IVABSTRACTThekeypositionsofcoreemployees,arestillthecorecompetitivenessforenterprisesurvivalanddevelopment.Accordingto"Pareto'slaw",80%ofthecompanyperformancearecreatedbythe20%coreemployees,Therefore,theenterpriseestablishesthecoreemployees’incentivemechanism,througheffectiveincentivestoenhancethecoreemployeeenthusiasmandsubjectiveinitiative,andthusenhancetheworkperformanceandorganizationalefficiency,istocatchthe"key-work"ofhumanresourcesmanagement.Inviewoftheimportanceandscarcityofcoreemployee,thispapertakesBRcompany'scoreemployeeincentiveastheresearchobject,analyzesandstudiesthecoreemployeemotivationeffectivenessandinfluencingfactors,inordertoestablishandconstantlyimprovetheincentivemechanismofenterprisecoreemployees.Firstofall,inthisthesis,definetheconceptofcoreemployeesandmotivation,comparativeanalysisofmotivationtheory,andtheenterprisecoreemployees’incentiveresearchliteratureisreviewed.Moreover,inthisthesis,theauthorusedthemethodofdocumentationanalysis,comparativeanalysis,chartanalysis,caseanalysis,interview,questionnairesandotherresearchmethods.Analyzeandstudywhichincentivemeasurescanhaveasignificantimpactonthecoreemployeeincentive.ThethesisalsoinvestigatesthecurrentsituationofBRcompany'scoreemployeeincentive,understandsthemotivationneedsofthecoreemployee,andanalyzesthemainproblemsofBRcompany'scoreemployees’incentive.Theresearchshowsthatthethreedimensionsofimprovingcoreemployeeincentive,trainingdevelopment,compensationandbenefits,andcommunicationrespect,havethemostobviousimpactoncoreemployeeincentive.Finally,combinedwiththepracticeofhumanresourcemanagement,theincentivetheoryisappliedcomprehensivelytoestablishaneffectiveincentivemechanism,putforwardtoBRcompanyforthecoreemployeeincentiveproposals.Forthecoreemployeeoftheenterpriseincentive,providesmaydrawlessonsfromandthereferencepracticeplan.Keywords：Coreemployee；Incentivemechanism；Factorsaffectingincentive

目錄摘要 IABSTRACT II第1章緒論 11.1研究背景與目的 11.1.1研究背景 11.1.2研究目的 11.2研究意義 21.3研究內(nèi)容和方法 21.3.1研究內(nèi)容 21.3.2研究方法 4第2章激勵相關(guān)概念和研究文獻綜述 52.1相關(guān)概念的界定 52.1.1核心員工 52.1.2激勵 52.2理論基礎(chǔ) 62.2.1主要的激勵理論 62.2.2主要激勵理論的梳理 72.3核心員工激勵的相關(guān)研究 72.3.1核心員工激勵問題研究 72.3.2核心員工激勵研究述評 8第3章BR公司員工激勵管理概況與研究設(shè)計 103.1BR公司員工激勵管理概況 103.1.1BR公司基本情況 103.1.2BR公司核心員工激勵管理概況 113.2BR公司核心員工激勵的研究設(shè)計 123.2.1研究思路 123.2.2核心員工激勵問卷設(shè)計與測量 133.2.3核心員工激勵問卷信效度檢測 14第4章BR公司核心員工激勵實效調(diào)查與影響因素分析 164.1BR公司核心員工激勵管理實效調(diào)查 164.1.1BR公司核心員工的基本情況 164.1.2BR公司核心員工激勵描述性分析 174.1.3BR公司核心員工離職可能的原因分析 184.2BR公司核心員工激勵人群差異化研究 194.2.1BR公司核心員工結(jié)構(gòu)特征分析 194.2.2BR公司核心員工激勵的人群差異化研究 204.3BR公司核心員工激勵存在的主要問題 214.3.1薪酬福利內(nèi)部公平性和激勵性不夠，忽視了激勵對象差異性 214.3.2對核心員工的成長缺乏合理規(guī)劃，有針對性的培訓(xùn)需加強 224.3.3核心員工的溝通尊重及組織文化宣傳落地工作需加強 23第5章改善BR公司核心員工激勵實效的對策建議 245.1重視激勵對象間的差異，提升薪酬福利內(nèi)部公平性和激勵性 245.1.1重視激勵對象間的差異，有針對性的采取激勵措施 245.1.2提升薪酬福利內(nèi)部公平性和激勵性 255.2開展有針對性的核心員工培訓(xùn)，做好職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)開發(fā) 265.2.1開展有針對性的核心員工培訓(xùn) 265.2.2做好核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)開發(fā) 275.3加強核心員工的溝通尊重及企業(yè)文化的落地 285.3.1加強人文環(huán)境氛圍的營造，適度授權(quán)和溝通尊重 285.3.2完善和優(yōu)化管理制度和組織建設(shè)，助力企業(yè)文化落地 29第6章結(jié)論 316.1研究結(jié)論 316.2不足與展望 32致謝 33參考文獻 34附錄ABR核心員工激勵現(xiàn)狀調(diào)研訪談提綱及主要訪談記錄 36附錄B核心員工激勵的調(diào)查問卷 38PAGE33PAGE第1章緒論本章內(nèi)容簡要介紹了本文研究的背景與目的，說明了本文研究的理論意義和現(xiàn)實意義，以及研究的主要內(nèi)容和采用的研究方法。1.1研究背景與目的1.1.1研究背景在世界經(jīng)濟發(fā)展面臨新的問題，我國經(jīng)濟已由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，外圍環(huán)境存在諸多不確定因素影響，各行各業(yè)受疫情沖擊與疫情防控進入新常態(tài)的大背景下，企業(yè)發(fā)展面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。為適應(yīng)激烈的市場競爭，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須不斷進行經(jīng)營模式和管理理念的創(chuàng)新，但任何形式的創(chuàng)新都與人的能動性息息相關(guān)。稀缺的人力資源，尤其是關(guān)鍵崗位的核心員工，依然是新形勢下企業(yè)賴以生存和發(fā)展的核心競爭力。核心員工是企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)與知識經(jīng)驗等財富的創(chuàng)造者和主要載體，擁有專業(yè)技術(shù)和技能、精通并掌握核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)的核心資源，具有豐富的從業(yè)管理經(jīng)驗及杰出的才能，為企業(yè)的可持續(xù)運營發(fā)展起著主導(dǎo)作用，他們?nèi)藬?shù)少卻又不可替代，他們的流失直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營損失，影響團隊士氣和凝聚力，降低生產(chǎn)效率，或者需要高額的培訓(xùn)及招聘成本再次獲取這樣的人才。鑒于核心員工的重要性及稀缺性等特質(zhì)，他們只有對企業(yè)具有高度的認同感和投入感，才能更好的融入企業(yè)，憑借自我判斷力和創(chuàng)造力不斷的為企業(yè)創(chuàng)造價值，進而影響企業(yè)的核心競爭力。