實(shí)的方法。1.4文獻(xiàn)綜述SungC.Bae，TaekHoKwon和JangW.Lee（2011）研究了各種商業(yè)活動(dòng)對(duì)韓國公司估值的影響。通過調(diào)查大量韓國公司的相關(guān)數(shù)據(jù)并檢查與多元化決策相關(guān)的公司特定問題，無關(guān)公司的多元化會(huì)損害公司價(jià)值，而相關(guān)多元化是公司價(jià)值。可以得出結(jié)論，它不會(huì)減少。PanayiotisC.Andreou，ChristodoulosLouca和AndreasP.Petrou（2016）正在調(diào)查和調(diào)查公司早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)在使公司多元化方面的作用。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，公司具有學(xué)習(xí)能力。一家試圖進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司的價(jià)值顯著下降。相反，曾經(jīng)通過嘗試其他多元化渠道實(shí)現(xiàn)多元化的公司并沒有表現(xiàn)出價(jià)值下降，而是創(chuàng)造了價(jià)值。研究還發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部發(fā)展的多元化比通過收購而獲得的多元化產(chǎn)業(yè)具有更高的價(jià)值。印度學(xué)者KannanRamaswamy，SaptarshiPurkayastha和BarbaraS.Petitt（2016）在1988年至2012年的市場(chǎng)改革期間，從制度和組織理論對(duì)印度公司進(jìn)行了研究，在戰(zhàn)略層面上實(shí)現(xiàn)了多元化。除了這些選擇對(duì)績(jī)效的影響外，隨著系統(tǒng)開發(fā)和面向市場(chǎng)的改革加深，總體多元化也會(huì)對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生積極影響，而不相關(guān)的多元化也會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳。他們的研究表明他們可以建立聯(lián)系。姚德全和鄧揚(yáng)（2016）的一項(xiàng)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)施各種發(fā)展戰(zhàn)略可以在公司可以承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)顯著降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果要開發(fā)核心業(yè)務(wù)，則需要實(shí)施各種適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)開發(fā)策略?？梢杂行У靥岣呓?jīng)濟(jì)效益并降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。劉振賢（2017）比較了雨潤和雙匯實(shí)施的去中心化戰(zhàn)略，分析了實(shí)施去中心化戰(zhàn)略的公司的動(dòng)機(jī)，戰(zhàn)略和運(yùn)營意義，對(duì)于公司實(shí)施去中心化戰(zhàn)略至關(guān)重要。我們得出結(jié)論，一個(gè)考慮是提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是制定多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵條件。這是根據(jù)自己的資源和能力選擇多元化策略類型的關(guān)鍵。改善公司的內(nèi)部控制是順利實(shí)施多元化戰(zhàn)略的保證。盛玉華和姜厚慶（2018）介紹了公司的動(dòng)態(tài)功能作為協(xié)調(diào)變量，以研究動(dòng)態(tài)功能對(duì)不相關(guān)技術(shù)的多元化和相關(guān)技術(shù)的戰(zhàn)略選擇的影響。無關(guān)的技術(shù)多元化與公司績(jī)效顯著負(fù)相關(guān)，而與技術(shù)相關(guān)的多元化與公司績(jī)效顯著正相關(guān)。適當(dāng)?shù)亩嘣兄诠镜陌l(fā)展。相對(duì)多元化的風(fēng)險(xiǎn)要比無關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)低，利潤更高。該研究從A公司的過去經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)開始，結(jié)合了A組的當(dāng)前實(shí)際情況，并使用相關(guān)的理論分析工具來提供全面而可行的優(yōu)化計(jì)劃。這對(duì)于A公司實(shí)施各種發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)很好的參考。多元化發(fā)展理論可以得到進(jìn)一步完善。

