PAGEIVPAGEA公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施摘要企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理的一個新的重要領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略是一種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其中公司在多個行業(yè)中運(yùn)營，并為多個市場提供產(chǎn)品和服務(wù)。多元化戰(zhàn)略也可以分為與相關(guān)多元化無關(guān)的多元化。多元化戰(zhàn)略是公司根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r制定的長期發(fā)展計劃，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。安索夫提出了一項(xiàng)可以追溯到上世紀(jì)的多元化戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，公司不可避免地認(rèn)為他們將最大限度地利用資源來提高經(jīng)濟(jì)效率，并使它們能夠收購現(xiàn)有和未來的公司。在本文中，我們將以公司A為例。分析其目前發(fā)展的環(huán)境，試圖以企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層面對公司在發(fā)展過程及規(guī)劃方面進(jìn)行研究，進(jìn)而幫助企業(yè)在多元化戰(zhàn)略發(fā)展的道路上少走一些彎路，規(guī)避風(fēng)險并提供一些有建設(shè)性的建議。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；多元化發(fā)展；戰(zhàn)略管理；A公司

頁邊距：上：3.5cm頁邊距：上：3.5cmABSTRACTEnterpriseStrategyManagementisanewandimportantbranchofmanagement.Adiversificationstrategyisabusinessstrategyinwhichacompanyoperatesinmorethanoneindustryandprovidesproductsandservicestomultiplemarkets.Diversificationstrategiescanalsobedividedintodiversificationthatisunrelatedtorelateddiversification.Adiversificationstrategyisalong-termdevelopmentplancreatedbyacompanyaccordingtotheactualdevelopmentsituation,andisalsoanimportantpartofacompany'sgrowthstrategy.Ansoffadvocatedadiversificationstrategyasearlyasthelastcentury.Hebelievedthatonceacompanyhadgrowntoacertainlevel,itwouldbeabletomaximizeitsresourcestoimproveeconomicefficiencyandachievegoodcurrentandfuturedevelopment.Takingcompaniesasanexample,thispaperanalyzesthecurrentdevelopmentenvironmentandexploresthecompany'sdevelopmentprocessesandplansintermsofcompanydiversificationstrategiestohelpcompaniesavoidrisksandavoiddetours.Iwill.Itprovidesapathtothedevelopmentofdiversificationstrategiesandsomeconstructivesuggestions.Keywords：Diversificationstrategy;diversifieddevelopment;strategicmanagement;acompany

目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究的意義 11.3研究方法 21.4文獻(xiàn)綜述 22多元化發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論基礎(chǔ) 42.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念及維度 42.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略動因 53A企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述 63.1公司概況及歷程 63.2公司多元化發(fā)展現(xiàn)狀 64多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題 84.1戰(zhàn)略不清，方向不明 84.2盲目擴(kuò)張，優(yōu)勢削弱 84.3業(yè)務(wù)跨度大，協(xié)同問題多 84.4核心競爭力缺失，多元化發(fā)展受阻 94.5管理水平較為低下 95A公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施 105.1A公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo) 105.1.1實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因及目的 105.1.2實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先決條件 