正如“帕累托定律”所示，企業(yè)中80%的業(yè)績是由20%的核心員工所創(chuàng)造，因此企業(yè)務(wù)必建立有效的核心員工激勵機制，通過有效激勵手段提升核心員工積極性和主觀能動性，進而增強他們的歸屬感和責(zé)任感，提升工作績效和組織效益。因此建立行之有效的核心員工激勵機制，是抓住人力資源管理工作“牛鼻子”的做法。1.1.2研究目的近年來對于核心員工激勵機制的研究及相關(guān)的理論探索日益豐富，對實踐的指導(dǎo)意義也越來越大。關(guān)于企業(yè)核心員工激勵問題的研究，眾多學(xué)者從不同的領(lǐng)域和視角展開了相關(guān)研究，但核心員工激勵實效與影響因素問題研究的文獻較少，尚未形成完整的理論體系。本文通過閱讀和梳理相關(guān)文獻，針對研究現(xiàn)狀結(jié)合實際情況，以BR公司核心員工激勵為研究對象，著重研究核心員工激勵的實效及影響因素，通過問卷調(diào)查、訪談及數(shù)據(jù)分析等實證研究，得出研究結(jié)論，探究改善核心員工激勵實效的對策。旨在建立并不斷完善企業(yè)核心員工的激勵機制，持續(xù)激發(fā)核心員工的積極性和能動性，進而為提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提供可借鑒和參考的激勵機制方案。1.2研究意義在知識經(jīng)濟時代的大背景下，企業(yè)員工各方面素質(zhì)均呈現(xiàn)顯著提升。隨著普遍教育程度和生活水平的提高，員工對于人生價值和職業(yè)理想的認識也在發(fā)生改變。對于企業(yè)來說，人力資源管理不能再僅僅靠簡單的規(guī)章制度以貨幣性的薪酬福利來激勵，否則往往會沖淡員工對組織的認同感，降低工作熱情。企業(yè)通過建立并不斷完善核心員工的激勵機制，持續(xù)激發(fā)其積極性和能動性，進而提升核心員工的激勵實效，增強他們的歸屬感和責(zé)任感，實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。本文通過調(diào)查問卷、訪談和數(shù)據(jù)分析等方式，實證研究BR公司核心員工激勵實效及影響因素，為核心員工激勵理論研究提供了實證數(shù)據(jù)，豐富了研究素材，為建立有效的核心員工激勵機制提供了一定的理論依據(jù)。通過分析BR公司核心員工激勵存在的主要問題，并結(jié)合人力資源管理工作操作實務(wù)，綜合運用激勵理論、剖析存在的問題，提出了更好改善企業(yè)核心員工激勵實效的對策建議，以提升企業(yè)的核心競爭力，具有現(xiàn)實的參考和借鑒意義。1.3研究內(nèi)容和方法1.3.1研究內(nèi)容本文在閱讀大量文獻資料和相關(guān)領(lǐng)域研究碩博論文及問卷調(diào)查實證分析的基礎(chǔ)上，以BR公司核心員工激勵為研究對象，重點研究核心員工激勵實效與影響因素問題，旨在建立有效的核心員工激勵機制，為提升核心員工的激勵實效提出對策建議。主要內(nèi)容大致分六部分展開論述：第1章緒論。主要介紹本文研究的背景、目的、意義、內(nèi)容和方法。第2章激勵相關(guān)概念和研究文獻綜述。界定了核心員工與激勵的概念，對比分析了激勵理論，并對核心員工激勵相關(guān)研究進行述評。第3章BR公司員工激勵管理概況與研究設(shè)計。介紹BR公司基本情況及核心員工激勵管理的概況，理清研究思路，設(shè)計調(diào)查問卷，并通過預(yù)調(diào)研的方式檢測調(diào)查問卷的信效度，優(yōu)化調(diào)查問卷的設(shè)計。第4章BR公司核心員工激勵實效調(diào)查與影響因素分析。通過對問卷調(diào)查所得數(shù)據(jù)進行分析，研究哪些激勵手段對核心員工激勵實效產(chǎn)生明顯影響，以及樣本人群差異化分析研究。并通過訪談分析研究，對核心員工激勵現(xiàn)狀進行調(diào)研，了解核心員工的激勵需求，剖析該企業(yè)核心員工激勵存在的主要問題等。第5章改善BR公司核心員工激勵實效的對策建議。結(jié)合人力資源管理工作操作實務(wù)，綜合運用激勵理論，建立有效提升核心員工的激勵機制，針對存在的問題提出對策建議。第6章結(jié)論。總結(jié)本文的研究結(jié)論，提出不足和展望。研究內(nèi)容和方法核心員工激勵相關(guān)研究BR公司核心員工離職原因與激勵描述性分析研究背景與目的研究意義研究內(nèi)容和方法核心員工激勵相關(guān)研究BR公司核心員工離職原因與激勵描述性分析研究背景與目的研究意義研究的理論基礎(chǔ)概念界定BR公司激勵存在的問題研究結(jié)論研究不足與展望BR公司核心員工激勵實效與影響因素問題的研究文獻綜述緒論實證研究結(jié)論問卷信效度檢測研究思路問卷設(shè)計與測量研究設(shè)計對策建議核心員工激勵差異化研究圖1-1本文研究框架圖1.3.2研究方法本文主要運用的研究方法有：（1）文獻分析法，通過閱讀和研究國內(nèi)外學(xué)者對于核心員工激勵研究成果，界定清楚主要概念及其維度，并梳理分析建立了本文的理論依據(jù)和研究思路，主要體現(xiàn)在緒論部分的文獻綜述內(nèi)容研究；（2）問卷調(diào)查法，在定量研究中，通過向樣本人群發(fā)放問卷的形式，獲取調(diào)查數(shù)據(jù)，為實證分析提供數(shù)據(jù)支撐。本文借鑒文獻中成熟的問卷設(shè)計出符合研究需要的問卷，用問卷星軟件設(shè)計、發(fā)布、預(yù)調(diào)研并回收調(diào)查問卷。分析研究哪些激勵手段能夠有效改善核心員工激勵的實效，并對BR公司核心員工激勵現(xiàn)狀進行調(diào)研，了解核心員工的激勵需求；（3）統(tǒng)計分析法，本文運用SPSS軟件進行數(shù)據(jù)分析研究，對問卷信效度的檢測，對問卷調(diào)查得到數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，研究激勵各維度對激勵實效的影響等；（4）訪談分析法，本文在了解BR公司核心人員激勵現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題時，采用了該分析方法；（5）比較分析法，比如對不同的激勵理論之間的比較分析等；（6）圖表分析法，比如BR公司核心員工的構(gòu)成、離職原因調(diào)查結(jié)果分析等。第2章激勵相關(guān)概念和研究文獻綜述本章內(nèi)容界定了核心員工和激勵的概念，簡單梳理并對比分析了激勵理論，而且對核心員工激勵相關(guān)研究進行了述評。2.1相關(guān)概念的界定2.1.1核心員工企業(yè)核心員工在企業(yè)中擔(dān)任重要職務(wù)或從事關(guān)鍵崗位工作，其人數(shù)往往不多，但他們卻是企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)與知識經(jīng)驗等財富的創(chuàng)造者和主要載體。他們一般擁有專業(yè)技術(shù)和技能、精通并掌握核心業(yè)務(wù)、控制企業(yè)的核心資源，具有較強的優(yōu)越感和較高的心理期望，是企業(yè)戰(zhàn)略資源和核心競爭力的體現(xiàn)，具有很高的價值性、稀缺性和難以模仿性[1]。企業(yè)核心員工的構(gòu)成包括：核心管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干等。本文實證研究中的核心員工是指BR公司中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干、人才梯隊及返聘人員。中高層管理人員在重要崗位上控制著核心資源，是決策的核心；專業(yè)技術(shù)人員，承擔(dān)著維修與應(yīng)用支持任務(wù)，技術(shù)培訓(xùn)與研發(fā)，以及質(zhì)量管理和信息化管理等，是不可或缺的人才；業(yè)務(wù)骨干，精通銷售、客服、倉儲管理、冷鏈物流質(zhì)量管理等具體業(yè)務(wù)，他們在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有扎實的功底、很強的責(zé)任心和上進心，是團隊的表率；人才梯隊人員，是關(guān)鍵崗位的重要人力資源儲備；返聘人員，為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展做出突出貢獻的老員工，具有豐富的經(jīng)驗和閱歷，對企業(yè)能夠起到很好的監(jiān)督和參謀作用。2.1.2激勵關(guān)于激勵的含義有多種理論，瓊斯（M.R.Jones，1956）認為，激勵是“行為如何發(fā)端、被激發(fā)、延續(xù)、導(dǎo)向和終止，以及在所有進程中，該有機體呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)”。阿特金森（J.W.Atkinson，1964）指出，激勵是“對行動方向、強度與持續(xù)性的影響”。弗洛姆（V.Vroom，1964）將激勵解釋為“一個過程主宰著人們在多種自愿活動的備選形式中所做出的抉擇”。[2]蕭鳴政教授在教科書《人力資源開發(fā)與管理》中界定，激勵是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理過程[3]。該定義有幾層含義：首先，激勵是一種心理過程。