緒論研究背景及研究意義研究背景石油作為一種不可再生資源，是我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，在為其他行業(yè)提供基礎(chǔ)物質(zhì)信息方面發(fā)揮著重要作用。石油及其衍生物在人們的日常生活中發(fā)揮著越來越重要的作用，對(duì)一個(gè)國家來說，石油不僅僅是一種平等貿(mào)易的經(jīng)濟(jì)商品，也是國民經(jīng)濟(jì)、維護(hù)國家安全的重要保障。中國不僅是一個(gè)石油貧國，也是一個(gè)石油消費(fèi)大國，改革開放后，中國第二、第三產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，人口也在不斷增加，石油消費(fèi)也在逐漸增加。國際油價(jià)大幅波動(dòng)，能源危機(jī)壓力巨大。現(xiàn)如今又因?yàn)樾鹿诜窝椎挠绊?，油價(jià)再次波動(dòng)，油價(jià)再次降低。在當(dāng)前國家加強(qiáng)生態(tài)文明建設(shè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，A石油公司應(yīng)積極實(shí)施“降本增效”集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)成本管控，貫徹生產(chǎn)成本和管理成本并重的原則，為公司自身和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的利潤，應(yīng)借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，合理運(yùn)用科學(xué)成本管理手段，制定切實(shí)可行的成本管控體系，使成本管控體系貫穿企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，不斷降低企業(yè)的成本，使其形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)帶來利潤。研究意義 現(xiàn)如今的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我們應(yīng)該減少成本的支出，這就需要企業(yè)進(jìn)行成本管控。石油公司現(xiàn)在大幅提高營業(yè)收入非常困難，但是為了追求利潤最大化，不得不追求降低成本。主要問題是如何加強(qiáng)成本管理控制的力度和效率，有效地控制生產(chǎn)經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)提高公司的經(jīng)濟(jì)效益的意義。石油關(guān)系民生，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義，石油企業(yè)管理應(yīng)更加重視成本管控。受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，國際原油價(jià)格暴跌，國內(nèi)外石油市場(chǎng)不景氣，這對(duì)石油企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響，石油行業(yè)不得不對(duì)技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，從而提高管理效率，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。雖然公司無法控制國際油價(jià)的波動(dòng)，但可以通過加強(qiáng)公司成本管控，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力和基本盈利能力。研究?jī)?nèi)容及研究方法研究?jī)?nèi)容第一章為緒論。敘述寫這篇論文的相關(guān)背景與研究意義，簡(jiǎn)單描述研究?jī)?nèi)容，寫出這篇文章所用到的研究方法，最后結(jié)合國內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果進(jìn)行總結(jié)與歸納。第二章為相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)。首先界定了成本和成本管控的概念。然后闡述成本管控所用到的相關(guān)理論，如企業(yè)資源管理理論、企業(yè)質(zhì)量管理理論和戰(zhàn)略管理理論等。第三章為A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀。首先介紹了A石油公司概況，然后對(duì)A石油公司成本管控現(xiàn)狀進(jìn)行分析，分為三個(gè)層次，包括成本管控制度、成本核算管理和成本控制管理。第四章為A石油公司成本管控存在的問題。根據(jù)第三章的現(xiàn)狀分析，找出了A石油公司在成本管控出現(xiàn)的五個(gè)層面的問題。第五章為A石油公司成本管控的完善對(duì)策。針對(duì)第四章中出現(xiàn)的五個(gè)問題相對(duì)提出解決方案。研究方法 文獻(xiàn)研究法：在論文研究的初始階段，主要是通過搜集網(wǎng)絡(luò)資料、查閱相關(guān)期刊、書籍等方式，對(duì)資料進(jìn)行總結(jié)歸納，使得對(duì)A石油公司公司成本管控體系以及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀更深入的了解。為后面的研究理整理思路，提供了理論分析的基礎(chǔ)。案例研究法：本文選取了A石油公司作為研究對(duì)象，分析了A石油公司的成本管控體系。