標題:G航空公司人力資源供求平衡管理弊端及對策淺析G航空公司人力資源供求平衡管理弊端及對策淺析在管理企業(yè)的過程中，最重要的因素之一是企業(yè)人員招聘平衡比，其對整個公司的壯大發(fā)展有著重大影響。招聘人員數(shù)應符合公司需求，其應隨著公司發(fā)展運轉而作出適當?shù)恼{整，由此使得公司的利潤能夠盡量擴大。即能夠在保證充足勞動力的情況下做到利潤可觀，在堅守可持續(xù)發(fā)展的前提下同時實現(xiàn)現(xiàn)今目標[1]。綜上即為公司合理運轉與高速發(fā)展的核心動力。從人力資源的供求平衡基本概念開始，再以G航空公司為例，以實際情況說明分析，并在最后給出對G公司的應對策略。1.人力資源供求平衡的基本介紹1.1人力資源供求平衡含義勞動力的需求與供應方式，應當充分考慮本公司即時勞動力需求，來挑選合適的人力選擇方案；這樣形成的平衡成為浮動變化的參數(shù)，供需一致，相互影響著；動態(tài)的人力資源供需模式，使得各個公司能夠機動地，結合本身特點，挑選與運營最恰當?shù)姆绞絒2]。如果公司內部勞動力需求與招聘人數(shù)相符，則盡力維持這種平衡態(tài)，如果未能達到供需平衡則需要企業(yè)采取一定的手段使其達到平衡。1.2人力資源平衡的內容由于企業(yè)的生產經營狀況是不斷變化發(fā)展的，所以這種人力資源平衡不穩(wěn)定，容易被打破，人力資源的規(guī)劃應該在內容上以公司運營狀態(tài)為參考而作出恰當?shù)母淖?，只有這樣，才能保證公司在任何情況下的勞動力都能在盡量少的成本下發(fā)揮出最大的功能，創(chuàng)造最大的利潤[3]。勞動力供需平衡，作為一種動態(tài)的因素而存在，他伴隨著隨著企業(yè)生產經營規(guī)模和戰(zhàn)略目標的變化而變化。在經營當中的企業(yè)人力資源往往始終都處于一種變化的狀態(tài)，企業(yè)的人力資源會出現(xiàn)供不應求或者供大于求甚至供求關系內部結構不平衡等等三種不同的狀況出現(xiàn)，這主要是因為企業(yè)在生產經營當中由于生產產品或者生產理念的不斷變化導致不同的職能部門所應該發(fā)揮的作用也在不斷改變，人力資源的供求始終達不到一種平衡的狀態(tài)，為了使人力資源達到平衡企業(yè)各個部門更加良性的發(fā)展，就需要及時的對人力資源進行規(guī)劃。不管是什么樣的企業(yè)在人力資源方面都會出現(xiàn)以上三種不同的供求關系，除此之外人力資源內部結構失衡的平衡也是人力資源平衡當中所需要考慮的一個重要的方面。1.3人力資源基本供求關系在企業(yè)的經營和發(fā)展過程中由于不同的部門職能對企業(yè)的生產和經營發(fā)展的作用各不相同，因此產生的對人力資源供求平衡中的需求也就各不相同。人力資源不同于一般的勞動力，他們各司其職，各有其職能和存在意義。企業(yè)的人力資源一般都會出現(xiàn)供求不平衡的狀態(tài)，這是人力資源供求關系中的常態(tài)。有時現(xiàn)有的人力資源不能滿足企業(yè)的生產經營發(fā)展。或者有時企業(yè)現(xiàn)階段的經營發(fā)展過程當中，人力資源卻會出現(xiàn)剩余，更有甚者及同一企業(yè)某些職能部門人力資源短缺，但另一部門人力資源卻又過剩的狀況。主要是由于企業(yè)的人力資源需要適應不同時期企業(yè)發(fā)展的需要。當企業(yè)生產經營規(guī)模的不斷發(fā)展時，人力資源的失衡容易出現(xiàn)供不應求，當企業(yè)發(fā)展處于低迷狀態(tài)時，人力資源又會出現(xiàn)供過于的狀況，當企業(yè)戰(zhàn)略或者經營結構做出調整時，企業(yè)人力資源內部的各職能部門又會出現(xiàn)失衡的狀況。而人力資源平衡則就是要根據(jù)現(xiàn)在的企業(yè)狀況，針對不同的狀態(tài)做出合理的分析，并采取恰當?shù)拇胧┦谷肆Y源達到平衡。人力資源各種不平衡的狀態(tài)需要根據(jù)實際情況采取不同的措施以保證人力資源的相對平衡狀態(tài)。