2025年企業(yè)人力資源管理師四級《專業(yè)技能》考試新版真題及答案一、單項選擇題（每題1分，共20分。每題只有一個正確答案，請將正確選項填入括號內(nèi)）1.在招聘流程中，最能體現(xiàn)“人崗匹配”原則的環(huán)節(jié)是（）。A.發(fā)布招聘信息B.簡歷篩選C.結(jié)構(gòu)化面試D.背景調(diào)查答案：C2.某公司擬對銷售崗位進行勝任力模型構(gòu)建，首要步驟應(yīng)為（）。A.選取績效優(yōu)秀員工進行BEI訪談B.直接引用行業(yè)通用模型C.由HR總監(jiān)拍板確定指標(biāo)D.發(fā)放問卷讓全員投票答案：A3.下列關(guān)于《勞動合同法》第十九條“試用期工資”的表述，正確的是（）。A.不得低于本單位相同崗位最低檔工資的60%B.不得低于本單位相同崗位最低檔工資的80%C.不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)D.由雙方協(xié)商，無下限要求答案：B4.在培訓(xùn)效果評估的柯氏四級模型中，衡量“學(xué)員行為是否改變”屬于（）。A.反應(yīng)層B.學(xué)習(xí)層C.行為層D.結(jié)果層答案：C5.某制造企業(yè)采用“計件工資+質(zhì)量系數(shù)”的薪酬模式，其中質(zhì)量系數(shù)屬于（）。A.固定薪酬B.績效薪酬C.津貼補貼D.福利答案：B6.關(guān)于員工離職率計算，正確公式是（）。A.期間離職人數(shù)÷期初人數(shù)×100%B.期間離職人數(shù)÷期末人數(shù)×100%C.期間離職人數(shù)÷（期初人數(shù)+期末人數(shù)）/2×100%D.期間離職人數(shù)÷（期初人數(shù)+期間入職人數(shù)）×100%答案：C7.在崗位評價方法中，對“責(zé)任大小、技能高低、勞動強度”進行兩兩比較排序的方法稱為（）。A.因素比較法B.排序法C.分類法D.點數(shù)法答案：B8.下列屬于國家強制性福利的是（）。A.補充醫(yī)療保險B.企業(yè)年金C.帶薪年休假D.住房公積金答案：D9.在績效面談中，管理者首先應(yīng)（）。A.指出員工不足B.讓員工自評C.直接給出考核等級D.宣布獎金數(shù)額答案：B10.關(guān)于“關(guān)鍵事件法”的描述，錯誤的是（）。A.記錄員工特別好或特別差的行為B.可作為績效評估依據(jù)C.需要觀察者實時記錄D.適用于量化考核銷售目標(biāo)答案：D11.某公司為減少核心人才流失，擬簽訂競業(yè)限制協(xié)議，其補償金不得低于員工離職前12個月平均工資的（）。A.10%B.20%C.30%D.50%答案：C12.在組織發(fā)展OD的“解凍—變革—再凍結(jié)”三階段模型中，“解凍”階段主要任務(wù)是（）。A.建立新制度B.打破原有平衡C.固化新行為D.評估變革效果答案：B13.下列招聘渠道中，針對高端稀缺人才最有效的是（）。A.校園宣講B.內(nèi)部推薦C.獵頭服務(wù)D.網(wǎng)絡(luò)廣告答案：C14.關(guān)于“360度評估”的局限，正確的是（）。A.成本高、數(shù)據(jù)量大B.僅適用于基層員工C.無法衡量領(lǐng)導(dǎo)力D.不能用于發(fā)展目的答案：A15.某電商企業(yè)在“雙十一”前臨時雇傭大量打包員，雙方簽訂以完成一定任務(wù)為期限的合同，該形式屬于（）。A.無固定期限勞動合同B.固定期限勞動合同C.以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同D.非全日制用工答案：C16.