文獻(xiàn)綜述國外文獻(xiàn)綜述KanWu（2019）指出在大數(shù)據(jù)時(shí)代，電子商務(wù)相關(guān)企業(yè)的快速發(fā)展，電子商務(wù)企業(yè)在大數(shù)據(jù)環(huán)境下，物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一；物流成本管理研究是電子商務(wù)企業(yè)管理的關(guān)鍵，為了生存和發(fā)展，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境和自身的發(fā)展要求，不斷改進(jìn)物流成本管理方法，特別是在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下尋求突破，加強(qiáng)物流成本控制，順應(yīng)時(shí)代潮流，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力REF_Ref41149319\r\h\*MERGEFORMAT。電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的重要組成部分離不開物流成本的有效管理和控制，特別是自營物流系統(tǒng)的成本控制。NimaManafzadehDizbin，Bar??Tan（2020）指出控制問題是通過控制何時(shí)生產(chǎn)一個(gè)可用的零件來最小化系統(tǒng)在穩(wěn)態(tài)下的期望平均成本，證明了最優(yōu)控制策略是狀態(tài)相關(guān)的閾值策略REF_Ref41149445\r\h\*MERGEFORMAT?？偟膩碚f，關(guān)于控制需要達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)，這樣才可以進(jìn)行有效控制。國內(nèi)文獻(xiàn)綜述張悅（2017）在國際原油價(jià)格下跌的背景下，從實(shí)踐和理論兩方面對(duì)成本控制進(jìn)行展開。通過對(duì)研究公司的現(xiàn)狀分析指出研究公司存在的問題，其次根據(jù)存在的問題提出相對(duì)應(yīng)的解決措施。指出企業(yè)的最終目的是以營利為基礎(chǔ)，面對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，現(xiàn)在已降低成本的形式用以增加利潤REF_Ref41149477\r\h\*MERGEFORMAT。張倪（2018）對(duì)環(huán)境成本控制從四個(gè)部分進(jìn)行闡述。首先敘述企業(yè)現(xiàn)狀，然后找出企業(yè)存在的問題，針對(duì)問題提出相對(duì)應(yīng)的完善措施，最后進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)REF_Ref41149539\r\h\*MERGEFORMAT。國家越來越重視環(huán)境問題，作為企業(yè)要想獲取利潤，需要對(duì)環(huán)境方面的成本管控進(jìn)行合理安排，滿足相關(guān)利益者的要求。成本管控相關(guān)概念成本概念界定成本是基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是基礎(chǔ)價(jià)值的組成部分，人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或達(dá)到一定的目標(biāo)，就需要消耗一定的資源。這些消耗資源用貨幣表現(xiàn)出來，把他們客觀性稱為成本，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延也在不斷變化和發(fā)展。成本是基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是基礎(chǔ)價(jià)值的組成部分，人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或達(dá)到一定的目標(biāo)，就需要消耗一定的資源。這些消耗資源用貨幣表現(xiàn)出來，把他們客觀性稱為成本，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延也在不斷變化和發(fā)展。成本管控概念界定成本管控主要是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營活動(dòng)中的各項(xiàng)成本進(jìn)行管理與控制的過程。成本管控的內(nèi)容包括成本分析、成本核算、成本決策以及成本控制。成本管控主要是針對(duì)成本進(jìn)行的管理與控制，具體的成本管控活動(dòng)包括成本分析、成本核算以及成本決策等各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)成本管控與控制貫穿于整體運(yùn)營過程中。只有全面的開展對(duì)于成本的管理與控制才能提升企業(yè)成本管控控制的水平，降低企業(yè)的運(yùn)營成本，才能提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。成本管控的意義成本管控對(duì)于企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展具有重大的意義，第一，通過成本管控能夠提升企業(yè)員工對(duì)于成本的重視，在日常的工作中不斷地縮小各項(xiàng)費(fèi)用，保持企業(yè)整體成本管控水平的提升；第二，通過成本管控能夠進(jìn)一步規(guī)劃企業(yè)的運(yùn)營方面，把企業(yè)的成本管控與發(fā)展戰(zhàn)略緊密的結(jié)合在一起，提升企業(yè)整體的管理水平。