人有需要未被滿足，就會產(chǎn)生心理緊張，于是刺激個體尋求和選擇并采取滿足需要的行為，這種行為受到激勵后，需要得到滿足，緊張狀態(tài)就會緩解，但又會產(chǎn)生新的需要開始新一輪的循環(huán)。其次，激勵的目的是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)組織和個人的發(fā)展目標(biāo)。再次，激勵的主體包括組織和員工自身，可以是員工的自我激勵。最后，激勵的誘因包括物質(zhì)和精神兩個層面。本文中激勵概念的界定引用蕭鳴政教授的觀點。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1主要的激勵理論激勵理論主要有：需求層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論、期望理論和公平理論等，表2-1列出主要激勵理論的名稱、主要內(nèi)容和提出者[4]。表2-1主要的激勵理論理論名稱主要內(nèi)容提出者需求層次理論該理論將人的需求從低到高依次分為，生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)需求，并認為較低層次需求得到滿足才追求較高層次需求，一旦高層次需求得到滿足低層次需求將不產(chǎn)生作用。馬斯洛ERG理論該理論將人的需求分為存在、關(guān)系和成長需求，三種需求可同時具有激勵作用，沒有明顯界限，當(dāng)較高層次需求不能得到滿足時，對滿足較低層次的需求欲望就會加強，某種需求在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強。奧德費C.P.Alderfer成就需要理論把人的高層次需要歸納為對權(quán)利、友誼和成就的需要。具有較高權(quán)利欲望的人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；友誼需要與馬斯洛需求層次理論中的社交需求和奧德費ERG理論中的關(guān)系需求基本相同；有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求。麥克利蘭D.C.McClelland雙因素理論是激勵因素與保健因素理論的簡稱。保健因素可防止員工產(chǎn)生不滿情緒，激勵因素能促進員工的積極性，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格期望理論該理論認為當(dāng)人們有需要，又有達到目標(biāo)的可能時，其積極性才會高。被激發(fā)的動機強烈程度=實現(xiàn)目標(biāo)的可能性×個人對他人達到目標(biāo)的估價。該理論雖未對工作中人的動機做出全部研究，但至少抓住了問題的主要方面，揭示了其內(nèi)在的必然性。弗洛姆V.Vroom公平理論側(cè)重于研究工資分配的合理性、公平性及其對員工積極性的影響。在激勵時既要注重報酬的絕對值，還要注重其相對值，力求公平，并在激勵過程中引導(dǎo)被激勵者公平心理，使其樹立正確的公平觀念，不盲目攀比，也不至于產(chǎn)生嚴重的不公平感。亞當(dāng)斯J.S.Adams2.2.2主要激勵理論的梳理通過對這些激勵理論的梳理和比較發(fā)現(xiàn)：需求層次理論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論側(cè)重于研究激勵的內(nèi)容，考察引發(fā)動機的因素；期望理論、公平理論則是側(cè)重于研究動機形成的過程，考察行為目標(biāo)的選擇。還可以看出，無論是采用何種方式的激勵，都是為了不斷挖掘和充分滿足員工的各類需求，尋找能夠有效激發(fā)員工動機的方法。此外，激勵要達到最佳效果，一定要重視激勵對象間的差異性、激勵方式的公平性，以及激勵的及時性，在滿足保健因素消除員工不滿意的同時，盡可能與工作本身有關(guān)激發(fā)員工的積極性，結(jié)合企業(yè)特點采用行之有效的激勵方式。根據(jù)主要激勵理論和人力資源管理實踐，核心員工激勵應(yīng)做到：（1）根據(jù)不同員工的不同特點和需求，采用不同的激勵方法。（2）明確組織的戰(zhàn)略使命和目標(biāo)，激勵員工朝著組織目標(biāo)的方向努力。（3）獎懲員工時，要嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，張弛有度，既不能獎懲過度，也不能獎懲不足。（4）一視同仁并客觀公正的對員工進行激勵或懲罰，當(dāng)員工做出有利于組織的行為或危害組織的行為時要及時進行獎懲。[5]2.3核心員工激勵的相關(guān)研究2.3.1核心員工激勵問題研究核心員工在組織中的重要性決定了研究核心員工激勵的必要性，國內(nèi)外學(xué)者對此進行了大量的研究：Bevan等學(xué)者從核心員工跳槽的原因、帶來的損失和留住員工的對策出發(fā)，設(shè)計激勵對策：組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)；優(yōu)化管理模式；合理化人性化設(shè)置工作時間；考慮員工切身利益等[6]。Beverley.K&Sharon.Jordon認為，保留核心員工不僅讓其不辭職，更要讓其發(fā)揮自身才能，全身心的融入并服務(wù)于企業(yè)。核心員工在精神方面有更高要求，不僅僅是豐厚的薪資，他們希望工作有挑戰(zhàn)性，能激發(fā)潛能并且實現(xiàn)自我價值，有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃、融洽和諧的同事關(guān)系，不斷被肯定滿足自尊心等。斯蒂芬·P·羅賓斯認為，富有挑戰(zhàn)性的工作能更好的激發(fā)潛能，充分的工作自由和良好的培訓(xùn)機會能讓核心員工不斷進步，不能局限于豐厚的物質(zhì)激勵[7]。QiyaWang（2016）研究表明除了收入因素外，非財務(wù)因素也是激勵員工的因素[8]。SampurnaBhuyan和ManashiGoswami（2017）研究結(jié)論，制定合理有效的員工獎勵機制，能夠吸引和留住優(yōu)秀的員工[9]。國內(nèi)學(xué)者巨榮良、楊宏力(2010)建議企業(yè)的激勵機制要針對不同的員工進行不同的機制改革，樊江(2012)總結(jié)出規(guī)劃留人、情感留人、薪酬留人、事業(yè)留人、心理契約、制度留人的核心員工激勵方式[10]。張忠明（2014）研究分析了薪酬、個人成長、工作環(huán)境、文化等要素對激勵體系的影響，將文化激勵與傳統(tǒng)薪酬激勵、個人成長激勵和工作環(huán)境激勵有機結(jié)合起來，以提升企業(yè)激勵制度的實用性[11]。?；巯迹?016）總結(jié)出主要的激勵因素包括：薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展、組織人文環(huán)境和工作家庭平衡因素[12]。李高路（2018）提出了完善崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，開展核心崗位勝任力考核，完善人才培養(yǎng)機制，打造更富成效的激勵體系，建設(shè)廣泛認同的企業(yè)文化五個方面的核心員工激勵機制對策[13]。曾干群（2018）提出完善薪酬福利制度、建立健全人文關(guān)懷制度、實施科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃、建立健全以員工培訓(xùn)系統(tǒng)等激勵對策[14]。郭乃康（2019）指出從完善福利建設(shè)，改善寬帶薪酬，完善信息溝通渠道、職務(wù)晉升通道和培訓(xùn)體系方面，以充分發(fā)揮激勵因素的作用[15]。楊潔（2019）從薪酬、工作感受、個人發(fā)展、工作管理和組織認可五個方面，制定核心員工激勵措施[16]。姜會敏（2019）從薪酬管理、績效考核、員工培訓(xùn)及企業(yè)文化四個方面進行人員的激勵需求研究[17]。梁影（2019）提出健全企業(yè)薪酬體系、完善績效考核和制度落實、細化員工職業(yè)規(guī)劃、構(gòu)建企業(yè)文化氛圍、建立綜合激勵手段和加強溝通交流等建議[18]。許媛（2019）研究認為激勵措施包括對崗位分析與評價的完善、薪酬體系的設(shè)計、福利功能的強化和信息溝通的渠道建設(shè)，以及薪酬激勵的強化、全面福利體系建設(shè)、科學(xué)的績效管理與職業(yè)生涯管理等[19]。鄒旭（2019）對薪酬、福利制度、股權(quán)激勵、職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化五個方面，在核心員工激勵機制上進行全面優(yōu)化[20]。劉浩強（2020）從企業(yè)的薪酬福利、考核體系、職業(yè)晉升機制與繼續(xù)教育培訓(xùn)等激勵的影響因素方面分析研究員工激勵現(xiàn)狀[21]。張瑩（2020）研究指出薪酬是直觀有效的激勵手段，通過完善職業(yè)晉升雙通道機制優(yōu)化晉升激勵機制，構(gòu)建企業(yè)榮譽激勵機制以豐富員工的精神需求[22]。張新鳳（2020）建議提高企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性、強化職業(yè)定位、注重精神層面激勵、定期舉辦團體活動以強化員工激勵[23]。