在培訓(xùn)需求分析的Goldstein三層次模型中，組織分析主要關(guān)注（）。A.員工個人短板B.戰(zhàn)略目標(biāo)與資源C.崗位KPI達成情況D.員工職業(yè)規(guī)劃答案：B17.下列關(guān)于“員工幫助計劃EAP”的表述，正確的是（）。A.僅針對高管開展B.由企業(yè)全額付費C.可覆蓋心理健康、法律、財務(wù)咨詢D.屬于法定福利答案：C18.在勞動爭議處理程序中，當(dāng)事人對仲裁裁決不服的，可自收到裁決書之日起（）內(nèi)向人民法院起訴。A.5日B.10日C.15日D.30日答案：C19.某公司將“客戶滿意度”作為銷售部KPI，但未賦予權(quán)重，其違背SMART原則中的（）。A.具體性B.可衡量性C.可實現(xiàn)性D.相關(guān)性答案：B20.關(guān)于“人才梯隊建設(shè)”的正確順序是（）。A.人才盤點→勝任力模型→培養(yǎng)計劃→選拔入庫B.勝任力模型→人才盤點→選拔入庫→培養(yǎng)計劃C.選拔入庫→培養(yǎng)計劃→人才盤點→勝任力模型D.培養(yǎng)計劃→選拔入庫→勝任力模型→人才盤點答案：B二、多項選擇題（每題2分，共20分。每題有兩個或兩個以上正確答案，多選、少選、錯選均不得分）21.以下屬于薪酬水平外部競爭性調(diào)研常用數(shù)據(jù)源的有（）。A.政府工資指導(dǎo)線B.行業(yè)薪酬調(diào)研報告C.企業(yè)財務(wù)報表D.招聘網(wǎng)站爬蟲數(shù)據(jù)E.社保繳費基數(shù)答案：A,B,D22.在構(gòu)建崗位勝任力模型時，常用的信息收集方法包括（）。A.行為事件訪談BEIB.專家小組討論C.問卷調(diào)查D.觀察法E.德爾菲法答案：A,B,C,D,E23.下列情形中，用人單位可即時解除勞動合同且無需支付經(jīng)濟補償?shù)挠校ǎ?。A.試用期被證明不符合錄用條件B.嚴(yán)重失職給單位造成重大損害C.同時與其他單位建立勞動關(guān)系拒不改正D.員工患病在醫(yī)療期內(nèi)E.被依法追究刑事責(zé)任答案：A,B,C,E24.關(guān)于“平衡計分卡BSC”四個維度的說法，正確的有（）。A.財務(wù)維度關(guān)注股東回報B.客戶維度關(guān)注市場份額C.內(nèi)部流程維度關(guān)注運營效率D.學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注員工能力E.四個維度相互獨立，無需因果關(guān)聯(lián)答案：A,B,C,D25.以下屬于員工離職面談“SOLER”傾聽技巧的有（）。A.面對面坐正B.保持開放姿態(tài)C.身體前傾D.目光接觸E.適時點頭答案：A,B,C,D26.在人才測評中，可用來評估“社會贊許性”作假的技術(shù)有（）。A.迫選量表B.社會期許量表C.測謊題D.項目反應(yīng)理論E.效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度答案：A,B,C27.關(guān)于“非全日制用工”的特點，正確的有（）。A.平均每日工作≤4小時B.每周累計≤24小時C.可訂立口頭協(xié)議D.可隨時終止且無需補償E.可約定試用期答案：A,B,C,D28.以下屬于組織文化“器物層”的有（）。A.企業(yè)LogoB.工作服樣式C.公司口號D.辦公布局E.價值觀標(biāo)語墻答案：A,B,D,E29.在績效指標(biāo)分解過程中，可使用的工具有（）。A.魚骨圖B.格里波特四分法C.關(guān)鍵成功要素CSFD.目標(biāo)樹E.思維導(dǎo)圖答案：A,C,D,E30.關(guān)于“靈活用工”模式的說法，正確的有（）。A.