105.2A公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的定位 105.2.1以市場需求及其潛力作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的前提 105.2.2以企業(yè)核心競爭力為經(jīng)營戰(zhàn)略的生長點(diǎn) 115.3公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的途徑保障措施 115.3.1戰(zhàn)略管控層的高度認(rèn)同 115.3.2戰(zhàn)略運(yùn)營層的流程優(yōu)化 125.3.3戰(zhàn)略執(zhí)行層的有力實(shí)施 136結(jié)論 14致謝 15參考文獻(xiàn) 16PAGE21緒論1.1研究背景在公司的持續(xù)發(fā)展中，多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略和專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是兩種不同的選擇。其中，專門的開發(fā)策略是一種以業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的特定行業(yè)為核心發(fā)展方向，并專注于該領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和產(chǎn)品研發(fā)的開發(fā)策略，在該領(lǐng)域中是獨(dú)一無二的。形成核心競爭力。多樣化的發(fā)展戰(zhàn)略與專門的發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對比。這意味著公司在開發(fā)過程中同時在兩個或多個行業(yè)中運(yùn)營，在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中開發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)入多個市場并進(jìn)行擴(kuò)展。獲得更多的市場份額并獲得更好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略。實(shí)際上，這兩種開發(fā)策略之間的界限并不明確，特殊的開發(fā)策略并不局限于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)。無論選擇哪種發(fā)展策略，分析公司的發(fā)展過程都不難找到成功的公司。但是，許多研究表明，在選拔過程中，許多公司由于缺乏知識而未能選拔，這并不是由于發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。改革開放以來，中國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，民營企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加，數(shù)量龐大，活力充沛，在市場經(jīng)濟(jì)中具有不可替代的作用。隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模穩(wěn)步增長，商業(yè)模式逐步轉(zhuǎn)變。許多公司依靠單一的生產(chǎn)技術(shù)或提供或開發(fā)單一的產(chǎn)品或服務(wù)。但是，隨著市場競爭的加劇，當(dāng)企業(yè)尋求生存和發(fā)展機(jī)會時，僅依賴于特定行業(yè)和特定產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略就無法適應(yīng)不斷變化的情況。公司多元化浪潮即將來臨。許多公司在一定時期內(nèi)采取了各種發(fā)展戰(zhàn)略并取得了經(jīng)濟(jì)效益，但是盲目的多樣化導(dǎo)致一些公司停滯不前，誤解了發(fā)展。許多公司只專注于各種開發(fā)方法。但是，忽略了實(shí)施多元化的條件和發(fā)展原則。因此，公司在實(shí)施分散戰(zhàn)略時需要選擇正確的戰(zhàn)略方法。1.2研究的意義當(dāng)前對各種發(fā)展戰(zhàn)略的研究主要基于公司的實(shí)際發(fā)展來提出未來的發(fā)展戰(zhàn)略。同一家公司過去的發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施還不夠復(fù)雜，并且沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，因此相關(guān)結(jié)論并不全面且令人信服。因此，本研究從公司過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)開始，結(jié)合公司當(dāng)前的實(shí)際情況，并使用相關(guān)的理論分析工具來提供完整的實(shí)踐和可行的優(yōu)化解決方案。優(yōu)惠。這對于全面實(shí)施人力資源集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的指導(dǎo)意義。同時，它對多元化發(fā)展戰(zhàn)略理論也有一些補(bǔ)充意義。公司的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是公司長期發(fā)展的最重要的基本戰(zhàn)略之一。但是，由于每個公司的開發(fā)階段無法完美地與內(nèi)部和外部運(yùn)營環(huán)境匹配，因此多種開發(fā)策略均無法成功。不適用于企業(yè)發(fā)展的所有戰(zhàn)略要求。本文基于科學(xué)發(fā)展觀，將理論與實(shí)踐相結(jié)合。本文以FortuneShipTechnologyCo.，Ltd.的各種業(yè)務(wù)策略為研究案例，并使用特定公司的實(shí)際案例對公司的各種業(yè)務(wù)模型進(jìn)行了分析。