2.3.2核心員工激勵研究述評近年來國內(nèi)外學(xué)者對于核心員工激勵機制的研究及相關(guān)的理論探索越來越全面，其對實踐的指導(dǎo)意義也越來越大。相關(guān)研究，多選擇某個行業(yè)、某一類型的公司、某家企業(yè)、某一特定群體或基于某個激勵理論等處入手，從薪酬管理、績效考核、福利制度、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、工作本身及企業(yè)文化等方面，進行核心員工激勵影響因素的分析研究。學(xué)者們普遍認為，制定合理有效的員工獎勵機制，能夠吸引和留住優(yōu)秀的員工，員工激勵不能局限于豐厚的物質(zhì)激勵，更要注重精神層面的激勵。相比之下，國內(nèi)學(xué)者對于核心員工激勵方面的研究，較國外相關(guān)研究起步較晚，還缺乏一定的深度和廣度，此外相關(guān)文獻會借鑒國外管理大師的研究方法和成果。整體來看，核心員工激勵實效與影響因素問題研究尚處于不斷發(fā)展的階段，還沒有形成比較完整的理論體系。同時，相關(guān)研究普遍認為，核心員工激勵在企業(yè)的管理實踐中一直是人力資源管理的核心工作，在競爭越來越激烈的今天，建立有效的核心員工激勵機制，對企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實意義尤為重要。通過分析研究核心員工激勵實效及影響因素，是研究如何更好的開展核心員工激勵工作，留住和穩(wěn)定核心員工隊伍的有效突破口。因此研究核心員工激勵實效及影響因素問題，具有重要的理論和實踐意義，目前此方面的研究逐年增多但仍較為有限，需要更多的相關(guān)研究加以關(guān)注。

第3章BR公司員工激勵管理概況與研究設(shè)計本章重點介紹BR公司員工激勵管理概況與研究設(shè)計，介紹BR公司基本情況及核心員工激勵管理的概況，理清研究思路，設(shè)計激勵調(diào)查問卷，通過預(yù)調(diào)研來優(yōu)化調(diào)整問卷，并檢測調(diào)查問卷的信效度。3.1BR公司員工激勵管理概況3.1.1BR公司基本情況上市公司RF上市公司RFBR公司子公司D子公司A子公司B子公司C孫子公司E孫子公司F分公司G圖3-1BR公司與子公司的結(jié)構(gòu)示意圖BR公司主營體外診斷儀器設(shè)備及配套試劑耗材產(chǎn)品銷售、生物醫(yī)學(xué)轉(zhuǎn)化、精準(zhǔn)醫(yī)療檢測、售后維修與技術(shù)應(yīng)用支持、信息技術(shù)解決方案和冷鏈物流儲運業(yè)務(wù)。公司成立20余年，始終與供應(yīng)商、二級經(jīng)銷商和客戶保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，圍繞主營業(yè)務(wù)，在現(xiàn)有市場精耕細作，并不斷開拓創(chuàng)新，為客戶提供全方位的服務(wù)。其主要客戶是醫(yī)院、體檢中心、獨立實驗室等，業(yè)務(wù)覆蓋北京市絕大多數(shù)的三甲醫(yī)院和主要體檢中心，在北京市已建立起了比較完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，并逐步拓展外埠區(qū)域市場。BR公司實行總經(jīng)理負責(zé)制及清晰的科層管理制，由總經(jīng)理全面負責(zé)日常經(jīng)營管理工作，每月定期召開總經(jīng)理辦公會決議相關(guān)事項，重大事項依據(jù)《BR公司權(quán)限管理手冊》提請董事會或股東會決議?？偨?jīng)理直接管理副總經(jīng)理5人，母公司設(shè)16個部門，其中業(yè)務(wù)部門8個，技術(shù)、物流、信息和職能部門8個，各部門分別設(shè)部門經(jīng)理或副經(jīng)理，部門內(nèi)設(shè)置數(shù)量不等的主管崗位，一般員工向主管或部門經(jīng)理匯報工作。各子公司單獨運營，承接母公司外包的相對專業(yè)化的工作，比如售后技術(shù)服務(wù)、信息化解決方案、第三方冷鏈物流儲運、臨床推廣服務(wù)等，同時可對外提供相應(yīng)的有償服務(wù)，具體組織架構(gòu)的設(shè)置上，相對扁平化一些，總經(jīng)理負責(zé)制下，設(shè)置部門經(jīng)理或部門主管，參照事業(yè)部制的管理方式，化小單元獨立核算，但財務(wù)管理和人力資源管理工作由母公司進行統(tǒng)一管理。BR公司組織架構(gòu)如圖3-2所示：圖3-2BR公司組織架構(gòu)圖BR公司人力資源部有部門經(jīng)理1名，培訓(xùn)、招聘和薪酬績效主管各1名，具體的人力資源管理概況，本文在分析BR公司核心員工激勵管理概況和存在問題時進行詳細闡述，此處不再贅述。BR公司的人員構(gòu)成呈“金字塔”狀，有高層管理人員，中層和基層管理人員，以及普通員工，具體如圖3-3所示：圖3-3BR公司人員構(gòu)成示意圖3.1.2BR公司核心員工激勵管理概況通過對BR公司人力資源部經(jīng)理及總經(jīng)理進行訪談，了解到該公司核心員工激勵管理的具體概況如下：（1）薪酬福利。BR公司從2012年至2017年，保持了全員整體平均每年不低于10%的薪資增幅，近兩年逐步開始試點采取差異化調(diào)薪方案。2016年，公司修訂業(yè)務(wù)類員工的獎勵制度，增加業(yè)務(wù)人員年度業(yè)績達成獎、團隊任務(wù)達成獎及團隊任務(wù)完成后對績效扣減薪資的返還等補充獎勵制度。在福利方面，有五險一金，帶薪假期，交通、餐費及話費補助，節(jié)假日禮品，生日禮物，健身卡，文娛活動，免費培訓(xùn)，進修資金支持，為非京籍員工辦理北京市工作居住證等。（2）企業(yè)文化。BR公司崇尚儒家的“仁義禮智信”思想，有著包容開放的人本主義文化，把品德放在了用人標(biāo)準(zhǔn)的首位。強調(diào)“責(zé)任”意識，企業(yè)應(yīng)對社會、客戶、員工、股東負責(zé)，員工應(yīng)對自身、工作、客戶、企業(yè)負責(zé)。堅持“合法合規(guī)為先”的經(jīng)營理念，嚴格按照國家、行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)要求開展各項經(jīng)營活動。公司設(shè)置有企業(yè)論壇、微信交流群、企業(yè)QQ群和公司期刊等載體，弘揚和宣傳企業(yè)文化。強調(diào)管理人員、核心人員應(yīng)以身作則，踐行和傳承企業(yè)優(yōu)良文化傳統(tǒng)及核心價值觀。（3）績效考核。BR公司針對核心員工中非銷售人員的績效考核工作更傾向于形式重于內(nèi)容的狀態(tài)，并且缺乏必要的績效溝通反饋?？傮w而言，BR公司針對核心員工的績效考核工作在實踐中存在的主要問題可歸納為：核心員工的績效與組織的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠；針對非銷售類核心員工的績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，與員工實際工作重點不相符；績效考核設(shè)計有時過于注重短期績效而忽視了長期績效和周邊績效；績效考評結(jié)果的應(yīng)用不夠充分；考核整個過程中績效溝通缺失等。（4）人才培訓(xùn)。在BR公司快速發(fā)展壯大的過程中，對核心人才的儲備和培養(yǎng)機制比較重視，但在這二十年的發(fā)展歷程中，仍未建立起一個令人滿意的較為完善的人才發(fā)展戰(zhàn)略體系。從整體看，核心員工的培訓(xùn)費用投入不少但收效不高，公司內(nèi)部提供了一定的平臺和機會，但卻時時找不到合適的人選去承擔(dān)相應(yīng)的工作；而有些忠誠于企業(yè)且工作能力、創(chuàng)新性和業(yè)績突出的核心員工，公司可能暫時又沒有最為合適的職位和平臺供其發(fā)展，長此以往勢必就會影響核心骨干和優(yōu)秀員工的積極性。3.2BR公司核心員工激勵的研究設(shè)計3.2.1研究思路本論文著重研究BR公司核心員工激勵的實效與激勵的影響因素問題，探究建立有效的核心員工激勵機制，持續(xù)激發(fā)核心員工的積極性和能動性。研究中設(shè)計了調(diào)查問卷及訪談提綱，用問卷星軟件在樣本企業(yè)中進行問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)用SPSS軟件進行統(tǒng)計分析，通過數(shù)據(jù)分析結(jié)果研究激勵各因素對核心員工激勵的影響程度，以及人口學(xué)差異分析研究，并對BR公司核心員工激勵現(xiàn)狀進行調(diào)研，通過BR公司核心員工離開公司可能的原因調(diào)查統(tǒng)計分析了解核心員工的激勵需求，剖析該企業(yè)核心員工激勵存在的主要問題。結(jié)合訪談過程中匯總整理的BR公司目前核心員工激勵存在的主要問題，以及企業(yè)實際情況，綜合運用相關(guān)激勵理論，有針對性的開展核心員工激勵工作，進而為BR公司建立有效的核心員工激勵機制，改善核心員工激勵實效提出對策建議，并得出研究結(jié)論。