第三，通過成本管控能夠有效地縮小企業(yè)的成本，擴(kuò)大企業(yè)的利潤范圍，為企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。成本管控水平的提升能夠讓企業(yè)更好的實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。第四，通過成本管控能夠?yàn)閱T工開展工作指明方向，把相關(guān)的成本管控指標(biāo)落實(shí)到具體的個(gè)人手中，這樣的情況下能夠最大限度的提升成本管控水平，保證企業(yè)經(jīng)營成本的進(jìn)一步降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。A石油公司概況及成本管控現(xiàn)狀A(yù)石油公司概況A石油公司于1982年成立，注冊(cè)資本1138億元。此公司是一家大型國有公司，同時(shí)也是我國海上油氣生產(chǎn)商之首，由國務(wù)院和董事會(huì)直接掌控，主要從事專業(yè)技術(shù)服務(wù)、煉油及銷售、天然氣及能源生產(chǎn)等業(yè)務(wù)2019年，A石油公司將按照“加強(qiáng)內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)合規(guī)”的目標(biāo)，堅(jiān)決貫徹黨和國家防范化解主要風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)合規(guī)的部署，繼續(xù)提高公司治理能力，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)發(fā)展，在制度上落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，扎實(shí)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)，健全經(jīng)營投資責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)重點(diǎn)領(lǐng)域監(jiān)管，重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重大項(xiàng)目，重點(diǎn)排查主要風(fēng)險(xiǎn)，揭示潛在風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)檢查發(fā)現(xiàn)問題的整改，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、審計(jì)“三個(gè)環(huán)節(jié)”。A石油公司成本管控的現(xiàn)狀A(yù)石油公司成本管控的組織結(jié)構(gòu)及人員配備A石油公司設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)，人員配備詳見表3.1。當(dāng)A石油公司在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本法出現(xiàn)問題的時(shí)候，“成本管理委員會(huì)”將著手開始調(diào)查，找出問題所在，立即解決問題，并且會(huì)給各個(gè)成本中心工作上的建議和成本管控方法。“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”下A石油公司還設(shè)立了具體的執(zhí)行機(jī)構(gòu)——成本管控督查組，這是標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施并核對(duì)的核心機(jī)構(gòu)，此機(jī)構(gòu)的人員由各個(gè)部門的高素質(zhì)具備專業(yè)勝任的員工構(gòu)成，對(duì)企業(yè)進(jìn)行的成本管控過程進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并向上匯報(bào)，根據(jù)實(shí)際情況解決問題。表3.1A石油公司成本管理委員會(huì)人員配備表委員會(huì)成員從業(yè)時(shí)間（年）年齡（歲）學(xué)歷主席（副總經(jīng)理）3055本科委員（人事部經(jīng)理）2753大專委員（采購部經(jīng)理）3455初中委員（生產(chǎn)部經(jīng)理）2549初中委員（銷售部經(jīng)理）1538高中委員（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）3757高中干事（財(cái)務(wù)部職員）123本科干事（財(cái)務(wù)部職員）3051高中干事（財(cái)務(wù)部職員）2249高中干事（財(cái)務(wù)部職員）122大專干事（財(cái)務(wù)部職員）3456高中干事（財(cái)務(wù)部職員）123本科干事（財(cái)務(wù)部職員）4059高中A石油公司成本管控的內(nèi)容A石油公司公司擁有標(biāo)準(zhǔn)化的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，并已取得用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。這兩個(gè)相乘得到標(biāo)準(zhǔn)成本。