2.人力資源供求平衡在航空行業(yè)的實際情況中國迎來建國七十周年，發(fā)展迅速，國內的航空航天事業(yè)到達頂峰發(fā)展階段，各大航運公司相繼成立發(fā)展壯大,各個公司無論是規(guī)模還是技術、服務都有了長足的進步，成為了連接全球各國的橋梁。但其實隨著航天技術的成長，各個公司的競爭壓力也越來越大，所以對于航天企業(yè)來說，如何克服競爭壓力，合理利用各項資源，調整公司運營模式，特別是如何優(yōu)化勞動力配置，整合人力資源，成為了航空公司能否成功的關鍵因素。由此看來，對航空航天企業(yè)來說，分析人力資源平衡現(xiàn)狀是必要的，通過分析，基于分析給出對策和措施是十分有意義的。G航空公司在1995年成立以后，就成為了中國航空公司的龍頭企業(yè)，巨大的客運量、數(shù)量繁多的各種飛機、多樣的航空線路共同造就了這個中國數(shù)一數(shù)二的航空公司。并且G航空除了華南地區(qū)的樞紐中心外，還擁有鄭州武漢等十個地區(qū)的航線基地，有20家分公司，一萬多名員工，年營業(yè)收入300多億，在中國航空中的地位舉足輕重。自2000年起，在高層的不斷努力成就更好自我的追求下，G航空公司開始進行人力資源的重建。作為一家大型的股份有限公司，G航空公司的人力資源值得研究，同時對G航空人力資源供求平衡的研究有助于為其他同類型企業(yè)人力資源的研究提供參照。3.G航空人力資源現(xiàn)狀但即使是中國航空公司的代表企業(yè)，人力資源問題仍是公司中的首要發(fā)展問題，G航空的乘務工作人員超過一萬六千人，并且有很大一部分都是青年人，龐大的人數(shù)讓資源管理變得復雜困難。當下，G航空的工作人員的組成發(fā)展變化著，其趨勢可展現(xiàn)為下列方面：3.1獨生子女比例將持續(xù)走高G航空公司現(xiàn)在聘請的乘務員必須在24或者25歲以內，大專生要求在二十四歲以下，本科生要求在25歲以內，這使得乘務員中獨生子女占比高達百分之八十五，并且這個比例在未來的很長一段時間內都將持續(xù)升高。3.2整體學歷層次將有所提升現(xiàn)在G航空公司在人力資源招聘的時候，應聘者大多受教育水平較高且都是大專以上學生，而且最近幾年的大專學生占比正逐漸下降，從以前的百分之六十變到了近百分之四十，剩下的都是本科生或更高學歷學生。由此可見，G航空的空乘人員的教育水平長時間處于升高階段，并且在未來將持續(xù)升高。3.3乘務人員的來源地分布范圍更廣現(xiàn)在航空事業(yè)發(fā)展擴大，G航空公司的應聘者從全國各地紛紛涌來，G航空人員來源地更加廣泛，其招聘模式已變?yōu)樵谌珖秶鷥鹊母鱾€一二線城市設置招聘點，城市周圍各個縣城有意向的人均可來報名，在經過公司的篩選和評估淘汰后，錄取的人員被分配入航空公司的各個分公司，進而使得G航空的各個分公司的空乘人員也來自全國各地，而預計在未來很長一段時間內，公司的人員分布將會越來越廣泛。4.G航空人力資源供求關系存在的問題企業(yè)的人力資源不平衡狀態(tài)一般分為三種不同的類型。三種類型分別為勞動力超出需求量，勞動力低于需求量，內部勞動力類型組成失調。公司內部的人力資源要想達到合適的動態(tài)平衡狀態(tài)，就應該充分考慮當下公司人力資源的結構與狀態(tài)，包括了工作人員的升職及調遷，并在此基礎上對未來發(fā)展趨勢進行合理預判[4]。在預判之后，相關管理部門必須對公司的人力資源的當下結構組成進行調整，判斷其是否具有順應發(fā)展趨勢的動態(tài)平衡狀態(tài)，若是不具有，就必須有相應措施，促使它平衡[5]。圖一中展現(xiàn)出了G航空公司的勞動力供需平衡分析圖。在圖中，某種職位所在層次平衡必要在職人數(shù)用x來表示，當下某職位在職人員數(shù)目用y來表示，而從當下的職位層次提拔晉升到更高層職位的人數(shù)用t來表示，從更低級別職位層次升職提拔到當今職位層的工作人員數(shù)目用j來表示，從同一層次的崗位分配調到與現(xiàn)在同一層次的另一個崗位上的人員人數(shù)用p來表示，從其他所有比現(xiàn)在所在職位的層次低的層次升職到現(xiàn)在所在職務層次的工作人員用k來表示，中途外面加入的人員數(shù)量用w來表示，公司失去的在職人員總數(shù)用m來表示。