編制員工激勵現(xiàn)狀訪談提綱編制員工激勵現(xiàn)狀訪談提綱進行人員訪談記錄訪談信息匯總整理訪談中發(fā)現(xiàn)的問題薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展組織文化核心員工激勵溝通尊重工作因素調(diào)查問卷預(yù)調(diào)研調(diào)查問卷正式調(diào)研調(diào)查問卷優(yōu)化調(diào)整問卷信效度檢測人群差異化研究激勵描述性分析劃分激勵維度設(shè)計調(diào)查問卷用問卷星軟件進行問卷調(diào)查用SPSS軟件進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析BR公司核心員工離開公司可能的原因調(diào)查統(tǒng)計分析剖析BR公司核心員工激勵存在的主要問題改善BR公司核心員工激勵實效的對策建議得出研究結(jié)論圖3-4BR公司核心員工激勵研究思路模型圖3.2.2核心員工激勵問卷設(shè)計與測量本文在設(shè)計調(diào)查核心員工激勵調(diào)查問卷時，依據(jù)參考文獻資料，結(jié)合BR公司核心員工特征，將激勵劃分為薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展、組織文化、工作因素和溝通尊重五個維度，各維度下分別設(shè)2-5道問題。調(diào)查問卷采用5級量表，所有題目均為正向問題。為了保證問卷調(diào)查結(jié)果的可靠性和實證研究的科學(xué)嚴謹性，在正式調(diào)研之前進行了預(yù)調(diào)研，收集意見采納了合理化建議。問卷預(yù)調(diào)研時，共發(fā)放問卷60份，回收有效問卷51份。之后對問卷中表述含糊的題目進行了重新描述，刪除了個別重復(fù)及受訪者表示不容易或不愿真實回答的題目，并對問卷整體結(jié)構(gòu)進行了適當(dāng)?shù)木喓蛢?yōu)化。正式調(diào)查問卷共保留22道題目，其中基本信息6道，激勵相關(guān)問題15道，為進一步了解樣本企業(yè)核心員工的激勵需求，問卷中特意增加了1道關(guān)于離職原因調(diào)查的多選題。（具體詳見附錄B）3.2.3核心員工激勵問卷信效度檢測正式調(diào)研共發(fā)放問卷188份，回收有效問卷163份，信效度檢測情況如下：（1）問卷的信度，檢測的是測驗結(jié)果的一致性程度或可靠性程度。如表3-1所示，激勵問卷的克朗巴哈系數(shù)（Cronbach'sAlpha）值為0.95遠大于0.80，說明問卷題目具有較高的內(nèi)在一致性，符合調(diào)查問卷的信度指標(biāo)要求。表3-1可靠性統(tǒng)計量Cronbach'sAlpha項數(shù)0.9515（2）問卷的效度，檢測的是問卷調(diào)查來的數(shù)據(jù)能不能對想要調(diào)查的問題起代表性作用。激勵問卷KMO和Bartlett的檢驗值（詳見表3-2）等于0.93遠大于0.80，說明變量間的共同因素較多，相關(guān)性較強，適合進行因子分析。表3-2KMO和Bartlett的檢驗取樣足夠度的Kaiser-Meyer-Olkin度量0.93Bartlett的球形度檢驗近似卡方2160.38df105Sig.0.00（3）研究項與因子的對應(yīng)關(guān)系，是為了檢測問卷具體題目與分類因素的對應(yīng)情況，進一步檢測問卷的信效度。具有Kaiser標(biāo)準(zhǔn)化的正交旋轉(zhuǎn)法旋轉(zhuǎn)23次迭代后收斂，得到旋轉(zhuǎn)后因子載荷系數(shù)矩陣表，匯總整理后如表3-3所示，各成分的因子載荷系數(shù)值接近或略微超過0.80，說明問卷具體題目與分類因素相對應(yīng)，符合預(yù)期。表3-3旋轉(zhuǎn)成份矩陣a激勵問卷設(shè)計題目工作因素薪酬福利溝通尊重組織文化培訓(xùn)發(fā)展18.工作能促進個人積極主動的投入，責(zé)任感能給人帶來心理的滿足0.8717.可以勝任工作，在工作中可以體會成就感0.8516.工作可以激發(fā)潛能，幫助自我提升，并且具有挑戰(zhàn)性0.8315.工作可以帶來快樂感和滿足感，具有趣味性0.798.設(shè)立了很好的具有公司特色的福利制度0.797.公司為員工提供公平合理的薪酬及績效獎勵0.7719.工作中有參與決策的機會，個人的意見和建議會被重視0.7221.單位人際關(guān)系比較融洽，工作氛圍特別好0.7120.在工作中會被領(lǐng)導(dǎo)充分授權(quán)，給予員工足夠的尊重和信任0.6913.公司的使命和宗旨，對我有感召力0.6912.公司的文化，讓我很認同0.6914.公司的愿景，對我有牽引作用，與個人職業(yè)發(fā)展方向一致0.6510.提供良好的晉升和發(fā)展機會0.799.提供了滿足需求的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會0.7411.公司提供幫助實現(xiàn)自身發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃0.72提取方法:主成份。旋轉(zhuǎn)法:具有Kaiser標(biāo)準(zhǔn)化的正交旋轉(zhuǎn)法。a.旋轉(zhuǎn)在23次迭代后收斂。綜上所述，核心員工激勵問卷信效度符合調(diào)查的要求，調(diào)查問卷題目與激勵因素分類對應(yīng)情況較好，調(diào)研所得數(shù)據(jù)內(nèi)在一致性和可靠程度較高，具有一定的代表性，能夠反映出調(diào)查對象的真實情況。

第4章BR公司核心員工激勵實效調(diào)查與影響因素分析本章介紹BR公司核心員工基本情況，通過對問卷調(diào)查所得數(shù)據(jù)進行分析，研究哪些激勵因素對核心員工的激勵實效產(chǎn)生明顯影響，以及樣本人群差異化分析研究。并通過訪談分析研究，對核心員工激勵管理實效和現(xiàn)狀進行調(diào)研，了解核心員工的激勵需求，剖析該企業(yè)核心員工激勵存在的主要問題等。4.1BR公司核心員工激勵管理實效調(diào)查4.1.1BR公司核心員工的基本情況通過實地訪談和查閱BR公司的內(nèi)部文件材料，了解到BR公司核心員工包括中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干、人才梯隊人員及返聘人員。根據(jù)人力資源部門提供的數(shù)據(jù)，可以看出BR公司核心員工占公司總?cè)藬?shù)的30.82%，中高層管理人員、技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干占核心員工總?cè)藬?shù)的85.10%（如圖4-1所示）。圖4-1BR公司核心員工構(gòu)成從圖4-2可以看到，近3年來隨著BR公司的不斷發(fā)展壯大，人員規(guī)模增幅超過了80%，但這三年的合計離職率卻不到11%，核心員工的離職率僅為1.50%。單從離職率看，核心員工的穩(wěn)定性還是比較高的，但在與BR公司總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的訪談過程中得知，核心員工工作的積極性未達到預(yù)期，公司核心員工的激勵機制需要進一步完善和優(yōu)化，本文將通過訪談和問卷調(diào)查得到的數(shù)據(jù)，對核心員工激勵實效進一步分析研究。圖4-2BR公司核心員工離職率情況4.1.2BR公司核心員工激勵描述性分析通過對調(diào)查問卷數(shù)據(jù)對BR公司核心員工激勵進行描述性分析，如圖4-3所示，均值為3.05，非常接近一般水平3.00，可見BR公司核心員工的激勵水平很一般，激勵效果非常不明顯，這與訪談了解到的情況非常吻合。其中：組織文化、工作因素和溝通尊重維度均值分別為3.22、3.31和3.10，略微高于一般水平3.00；薪酬福利和培訓(xùn)發(fā)展維度均值為2.46和2.88，低于一般水平3.00，這是BR公司核心員工激勵機制需重點改進的地方。圖4-3激勵描述均值統(tǒng)計通過對BR公司核心員工的訪談內(nèi)容整理分析，發(fā)現(xiàn)核心員工對公司的薪酬福利體系的感受，有近20%的員工表示不滿意，選擇非常滿意的不足5%，究其原因主要是薪酬內(nèi)部的不公平，有點“吃大鍋飯”的意思；對公司的績效考核體系的直觀感受，有近25%的員工表示不滿意，主要原因是績效考核針對性不強，甚至是“形同虛設(shè)”，缺乏應(yīng)有的績效溝通反饋；對公司的企業(yè)文化感受，選擇不滿意的員工將近10%，主要原因是文化理念不夠落地，領(lǐng)導(dǎo)和員工間缺乏溝通交流；對公司的人員培養(yǎng)的直觀感受，選擇不滿意的員工達到了20%，主要原因是培訓(xùn)的針對性不強，培訓(xùn)效果不明顯，培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用不足。4.1.3BR公司核心員工離職可能的原因分析通過BR公司核心員工離開公司可能的原因調(diào)查統(tǒng)計分析，進一步研究BR公司核心員工激勵實效的影響因素，如圖4-4所示，有68.70%的人選擇了薪酬激勵，有63.80%和53.40%的人分別選擇了個人成長和職位晉升，有43.60%的人選擇了溝通尊重，有42.30%和31.30%的人選擇了公司前景和企業(yè)文化?？梢娦匠昙?、個人成長、職位晉升、溝通尊重這幾個因素是BR公司核心員工可能離職的最主要原因，與前文因子分析的結(jié)果基本一致，激勵機制優(yōu)化應(yīng)著重從這些方面入手考慮。圖4-4BR公司核心員工離開公司可能的原因綜上所述，BR公司核心員工激勵效果非常不明顯，而這些實際情況被較低的離職率所掩蓋，表面上看核心員工的穩(wěn)定性還不錯，實際情況是核心員工的工作熱情和積極性并不高，核心員工的激勵機制急需改進，尤其是在薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展、溝通尊重這三個維度上需下大力氣。