培養(yǎng)企業(yè)管理者績效考核指標規(guī)范手冊一、概述

企業(yè)管理者績效考核是提升管理效能、優(yōu)化組織結構、促進員工發(fā)展的關鍵手段。本手冊旨在建立一套科學、規(guī)范、可操作的績效考核指標體系，幫助管理者明確工作目標，量化評估成果，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。通過明確的指標設計、實施流程和反饋機制，確?？己说墓叫浴⑼该鞫群陀行浴?/p>

二、績效考核指標體系設計

（一）指標設計原則

1.目標導向：指標應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和管理者職責展開。

2.可衡量性：采用量化或行為化的描述方式，確保指標可量化、可評估。

3.動態(tài)調整：根據組織發(fā)展和外部環(huán)境變化，定期優(yōu)化指標體系。

4.公開透明：考核標準及權重需向管理者公開，確保理解一致。

（二）核心指標分類

1.**能力指標**

-領導力（如團隊凝聚力提升率、員工滿意度得分）

-決策能力（如項目決策成功率、風險控制率）

-學習能力（如新知識技能掌握速度、培訓參與度）

2.**績效指標**

-目標達成率（如部門KPI完成度、超額完成部分）

-效率提升（如流程優(yōu)化次數、成本節(jié)約百分比）

-創(chuàng)新貢獻（如新方案實施數量、改進提案采納率）

3.**行為指標**

-團隊協作（如跨部門合作次數、沖突解決效率）

-溝通能力（如下屬反饋滿意度、會議決策效率）

-責任擔當（如問題解決主動性、加班完成率）

（三）指標權重分配

1.根據管理者層級確定指標權重，如高層管理者更側重戰(zhàn)略決策指標，基層管理者更側重執(zhí)行效率指標。

2.采用百分制或分數制，各分類指標權重總和為100%，如能力指標占30%、績效指標占50%、行為指標占20%。

三、績效考核實施流程

（一）制定考核計劃

1.確定考核周期（如季度、年度），明確考核時間節(jié)點。

2.分配考核資源（如考核人、工具、數據來源）。

3.發(fā)布考核通知，說明考核目的、指標及評分標準。

（二）數據收集與評估

1.**數據來源**：

-自我評估（管理者填寫工作總結）

-直接上級評分（基于日常觀察）

-部門數據（如銷售額、項目進度表）

-同事評價（匿名或實名反饋）

2.**評估方法**：

-360度反饋（綜合多方評價）

-關鍵事件法（記錄典型工作表現）

-目標管理法（對比年初設定的KPI）

（三）結果反饋與面談

1.考核結束后7個工作日內完成結果反饋。

2.安排一對一面談，內容包括：

-考核結果解讀（逐項說明得分及原因）

-優(yōu)勢與改進建議（量化舉例說明）

-下階段發(fā)展計劃（短期目標與行動計劃）

四、績效考核結果應用

（一）績效改進

1.針對不達標指標，制定改進計劃（如培訓、輔導、資源支持）。

2.設定觀察期（如3-6個月），跟蹤改進效果。

（二）晉升與調薪

1.考核結果作為崗位調整的參考依據，如連續(xù)優(yōu)秀者可晉升。

2.年度考核分數與調薪幅度掛鉤（如優(yōu)秀者加薪5%-10%，合格者持平）。

（三）培訓與發(fā)展

1.根據能力短板推薦培訓課程（如領導力工作坊、數據分析培訓）。

2.結合職業(yè)發(fā)展路徑，設計個性化發(fā)展計劃。

五、注意事項

1.考核人需接受培訓，避免主觀偏見（如暈輪效應、近期效應）。

2.定期校準考核標準，確保不同部門間公平性。

3.建立申訴機制，允許管理者對考核結果提出異議。

本手冊通過系統化的指標設計和流程管理，旨在實現績效考核的科學化、規(guī)范化，為企業(yè)管理者提供明確的成長方向，助力企業(yè)整體績效提升。

**二、績效考核指標體系設計**

（一）指標設計原則（擴寫）

1.**目標導向：**指標設計必須緊密圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略方向以及管理者所負責部門或團隊的關鍵目標。確保每個考核指標都能直接或間接地反映管理者對實現組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度。例如，若企業(yè)戰(zhàn)略強調市場擴張，則銷售部門管理者的績效指標應包含新客戶獲取數量、市場占有率提升率等。指標應具體化、可衡量，避免使用模糊的表述?？蛇\用SMART原則（Specific具體的,Measurable可衡量的,Achievable可實現的,Relevant相關的,Time-bound有時限的）來確保指標的質量。