依據(jù)前幾年的實(shí)際需求制定直接材料的成本，其中包括裝運(yùn)費(fèi)、運(yùn)輸過程中難以避免的合理損耗及檢驗(yàn)費(fèi)等，這些的總和構(gòu)成了材料的單元成本，是獲得材料的完整成本；直接人工的價(jià)格是指企業(yè)現(xiàn)行的符合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)行工資率。以現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、效率和操作人員熟練度的條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所必須需要耗用的時(shí)間稱為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，其中包括必要的停工、員工休假、機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)的時(shí)間，生產(chǎn)廢品所耗用的工時(shí)也應(yīng)算入其中。其中機(jī)械設(shè)備的具體情況詳見下表。表3.2A石油公司生產(chǎn)設(shè)備使用維修情況設(shè)備種類可使用年限已使用年限維修率空壓機(jī)750.43安全閥111壓力表640.36表3.3公司主要成本支出單位：百萬元石油成本性支出項(xiàng)目2015年2016年2017年2018年2019年勘探與生產(chǎn)414,293427,539346,120360,861401,320煉油與化工726,263702,387417,590329,134445,965銷售1,873,4451,865,4611,314,5251,218,2911,577,878天然氣管道223,718266,060241,842213,962261,291總部及其他240210157--數(shù)據(jù)來源:A油公司年報(bào)2015、2016、2017、2018、2019年年報(bào)上表石油各板塊的成本性支出，主要是從A石油公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)出、冶煉和加工、建設(shè)、天然氣管道、總部及其他方面的成本性支出進(jìn)行了列表對(duì)比。我們可以得出,銷售支出所占整個(gè)成本性支出比例相當(dāng)大，近幾年接近甚至超過了50%，需要力求通過多種成本管理方式來科學(xué)的降低公司成本。A石油公司成本管控的方法A石油公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法，其含義是指對(duì)歷史成本的統(tǒng)計(jì)分析后，得出預(yù)計(jì)產(chǎn)品必須耗用的原材料價(jià)格、合理的生產(chǎn)效率和其他生產(chǎn)要素的消耗量，用這些數(shù)據(jù)計(jì)算出的成本。在這其中，還要充分考慮到生產(chǎn)中難以克服的各種問題，比如人工效率的不確定、原材料的損耗、機(jī)械設(shè)備必要的保養(yǎng)維修，這些也同樣在標(biāo)準(zhǔn)成本總數(shù)的計(jì)算范圍內(nèi)。標(biāo)準(zhǔn)成本是在效率良好的條件下,考慮生產(chǎn)經(jīng)營過程中難以避免的損耗和低效率,根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定出來可用作對(duì)比的成本。A石油公司首先確定了直接人工的基期標(biāo)準(zhǔn)成本，因?yàn)槿斯こ杀咀兓苄?，比較容易去確定，而原材料的價(jià)格最近有一定的起伏變化，所以A石油公司采用了年初的價(jià)格作為基期成本，在本年的生產(chǎn)環(huán)境未發(fā)生重大變動(dòng)的情況下，各基期的標(biāo)準(zhǔn)成本就不予變動(dòng)，計(jì)算得出單位產(chǎn)品的基期標(biāo)準(zhǔn)成本。但是基期標(biāo)準(zhǔn)成本法必須滿足一個(gè)先決條件：人工成本、生產(chǎn)模式、產(chǎn)品種類和關(guān)鍵原材料的價(jià)格不能發(fā)生重大的根本性變化。但由于A石油公司通過對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)研后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，再使用這種方法已不合適。最后，A石油公司估算出基期標(biāo)準(zhǔn)成本，在生產(chǎn)過程中通過本期實(shí)際成本發(fā)生額與標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算成本差異,在生產(chǎn)完成后進(jìn)行成本差異的分析。A石油公司成本管控的流程材料耗用表材料耗用表生產(chǎn)部領(lǐng)料單核算員成本核算員工資表倉管部采購部考勤表制造費(fèi)用圖3.1A石油公司成本管控的流程操作圖如圖3.1所示，采購部門根據(jù)生產(chǎn)過程和物料消耗表購買生產(chǎn)所需的物料，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行準(zhǔn)備。會(huì)計(jì)人員在生產(chǎn)過程中會(huì)檢查生產(chǎn)人員，同時(shí)根據(jù)生產(chǎn)部門的物料要求計(jì)算其他產(chǎn)品的直接物料。人力資源部根據(jù)出勤表和工資水平計(jì)算生產(chǎn)人員的工資。會(huì)計(jì)師直接根據(jù)工資表分配人工成本。最后，這些會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)被轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)部門，相關(guān)的會(huì)計(jì)人員按產(chǎn)品分組成本。