在對比分析這個模型圖以后我們可以得出結論，公司的工作人員總的人力資源勞動力有著日益減少的趨勢。根據(jù)現(xiàn)在G航空公司戰(zhàn)略發(fā)展和擴張的基本訴求，企業(yè)內部人力資源處于不平衡的狀態(tài)[6]。圖1供需平衡分析數(shù)據(jù)來源：G航空公司官網(wǎng)主要表現(xiàn)在：4.1人力資源缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃G航空公司在經營規(guī)?？焖贁U張的同時，人員也在不斷的擴展，但是在擴展人員的過程當中，由于缺乏一個與企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標相匹配的人力資源規(guī)劃，導致了現(xiàn)在G航空公司有些職員的崗位職責模糊，且新入職員工與老員工之間的關系沒有的到及時的解決因而沒有成就一個良好的人才梯隊。4.2人力資源管理薄弱在人力資源管理的過程當中，最基礎的工作就是對人員素質的管理，對當下的人力資源勞動力的組成結構狀態(tài)合理評估后，對將來的運營模式和人力資源調控舉措進行預判以及改進，同時對員工現(xiàn)有的崗位職責明確及對員工進行相關的職業(yè)培訓和管理。G航空公司雖說在人力資源管理過程中滿足了與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人員數(shù)量，但是卻遠遠未能達到對人力資源素質的要求，人員素質跟不上崗位需求，這是制約G航空公司人力資源平衡的又一關鍵因素。4.3培訓制度不完善員工的培訓是人力資源平衡的關鍵要素，是企業(yè)人力資源管理能否成功的重要一步。企業(yè)人力資源內部結構的失衡是企業(yè)人力資源失衡的主要方面。此時對員工進行培訓提升員工的專業(yè)技能是企業(yè)人力資源平衡的主要手段。但是在G航空公司卻沒有對培訓的目標還有培訓的程序包括相關的培訓對象進行明確的界定導致培訓工作不能積極開展，制約了人力資源內部的平衡。4.4內部員工的流失人力資源的不足是人力資源規(guī)劃當中一種非常惡劣的情況。例如人力資源的無故流失，特別是部門的技術工種和管理人才的流失。但是通過對G航空公司人力資源模型的分析發(fā)現(xiàn)G航空公司人力資源管理當中內部員工的流失問題比較嚴重。5.G航空人力資源供求不平衡的原因分析5.1快速擴張導致新乘比重過大隨著航空公司規(guī)模的快速擴大，對人員的需求日漸增大，為了填補空缺，G航空公司舉行大量大規(guī)模大范圍的公司招聘會，并招聘了大量的新工作人員，使得新工作人員占總人數(shù)比達到的百分之五十以上。大眾都了解，航空業(yè)務屬于高危行業(yè)之一，對工作人員的專業(yè)能力和業(yè)務熟悉能力要求很高，乘務員就需要更多時間來適應工作，這就在無形之中為企業(yè)帶來了巨大的壓力和成本。另外，對于老員工而言，經驗相對豐富，而新乘務員則不具備類似特點，會使公司服務質量的下降,甚至危及到航空安全。5.2人力資源基礎素質仍處于較低水平現(xiàn)在航空公司隨著本行業(yè)的壯大快速發(fā)展著，類似于G航空的很多航空企業(yè)由于對人員數(shù)量的急劇渴求，忽略了招聘人員的專業(yè)素養(yǎng)和技能，有些甚至為了吸引眼球而將外表視作首要，完全忽略了專業(yè)。長此以往，工作人員的專業(yè)技能、服務態(tài)度、質量都形成了巨大的問題，人員基礎素質處于較低水平，人力資源管理薄弱已經成為公司的常態(tài)。對G航空服務水平提升產生了一定的不利因素。5.3培訓和開發(fā)體系尚需改善現(xiàn)今的企業(yè)，比較重視專業(yè)的工作人員的職業(yè)技術培養(yǎng)與技能提升，但往往輕視了對他們的跨職業(yè)技術的培養(yǎng)，綜合素養(yǎng)也沒有得到足夠的重視。