戰(zhàn)略管理理論和國內(nèi)外一些公司的成功工作經(jīng)驗(yàn)可以在一定程度上參考來達(dá)到選擇實(shí)質(zhì)的目的。開發(fā)各種發(fā)展策略的過程首先需要對公司的資源狀況及其所處環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析。公司的發(fā)展存在差異，這導(dǎo)致了資本結(jié)構(gòu)，技術(shù)條件，設(shè)備，行業(yè)環(huán)境等。有一定的區(qū)別。因此，公司從當(dāng)前的核心競爭力開始，更合理地使用分析工具來闡明多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施目標(biāo)，建立相關(guān)的多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，并創(chuàng)建自己的進(jìn)入領(lǐng)域。必須科學(xué)地制定它，并及時了解發(fā)展。本文的主要研究方向是充分發(fā)揮基于時機(jī)，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略的作用，并為公司規(guī)模和利潤尋找新的增長點(diǎn)。1.3調(diào)查方法1.我們主要通過互聯(lián)網(wǎng)，圖書館書籍，雜志和相關(guān)研究報告收集信息和數(shù)據(jù)。對要調(diào)查的問題進(jìn)行全面的調(diào)查和分析。2.直接通過現(xiàn)場調(diào)查，論壇，專家訪談，問卷調(diào)查等掌握材料。3.利用經(jīng)濟(jì)學(xué)，工商業(yè)，人力資源管理等方面的專業(yè)知識與現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來，進(jìn)行分析和研究。4.總結(jié)其他專家學(xué)者的觀點(diǎn)和思想，結(jié)合所獲得的數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并提出自己的觀點(diǎn)。5.結(jié)合中國公司的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)踐，并根據(jù)相關(guān)的企業(yè)文化理論，將理論和實(shí)證分析相結(jié)合。6.使用特定的文獻(xiàn)檢索方法文獻(xiàn)檢索方法主要是指通過文獻(xiàn)檢索來收集，識別，整理和科學(xué)理解事實(shí)的方法。1.4文獻(xiàn)綜述SungC.Bae，TaekHoKwon和JangW.Lee（2011）研究了各種商業(yè)活動對韓國公司估值的影響。通過調(diào)查大量韓國公司的相關(guān)數(shù)據(jù)并檢查與多元化決策相關(guān)的公司特定問題，無關(guān)公司的多元化會損害公司價值，而相關(guān)多元化是公司價值?？梢缘贸鼋Y(jié)論，它不會減少。PanayiotisC.Andreou，ChristodoulosLouca和AndreasP.Petrou（2016）正在調(diào)查和調(diào)查公司早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)在使公司多元化方面的作用。根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查，公司具有學(xué)習(xí)能力。一家試圖進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司的價值顯著下降。相反，曾經(jīng)通過嘗試其他多元化渠道實(shí)現(xiàn)多元化的公司并沒有表現(xiàn)出價值下降，而是創(chuàng)造了價值。研究還發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部發(fā)展的多元化比通過收購而獲得的多元化產(chǎn)業(yè)具有更高的價值。印度學(xué)者KannanRamaswamy，SaptarshiPurkayastha和BarbaraS.Petitt（2016）在1988年至2012年的市場改革期間，從制度和組織理論對印度公司進(jìn)行了研究，在戰(zhàn)略層面上實(shí)現(xiàn)了多元化。除了這些選擇對績效的影響外，隨著系統(tǒng)開發(fā)和面向市場的改革加深，總體多元化也會對公司績效產(chǎn)生積極影響，而不相關(guān)的多元化也會導(dǎo)致業(yè)績不佳。他們的研究表明他們可以建立聯(lián)系。姚德全和鄧揚(yáng)（2016）的一項(xiàng)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)施各種發(fā)展戰(zhàn)略可以在公司可以承受的風(fēng)險范圍內(nèi)顯著降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。如果要開發(fā)核心業(yè)務(wù)，則需要實(shí)施各種適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)開發(fā)策略。可以有效地提高經(jīng)濟(jì)效益并降低運(yùn)營風(fēng)險。劉振賢（2017）比較了雨潤和雙匯實(shí)施的去中心化戰(zhàn)略，分析了實(shí)施去中心化戰(zhàn)略的公司的動機(jī)，戰(zhàn)略和運(yùn)營意義，對于公司實(shí)施去中心化戰(zhàn)略至關(guān)重要。我們得出結(jié)論，一個考慮是提高公司的核心競爭力，這是制定多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵條件。這是根據(jù)自己的資源和能力選擇多元化策略類型的關(guān)鍵。改善公司的內(nèi)部控制是順利實(shí)施多元化戰(zhàn)略的保證。