定期費(fèi)用在實(shí)際發(fā)生時(shí)按照發(fā)生的原則記錄，并在月末結(jié)轉(zhuǎn)。A石油公司成本管控的制度在A石油公司中，與成本管控相關(guān)的制度有：原材料采購與驗(yàn)收制度，根據(jù)合同附件上的清單，采購部門負(fù)責(zé)人在檢查了清單上總經(jīng)理的簽章和生產(chǎn)部門后附的申請(qǐng)單后，制定一個(gè)詳盡的采購目錄表,并交由倉儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)人審批核實(shí)。對(duì)于計(jì)劃購入原材料及輔助材料，采購員要在企業(yè)的供應(yīng)商名單中找尋報(bào)價(jià)性價(jià)比最高的公司，向采購部負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理簽字后執(zhí)行。采購主管應(yīng)高質(zhì)量完成采購計(jì)劃，確保生產(chǎn)流程持續(xù)進(jìn)行。各車間生產(chǎn)小組組長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)原材料和燃料動(dòng)力耗用量，整合成本，并向上匯報(bào)。庫存管理制度是由成本管理委員會(huì)制定的。它制定了各種材料的標(biāo)準(zhǔn)成本，由此審批各職能部門制定年度，季度和月度的材料采購和生產(chǎn)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估的實(shí)施。各職能部門要健全原始記錄，加強(qiáng)對(duì)成本的管理，嚴(yán)格檢測(cè)驗(yàn)收和庫存查詢系統(tǒng)。A石油公司成本管控存在的問題成本管控職能機(jī)構(gòu)不完善在A石油公司的預(yù)算管理過程中，沒有專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)。這就造成了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)部門重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行的問題，在預(yù)算過程中，各部門仍然發(fā)揮著一定的作用，而在預(yù)算執(zhí)行和管理過程中的責(zé)任主要在于財(cái)務(wù)部門，而積極配合和其他部門的參與是這種成本控制方法成功的關(guān)鍵。然而實(shí)際情況卻不同，財(cái)務(wù)人員與一線人員相比，獲取信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性也不足。財(cái)務(wù)部門不能通過全面控制預(yù)算來達(dá)到精確的效果，而且，由于各消耗成本的部門缺乏參與，也不能使各級(jí)管理人員充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，因此，企業(yè)成本觀念淡薄，甚至預(yù)算松弛，造成資源無意識(shí)流失，無法滿足公司預(yù)算管理的需要。成本預(yù)算管理不完善由于資金投入密集、風(fēng)險(xiǎn)大，石油公司的預(yù)算管理難度很大，由于石油公司生產(chǎn)條件不同，在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)過程之前預(yù)先確定的預(yù)算規(guī)則或估價(jià)指標(biāo)，通常不適用于所有的生產(chǎn)條件。在實(shí)施過程中，要因地制宜地根據(jù)不同油田的特殊屬性進(jìn)行調(diào)整，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外部條件的變化。在現(xiàn)行的預(yù)算管理體系中，各生產(chǎn)管理部門和各專業(yè)成本產(chǎn)生部門負(fù)責(zé)人編制數(shù)據(jù)臺(tái)帳，按照月度生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控分析，提供成本管理的相關(guān)信息，然后由控制人員成本部編制月度監(jiān)控表，分析差異，并根據(jù)實(shí)施情況發(fā)布月度分析簡(jiǎn)報(bào)，但由于公司沒有建立成本控制職能組織，缺乏即時(shí)反饋機(jī)制，公司通常對(duì)半年或年度預(yù)算節(jié)點(diǎn)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析，每月月末，公司對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的反饋僅限于事后信息的收集和原因分析，缺乏分析，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的反饋和響應(yīng)。成本管控制度不完善成本管控制度仍然不夠全面細(xì)致目前，該公司的成本控制還沒有詳細(xì)到崗位和工作。雖然公司強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營成本及相關(guān)專業(yè)成本的全面管理，在有效的權(quán)責(zé)劃分和過程控制過程中，仍然存在管理上的不足，公司內(nèi)部無法控制，成本控制以各部門為主體，但不適用于下屬服務(wù)機(jī)構(gòu)和海上作業(yè)平臺(tái)。