下文將進行BR公司核心員工激勵人群差異化研究，以提升核心員工激勵機制設(shè)置時的針對性和有效性。4.2BR公司核心員工激勵人群差異化研究4.2.1BR公司核心員工結(jié)構(gòu)特征分析BR公司核心員工人群結(jié)構(gòu)特征情況如表4-1所示，可以看出樣本人群男女比例相差不大，年齡結(jié)構(gòu)以80后為主（超過六成）。教育背景本科學(xué)歷為主（占到一半），大專人數(shù)接近碩士及以上人數(shù)的3倍。工作年限超過5年的人員占到了80.98%，超六成人員是綜合管理者、基層管理者和普通員工。表4-1BR公司核心員工人群結(jié)構(gòu)特征分析樣本人群特征人數(shù)百分比性別男8753.37%女7646.63%年齡60后95.52%70后2314.11%80后10665.03%90后2515.34%教育背景大專5835.58%本科8451.53%碩士及以上2112.88%崗位級別普通員工5936.20%基層管理4728.83%中層管理3622.09%高層管理2112.88%工作年限2年以內(nèi)127.36%2-5年1911.66%5-10年6439.26%10年以上6841.72%工作性質(zhì)綜合管理6539.88%專業(yè)技術(shù)3823.31%設(shè)計研發(fā)74.29%營銷管理3320.25%支持保障2012.27%4.2.2BR公司核心員工激勵的人群差異化研究通過表4-2所列激勵各維度均值進一步分析，可以看到人群結(jié)構(gòu)特征對激勵的影響有所差異，具體情況分析如下：（1）核心員工對薪酬福利和培訓(xùn)發(fā)展維度上激勵的感受最不理想，各類人群特征下均值幾乎全部低于平均值3.00，改善這兩方面的激勵納入本文提升BR公司核心員工激勵實效的建議范疇。（2）性別和年齡結(jié)構(gòu)特征下，激勵各維度均值無明顯規(guī)律性差異。（3）從教育背景特征來看，碩士及以上人員各維度上的激勵感受是最好的，本科學(xué)歷人員在培訓(xùn)發(fā)展、組織文化、工作因素維度上的感受是最不好的，大專人員在薪酬福利和溝通尊重維度上的感受是最不好的。（4）從崗位級別角度看，高層管理人員在各維度上的激勵感受相對是最好的，基層管理人員在各維度上的激勵感受是最差的。（5）工作年限2-5年的員工對激勵各維度的感受最差，5-10年的員工在薪酬福利和培訓(xùn)發(fā)展維度上感受最好，10年以上員工對組織文化和工作因素感受最好。（6）工作性質(zhì)方面，專業(yè)技術(shù)人員在各維度上的激勵感受相對是最好的，設(shè)計研發(fā)人員在培訓(xùn)發(fā)展、組織文化、工作因素維度上的感受是最差的，綜合管理人員在薪酬福利維度上的感受最差，營銷管理人員在溝通尊重維度上的感受最差。表4-2樣本人群結(jié)構(gòu)特征對激勵的影響樣本人群特征/均值薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展組織文化工作因素溝通尊重教育背景大專2.3792.8743.2183.3583.000本科2.4762.8533.1713.1793.077碩士及以上2.6192.9843.4293.6793.500崗位級別普通員工2.4072.6783.0453.2032.958基層管理2.3512.7162.9863.1332.872中層管理2.4443.1203.4263.3193.222高層管理2.8813.3813.8893.9643.833工作年限2年以內(nèi)2.5422.8893.1393.2083.2082-5年2.3682.6142.8253.0922.9215-10年2.5632.9483.2343.2273.03910年以上2.3752.8823.3333.4603.199續(xù)上表4-2樣本人群特征/均值薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展組織文化工作因素溝通尊重工作性質(zhì)綜合管理2.3002.7903.2413.3963.131專業(yè)技術(shù)2.8033.2113.4473.3883.276設(shè)計研發(fā)2.3572.6192.4292.9293.000營銷管理2.4852.8083.0403.1822.879支持保障2.3252.7333.3003.2003.1004.3BR公司核心員工激勵存在的主要問題在對BR公司核心員工離開公司可能的原因調(diào)查統(tǒng)計分析時，選擇薪酬福利、個人成長、職位晉升、溝通尊重這幾個因素的人數(shù)最多；在對核心員工激勵人群差異化研究時，發(fā)現(xiàn)薪酬福利和培訓(xùn)發(fā)展維度上的激勵感受，各類人群均值都很低。以上研究表明BR公司核心員工激勵存在的主要問題如下：4.3.1薪酬福利內(nèi)部公平性和激勵性不夠，忽視了激勵對象差異性在對BR公司核心員工可能離開公司的原因調(diào)查統(tǒng)計分析中，如圖4-4所示，有68.70%的人選擇了薪酬激勵；在對核心員工激勵人群差異化研究時發(fā)現(xiàn)，對薪酬福利維度上激勵的感受各類人群特征下均值全部低于平均值3.00；由此可見核心員工非?？粗匦匠旮＠蛩氐募?。在對BR公司人力資源部經(jīng)理的進一步訪談中了解到，企業(yè)雖然為員工提供了較為合理的薪酬和較為豐富的福利，留住了大部分核心人員，但激勵形式相對簡單，核心人才追求的不再是單一的物質(zhì)需求，更注重自我價值的實現(xiàn)和社會的認可度。單一或脫離實際需求的激勵方式一定程度上削弱了核心員工的積極性與歸屬感，降低了其對企業(yè)的滿意度。單一的物質(zhì)激勵形式，讓員工精神層面的激勵感受減弱了，員工的工作積極性不高，無差別、無針對性的薪資調(diào)整會讓他們中的一些人覺得不夠公平。BR醫(yī)療公司面對激烈的市場競爭，為了吸引人才，留住核心人才，采用大多數(shù)企業(yè)提高薪資的手段，尤其是薪酬基數(shù)全員每年保持10%以上的自然增長，但是效果并沒有想象中的那么好，付出的高薪資并沒有獲得想要的效果。每年的普調(diào)工資會讓一部分員工覺得不公平，干好干壞一樣會漲工資，尤其是部分老員工會覺得新入職員工不應(yīng)該和自己工資增長水平一樣。問題癥結(jié)源于“平均主義”，正如《論語》所說“不患寡而患不均”，不同職級、不同層級、不同職責(zé)的核心人員貢獻不同、創(chuàng)造的價值不同，其績效考評也不同，過于“平均主義”的普調(diào)年度工資與激勵目標(biāo)背道而馳，一是失去了內(nèi)部公平性，讓核心員工認為自身被否定，二是直接導(dǎo)致員工辭職行為的產(chǎn)生，比如核心員工有更多的信息渠道，競爭條件更加便利，自身危機意識較強，再加上對企業(yè)和自身的高要求，如果目前的環(huán)境沒有充分的組織認同感和歸屬感，只要有更合適的機會，便會很容易主動選擇“跳槽”或者被其他企業(yè)“挖”走。通過對人群特征激勵差異化研究發(fā)現(xiàn)，不同崗位級別、不同工作年限、不同工作性質(zhì)、不同學(xué)歷的員工對對激勵的感受均呈現(xiàn)出不同程度的差異。由于每個人的需求各不相同，一種激勵方式對一部分人能起到很好的激勵效果，但對另一些人則未必。這就要求企業(yè)的激勵形式不能單一，不能理想化的認為可以建立“一勞永逸”的激勵機制，應(yīng)采取多種激勵形式并重，深入了解并分析員工的實際需求，因人而異，重視激勵對象的差異性。4.3.2對核心員工的成長缺乏合理規(guī)劃，有針對性的培訓(xùn)需加強在調(diào)查核心員工可能離職的原因時，選擇個人成長的比例高達63.80%，選擇職位晉升的比例為53.40%，可見個人成長和職位晉升這兩個因素對樣本企業(yè)核心員工的影響程度非常大；通過SPSS軟件實證數(shù)據(jù)分析關(guān)于激勵描述統(tǒng)計，可以看出激勵的培訓(xùn)發(fā)展維度均值僅為2.88；對激勵各維度均值進一步分析可以看出，核心員工對培訓(xùn)發(fā)展維度上激勵的感受很不理想，各類人群特征下均值幾乎全部低于3.00。因此合理規(guī)劃員工的個人成長，加強有針對性的培訓(xùn)顯得尤為重要。在訪談核心員工對公司的人員培養(yǎng)計劃的直觀感受（非常滿意、滿意、不滿意）時，被訪談的核心員工中，有20%的人員選擇了不滿意，這部分人普遍認為，公司的培訓(xùn)工作針對性不強，缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研，及培訓(xùn)效果評估，員工的職業(yè)發(fā)展通道比較窄。核心員工合理有效的培訓(xùn)發(fā)展可以改善工作狀態(tài)，進而改善激勵實效。此外，在訪談中發(fā)現(xiàn)BR公司存在一種現(xiàn)象，越是表現(xiàn)優(yōu)異的員工往往越難從本職工作崗位上流動到其他崗位上去，因為在管理者眼中該員工已經(jīng)熟練掌握了該崗位工作要求，放在該崗位上比較放心，用順手了的員工舍不得讓他離開。除了借調(diào)和短期協(xié)作的模式以外，一般很少有管理人員主動培養(yǎng)和安排員工接觸其他崗位的工作。對于員工來說，這在一定程度上限制了其進一步鍛煉和成長的可能，其職業(yè)發(fā)展通道往往會更局限。同時，一旦該核心員工離職，短時間內(nèi)沒有合適的人員補位，便會影響具體工作的正常開展?？