包括勞務(wù)派遣、外包、共享用工B.可降低社保成本C.需關(guān)注連帶責(zé)任風(fēng)險D.所有崗位均可采用E.需簽訂書面協(xié)議明確權(quán)責(zé)答案：A,B,C,E三、判斷題（每題1分，共10分。正確打“√”，錯誤打“×”）31.崗位說明書的“工作關(guān)系”只需寫明直屬上級即可。（×）32.根據(jù)《職工帶薪年休假條例》，累計工作滿1年不滿10年的，年休假5天。（√）33.企業(yè)年金繳費全部由企業(yè)承擔(dān)，個人無需繳費。（×）34.在培訓(xùn)評估中，反應(yīng)層評估最常用的工具是課后考試。（×）35.勞動爭議仲裁不收費，經(jīng)費由財政保障。（√）36.績效輔導(dǎo)的最佳頻率是年度一次。（×）37.采用“末位淘汰”制度時，必須證明員工不能勝任且經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)崗仍不能勝任，方可解除。（√）38.崗位價值評估結(jié)果可直接用于薪酬等級劃分。（√）39.員工自愿加班，企業(yè)可不予支付加班費。（×）40.人力資源共享服務(wù)中心SSC的核心目標(biāo)是降低事務(wù)性成本、提升效率。（√）四、簡答題（每題10分，共30分）41.簡述構(gòu)建企業(yè)技能矩陣的五步法，并說明其在培訓(xùn)需求分析中的作用。答案：（1）崗位拆解：將目標(biāo)崗位工作流程拆解為具體任務(wù)單元；（2）技能定義：為每一任務(wù)匹配所需知識、技能、行為要素，并用可觀察動詞描述；（3）水平分級：采用1—5級或初級—專家級，明確每級行為表現(xiàn)；（4）評估現(xiàn)狀：通過自評+主管+測評工具，形成員工技能雷達圖；（5）差距分析：對比目標(biāo)水平與現(xiàn)狀，輸出紅色缺口清單。作用：精準(zhǔn)定位培訓(xùn)需求，避免“大水漫灌”；支持個性化學(xué)習(xí)路徑設(shè)計；為繼任計劃、輪崗配置提供數(shù)據(jù)依據(jù)；可與薪酬多通道對接，激勵員工自主發(fā)展。42.簡述“結(jié)構(gòu)化面試”與“非結(jié)構(gòu)化面試”的差異，并給出提升結(jié)構(gòu)化面試效度的三條操作建議。答案：差異：①題目設(shè)計：結(jié)構(gòu)化提前開發(fā)題庫與評分標(biāo)準(zhǔn)，非結(jié)構(gòu)化隨意發(fā)問；②評分方式：結(jié)構(gòu)化采用統(tǒng)一量表，非結(jié)構(gòu)化憑主觀印象；③效度與公平：結(jié)構(gòu)化效度系數(shù)可達0.65，顯著降低偏見，非結(jié)構(gòu)化易受首因效應(yīng)、相似性偏差影響。提升效度操作：①基于崗位勝任力開發(fā)BEI題庫，每題對應(yīng)一個維度并附錨定行為事例；②對面試官進行培訓(xùn)與認(rèn)證，統(tǒng)一“漏斗式追問”技術(shù)，控制說話比例＜30%；③引入雙人獨立評分+仲裁機制，對差異＞1分強制回溯證據(jù)，確保評分一致性。43.簡述企業(yè)在經(jīng)濟性裁員中應(yīng)履行的法定程序，并說明HR如何降低群體性風(fēng)險。答案：法定程序：①提前30日向工會或全體職工說明情況，提供有關(guān)經(jīng)營狀況資料；②提出裁員方案，包括范圍、標(biāo)準(zhǔn)、補償、時間表；③聽取工會或職工意見，對方案進行修改完善；④向當(dāng)?shù)厝松绮块T報告并獲書面批復(fù)；⑤公布最終方案，優(yōu)先留用簽訂無固定期限、家庭無其他就業(yè)人員等人員；⑥支付經(jīng)濟補償，出具離職證明，辦理失業(yè)登記。