盛玉華和姜厚慶（2018）介紹了公司的動態(tài)功能作為協(xié)調(diào)變量，以研究動態(tài)功能對不相關(guān)技術(shù)的多元化和相關(guān)技術(shù)的戰(zhàn)略選擇的影響。無關(guān)的技術(shù)多元化與公司績效顯著負(fù)相關(guān)，而與技術(shù)相關(guān)的多元化與公司績效顯著正相關(guān)。適當(dāng)?shù)亩嘣兄诠镜陌l(fā)展。相對多元化的風(fēng)險要比無關(guān)多元化的風(fēng)險低，利潤更高。該研究從A公司的過去經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)開始，結(jié)合了A組的當(dāng)前實(shí)際情況，并使用相關(guān)的理論分析工具來提供全面而可行的優(yōu)化計劃。這對于A公司實(shí)施各種發(fā)展戰(zhàn)略是一個很好的參考。多元化發(fā)展理論可以得到進(jìn)一步完善。

2多元化發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念和方面多元化戰(zhàn)略意味著公司從事多個行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，其業(yè)務(wù)范圍包括幾個不同的行業(yè)。多元化具有多個組成部分，包括產(chǎn)品，市場，資本和投資。國內(nèi)外許多學(xué)者對多元化的不斷研究和長期的實(shí)踐過程，形成了多元化的兩個主要觀點(diǎn)。運(yùn)營多元化可以有效避免運(yùn)營過程中可能發(fā)生的風(fēng)險，并實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。此外，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，公司不可避免地會在發(fā)展的某些階段選擇分散式運(yùn)營，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為分散式運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展中不可避免的趨勢。多元化戰(zhàn)略具有廣泛的含義，包括四種主要類型。（1）也稱為集中分布或同心分布。主要原因是公司正在生產(chǎn)與原始產(chǎn)品技術(shù)一致的新產(chǎn)品，但根據(jù)他們當(dāng)前正在學(xué)習(xí)的制造技術(shù)條件，它們具有不同的用途。就教育行業(yè)而言，可以部署不同的教育產(chǎn)品，并且部署的教育產(chǎn)品的價值也不同。正在開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈管理模型和教育方法密切相關(guān)。（2）水平分布，也稱為水平分布。主要是指公司各種產(chǎn)品所針對的客戶之間的相關(guān)性。例如，一家教育公司和一家教育公司已達(dá)成協(xié)議，互相介紹學(xué)生并在線共享資源。這樣可以實(shí)現(xiàn)互利共贏，并減少學(xué)生的學(xué)習(xí)成本。而且，銷售目標(biāo)往往是相同的。（3）縱向多元化也稱為縱向多元化。它包括兩個業(yè)務(wù)模型：前向集成管理和后向集成管理。前向綜合管理是指從原材料到加工業(yè)的發(fā)展。例如，鋼鐵公司逐漸發(fā)展為住宅建材行業(yè)，并開始生產(chǎn)鋼門窗之類的鋼鐵產(chǎn)品。向后集成的發(fā)展有所不同，但從加工業(yè)到原材料工業(yè)。例如，汽車公司最初制造汽車，然后開始制造汽車零件，汽車裝飾，油漆，潤滑劑等。一般而言，縱向多元化并不一定意味著新產(chǎn)品和原始產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)，銷售目標(biāo)不同，產(chǎn)品的用途甚至不同，但是兩者之間的生產(chǎn)關(guān)系是緊密的。是有關(guān)的。新涉足的行業(yè)可能是原始產(chǎn)品的供應(yīng)商或消費(fèi)者。一般來說，后向集成操作的風(fēng)險較小，因?yàn)樗鼈兛梢员ＷC原材料的供應(yīng)并避免了供應(yīng)商對公司的限制。使用前瞻性集成管理，不必?fù)?dān)心原始產(chǎn)品的銷售，但是會面對相對風(fēng)險較高的新產(chǎn)品市場的競爭。（4）整體多元化，就像混合多元化一樣，意味著公司的新舊產(chǎn)品在市場，應(yīng)用或技術(shù)方面都沒有重大差距。一個著名的案例是美國國際電話公司，該公司最初主要從事電信業(yè)務(wù)，但后來擴(kuò)展到了酒店行業(yè)?；旌隙嘣蠊緭碛信c新行業(yè)相關(guān)的足夠資金和資源。通常，大型而有實(shí)力的公司會采用整體多元化的方式。2.2多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動力（1）擴(kuò)大公司規(guī)模公司生產(chǎn)的多樣化可以最大化剩余產(chǎn)能并增加邊際利潤。獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)是公司多元化發(fā)展的動機(jī)之一。多元化發(fā)展帶來的擴(kuò)張規(guī)模與單純擴(kuò)大生產(chǎn)所形成的規(guī)模并非同一概念，但兩者都可以降低公司的生產(chǎn)成本并利用預(yù)測資源。，擴(kuò)大運(yùn)營效率。（2）產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)正如中國學(xué)者李伯仁（2016）的一項(xiàng)研究所述，企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)項(xiàng)目的充分性。多元化項(xiàng)目基于內(nèi)部協(xié)會，通過人員的協(xié)調(diào)，處理和重組，而不是簡單地添加多個項(xiàng)目，從而節(jié)省了一些生產(chǎn)資源并提高了生產(chǎn)效率。