并且企業(yè)往往會選擇員工們的休息時間來進行培訓，邊工作，邊培訓，沒有統(tǒng)一集中的培訓時間。這使員工們得不到充足的休閑時間，不僅達不到良好的培訓效果，在心理上也使員工產生厭煩抗拒心理，表面配合或是完全不配合培訓活動的展開，此類培訓多只做表面工作，而無實在效果。并且大多企業(yè)在培訓的時候都采取內訓的方式，無論是課程的設計，還是培訓老師的管理制度都存在很大問題，沒有專業(yè)化的指導，使得培訓能夠取得的效果大打折扣，企業(yè)應當在這方面作出較多改善舉措，以達到良好效果。5.4員工流失率仍需控制根據(jù)媒體統(tǒng)計，中國國內的大多大型航空企業(yè)在一年中，最少有幾百名航空服務工作人員辭掉工作。G航空公司的辭職數(shù)據(jù)也大致相同。根據(jù)上面統(tǒng)計出來的數(shù)字來說，值得我們關注的是G航空公司的乘務工作人員的離職率高達百分之二。而航空公司空乘人員離職的原因多種多樣，由多種可能構成，部分是因為員工自己家庭背景影響不得已離職，而更多的是因為航空公司本身的人力資源結構失衡與管理方式欠缺。6.平衡G航空人力資源的措施和建議6.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，把握人力資源正確方向在企業(yè)生產發(fā)展過程當中，制定相應的人力資源戰(zhàn)略是保證人力資源平衡的重要手段在人力資源數(shù)量一定平衡的狀態(tài)之下，可能會出現(xiàn)技術部門人員短缺，但是行政部門人員盈余的狀況，這種狀況我們稱之為人力資源內部失衡，此時需要我們根據(jù)實際的狀況，通過采取一定的措施來進行調整，制定出合理的人力資源規(guī)劃，讓公司的每個部門能夠在組成結構上面達到理想狀態(tài)的動態(tài)平衡[7]。當公司內部的人力資源勞動力需求大于企業(yè)本身擁有資源時，公司需要從社會中吸收人員，其主要手段是人員招聘。而公司內部某些職位可以通過調動來彌補自身的職務空缺，需要經過職業(yè)培訓等過程，稱為內部補充。另外，公司想要達到人力資源勞動力的動態(tài)平衡，公司必須注意以下幾個方面：第一，培養(yǎng)工作人員之前應先保證公司領導層對人力資源管理策略問題足夠重視，并將此視為發(fā)展公司的第一要務。第二，人力資源勞動力的構成規(guī)則規(guī)劃不能過于死板或片面，應該做到靈活柔軟，因地制宜。最后，人力資源結構調整策略切忌閉門造車，應當吸取多方經驗教訓，結合多種實際，與多方商量，一起作出決策。同時制定相應的優(yōu)待政策以吸引人才才能保證企業(yè)的健康發(fā)展。6.2鞏固內部，防止結構性失衡在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展時期，由于生產產品和經營規(guī)模相對穩(wěn)定，企業(yè)人力資源容易出現(xiàn)結構性失衡。當人力資源出現(xiàn)結構性失衡，企業(yè)需要從內部外部一起采取措施來保障人力資源的平衡。企業(yè)在內部可以通過內部員工的培訓和晉升來平衡。人力資源的綜合相對平衡的的實現(xiàn)除了解決人力資源供短缺和人力資源剩余這兩種狀態(tài)之外，還需要解決人力資源結構的失衡這一人力資源平衡當中的一個嚴重的問題。在人力資源數(shù)量一定平衡的狀態(tài)之下，可能會出現(xiàn)技術部門人員短缺，但是行政部門人員盈余的狀況，這種狀況我們稱之為人力資源內部失衡，此時需要我們根據(jù)實際的狀況，通過采取一定的措施來進行調整，制定出合理的人力資源規(guī)劃，使各部門人力資源在數(shù)量和結構等方面達到協(xié)調平衡[8]。此時我們可以進行員工培訓以達到人力資源平衡的狀態(tài)。員工培訓的定義是指某一統(tǒng)一組織為了滿足公司對某類專業(yè)人才的需要，使用一定的方式以及手段，在某段時間內開展一系列計劃周詳?shù)?