傮w而言，培訓(xùn)內(nèi)容和形式的針對性不強，過分限制核心員工的內(nèi)部流動性，不能夠充分尊重、溝通員工工作的定位與規(guī)劃，導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)成長空間狹窄，晉升空間有限，勢必導(dǎo)致核心員工積極性減弱，忠誠度降低。4.3.3核心員工的溝通尊重及組織文化宣傳落地工作需加強在調(diào)查核心員工可能離職的原因時，選擇溝通尊重的有43.60%，選擇公司前景和企業(yè)文化的有42.30%和31.30%；激勵的組織文化和溝通尊重維度均值分別為3.22和3.10，略微高于一般水平3.00；激勵人群差異研究發(fā)現(xiàn)，營銷管理人員、基層管理人員、大專及以下學(xué)歷人員在溝通尊重維度上的感受比較差。據(jù)此可以看出，BR公司核心員工對溝通尊重等感情激勵需求旺盛。BR公司自2016年開始要求管理人員強調(diào)重視與員工間的真誠溝通，主動了解員工的真實需求，旨在一定程度上重視不同員工間的差異性，但這一要求還沒有形成常態(tài)化的工作機制。公司高層管理人員在訪談中也深切的感受到了員工在這方面的強烈訴求，有近1/3的核心員工曾提及希望與公司領(lǐng)導(dǎo)有溝通交流的機會?？梢娪绕湟匾暫诵膯T工渴望溝通交流以及被尊重的精神方面激勵。企業(yè)管理制度作為企業(yè)文化的一部分，其合理性和恰當(dāng)性直接影響著核心員工的心理感受和對工作的投入程度，制度的合理設(shè)置讓企業(yè)文化理念落地，勝過標(biāo)語口號的宣傳。BR公司在績效考核制度的設(shè)置上，非銷售人員的績效考核多流于形式，考核只要不低于90分便不會影響績效工資的發(fā)放。每季度考核一次，由員工自評（占20%）、直接領(lǐng)導(dǎo)（占50%）和間接領(lǐng)導(dǎo)（占30%）“背靠背”打分，人力資源部負責(zé)匯總分數(shù)并公示，員工的績效考核結(jié)果沒有溝通反饋。在員工績效成績扣分不足以影響其薪資的情況下，員工本身并不很關(guān)心具體的分數(shù)及扣分項目，存在的問題也得不到及時反饋、溝通及修正。業(yè)績優(yōu)異和業(yè)績平平在績效打分上并看不出太大的差異，那些本身績效特別優(yōu)秀的核心員工，也由于未在考核中得到應(yīng)有的激勵，這在一定程度上，對非業(yè)務(wù)類核心人員的工作積極性、主動性、自主能動性產(chǎn)生了消極影響。BR公司提出企業(yè)對社會負責(zé)、對客戶負責(zé)、對員工負責(zé)的做事標(biāo)準(zhǔn)，推崇儒家文化中“仁、義、禮、智、信”的道德規(guī)范等優(yōu)良文化。但是在落地執(zhí)行方面手段和工具有限，需要不斷加強企業(yè)文化方面的宣傳和執(zhí)行力度，制度流程設(shè)置等方面需加強企業(yè)核心員工的人文關(guān)懷，以提升其忠誠度、責(zé)任感和成就感。

第5章改善BR公司核心員工激勵實效的對策建議通過以上分析研究表明，改善BR公司核心員工激勵實效，首先應(yīng)從核心員工的薪酬福利、培訓(xùn)發(fā)展和溝通尊重這三個方面著手。針對企業(yè)核心員工激勵存在的主要問題，結(jié)合人力資源管理工作實踐，本文提出如下對策建議：5.1重視激勵對象間的差異，提升薪酬福利內(nèi)部公平性和激勵性通過調(diào)研數(shù)據(jù)分析得出，薪酬福利維度的激勵對激勵實效的影響較大。在對人群特征差異化研究時看到，核心員工對薪酬福利維度上激勵的感受最不理想，各類人群特征下均值幾乎全部低于平均值3.00，說明核心員工對薪酬福利的滿意度很低，尤其是占核心員工大多數(shù)的非高管人員。從工作性質(zhì)來看，綜合管理人員在薪酬福利維度上的感受最差。在調(diào)查核心員工可能離開公司的原因時，有68.70%的人選擇了薪酬激勵，排在了第一位，可見BR公司核心員工離職的最大風(fēng)險點在于薪酬福利的激勵。調(diào)查分析研究結(jié)果顯示核心員工對薪酬福利制度的感受非常不理想，進一步訪談了解到的主要原因是“薪酬福利制度內(nèi)部公平性和激勵性不夠，忽視了激勵對象的差異性”。從“公平理論”來看，其重點研究工資分配的合理性、公平性及其對員工積極性的影響。結(jié)合“雙因素理論”分析，核心員工在滿足基本生存需求后，對薪酬的激勵性需求便會增強。因此從薪酬福利激勵角度出發(fā)能夠有效提升核心員工激勵的實效，針對改善4.3.1所反饋的問題，從如下兩方面提出改進建議：5.1.1重視激勵對象間的差異，有針對性的采取激勵措施企業(yè)的各級管理人員都應(yīng)高度重視并將核心員工的激勵工作，作為重要的工作內(nèi)容，融入到日常工作中，形成一種主動意識。BR公司核心員工中80后群體占比超過了65%，這類群體大多面臨“上有老下有小”的家庭和生活壓力，以及相當(dāng)一部分“雙獨”（夫妻雙方都是獨生子女）人群自我意識強、抗壓能力弱的個性特征等，他們在追求經(jīng)濟獨立的同時，內(nèi)心更渴望好的團隊氛圍及輕松的溝通環(huán)境等。因此，在日常管理和激勵過程中，需加強與員工的溝通交流，發(fā)現(xiàn)不同員工的不同需求，針對不同員工間的差異有針對性的進行有效激勵，隨時隨地積極主動的激勵員工，不斷的放大員工的優(yōu)勢，調(diào)動其積極性，及時幫助其糾正不適合、不恰當(dāng)?shù)男袨?，?guī)避可能造成的負面影響，這樣才能很好的激發(fā)核心員工的活力和戰(zhàn)斗力。BR公司核心員工本科文憑人數(shù)占比較高，達到了51.53%，需加強本科及以下學(xué)歷人員的培訓(xùn)、薪酬福利和溝通尊重，以提升其激勵實效；基層管理人員在各維度上的激勵感受是最差的，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，他們也將逐漸成為企業(yè)的骨干或核心管理人員，對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，需關(guān)注處于事業(yè)上升期渴望學(xué)習(xí)鍛煉和成長機會的基層管理人員，重視他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)提升及輪崗工作、適度參與經(jīng)營決策、加強溝通和尊重等；為工作年限達到10年以上的員工頒發(fā)忠誠獎或突出貢獻獎，激勵老員工的同時對新員工也是很好的激勵；從工作性質(zhì)角度來看，需改善綜合管理人員的薪酬福利水平，加強與營銷管理人員和支持保障人員的溝通和相互尊重，設(shè)計研發(fā)人員需提供培訓(xùn)發(fā)展和學(xué)習(xí)的機會、加強企業(yè)文化宣傳與豐富工作內(nèi)容等。5.1.2提升薪酬福利內(nèi)部公平性和激勵性公平理論很好的闡釋了員工在與周圍人的比較過程中覺得公平，才能起到好的激勵效果[24]。建議BR公司在對核心員工進行基于薪酬福利方面的激勵時，用好報酬與績效掛鉤的薪酬杠桿，消除平均主義，增加績效工資在工資構(gòu)成中的占比，讓員工間覺得相對公平。針對訪談過程中發(fā)現(xiàn)績效考核存在的問題，建議人力資源部門開展績效管理工作時，要與被考核部門以及被考核人之間建立良好的溝通，征求并充分尊重被考核部門及被考核人的意見和建議，讓他們積極的參與到考核工作中來。讓被考核人感受到績效考核是在幫助自己梳理工作，發(fā)現(xiàn)問題，并尋求解決問題的方法?？冃贤ǚ答亼?yīng)貫穿于績效考核的整個過程，及時與被考核者進行溝通，了解被考核者的真實想法，指出問題，提出改進措施，對事不對人。重視、鼓勵并激發(fā)核心員工與周邊行為有關(guān)的績效[25]。BR公司薪酬福利激勵存在公平性不足的問題，要打破以往單一固化有失公平的薪酬福利體系，通過如下具體做法降低不公平感：（1）盡可能的增強薪酬激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、虛擬期權(quán)等。營銷人員適用于傭金制，以預(yù)先確定的業(yè)績目標(biāo)、銷售量或是銷售的邊際利潤為基礎(chǔ)；給專業(yè)技術(shù)人員和設(shè)計研發(fā)人員設(shè)團隊獎金，當(dāng)團隊目標(biāo)實現(xiàn)了，給予團隊集體獎勵，讓員工感受到歸屬感和自豪感等。（2）實施收益分享計劃，員工的薪酬以其實際績效為基礎(chǔ)，而績效標(biāo)準(zhǔn)則綜合定量和定性因素。尤其是企業(yè)的中高管人員，采用這種激勵機制調(diào)動其積極性，達到精神激勵的效果，以提升激勵實效。（3）建立工會組織，借助平臺和組織管理資源優(yōu)勢，為員工提供補充醫(yī)療、公園年票、健康檢查、特殊津貼、帶薪休假、集體旅游的機會、舉辦文體娛樂活動等，邀請家屬參加公司舉辦的聯(lián)歡活動、贈送公司特制禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供精美禮物等非貨幣薪酬，提升核心員工的歸屬感。（4）備受關(guān)注的“員工持股計劃”比較適合在像BR公司這樣有條件的企業(yè)中施行。員工持股計劃是指上市公司根據(jù)本公司員工意愿，通過合法方式使符合條件的員工獲得本公司股票并長期持有，股份權(quán)益按約定分配給員工的一種制度安排[26]。該計劃的實施有利于建立和完善利益共享機制，改善公司治理水平，提高核心員工的凝聚力和公司競爭力，進而提升核心員工激勵的實效。