（3）提高競爭力公司實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的另一個動機(jī)是提高市場競爭力。改善公司的核心競爭力是一項(xiàng)長期，復(fù)雜的過程，涉及公司的價值戰(zhàn)略。增加公司的競爭力主要是通過增加市場份額，高密度廣告和對研發(fā)進(jìn)行投資來實(shí)現(xiàn)的。增加核心競爭力的另一種常見方法是從現(xiàn)有領(lǐng)域擴(kuò)展到另一個領(lǐng)域，或在其他領(lǐng)域建立核心競爭力。這與公司的多元化運(yùn)營有關(guān)，它利用關(guān)鍵資源同時充分利用其內(nèi)部潛力。（4）降低企業(yè)風(fēng)險擴(kuò)大公司規(guī)模不可避免地會導(dǎo)致公司風(fēng)險的增加，而經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個重點(diǎn)是“把雞蛋放在多個籃子里”可以有效地降低公司風(fēng)險。隨著市場競爭的加劇，對單一產(chǎn)品的市場反應(yīng)變得越來越敏感。稀薄的產(chǎn)品線通常容易受到競爭對手的影響。從宏觀角度看，該國的經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境也影響著公司產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。影響。許多公司從事各種業(yè)務(wù)以分散業(yè)務(wù)風(fēng)險，具體措施包括穩(wěn)定現(xiàn)金流，分散外部風(fēng)險以及預(yù)先引入替代行業(yè)。

3A企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀概述3.1公司簡介和歷史A公司是一家綜合性的第三方組織，集測試，校準(zhǔn)，檢查，認(rèn)證和技術(shù)服務(wù)于一體，為企業(yè)提供一站式解決方案。2013年，CTI成為了歐盟NB認(rèn)證機(jī)構(gòu)，2015年，CTI成為了國家強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證（CCC）指定實(shí)驗(yàn)室的最終候選人。同年，新加坡中國測試成為獲得認(rèn)證的NCB，深圳實(shí)驗(yàn)室獲得了CBTL認(rèn)證。除獲得國家認(rèn)可外，CTI還獲得UKAS，ANSI，能源之星，SPRING和其他機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。3.2公司的各種發(fā)展?fàn)顩r目前，A公司的多元化戰(zhàn)略主要可以從分類如下的公司的產(chǎn)品類別中看出。（1）全球服務(wù)部：是A公司全球服務(wù)體系的重要組成部分，也是A公司10多年來持續(xù)發(fā)展壯大的基本要素。服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量也直接關(guān)系到整個公司的聲譽(yù)。（2）無線優(yōu)化部門：多年來，公司的整個業(yè)務(wù)范圍包括公司成立時的模擬無線中繼器和干線放大器，后來的模擬光纖中繼器，數(shù)字光纖中繼器以及當(dāng)前的數(shù)字光纖分配系統(tǒng)。它為發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。近年來，主要設(shè)備制造商已經(jīng)出現(xiàn)了分布式基站，這對公司的劣質(zhì)產(chǎn)品影響很大。我們還加大研發(fā)力度，開發(fā)差異化產(chǎn)品，以滿足各種應(yīng)用場景下的客戶需求。（3）無線通信部：主要產(chǎn)品為微波產(chǎn)品和衛(wèi)星通信產(chǎn)品，2010年，我們收購了美國的衛(wèi)星通信公司，并在美國弗吉尼亞州成立了研究所，致力于衛(wèi)星通信產(chǎn)品的研發(fā)。今年，由于移動通信管道資源的不斷增加，國內(nèi)對微波通信的需求明顯減少，產(chǎn)品市場已經(jīng)轉(zhuǎn)移到海外，非洲和美洲市場取得了長足的進(jìn)步。今年，該公司收購了“上海集精無線電通信設(shè)備有限公司”，并在全國范圍內(nèi)為中國移動建立了數(shù)百個衛(wèi)星通信系統(tǒng)（超級基站），這些系統(tǒng)被廣泛用于衛(wèi)星應(yīng)急通信和應(yīng)急指揮/調(diào)度。已經(jīng)完成了。（4）無線接入部門：主要開發(fā)和銷售小型基站和毫微微產(chǎn)品。幾年前，該公司意識到新市場機(jī)會的到來，并投入了大量人才，材料和金錢來推動毫微微產(chǎn)品的開發(fā)。該公司是目前國內(nèi)唯一同時擁有GSM，TD-SCDMA和TD-LTE的公司。這三種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的制造商對主要設(shè)備制造商對未來產(chǎn)品的開發(fā)持樂觀態(tài)度，因此其促銷活動并不順利。隨著客戶越來越關(guān)注產(chǎn)品的預(yù)期用途和范圍，我們相信我們公司的此類產(chǎn)品無疑會給公司帶來很多好處。（5）天線饋線業(yè)務(wù)部：公司擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，配備了先進(jìn)的設(shè)計軟件工具和測試設(shè)備，并為客戶提供了一系列專業(yè)設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。目標(biāo)是公司的天線饋線產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界各地，在全球80多個國家和地區(qū)受到客戶好評，公司已成為世界第三大基站天線供應(yīng)商。年度基站天線銷售額超過30億港元，占公司銷售額的40％以上。