、目的明確的活動，活動的主要目的是提升員工的專業(yè)知識水平，提高專業(yè)素養(yǎng)，具備新的技能，同時對員工的心理進行恰當改變，使之具備更好的工作態(tài)度，幫助其過渡到一個新的工作環(huán)境，使之更好完成自己的工作或過渡到更高職位，進而使整個團體工作效率能夠有較大提升。通過這種方式，提升公司整體工作效率和個別員工價值，優(yōu)化供給側解決供求問題。6.3內外平衡，保證人力資源供求平衡當企業(yè)的人力資源供不應求時，一般都會出現(xiàn)職位的空缺，此時我們一般考慮從外部和內部兩方面來對人員進行補充。從外部招聘作為需要大量補充人員時的首要考慮方便，他可以讓企業(yè)通過正對性的招聘在短期內迅速找招聘到企業(yè)所需的專業(yè)性人才且具有很強的專業(yè)性。但是于此同時對新環(huán)境的適應也會無形之中增加企業(yè)的時間成本。從內部補充則是通過對內部員工的培訓和崗位調整來實現(xiàn)，這種方法能夠省去員工不少的適應時間，同時由于對企業(yè)戰(zhàn)略和模式的熟悉，對于工作較容易上手但是同時也會有一個弊端就是內部員工在面對一些高層次的工作時，內部員工往往不一定都能勝任。因此常常采用兩種方法相結合。從內部來看，第一，為防止人才過度流失，應幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計，提高乘務人員的滿意度和忠誠度。第二，應針對人才流失建立專門的預警和危機管理機制，盡量減少負面影響。所謂預警機制，就是指企業(yè)應做到防患于未然，在員工出現(xiàn)流失征兆時先行感知，以避免企業(yè)突然遭受損失。第三，應完善激勵機制，通過共享企業(yè)發(fā)展成果留住優(yōu)秀人才。企業(yè)在制定激勵辦法時，應充分考慮員工自身的需求，有針對性的制定薪酬福利方案。如在調整關鍵崗位員工的時候，如果有內部調整、員工晉升等計劃，則應該優(yōu)先考慮啟動這些計劃，其次才考慮外部招聘。從外部來說，從外部招聘方面來說，可以通過招聘臨時工和返聘兩種方式來滿足企業(yè)對人力資源的需求。招聘臨時工作為滿足人力資源需求的一種特殊方式，能夠解決短期內企業(yè)人員短缺的問題，而且由于不需要承擔員工福利也能夠減輕企業(yè)的人力資源薪資負擔是一種較為行之有效的方案。返聘則主要是針對某些技術性較強的崗位，可以通過對以往員工的返聘來滿足，老員工不僅對企業(yè)產品和經營模式熟悉而且對企業(yè)也會存在一定感情，通過返聘可以繼續(xù)讓老員工發(fā)揮余熱，繼續(xù)為企業(yè)制造效益。6.4靈活調整，多管齊下人力資源由于受社會環(huán)境和勞動生產技術等多方面的影響所以想要保證人力資源的絕對平衡是不可能達到，職能根據(jù)企業(yè)某一階段的具體需求來作適時的調整，才能保證人力資源某一階段的平衡能夠跟得上企業(yè)同時期的生產經營規(guī)模和戰(zhàn)略目標。在相對平衡的狀態(tài)下保證一定的人力資源盈余，在公司發(fā)展的穩(wěn)定期進行人力資源的結構調整。根據(jù)一定的現(xiàn)實依據(jù)和理論依據(jù)采取恰當?shù)拇胧┎拍鼙ＷC人力資源結構的最優(yōu)化。西蒙認為雇用契約最重要的特征就是“能有利地推遲決策……以便從隨后獲取的信息中獲益”，其主要優(yōu)勢就在于可以在簽約后，在履行契約的過程中，根據(jù)所獲得的最新信息不斷做出調整，并將其看成是企業(yè)內人力資源管理過程取代市場交易過程的根本原因。但是同時，人員的增進或者裁員都需要一定的人性化考慮，不管是對于員工的培訓，招聘新員工返聘老員工或者是裁員，在考慮人力資源平衡的理論結構時同時需要根據(jù)最新信息作出人性化的調整盡量通過科學技術手段革新產品質量壯大規(guī)模而不是對人力資源的作出不斷的調整，調整時也需做到三種情況綜合考慮，多種手段并用。7.結論綜上所述，充分考慮G航空公司的發(fā)展現(xiàn)狀以及需求以后，從四個不同的方面給出了相應的建議。以上的建議并不能保證適用于所有的公司企業(yè)，每一條建議都有其特定的適用范圍以及條件，不能機械的照搬照做，應當結合實際情