2多元化發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念和方面多元化戰(zhàn)略意味著公司從事多個(gè)行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，其業(yè)務(wù)范圍包括幾個(gè)不同的行業(yè)。多元化具有多個(gè)組成部分，包括產(chǎn)品，市場(chǎng)，資本和投資。國內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)多元化的不斷研究和長(zhǎng)期的實(shí)踐過程，形成了多元化的兩個(gè)主要觀點(diǎn)。運(yùn)營多元化可以有效避免運(yùn)營過程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。此外，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，公司不可避免地會(huì)在發(fā)展的某些階段選擇分散式運(yùn)營，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為分散式運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展中不可避免的趨勢(shì)。多元化戰(zhàn)略具有廣泛的含義，包括四種主要類型。（1）也稱為集中分布或同心分布。主要原因是公司正在生產(chǎn)與原始產(chǎn)品技術(shù)一致的新產(chǎn)品，但根據(jù)他們當(dāng)前正在學(xué)習(xí)的制造技術(shù)條件，它們具有不同的用途。就教育行業(yè)而言，可以部署不同的教育產(chǎn)品，并且部署的教育產(chǎn)品的價(jià)值也不同。正在開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈管理模型和教育方法密切相關(guān)。（2）水平分布，也稱為水平分布。主要是指公司各種產(chǎn)品所針對(duì)的客戶之間的相關(guān)性。例如，一家教育公司和一家教育公司已達(dá)成協(xié)議，互相介紹學(xué)生并在線共享資源。這樣可以實(shí)現(xiàn)互利共贏，并減少學(xué)生的學(xué)習(xí)成本。而且，銷售目標(biāo)往往是相同的。（3）縱向多元化也稱為縱向多元化。它包括兩個(gè)業(yè)務(wù)模型：前向集成管理和后向集成管理。前向綜合管理是指從原材料到加工業(yè)的發(fā)展。例如，鋼鐵公司逐漸發(fā)展為住宅建材行業(yè)，并開始生產(chǎn)鋼門窗之類的鋼鐵產(chǎn)品。向后集成的發(fā)展有所不同，但從加工業(yè)到原材料工業(yè)。例如，汽車公司最初制造汽車，然后開始制造汽車零件，汽車裝飾，油漆，潤滑劑等。一般而言，縱向多元化并不一定意味著新產(chǎn)品和原始產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)，銷售目標(biāo)不同，產(chǎn)品的用途甚至不同，但是兩者之間的生產(chǎn)關(guān)系是緊密的。是有關(guān)的。新涉足的行業(yè)可能是原始產(chǎn)品的供應(yīng)商或消費(fèi)者。一般來說，后向集成操作的風(fēng)險(xiǎn)較小，因?yàn)樗鼈兛梢员ＷC原材料的供應(yīng)并避免了供應(yīng)商對(duì)公司的限制。使用前瞻性集成管理，不必?fù)?dān)心原始產(chǎn)品的銷售，但是會(huì)面對(duì)相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的新產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。（4）整體多元化，就像混合多元化一樣，意味著公司的新舊產(chǎn)品在市場(chǎng)，應(yīng)用或技術(shù)方面都沒有重大差距。一個(gè)著名的案例是美國國際電話公司，該公司最初主要從事電信業(yè)務(wù)，但后來擴(kuò)展到了酒店行業(yè)?；旌隙嘣蠊緭碛信c新行業(yè)相關(guān)的足夠資金和資源。通常，大型而有實(shí)力的公司會(huì)采用整體多元化的方式。2.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)力（1）擴(kuò)大公司規(guī)模公司生產(chǎn)的多樣化可以最大化剩余產(chǎn)能并增加邊際利潤。獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)是公司多元化發(fā)展的動(dòng)機(jī)之一。多元化發(fā)展帶來的擴(kuò)張規(guī)模與單純擴(kuò)大生產(chǎn)所形成的規(guī)模并非同一概念，但兩者都可以降低公司的生產(chǎn)成本并利用預(yù)測(cè)資源。，擴(kuò)大運(yùn)營效率。（2）產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)正如中國學(xué)者李伯仁（2016）的一項(xiàng)研究所述，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)項(xiàng)目的充分性。多元化項(xiàng)目基于內(nèi)部協(xié)會(huì)，通過人員的協(xié)調(diào)，處理和重組，而不是簡(jiǎn)單地添加多個(gè)項(xiàng)目，從而節(jié)省了一些生產(chǎn)資源并提高了生產(chǎn)效率。（3）提高競(jìng)爭(zhēng)力公司實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的另一個(gè)動(dòng)機(jī)是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。改善公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一項(xiàng)長(zhǎng)期，復(fù)雜的過程，涉及公司的價(jià)值戰(zhàn)略。增加公司的競(jìng)爭(zhēng)力主要是通過增加市場(chǎng)份額，高密度廣告和對(duì)研發(fā)進(jìn)行投資來實(shí)現(xiàn)的。