4多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在的問題A公司作為一個整體在多年的經(jīng)營中積累了一定的資本，但是其員工對特定業(yè)務(wù)部門的發(fā)展?fàn)顩r，財務(wù)貢獻(xiàn)和戰(zhàn)略績效并不滿意。在“新常態(tài)”經(jīng)濟(jì)下，迫切需要分析現(xiàn)有多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的問題，并通過對其進(jìn)行組織，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。4.1戰(zhàn)略不清，方向不明公司在多元化發(fā)展進(jìn)程中缺少清晰的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，缺少科學(xué)的戰(zhàn)略決策，多年來公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并不清晰，很多時候是因領(lǐng)導(dǎo)的一句話或個人偏好而涉足新的領(lǐng)域，投資前缺少必要的考察與科學(xué)論證，戰(zhàn)略行為往往以機(jī)會、試錯為主，缺少正確的指導(dǎo)，單個項(xiàng)目看似合理，整體上戰(zhàn)略邏輯卻不清晰。4.2盲目擴(kuò)張，優(yōu)勢削弱A公司在多元化過程中缺乏理性的分析和證明，開展跨行業(yè)業(yè)務(wù)。由于公司資源的分配有限，新涉足的領(lǐng)域需要持續(xù)的資本投資，從而導(dǎo)致對關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)的投資減少，競爭力逐漸喪失。近年來，可以說集團(tuán)公司嘗試了電子商務(wù)，中國文化教育，素食飲食等各種行業(yè)來擺脫頭痛，但是這些新興行業(yè)多年來并沒有取得太大進(jìn)展。但是，集團(tuán)公司的發(fā)展負(fù)擔(dān)是，進(jìn)入這些行業(yè)之前，沒有充分考慮到公司手中的有效資源，而是許多資源沒有被整合和利用。主營業(yè)務(wù)利潤跟隨新興產(chǎn)業(yè)的推出。但是，最終，在激烈的市場競爭中，核心競爭力逐漸下降，新興產(chǎn)業(yè)虧損，主要業(yè)務(wù)競爭力下降。如果這種情況持續(xù)很長時間，等待死亡，其他人被屠殺，而沒有采取有效措施加以突破，最終結(jié)果將是多元化戰(zhàn)略的順利實(shí)施。它影響甚至影響到整個企業(yè)的正常運(yùn)行。4.3業(yè)務(wù)跨度大，協(xié)同問題多公司A經(jīng)常誤解實(shí)施多元化的過程，并且主要依靠行業(yè)第一的經(jīng)驗(yàn)和主觀思想來制定新進(jìn)入者的未來戰(zhàn)略。..業(yè)務(wù)范圍比較大，辦事處分散，各部門獨(dú)立，聯(lián)系很少，甚至相反。隨著公司外部業(yè)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，高級領(lǐng)導(dǎo)者很難及時地主動預(yù)測各種戰(zhàn)略風(fēng)險，而在多元化業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問題時，他們也會被動地變化。浪費(fèi)市場發(fā)展機(jī)會并浪費(fèi)公司內(nèi)部資源的資源。同時，由于公司資源有限，有必要在主營業(yè)務(wù)上分配優(yōu)良的資源，在業(yè)務(wù)多元化的情況下實(shí)現(xiàn)規(guī)?；嘣?，但要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，資產(chǎn)齊全。利用優(yōu)秀的資源追求規(guī)模。分配給新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已大大降低了資源的價值，并且資源的收益并未得到太多重視。公司具有提高市場可預(yù)測性，減少盲目性，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)部門管理，增強(qiáng)內(nèi)部聯(lián)系并控制市場以應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境的能力。有待改進(jìn)。4.4核心競爭力不足和多元化發(fā)展障礙公司的核心競爭力是由于公司在長期生產(chǎn)和運(yùn)營過程中的不斷積累，相關(guān)人才，技術(shù)，資金和其他因素的相互作用而在競爭領(lǐng)域具有顯著優(yōu)勢的能力。..如果可以最大程度地提高核心競爭力，則將有機(jī)會根據(jù)市場需求向兩個方向擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同時，模仿核心競爭力并不容易，而且很難替代。盡管該公司在電信行業(yè)取得了一些成功，但其資本和出色的資源尚未投入到其核心業(yè)務(wù)中，并且其核心競爭力尚未建立。4.5相對較低的管理水平隨著多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司的管理機(jī)構(gòu)腫，人員過多，管理水平提高，管理成本呈線性上升，人員組織結(jié)構(gòu)呈倒金字塔形。同時，公司治理機(jī)制不完善，具有首席執(zhí)行官制度的鮮明特征，決策過于依賴總統(tǒng)的個人喜好，過于主觀且易受風(fēng)險影響。弱。用人制度存在缺陷，人事制度有待完善。畢竟，今天的公司競爭是人才競爭。擁有一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)是多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。但是，A公司沒有響應(yīng)多元化發(fā)展的人事戰(zhàn)略，沒有形成完整的人事管理系統(tǒng)，在管理方面普遍過時并且違反了雇用標(biāo)準(zhǔn)方面有著良好的業(yè)績記錄。