如果責(zé)任不適用于人員和地點(diǎn)，與傳統(tǒng)成本理念相比，將無法促進(jìn)員工在一級(jí)層面上的轉(zhuǎn)變，如果員工成本理念對(duì)公司的成本控制效果有潛移默化的影響，那么該體系對(duì)公司成本控制的影響將體現(xiàn)該行業(yè)的方方面面。成本管控制度更新不及時(shí)此外，與其他同行對(duì)比，公司成本管理水平還有些許不足，對(duì)標(biāo)公司成本管控指標(biāo)高于A石油公司成本管控指標(biāo)的平均水平，這不利于A石油公司的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，片面強(qiáng)調(diào)降低成本，提高短期企業(yè)盈利能力，而不注重長(zhǎng)期質(zhì)量問題和維持生產(chǎn)問題。如果著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，太“差”會(huì)導(dǎo)致公司的長(zhǎng)期成本增加，因此，除了傳統(tǒng)的成本控制手段，如降低成本、控制成本外，公司也要尋求制度創(chuàng)新和發(fā)展，只有完善制度，才能提高企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)運(yùn)行。人力資源管理不完善企業(yè)文化和歷史積淀對(duì)企業(yè)其評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系產(chǎn)生了深刻影響，社會(huì)上也存在著有些企業(yè)不重視績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)的普遍問題。就成本控制而言，A石油公司沒有建立起與成本控制密切相關(guān)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系，無法調(diào)動(dòng)員工在預(yù)算管理和成本控制方面的積極性和主動(dòng)性。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一從積極的激勵(lì)角度看，企業(yè)也缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，生產(chǎn)人員的創(chuàng)新沒有明確的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)利用過程或技術(shù)中的潛在成本，進(jìn)行創(chuàng)新為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，公司對(duì)員工實(shí)行一次獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)，它主要局限于精神層面，不注重物質(zhì)利益，這種激勵(lì)方式在企業(yè)中還沒有形成規(guī)范化的制度，激勵(lì)制度的缺失抑制了員工創(chuàng)新的積極性，不利于企業(yè)成本管控和技術(shù)進(jìn)步?？?jī)效考核體系不嚴(yán)格普遍反映，在國企工作，壓力小，時(shí)間多，按部就班，一成不變，是一個(gè)鐵飯碗，這反映出國企人力資源管理存在的問題。經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)根據(jù)對(duì)職工績(jī)效的考核，確定職工的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和其他變動(dòng)。績(jī)效考核是企業(yè)評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的重要手段，但目前來說企業(yè)在績(jī)效方面還有許多進(jìn)步的地方。評(píng)價(jià)目標(biāo)定位過于狹窄，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系混亂，缺乏嚴(yán)密的考核機(jī)制?，F(xiàn)行的企業(yè)績(jī)效考核體系沒有和成本管控相聯(lián)系，大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)都是定性指標(biāo)。根據(jù)不同的部門，他們把重點(diǎn)放在質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、隊(duì)伍建設(shè)等方面，而不是在評(píng)價(jià)體系中量化成本管控，績(jī)效評(píng)價(jià)影響員工的薪酬和未來職業(yè)規(guī)劃，管理者和基礎(chǔ)員工都是企業(yè)的員工，不同層級(jí)的員工對(duì)考核的要求不同，不把成本管控納入績(jī)效考核，只憑借縹緲的道德對(duì)基層員工進(jìn)行約束，這樣是沒有實(shí)際意義的，是空虛的，從而沒有辦法實(shí)現(xiàn)成本管控。A石油公司成本管控完善對(duì)策健全成本管控職能機(jī)構(gòu)雖然A石油公司成立了聯(lián)合管理委員會(huì)，但公司并未成立專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理和成本控制的職能機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)部是公司財(cái)務(wù)信息的收集部門，也是A石油公司的成本管理部門，財(cái)務(wù)部為公司的各項(xiàng)成本管理工作提供全面的指導(dǎo)和分析。財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管控制度了解較為熟悉，要以財(cái)務(wù)部門為核心向其他部門宣傳有關(guān)成本管控制度。