增加核心競(jìng)爭(zhēng)力的另一種常見方法是從現(xiàn)有領(lǐng)域擴(kuò)展到另一個(gè)領(lǐng)域，或在其他領(lǐng)域建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。這與公司的多元化運(yùn)營有關(guān)，它利用關(guān)鍵資源同時(shí)充分利用其內(nèi)部潛力。（4）降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大公司規(guī)模不可避免地會(huì)導(dǎo)致公司風(fēng)險(xiǎn)的增加，而經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)重點(diǎn)是“把雞蛋放在多個(gè)籃子里”可以有效地降低公司風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)單一產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)變得越來越敏感。稀薄的產(chǎn)品線通常容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。從宏觀角度看，該國的經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境也影響著公司產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。影響。許多公司從事各種業(yè)務(wù)以分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，具體措施包括穩(wěn)定現(xiàn)金流，分散外部風(fēng)險(xiǎn)以及預(yù)先引入替代行業(yè)。

3A企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述3.1公司簡(jiǎn)介和歷史A公司是一家綜合性的第三方組織，集測(cè)試，校準(zhǔn)，檢查，認(rèn)證和技術(shù)服務(wù)于一體，為企業(yè)提供一站式解決方案。2013年，CTI成為了歐盟NB認(rèn)證機(jī)構(gòu)，2015年，CTI成為了國家強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證（CCC）指定實(shí)驗(yàn)室的最終候選人。同年，新加坡中國測(cè)試成為獲得認(rèn)證的NCB，深圳實(shí)驗(yàn)室獲得了CBTL認(rèn)證。除獲得國家認(rèn)可外，CTI還獲得UKAS，ANSI，能源之星，SPRING和其他機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。3.2公司的各種發(fā)展?fàn)顩r目前，A公司的多元化戰(zhàn)略主要可以從分類如下的公司的產(chǎn)品類別中看出。（1）全球服務(wù)部：是A公司全球服務(wù)體系的重要組成部分，也是A公司10多年來持續(xù)發(fā)展壯大的基本要素。服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量也直接關(guān)系到整個(gè)公司的聲譽(yù)。（2）無線優(yōu)化部門：多年來，公司的整個(gè)業(yè)務(wù)范圍包括公司成立時(shí)的模擬無線中繼器和干線放大器，后來的模擬光纖中繼器，數(shù)字光纖中繼器以及當(dāng)前的數(shù)字光纖分配系統(tǒng)。它為發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。近年來，主要設(shè)備制造商已經(jīng)出現(xiàn)了分布式基站，這對(duì)公司的劣質(zhì)產(chǎn)品影響很大。我們還加大研發(fā)力度，開發(fā)差異化產(chǎn)品，以滿足各種應(yīng)用場(chǎng)景下的客戶需求。（3）無線通信部：主要產(chǎn)品為微波產(chǎn)品和衛(wèi)星通信產(chǎn)品，2010年，我們收購了美國的衛(wèi)星通信公司，并在美國弗吉尼亞州成立了研究所，致力于衛(wèi)星通信產(chǎn)品的研發(fā)。今年，由于移動(dòng)通信管道資源的不斷增加，國內(nèi)對(duì)微波通信的需求明顯減少，產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到海外，非洲和美洲市場(chǎng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。今年，該公司收購了“上海集精無線電通信設(shè)備有限公司”，并在全國范圍內(nèi)為中國移動(dòng)建立了數(shù)百個(gè)衛(wèi)星通信系統(tǒng)（超級(jí)基站），這些系統(tǒng)被廣泛用于衛(wèi)星應(yīng)急通信和應(yīng)急指揮/調(diào)度。已經(jīng)完成了。（4）無線接入部門：主要開發(fā)和銷售小型基站和毫微微產(chǎn)品。幾年前，該公司意識(shí)到新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的到來，并投入了大量人才，材料和金錢來推動(dòng)毫微微產(chǎn)品的開發(fā)。該公司是目前國內(nèi)唯一同時(shí)擁有GSM，TD-SCDMA和TD-LTE的公司。這三種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制造商對(duì)主要設(shè)備制造商對(duì)未來產(chǎn)品的開發(fā)持樂觀態(tài)度，因此其促銷活動(dòng)并不順利。隨著客戶越來越關(guān)注產(chǎn)品的預(yù)期用途和范圍，我們相信我們公司的此類產(chǎn)品無疑會(huì)給公司帶來很多好處。（5）天線饋線業(yè)務(wù)部：公司擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，配備了先進(jìn)的設(shè)計(jì)軟件工具和測(cè)試設(shè)備，并為客戶提供了一系列專業(yè)設(shè)計(jì)和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。目標(biāo)是公司的天線饋線產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，在全球80多個(gè)國家和地區(qū)受到客戶好評(píng)，公司已成為世界第三大基站天線供應(yīng)商。年度基站天線銷售額超過30億港元，占公司銷售額的40％以上。