5A公司多元化戰(zhàn)略的設(shè)想及其實(shí)施5.1A公司多元化經(jīng)營策略的目標(biāo)5.1.1實(shí)施各種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的理由和目的一種是分散單一業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)風(fēng)險。通常情況下，宏觀市場環(huán)境正在迅速變化。如果公司的業(yè)務(wù)活動提供單個產(chǎn)品或僅包含一個行業(yè)，則突發(fā)的市場波動可能會危及公司在危機(jī)中的生存。行業(yè)運(yùn)作或廣泛的產(chǎn)品，多樣化的產(chǎn)品可以大大避免這種風(fēng)險。此外，如果特定行業(yè)或類別的產(chǎn)品處于停滯狀態(tài)或逐漸下降，它們通常會選擇多樣化。二是追求協(xié)同效應(yīng)。在融資方面，市場控制也將得到加強(qiáng)。第三是充分利用剩余資源。公司，特別是那些大型企業(yè)集團(tuán)，在其發(fā)展和成長過程中積累的資源與使用不同步。為了最好地利用這些剩余資源并產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)利益，期望進(jìn)行各種發(fā)展。5.1.2實(shí)施多種業(yè)務(wù)策略的前提條件（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重要前提是要在關(guān)鍵業(yè)務(wù)中做好工作，并具有競爭優(yōu)勢或核心競爭力。（2）實(shí)施多元化戰(zhàn)略的另一個基本條件是公司的資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，現(xiàn)金流量相對穩(wěn)定，資產(chǎn)負(fù)債率低，這就是多元化戰(zhàn)略。這將是執(zhí)行的基礎(chǔ)。處于金融危機(jī)中的公司不會出售其資產(chǎn)并進(jìn)行多元化經(jīng)營，它們只會克服困難。（3）實(shí)施多元化戰(zhàn)略時，公司需要考慮其當(dāng)前的主要業(yè)務(wù)在整個行業(yè)或產(chǎn)品生命周期中所處的位置。如果還沒有成熟，仍然有發(fā)展空間，則需要專注于核心業(yè)務(wù)而不是多元化。如果正進(jìn)入成熟的衰退或獲得競爭優(yōu)勢，則在進(jìn)入市場份額或不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的狀態(tài)時，應(yīng)考慮實(shí)施多元化戰(zhàn)略。（4）公司的核心管理人員和高層領(lǐng)導(dǎo)者是否在各個方面都有充分的準(zhǔn)備，并且能夠控制各種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。除了考慮公司的內(nèi)部因素和外部宏觀環(huán)境外，核心管理領(lǐng)導(dǎo)層和精力也是實(shí)現(xiàn)多元化的潛在要求。5.2A公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)策略的定位5.2.1市場需求及其潛力是選擇業(yè)務(wù)策略的前提條件公司需要徹底調(diào)查現(xiàn)實(shí)世界中的市場變化及其運(yùn)營環(huán)境，并注意與市場波動的影響相關(guān)的意外影響的趨勢（至少）。在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，我們必須保持高度的敏感性，及時判斷外部環(huán)境的變化，調(diào)整對策，努力將危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)。對市場進(jìn)行科學(xué)分析和合理預(yù)測是制定業(yè)務(wù)策略的基礎(chǔ)，它的規(guī)模適中，基礎(chǔ)扎實(shí)且始終與市場容量掛鉤。畢竟，市場環(huán)境不再是大魚吃小魚的時間，而取決于特定的市場結(jié)構(gòu)，實(shí)力只是一個相對的概念。5.2.2使公司的核心競爭力成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的增長點(diǎn)當(dāng)我們談?wù)摴镜亩嘣\(yùn)營時，必須提及公司的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。核心競爭力是競爭優(yōu)勢的前提，競爭優(yōu)勢是核心競爭力的外部體現(xiàn)。沒有主要企業(yè)提供的資源，就無法發(fā)展核心競爭力。相反，如果沒有核心競爭力，就不可能獲得競爭優(yōu)勢以及逐步發(fā)展和增長。許多優(yōu)秀的外國公司只專注于一個行業(yè)，悄悄地發(fā)展其在該行業(yè)的核心競爭力，并逐漸考慮使其業(yè)務(wù)多元化。5.3確保公司多元化戰(zhàn)略實(shí)施的措施5.3.1被戰(zhàn)略管理和控制層高度評價戰(zhàn)略業(yè)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的精神，戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理的行動階段。公司的戰(zhàn)略管理和控制是動態(tài)的，在實(shí)施過程中，應(yīng)根據(jù)宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)政策，市場競爭和內(nèi)部發(fā)展的實(shí)際情況合理地調(diào)整發(fā)展計劃。要做好戰(zhàn)略管理和作為控制層的戰(zhàn)略管理，我們必須從根本上做我們自己的工作。（1）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，制定各項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)沒有統(tǒng)一的理解，公司就不可能實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著思想的統(tǒng)一和力量的積累，行為協(xié)調(diào)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)可以更快，更準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)。