2.**可衡量性：**指標必須是可以量化或通過具體行為描述進行評估的。避免使用過于主觀或難以量化的詞語，如“提升團隊士氣”、“加強溝通”。應盡可能轉化為具體的數字、百分比或行為頻率。例如，“提升團隊士氣”可以轉化為“員工滿意度調查得分提高X個百分點”、“團隊沖突數量減少Y%”。可衡量的指標便于比較，減少主觀判斷帶來的誤差，也為后續(xù)的數據分析和結果應用提供依據。需要明確每個指標的數據來源、收集方法、計算公式和評分標準。

3.**動態(tài)調整：**市場環(huán)境、技術發(fā)展以及企業(yè)內部戰(zhàn)略的調整都可能影響管理者工作的重點和難點。因此，指標體系并非一成不變，需要建立定期審視和調整機制。通常，每年或在進行重大戰(zhàn)略調整后對指標體系進行全面復核。動態(tài)調整有助于確?？己酥笜耸冀K與企業(yè)發(fā)展的實際需求保持一致，避免考核內容過時或偏離重點。調整過程應充分征求管理者和相關部門的意見。

4.**公開透明：**考核指標的設定、權重分配、評分標準、考核流程等必須向被考核的管理者清晰、明確地公布。透明度是建立信任、確保公平的基礎。管理者只有充分理解了考核什么、如何考核、以及考核結果如何應用，才能更主動地參與績效管理過程，并將考核要求融入日常工作中。公開可以通過公司內部平臺、績效管理手冊、部門會議等多種方式進行。

（二）核心指標分類（擴寫）

1.**能力指標：**

***領導力：**

*團隊凝聚力提升率：通過季度匿名問卷調查，對比期初和期末團隊內部信任度、協作意愿得分的變化。例如，設定目標提升3個百分點。

*員工滿意度得分：定期（如每半年）收集下屬、同級、上級對管理者領導行為的反饋，綜合評分。目標分數區(qū)間設定為85分以上。

*團隊目標達成率：衡量管理者帶領團隊完成既定目標的效率，計算公式為（團隊實際達成目標值/團隊設定目標值）*100%。例如，關鍵項目目標達成率需達到95%以上。

***決策能力：**

*項目決策成功率：統計管理者主導的關鍵決策項目，根據預設的成功標準（如按時交付、預算內完成、達到預期效果）評估成功率。例如，年度關鍵決策項目成功率目標為90%。

*風險控制率：衡量管理者在決策和執(zhí)行過程中識別、評估并控制風險的能力，計算公式為（1-年度發(fā)生重大可控風險事件次數/年度風險事件總數）*100%。例如，風險控制率目標不低于95%。

*決策時效性：評估管理者在緊急情況下或常規(guī)工作中做出有效決策的速度，可通過特定場景模擬或實際案例復盤進行評估。例如，在規(guī)定時間內（如24小時內）對突發(fā)事件給出初步應對方案。

***學習能力：**

*新知識技能掌握速度：衡量管理者學習新業(yè)務知識、管理工具、行業(yè)動態(tài)的效率，可通過培訓后考核成績、新技能在實際工作中應用的案例進行評估。例如，參加外部培訓后，相關技能認證考試通過率目標為90%。