4多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題A公司作為一個(gè)整體在多年的經(jīng)營中積累了一定的資本，但是其員工對(duì)特定業(yè)務(wù)部門的發(fā)展?fàn)顩r，財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)和戰(zhàn)略績(jī)效并不滿意。在“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)下，迫切需要分析現(xiàn)有多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的問題，并通過對(duì)其進(jìn)行組織，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。4.1戰(zhàn)略不清，方向不明公司在多元化發(fā)展進(jìn)程中缺少清晰的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少科學(xué)的戰(zhàn)略決策，多年來公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并不清晰，很多時(shí)候是因領(lǐng)導(dǎo)的一句話或個(gè)人偏好而涉足新的領(lǐng)域，投資前缺少必要的考察與科學(xué)論證，戰(zhàn)略行為往往以機(jī)會(huì)、試錯(cuò)為主，缺少正確的指導(dǎo)，單個(gè)項(xiàng)目看似合理，整體上戰(zhàn)略邏輯卻不清晰。4.2盲目擴(kuò)張，優(yōu)勢(shì)削弱A公司在多元化過程中缺乏理性的分析和證明，開展跨行業(yè)業(yè)務(wù)。由于公司資源的分配有限，新涉足的領(lǐng)域需要持續(xù)的資本投資，從而導(dǎo)致對(duì)關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)的投資減少，競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失。近年來，可以說集團(tuán)公司嘗試了電子商務(wù)，中國文化教育，素食飲食等各種行業(yè)來擺脫頭痛，但是這些新興行業(yè)多年來并沒有取得太大進(jìn)展。但是，集團(tuán)公司的發(fā)展負(fù)擔(dān)是，進(jìn)入這些行業(yè)之前，沒有充分考慮到公司手中的有效資源，而是許多資源沒有被整合和利用。主營業(yè)務(wù)利潤跟隨新興產(chǎn)業(yè)的推出。但是，最終，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸下降，新興產(chǎn)業(yè)虧損，主要業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力下降。如果這種情況持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，等待死亡，其他人被屠殺，而沒有采取有效措施加以突破，最終結(jié)果將是多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施。它影響甚至影響到整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)行。4.3業(yè)務(wù)跨度大，協(xié)同問題多公司A經(jīng)常誤解實(shí)施多元化的過程，并且主要依靠行業(yè)第一的經(jīng)驗(yàn)和主觀思想來制定新進(jìn)入者的未來戰(zhàn)略。..業(yè)務(wù)范圍比較大，辦事處分散，各部門獨(dú)立，聯(lián)系很少，甚至相反。隨著公司外部業(yè)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者很難及時(shí)地主動(dòng)預(yù)測(cè)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而在多元化業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問題時(shí)，他們也會(huì)被動(dòng)地變化。浪費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)并浪費(fèi)公司內(nèi)部資源的資源。同時(shí)，由于公司資源有限，有必要在主營業(yè)務(wù)上分配優(yōu)良的資源，在業(yè)務(wù)多元化的情況下實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，多元化，但要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，資產(chǎn)齊全。利用優(yōu)秀的資源追求規(guī)模。分配給新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已大大降低了資源的價(jià)值，并且資源的收益并未得到太多重視。