產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門來進(jìn)行控制，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集和溝通成本信息，確保成本信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。A石油公司應(yīng)以經(jīng)營部門為核心，對(duì)成本的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)控，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)部門是公司管理和執(zhí)行生產(chǎn)成本的主要機(jī)構(gòu)。生產(chǎn)部門直接管理和控制服務(wù)成本管理，生產(chǎn)服務(wù)部門也應(yīng)同時(shí)重視石油生產(chǎn)和成本管理，以確保良好的成本管理效果。健全成本預(yù)算管理體系石油企業(yè)的正常生產(chǎn)可以適當(dāng)縮短預(yù)算管理周期，在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，企業(yè)必須加強(qiáng)成本控制過程的管理，以便對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。預(yù)算管理周期長(zhǎng)，不利于公司適應(yīng)外部市場(chǎng)和內(nèi)部管理的波動(dòng)環(huán)境。由于周期長(zhǎng)，時(shí)間緊，上級(jí)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，底層管理人員也無法及時(shí)解決問題。在成本控制或預(yù)算管理方面，隨著時(shí)間的流逝，公司很難找到問題的主要原因并解決問題，日積月累，等到問題發(fā)酵時(shí)，已經(jīng)錯(cuò)過了最好的解決時(shí)機(jī)。加強(qiáng)過程管理的過程中很重要的一個(gè)途徑是加強(qiáng)月度預(yù)算。通過縮短分析、評(píng)價(jià)、考核和預(yù)算修正的周期，鼓勵(lì)各部門全體員工靈活適應(yīng)，提高問題管理的效率。為了節(jié)省預(yù)算，有必要分析是否可以節(jié)省或可以長(zhǎng)期保持，是否可以形成共享一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)過程，記錄和推廣成本控制經(jīng)驗(yàn)，以便于公司今后更有效地進(jìn)行成本管理控制。完善成本控制制度健全各級(jí)成本管控制度A石油公司在以前年度中，除了財(cái)務(wù)部門其他部門很少參與成本管控活動(dòng)。生產(chǎn)部門以及業(yè)務(wù)部門很被動(dòng)的參與進(jìn)來，沒有參與的積極性。在大多數(shù)情況下，他們只配合財(cái)務(wù)部門的需要，記錄和提供成本數(shù)據(jù)。為了要解決這一問題，企業(yè)應(yīng)建立成本管控的層級(jí)體系，動(dòng)員各部門人員參與成本管控，將成本管控模式從財(cái)務(wù)部的單獨(dú)運(yùn)行模式變成各個(gè)有關(guān)項(xiàng)目部門共同作業(yè)。石油A石油必須基于A公司當(dāng)前的基礎(chǔ)架構(gòu)，在各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門和其他部門中建立成本管理系統(tǒng)，并根據(jù)每個(gè)部門的工作劃分將成本管理系統(tǒng)劃分為多個(gè)部門對(duì)應(yīng)的成本管理系統(tǒng)。目前A石油公司強(qiáng)調(diào)對(duì)發(fā)生成本費(fèi)用的事后管控，缺乏對(duì)發(fā)生成本事前事中的管控，這樣的管控不全面，會(huì)發(fā)生許多問題，所以A石油公司應(yīng)當(dāng)建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的成本管控制度。持續(xù)關(guān)注成本管控制度為了確保成本控制系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和完整性，公司要進(jìn)一步建立成本管理機(jī)制持續(xù)優(yōu)化機(jī)制，這是加強(qiáng)預(yù)防控制、持續(xù)優(yōu)化公司經(jīng)營管理機(jī)制的一個(gè)長(zhǎng)期過程，必須定期執(zhí)行，以獲得循環(huán)改進(jìn)的效果。成本控制機(jī)制周期的完善，首先要從高級(jí)管理人員開始，這就涉及到公司經(jīng)常發(fā)生的與油氣生產(chǎn)成本相關(guān)的所有經(jīng)常性支出，提高運(yùn)行效率，然后根據(jù)目標(biāo)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的優(yōu)化措施，這樣循環(huán)將延伸到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，實(shí)現(xiàn)從上到下帶動(dòng)基層的目標(biāo)，并使持續(xù)優(yōu)化機(jī)制深入人心在成本管控的各個(gè)層面。財(cái)務(wù)人員也應(yīng)站在調(diào)查研究的前沿，財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管控理的掌控比較全面，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。