5.2開展有針對性的核心員工培訓(xùn)，做好職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)開發(fā)通過問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析得出，激勵的培訓(xùn)成長維度對提升激勵實效的影響作用顯著。從核心員工可能離職的原因調(diào)查結(jié)果可以看出，有63.80%的人選擇了個人成長，有53.40%的人選擇了職位晉升，分別占據(jù)離職風(fēng)險的第二和第三大因素，說明核心員工非?？粗鴤€人的成長和職位的晉升，這需要通過有針對性的培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃來實現(xiàn)。在教育程度特征差異分析時發(fā)現(xiàn)，占到BR公司核心員工51.53%的本科學(xué)歷人員，對培訓(xùn)發(fā)展的感受是最不好的，可見培訓(xùn)教育及學(xué)習(xí)對提升激勵實效最為明顯。另外結(jié)合核心員工具有較強的價值優(yōu)越感和較高的心理期望等特征，他們更渴望得到培訓(xùn)學(xué)習(xí)、自我成長和職業(yè)的發(fā)展。依據(jù)“ERG理論”，當(dāng)較高層次需求得不到滿足時，對較低層次需求的欲望就會加強，某種需求得到基本滿足后，其強烈程度還可能會增強。因此首先要加強有針對性的核心員工培訓(xùn)，并合理規(guī)劃核心員工的個人成長及職業(yè)發(fā)展通道。讓核心員工人盡其才，充分發(fā)揮技能，增加培訓(xùn)機會，安排具有挑戰(zhàn)性的工作，給予其晉升機會。針對4.3.2“對核心員工的成長缺乏合理規(guī)劃，有針對性的培訓(xùn)需加強”的問題，提出如下改進建議：5.2.1開展有針對性的核心員工培訓(xùn)人力資源是個復(fù)雜的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)[27]，開展有針對性的培訓(xùn)，前提是要了解員工的培訓(xùn)需求，進行工作分析有助于職業(yè)發(fā)展設(shè)計與指導(dǎo)，工作評價介于工作分析和薪酬制度設(shè)計間的一個必備環(huán)節(jié)[28]。因此企業(yè)應(yīng)該把工作分析及評價的基礎(chǔ)性工作抓起來，將日常培訓(xùn)工作做好了，有助于提升組織競爭力、塑造良好的組織文化、增加組織外部吸引力、適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整與轉(zhuǎn)變[29]。因此針對不同層次人員的不同培訓(xùn)需求，采用的培訓(xùn)方法亦應(yīng)有所區(qū)別：（1）基層管理人員，主要通過直接傳授方式，提高其知識水平和綜合能力。中層管理人員比基層管理人員多了判斷、協(xié)調(diào)能力，可采用專題講座法、研討法、案例法、管理者訓(xùn)練等方法，以提高綜合能力。（2）專業(yè)技術(shù)人員和設(shè)計研發(fā)人員，在面對技術(shù)不斷更新?lián)Q代時，唯有通過不斷的學(xué)習(xí)培訓(xùn)更新知識儲備才能立于不敗之地，因此企業(yè)需要通過崗位實踐及外部培訓(xùn)等方式提升他們的專業(yè)技術(shù)和創(chuàng)新能力。（3）針對BR公司核心員工大專學(xué)歷占比較高的現(xiàn)狀，根據(jù)公司發(fā)展需要，可以考慮與高校合作定向開發(fā)有針對性的課程，利用業(yè)余時間集中學(xué)習(xí)，考核合格頒發(fā)結(jié)業(yè)證書等方式，提升核心員工的知識儲備和業(yè)務(wù)能力等。另外，隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展和企業(yè)培訓(xùn)體制的建立和完善，培訓(xùn)的形式更加多樣，培訓(xùn)效率也更加高效。例如，通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)電子課件，遠程視頻課程和新興起的視頻直播課程等。企業(yè)還可以整合培訓(xùn)資源，共享信息。例如，集團公司將自己的優(yōu)秀培訓(xùn)課程推薦給下屬公司，或者下屬公司派人員到集團參加專題培訓(xùn)，企業(yè)派員工參加當(dāng)?shù)卣蛩谵k公園區(qū)組織的相關(guān)培訓(xùn)，企業(yè)出資派員工到專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)參加相應(yīng)培訓(xùn)，或者資助員工接受正規(guī)院校的繼續(xù)深造等。5.2.2做好核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)開發(fā)以職業(yè)生涯規(guī)劃為導(dǎo)向完善管理制度，構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)機制，有利于提升員工能力，穩(wěn)定核心員工隊伍[30]。完善核心員工的內(nèi)部晉升制度，可以使其承擔(dān)更多的責(zé)任，增加對工作的了解，提高對企業(yè)的忠誠度[31]?；贐R公司超過65%的核心員工為80后，他們的典型特征是職業(yè)規(guī)劃不明確，職業(yè)忠誠度低，學(xué)習(xí)能力以及創(chuàng)新能力強等，以及核心員工更看著自己的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)晉升等方面，因此做好核心員工的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)開發(fā)工作，尤為重要。員工縱向職業(yè)發(fā)展通道是職位晉升；橫向職業(yè)發(fā)展通道多用于專業(yè)技術(shù)人員[32]，包括豐富工作內(nèi)容和崗位輪換等。職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)根據(jù)不同員工的特性，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進行差異化的職業(yè)生涯規(guī)劃[33]。人才梯隊建設(shè)是企業(yè)用來培養(yǎng)和儲備關(guān)鍵崗位人員的一種非常有效的方式，同樣也是激勵和培養(yǎng)核心員工的重要方式之一。通過職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，為核心員工提供合適的發(fā)展機會，讓優(yōu)秀的員工人盡其才，得到有針對性的培養(yǎng)，充分發(fā)揮不同個體的優(yōu)勢，這樣才能有效提高核心員工的激勵實效。員工通過努力工作得到個人的提升和成長，以及工作本身帶給員工的責(zé)任感和成就感，這些都是“雙因素理論”中講到的效果很好的激勵因素。BR公司核心員工職業(yè)開發(fā)，可運用如下職業(yè)開發(fā)的方法：（1）建立輪崗管理制度，讓核心員工在工作崗位上進行轉(zhuǎn)移輪換，保障工作的多樣化，降低員工對重復(fù)性工作的厭倦情緒，進而提升工作積極性。（2）對核心員工的工作職責(zé)范圍進行橫向拓展，增加工作任務(wù)和數(shù)量，并依據(jù)增加的工作量適當(dāng)?shù)奶岣吒＠?，以提高其工作積極性。（3）讓核心員工的工作豐富化，工作內(nèi)容上可縱向滲透，不僅僅是數(shù)量增加，合理的范圍內(nèi)適當(dāng)授權(quán)、掛職鍛煉等方式進行職業(yè)開發(fā)，以提升激勵效果。5.3加強核心員工的溝通尊重及企業(yè)文化的落地通過激勵問卷數(shù)據(jù)分析結(jié)果及離職原因調(diào)查結(jié)果均顯示，激勵的溝通尊重維度對激勵實效的影響較大。針對問題4.3.3“核心員工的溝通尊重及組織文化宣傳落地工作需加強”的問題，從如下幾個方面提出改進建議：5.3.1加強人文環(huán)境氛圍的營造，適度授權(quán)和溝通尊重員工參與管理可增強忠誠度[34]。企業(yè)為核心員工提供尊重人才、尊重知識的文化氛圍，利用感情環(huán)境提高核心員工激勵，使核心員工心甘情愿為企業(yè)服務(wù)。利用情感關(guān)懷、忠誠溝通等方式，營造和諧的人文環(huán)境提升核心員工的激勵實效。首先，企業(yè)管理應(yīng)更加人性化，尤其核心員工更多的承載著家庭與工作的矛盾載體，管理應(yīng)適當(dāng)?shù)念櫦昂诵膯T工相應(yīng)的需求，切實達到激勵效果；其次，加強團隊建設(shè)，避免企業(yè)內(nèi)惡意競爭，使核心員工愿意溝通交流，愿意分享知識經(jīng)驗，提高核心人員的整體能力，增強員工付出的自愿性。核心員工是企業(yè)發(fā)展的核心資源，恰當(dāng)?shù)娜宋沫h(huán)境激勵能使核心員工對企業(yè)有歸屬感，充分參與企業(yè)決策，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展做出卓越貢獻。另外，企業(yè)還需要從加強員工關(guān)系管理、員工溝通反饋、充分的信任和授權(quán)、及時肯定和表揚等方面入手，采用多種激勵形式相結(jié)合的方式開展核心員工的激勵工作，為核心員工營造和諧健康的精神家園，將他們對企業(yè)的歸屬感、忠誠感等轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的原動力。組織氛圍作