公司具有提高市場(chǎng)可預(yù)測(cè)性，減少盲目性，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)部門管理，增強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系并控制市場(chǎng)以應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境的能力。有待改進(jìn)。4.4核心競(jìng)爭(zhēng)力不足和多元化發(fā)展障礙公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是由于公司在長(zhǎng)期生產(chǎn)和運(yùn)營過程中的不斷積累，相關(guān)人才，技術(shù)，資金和其他因素的相互作用而在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域具有顯著優(yōu)勢(shì)的能力。..如果可以最大程度地提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，則將有機(jī)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)需求向兩個(gè)方向擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同時(shí)，模仿核心競(jìng)爭(zhēng)力并不容易，而且很難替代。盡管該公司在電信行業(yè)取得了一些成功，但其資本和出色的資源尚未投入到其核心業(yè)務(wù)中，并且其核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未建立。4.5相對(duì)較低的管理水平隨著多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司的管理機(jī)構(gòu)腫，人員過多，管理水平提高，管理成本呈線性上升，人員組織結(jié)構(gòu)呈倒金字塔形。同時(shí)，公司治理機(jī)制不完善，具有首席執(zhí)行官制度的鮮明特征，決策過于依賴總統(tǒng)的個(gè)人喜好，過于主觀且易受風(fēng)險(xiǎn)影響。弱。用人制度存在缺陷，人事制度有待完善。畢竟，今天的公司競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)。擁有一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)是多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。但是，A公司沒有響應(yīng)多元化發(fā)展的人事戰(zhàn)略，沒有形成完整的人事管理系統(tǒng)，在管理方面普遍過時(shí)并且違反了雇用標(biāo)準(zhǔn)方面有著良好的業(yè)績(jī)記錄。

5A公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施5.1A公司多元化經(jīng)營策略的目標(biāo)5.1.1實(shí)施各種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理由和目的一種是分散單一業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，宏觀市場(chǎng)環(huán)境正在迅速變化。如果公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)提供單個(gè)產(chǎn)品或僅包含一個(gè)行業(yè)，則突發(fā)的市場(chǎng)波動(dòng)可能會(huì)危及公司在危機(jī)中的生存。行業(yè)運(yùn)作或廣泛的產(chǎn)品，多樣化的產(chǎn)品可以大大避免這種風(fēng)險(xiǎn)。此外，如果特定行業(yè)或類別的產(chǎn)品處于停滯狀態(tài)或逐漸下降，它們通常會(huì)選擇多樣化。二是追求協(xié)同效應(yīng)。在融資方面，市場(chǎng)控制也將得到加強(qiáng)。第三是充分利用剩余資源。公司，特別是那些大型企業(yè)集團(tuán)，在其發(fā)展和成長(zhǎng)過程中積累的資源與使用不同步。為了最好地利用這些剩余資源并產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)利益，期望進(jìn)行各種發(fā)展。5.1.2實(shí)施多種業(yè)務(wù)策略的前提條件（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重要前提是要在關(guān)鍵業(yè)務(wù)中做好工作，并具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或核心競(jìng)爭(zhēng)力。（2）實(shí)施多元化戰(zhàn)略的另一個(gè)基本條件是公司的資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，現(xiàn)金流量相對(duì)穩(wěn)定，資產(chǎn)負(fù)債率低，這就是多元化戰(zhàn)略。這將是執(zhí)行的基礎(chǔ)。處于金融危機(jī)中的公司不會(huì)出售其資產(chǎn)并進(jìn)行多元化經(jīng)營，它們只會(huì)克服困難。（3）實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，公司需要考慮其當(dāng)前的主要業(yè)務(wù)在整個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品生命周期中所處的位置。如果還沒有成熟，仍然有發(fā)展空間，則需要專注于核心業(yè)務(wù)而不是多元化。