降低風(fēng)險：建立雙向溝通機制，設(shè)立職工熱線與現(xiàn)場接待日；引入第三方律師、心理咨詢師，提供法律與情緒支持；對核心骨干實施“N+2”補償或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，樹立示范；同步發(fā)布再就業(yè)幫扶計劃，聯(lián)系獵頭、園區(qū)企業(yè)，組織專場招聘會；建立輿情監(jiān)測，24小時內(nèi)回應(yīng)網(wǎng)絡(luò)謠言，防止發(fā)酵。五、計算題（每題10分，共20分）44.某企業(yè)2024年銷售收入8億元，人工成本1.44億元，其中福利費用占人工成本的18%。公司計劃2025年銷售收入增長12%，若要求人事費用率下降0.5個百分點，且福利費用占比不變，求2025年目標(biāo)人工成本及可增加的絕對額。答案：2024年人事費用率=1.44/8=18%2025年目標(biāo)人事費用率=18%?0.5%=17.5%2025年銷售收入=8×(1+12%)=8.96億元目標(biāo)人工成本=8.96×17.5%=1.568億元可增加絕對額=1.568?1.44=0.128億元=1280萬元45.某車間實行集體計件，標(biāo)準(zhǔn)定員20人，月產(chǎn)量定額10000件，計件單價3元/件。實際產(chǎn)量12000件，實際用工18人。根據(jù)集體計件規(guī)則，首先按定額人次數(shù)分配基礎(chǔ)額，再按個人績效系數(shù)二次分配。已知：（1）基礎(chǔ)額=（定額人次數(shù)×單價）=（20×10000×3）=600000元；（2）超額部分=(12000?10000)×3=6000元；（3）總可分配額=600000+6000=606000元；（4）18名員工績效系數(shù)合計為36。求：①人均基礎(chǔ)額；②績效系數(shù)為2.0的員工A最終可得工資。答案：①人均基礎(chǔ)額=606000×(20/36)/20=606000/36=16833.33元②員工A分配額=16833.33×2.0=33666.67元六、案例分析題（每題20分，共40分）46.【績效變革】背景：Y公司原為傳統(tǒng)制造企業(yè)，近年轉(zhuǎn)型新能源電池。過去采用“德能勤績”打分，平均主義嚴(yán)重。2024年Q4起，董事會要求推行強績效文化，HRD王莉牽頭改革。改革要點：①引入OKR+KPI雙軌，研發(fā)與項目部門用OKR，生產(chǎn)與銷售用KPI；②強制分布比例A:B:C=20:70:10，C級無年終獎且需績效改進；③績效結(jié)果與調(diào)薪、晉升、股權(quán)激勵剛性掛鉤。實施三個月后，出現(xiàn)以下問題：（1）研發(fā)部員工普遍抱怨OKR評分主觀，O（目標(biāo)）設(shè)定過高，KR（關(guān)鍵結(jié)果）無法量化；（2）生產(chǎn)部為沖產(chǎn)量，隱瞞質(zhì)量事故，導(dǎo)致客訴上升30%；（3）強制分布下，老員工“輪流坐莊”鬧情緒，兩名技術(shù)專家提出離職；（4）銷售部為拿A級，年底壓貨，經(jīng)銷商庫存激增，次年Q1退貨率翻倍。問題：1.請分析上述問題的根本原因；（8分）2.給出王莉下一步績效改進的系統(tǒng)性方案，需包含目標(biāo)修正、指標(biāo)設(shè)計、過程管理、文化配套四個維度；（12分）答案：1.