相反，如果思維方式不統(tǒng)一，就不會執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，執(zhí)行力將大大降低，內(nèi)部摩擦將嚴(yán)重，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理和控制層需要實(shí)現(xiàn)兩點(diǎn)：首先是使用積極向上的理想和標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)員工的思維，行為和價值標(biāo)準(zhǔn)。第二是讓所有員工知道這樣做的目的和每個人的任務(wù)是什么。所有這些都很清楚，可以輕松地玩，勇往直前。（2）加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，動員權(quán)力，實(shí)現(xiàn)多元化面對這個艱巨的問題，成功的公司中的每個經(jīng)理都有不同的選擇，但是根本原因是相同的。積極促進(jìn)公司管理體制和機(jī)制的創(chuàng)新，改善決策機(jī)制的建設(shè)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，組織公司業(yè)務(wù)程序，開展業(yè)務(wù)，并使每個人最大化。利用和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)。同時，它增強(qiáng)了績效管理，業(yè)務(wù)管理，風(fēng)險管理，情報信息交換，內(nèi)部監(jiān)控和檢查機(jī)制。（3）促進(jìn)企業(yè)文化的培育，一心一意地實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展理論界和企業(yè)界對企業(yè)文化有不同的理解，但是同意他們在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中起著重要作用。企業(yè)文化的本質(zhì)是強(qiáng)大的核心價值和世界觀，凝聚在整個公司中，其生產(chǎn)可以沉淀和積累，也可以借用和創(chuàng)造。5.3.2戰(zhàn)略運(yùn)營層流程優(yōu)化（1）工藝優(yōu)化的內(nèi)容和方法①工藝優(yōu)化的內(nèi)容該過程可以輕松地理解為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動。流程優(yōu)化不僅涉及做正確的事，而且涉及做正確的事。兩者密切相關(guān)，一個至關(guān)重要。流程優(yōu)化是一個動態(tài)且連續(xù)的流程。關(guān)鍵是執(zhí)行深入的過程分析，找到合理有效的解決方案，最后執(zhí)行相關(guān)過程或改善組織和系統(tǒng)，直到滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求為止。困難在于清楚地了解如何制定完整的優(yōu)化計劃和具體的實(shí)施步驟，以及可能出現(xiàn)的困難和阻力。優(yōu)化流程的方法是創(chuàng)新管理系統(tǒng)，增加或減少業(yè)務(wù)流程以及調(diào)整時間。對于某些無效或令人不安的流程鏈接，我們需要完全推翻它們并開發(fā)新的程序。首先，需要充分了解現(xiàn)有流程，并避免新開發(fā)的流程出現(xiàn)類似問題。接下來，需要重新檢查和分析新制定的流程的細(xì)節(jié)，迭代地模擬整個流程，并對其進(jìn)行測試，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為止。最后，創(chuàng)建流程圖以模擬實(shí)際的操作和維護(hù)，并最終完成新過程。（2）實(shí)施績效管理，以確保從薪酬和處罰制度中執(zhí)行戰(zhàn)略計劃A公司的大多數(shù)員工在全國各個州和城市的最前沿工作，需要直接在最前沿面對客戶以滿足他們的要求。因此，有必要在公司績效評估中參考顧客的意見，并有必要進(jìn)行定期的顧客滿意度調(diào)查和重新審查。每年年底，公司都會將滿意度調(diào)查信發(fā)送給每個地區(qū)的客戶，并將地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的評估與滿意度調(diào)查相結(jié)合。當(dāng)一家根據(jù)條件和日常內(nèi)部管理評估來評估績效的公司制定新的長期發(fā)展計劃和新的長期發(fā)展策略時，整個公司都需要從上到下進(jìn)行更換。所有這些變化都是深刻的，巨大的，甚至是無法接受的。這時，我們需要一個功能強(qiáng)大的績效管理系統(tǒng)來發(fā)揮重要的促進(jìn)作用。因此，績效管理系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略的重要保證?？冃Ч芾硐到y(tǒng)絕不等同于績效評估，就像不能用一個點(diǎn)來代替一個方面一樣。績效管理系統(tǒng)應(yīng)包括三個級別：戰(zhàn)略績效，組織績效和個人績效。制定公司戰(zhàn)略后，第一步是查看該戰(zhàn)略是否可以在小組級別實(shí)施，是否逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及戰(zhàn)略管理和控制層所扮演的角色。這是一項(xiàng)戰(zhàn)略績效評估。然后，完成了分配給每個部門，子公司和分支機(jī)構(gòu)的任務(wù)。無論是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這都是組織的績效評估。5.3.3強(qiáng)有