如果正進(jìn)入成熟的衰退或獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則在進(jìn)入市場(chǎng)份額或不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的狀態(tài)時(shí)，應(yīng)考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。（4）公司的核心管理人員和高層領(lǐng)導(dǎo)者是否在各個(gè)方面都有充分的準(zhǔn)備，并且能夠控制各種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。除了考慮公司的內(nèi)部因素和外部宏觀環(huán)境外，核心管理領(lǐng)導(dǎo)層和精力也是實(shí)現(xiàn)多元化的潛在要求。5.2A公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)策略的定位5.2.1市場(chǎng)需求及其潛力是選擇業(yè)務(wù)策略的前提條件公司需要徹底調(diào)查現(xiàn)實(shí)世界中的市場(chǎng)變化及其運(yùn)營環(huán)境，并注意與市場(chǎng)波動(dòng)的影響相關(guān)的意外影響的趨勢(shì)（至少）。在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，我們必須保持高度的敏感性，及時(shí)判斷外部環(huán)境的變化，調(diào)整對(duì)策，努力將危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析和合理預(yù)測(cè)是制定業(yè)務(wù)策略的基礎(chǔ)，它的規(guī)模適中，基礎(chǔ)扎實(shí)且始終與市場(chǎng)容量掛鉤。畢竟，市場(chǎng)環(huán)境不再是大魚吃小魚的時(shí)間，而取決于特定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，實(shí)力只是一個(gè)相對(duì)的概念。5.2.2使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的增長(zhǎng)點(diǎn)當(dāng)我們談?wù)摴镜亩嘣\(yùn)營時(shí)，必須提及公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部體現(xiàn)。沒有主要企業(yè)提供的資源，就無法發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，如果沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及逐步發(fā)展和增長(zhǎng)。許多優(yōu)秀的外國公司只專注于一個(gè)行業(yè)，悄悄地發(fā)展其在該行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并逐漸考慮使其業(yè)務(wù)多元化。5.3確保公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的措施5.3.1被戰(zhàn)略管理和控制層高度評(píng)價(jià)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的精神，戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段。公司的戰(zhàn)略管理和控制是動(dòng)態(tài)的，在實(shí)施過程中，應(yīng)根據(jù)宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)政策，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部發(fā)展的實(shí)際情況合理地調(diào)整發(fā)展計(jì)劃。要做好戰(zhàn)略管理和作為控制層的戰(zhàn)略管理，我們必須從根本上做我們自己的工作。（1）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，制定各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)沒有統(tǒng)一的理解，公司就不可能實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著思想的統(tǒng)一和力量的積累，行為協(xié)調(diào)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)可以更快，更準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)。相反，如果思維方式不統(tǒng)一，就不會(huì)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，執(zhí)行力將大大降低，內(nèi)部摩擦將嚴(yán)重，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理和控制層需要實(shí)現(xiàn)兩點(diǎn)：首先是使用積極向上的理想和標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)員工的思維，行為和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。第二是讓所有員工知道這樣做的目的和每個(gè)人的任務(wù)是什么。所有這些都很清楚，可以輕松地玩，勇往直前。