與其他部門相比，它們?cè)诔杀竟芸匮芯糠矫嬗休^大優(yōu)勢(shì)，因此財(cái)務(wù)人員應(yīng)該主動(dòng)了解和管控當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，只有對(duì)公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)有了全面深入的了解，才可以更有效地參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)成本管控。此外，財(cái)務(wù)人員還定期撰寫行業(yè)和企業(yè)的調(diào)研報(bào)告，用規(guī)范易懂的語言向其他非財(cái)務(wù)人員傳播財(cái)務(wù)知識(shí)，使公司其他員工了解行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和管控成本的方法和措施，通過提高整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)水平，促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理和成本管控更加容易和有效。完善人力資源管理制度細(xì)化成本考核目標(biāo)為使成本考核工作全面、充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化成本考核對(duì)象。基本上，首先要讓員工了解管控企業(yè)成本的重要性和緊迫性，讓每位員工真正感受到成本管控不僅僅是一句口號(hào)，更是每個(gè)人都應(yīng)該關(guān)注的一項(xiàng)根本任務(wù)。除負(fù)責(zé)方的劃分外，A石油公司將評(píng)估目標(biāo)細(xì)分為幾層，并與尚未進(jìn)行評(píng)估的部門合作實(shí)施這些目標(biāo)。石油公司A將成本控制完成措施集成到其績(jī)效管理系統(tǒng)中，對(duì)成本控制和預(yù)算管理進(jìn)行量化和加權(quán)，使其成為較難的評(píng)估指標(biāo)。這直接關(guān)系到員工的個(gè)人利益。員工將盡力控制成本，并考慮公司的發(fā)展和個(gè)人利益。最后，評(píng)價(jià)目標(biāo)要切合實(shí)際、有針對(duì)性，針對(duì)不同部門和生產(chǎn)平臺(tái)，根據(jù)實(shí)際管控需要，A石油公司為其提供評(píng)價(jià)指標(biāo)不同的稱重和重量分配方法。嚴(yán)格執(zhí)行成本考核一旦將成本考核指標(biāo)量化并納入績(jī)效指標(biāo)體系，公司各級(jí)管理人員就能夠明確自己在成本管控中的職責(zé)和目標(biāo)，但是，如果在執(zhí)行過程中存在不合理的情況，執(zhí)行人員不能遵守事先制定的嚴(yán)格要求，那么其權(quán)威性和執(zhí)行力就會(huì)大大降低。在實(shí)施過程中會(huì)降低員工的緊迫感，員工會(huì)有一種偶然的心態(tài)，認(rèn)為成本控制考核只是一種形式，即使完成得不好，也不會(huì)對(duì)個(gè)人或部門產(chǎn)生重大負(fù)面影響。為充分落實(shí)考核體系的正激勵(lì)和負(fù)約束，A公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的制度。相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)布，立即形成信息。各計(jì)劃責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格執(zhí)行，各項(xiàng)分解指標(biāo)原則上不允許超標(biāo)，公司對(duì)年度計(jì)劃的控制以“單要素”為基礎(chǔ)。建立激勵(lì)機(jī)制公司將實(shí)施成本管控的效果與各級(jí)員工的績(jī)效掛鉤后，可以顯著提高員工對(duì)成本管控的參與度，當(dāng)公司的成本管控取得成效時(shí)，員工也可以從中受益，減少個(gè)人和集體之間的利益，增強(qiáng)企業(yè)員工目標(biāo)的一致性，進(jìn)一步增強(qiáng)A石油公司員工的主人翁意識(shí)。提高主人翁意識(shí)使員工成為真正的成員家族企業(yè)從負(fù)債到資產(chǎn)，不僅促進(jìn)了成本管控實(shí)施效率的提高，而且促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面的不斷提高。根據(jù)馬斯洛的需求層次，員工將進(jìn)一步追求精神上的滿足，比如承認(rèn)他人和自我實(shí)現(xiàn)的需求，同時(shí)確保基本的物質(zhì)需求得到滿足。企業(yè)在建立相應(yīng)的薪酬和處罰制度時(shí)，每個(gè)職位的特征不同，應(yīng)根據(jù)每個(gè)員工的需求建立有效的評(píng)估方法。獎(jiǎng)勵(lì)措施包括對(duì)不同類型的員工實(shí)施不同的薪酬制度，以及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，例如精神上的認(rèn)可。無論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，其有效性完全取決于其滿足員工需求的能力，根據(jù)不同的人和他們的利益，激勵(lì)能起到最有效的作用，為了更好地了解員工的物質(zhì)和精