根本原因：①目標(biāo)設(shè)定缺乏數(shù)據(jù)校準(zhǔn)，OKR未遵循“挑戰(zhàn)性但可達成”原則，研發(fā)對電池能量密度提升30%的目標(biāo)無技術(shù)路徑；②指標(biāo)失衡，生產(chǎn)KPI僅考核產(chǎn)量與工時，未設(shè)置質(zhì)量權(quán)重，銷售僅看回款，未監(jiān)控退貨與渠道健康；③強制分布一刀切，忽略部門差異與團隊協(xié)同，造成內(nèi)部競爭；④績效與激勵過度掛鉤，短期行為被放大，缺失風(fēng)險兜底；⑤過程輔導(dǎo)缺位，管理者未進行月度復(fù)盤，只在期末打分。2.改進方案：（1）目標(biāo)修正：采用“雙輪對標(biāo)”法，研發(fā)OKR先對標(biāo)行業(yè)技術(shù)路線圖，再反向拆解到季度，能量密度提升目標(biāo)由30%調(diào)至18%，并設(shè)置里程碑評審；生產(chǎn)與銷售KPI引入平衡理念，質(zhì)量權(quán)重≥30%，退貨率占銷售考核15%。（2）指標(biāo)設(shè)計：建立“KPI+OKR+負(fù)面清單”三位一體，負(fù)面清單列明質(zhì)量事故、壓貨、環(huán)保違規(guī)等一票否決項；對研發(fā)增加專利數(shù)、技術(shù)評審?fù)ㄟ^率，銷售增加渠道庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。（3）過程管理：取消強制分布，改用“相對排序+絕對達標(biāo)”混合模式，A級需同時滿足部門前25%且目標(biāo)完成≥100%；建立月度績效回顧會，使用紅黃綠燈儀表盤，管理者需提交輔導(dǎo)記錄；引入HRBP與財務(wù)BP聯(lián)合巡檢，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常立即糾偏。（4）文化配套：設(shè)立“金電池”大獎，獎勵跨部門協(xié)作項目，獎金池與長期指標(biāo)掛鉤；對技術(shù)專家簽訂“業(yè)績+任期”合同，完成技術(shù)攻關(guān)即授予限制性股票，減少離職；開展績效領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，覆蓋所有中層，重點訓(xùn)練目標(biāo)設(shè)定、反饋、教練技術(shù)；建立“績效申訴—仲裁—復(fù)盤”閉環(huán)，員工可在線提交證據(jù)，3日內(nèi)HRD辦公會裁決并公示。47.【組織發(fā)展】背景：Z互聯(lián)網(wǎng)教育公司成立于2015年，員工從200人擴張至2500人，業(yè)務(wù)線由K12學(xué)科輔導(dǎo)擴展到素質(zhì)教育、智能硬件、海外成人英語。創(chuàng)始人張總發(fā)現(xiàn)：（1）原有職能型架構(gòu)導(dǎo)致產(chǎn)品迭代慢，教研、產(chǎn)品、技術(shù)、運營各自為政，一個新功能上線需8個部門簽字；（2）各業(yè)務(wù)線重復(fù)造輪子，三大題庫系統(tǒng)互不兼容，維護費年耗4000萬元；（3）企業(yè)文化被稀釋，新員工不清楚“讓教育更美好”愿景，老員工抱怨“江湖文化”消失；（4）人才斷層，85后高管占比70%，90后中層占比僅18%，晉升通道單一。張總請HR副總裁陳晨設(shè)計“2025敏捷組織”變革方案。問題：1.請用“星模型”分析Z公司組織效能低下的五維原因；（10分）2.為陳晨設(shè)計一套包含架構(gòu)、人才、文化、機制的系統(tǒng)變革路徑，需給出時間表與衡量指標(biāo)。（10分）答案：1.星模型五維原因：①戰(zhàn)略：多業(yè)務(wù)賽道資源分散，未形成第二曲線聚焦，導(dǎo)致架構(gòu)無法對齊；②結(jié)構(gòu)：職能型煙囪，權(quán)責(zé)界面不清，決策鏈條長；③流程：需求評審、技術(shù)評審、預(yù)算評審三線并行，缺乏端到端Owner；④人才：干部老齡化，