（2）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，動(dòng)員權(quán)力，實(shí)現(xiàn)多元化面對(duì)這個(gè)艱巨的問題，成功的公司中的每個(gè)經(jīng)理都有不同的選擇，但是根本原因是相同的。積極促進(jìn)公司管理體制和機(jī)制的創(chuàng)新，改善決策機(jī)制的建設(shè)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，組織公司業(yè)務(wù)程序，開展業(yè)務(wù)，并使每個(gè)人最大化。利用和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)。同時(shí)，它增強(qiáng)了績(jī)效管理，業(yè)務(wù)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，情報(bào)信息交換，內(nèi)部監(jiān)控和檢查機(jī)制。（3）促進(jìn)企業(yè)文化的培育，一心一意地實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展理論界和企業(yè)界對(duì)企業(yè)文化有不同的理解，但是同意他們?cè)趯?shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中起著重要作用。企業(yè)文化的本質(zhì)是強(qiáng)大的核心價(jià)值和世界觀，凝聚在整個(gè)公司中，其生產(chǎn)可以沉淀和積累，也可以借用和創(chuàng)造。5.3.2戰(zhàn)略運(yùn)營層流程優(yōu)化（1）工藝優(yōu)化的內(nèi)容和方法①工藝優(yōu)化的內(nèi)容該過程可以輕松地理解為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。流程優(yōu)化不僅涉及做正確的事，而且涉及做正確的事。兩者密切相關(guān)，一個(gè)至關(guān)重要。流程優(yōu)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)且連續(xù)的流程。關(guān)鍵是執(zhí)行深入的過程分析，找到合理有效的解決方案，最后執(zhí)行相關(guān)過程或改善組織和系統(tǒng)，直到滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求為止。困難在于清楚地了解如何制定完整的優(yōu)化計(jì)劃和具體的實(shí)施步驟，以及可能出現(xiàn)的困難和阻力。優(yōu)化流程的方法是創(chuàng)新管理系統(tǒng)，增加或減少業(yè)務(wù)流程以及調(diào)整時(shí)間。對(duì)于某些無效或令人不安的流程鏈接，我們需要完全推翻它們并開發(fā)新的程序。首先，需要充分了解現(xiàn)有流程，并避免新開發(fā)的流程出現(xiàn)類似問題。接下來，需要重新檢查和分析新制定的流程的細(xì)節(jié)，迭代地模擬整個(gè)流程，并對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為止。最后，創(chuàng)建流程圖以模擬實(shí)際的操作和維護(hù)，并最終完成新過程。（2）實(shí)施績(jī)效管理，以確保從薪酬和處罰制度中執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃A公司的大多數(shù)員工在全國各個(gè)州和城市的最前沿工作，需要直接在最前沿面對(duì)客戶以滿足他們的要求。因此，有必要在公司績(jī)效評(píng)估中參考顧客的意見，并有必要進(jìn)行定期的顧客滿意度調(diào)查和重新審查。每年年底，公司都會(huì)將滿意度調(diào)查信發(fā)送給每個(gè)地區(qū)的客戶，并將地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估與滿意度調(diào)查相結(jié)合。當(dāng)一家根據(jù)條件和日常內(nèi)部管理評(píng)估來評(píng)估績(jī)效的公司制定新的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃和新的長(zhǎng)期發(fā)展策略時(shí)，整個(gè)公司都需要從上到下進(jìn)行更換。所有這些變化都是深刻的，巨大的，甚至是無法接受的。這時(shí)，我們需要一個(gè)功能強(qiáng)大的績(jī)效管理系統(tǒng)來發(fā)揮重要的促進(jìn)作用。因此，績(jī)效管理系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略的重要保證?？?jī)效管理系統(tǒng)絕不等同于績(jī)效評(píng)估，就像不能用一個(gè)點(diǎn)來代替一個(gè)方面一樣?？?jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)包括三個(gè)級(jí)別：戰(zhàn)略績(jī)效，組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。制定公司戰(zhàn)略后，第一步是查看該戰(zhàn)略是否可以在小組級(jí)別實(shí)施，是否逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及戰(zhàn)略管理和控制層所扮演的角色。這是一項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估。然后，完成了分配給每個(gè)部門，子公司和分支機(jī)構(gòu)的任務(wù)。無論是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這都是組織的績(jī)效評(píng)估。5.3.3強(qiáng)有