*培訓參與度與貢獻：統計管理者參加內部外部培訓的次數、時長，以及在培訓中的分享、提問質量。例如，每年至少參加X次部門級以上培訓，并在其中至少做一次經驗分享。

*學習分享行為：評估管理者主動分享知識、引入新方法、鼓勵團隊學習的頻率和效果，可通過同事觀察、分享活動記錄等進行評估。例如，每季度至少組織一次內部知識分享會。

2.**績效指標：**

***目標達成率：**

*部門KPI完成度：將部門關鍵績效指標（KPIs）分解為具體數值，季度/年度末對比實際完成值與目標值。例如，銷售額目標達成率、成本控制目標達成率。

*超額完成部分：對于有挑戰(zhàn)性的目標，考核其超額完成的比例。例如，若目標銷售額為1000萬，實際完成1200萬，超額完成20%。

***效率提升：**

*流程優(yōu)化次數/效果：衡量管理者推動工作流程改進的主動性和成果，可記錄優(yōu)化提案數量、被采納數量及帶來的效率提升百分比（如處理時間縮短X%、錯誤率降低Y%）。例如，年度至少提出并實施2項流程優(yōu)化方案。

*成本節(jié)約百分比：對于負責成本控制的管理者，考核其在預算內或低于預算完成工作的能力，計算公式為（預算成本-實際成本）/預算成本*100%。例如，部門運營成本年降低5%。

*項目交付準時率：對于項目型管理崗位，考核項目按計劃時間節(jié)點完成的比例。例如，關鍵項目準時交付率目標為95%。

***創(chuàng)新貢獻：**

*新方案實施數量：統計管理者主導或參與的創(chuàng)新方案（如新服務、新產品、新流程、新市場策略）的成功實施數量。例如，年度至少推動1個創(chuàng)新方案落地。

*改進提案采納率：衡量管理者及其團隊提出改進建議的質量和被采納程度。例如，提出的有效改進提案采納率目標為80%。

*創(chuàng)新投入產出比：對于研發(fā)或新產品類管理者，可嘗試評估創(chuàng)新投入（如研發(fā)投入、時間）與產出（如新產品收入、專利數量）的效率。例如，新產品研發(fā)投入產出比高于行業(yè)平均水平。

3.**行為指標：**

***團隊協作：**

*跨部門合作次數/效率：記錄管理者主動發(fā)起或參與跨部門項目/會議的頻率，以及解決跨部門協作障礙的效率。例如，平均每月至少參與X次跨部門協作，關鍵沖突在Y天內解決。

*支持下屬成長：通過下屬評價、輔導記錄，評估管理者對下屬培訓、指導、授權的投入程度和效果。例如，每位下屬每年至少接受X次正式輔導，下屬能力提升得到反饋。

***溝通能力：**

*下屬反饋滿意度：通過季度匿名360度評估中的下屬評價維度，了解管理者在信息透明度、傾聽、反饋等方面的表現。目標分數設定在較高水平（如4.5分以上/5分制）。

*會議決策效率：評估管理者組織會議、引導討論、推動決策的效率，可通過會議時長、決策達成度、后續(xù)行動落實速度等指標衡量。例如，關鍵決策會議平均時長不超過預定時間的120%。

***責任擔當：**

*問題解決主動性：衡量管理者在面對挑戰(zhàn)和問題時，是被動等待還是主動尋求解決方案的行為頻率?？赏ㄟ^觀察記錄、事件復盤評估。例如，在發(fā)現重大問題時，能在規(guī)定時間內提出初步解決方案。

*加班完成率：對于需要承擔額外工作負荷的管理者，可適度納入指標，但需關注與工作成果的關聯，避免簡單以時長論英雄。例如，因工作需要加班時，確保加班內容得到有效處理和跟進。

（三）指標權重分配（擴寫）

1.**層級差異化權重：**不同層級的管理者職責重點不同，其績效指標權重應有所區(qū)別。

***高層管理者（如CEO、副總裁）：**更側重戰(zhàn)略決策、組織發(fā)展、整體績效責任。權重分配可側重：能力指標（尤其是戰(zhàn)略領導力、決策能力，占40%-50%）、績效指標（尤其是組織整體目標達成率，占30%-40%）、行為指標（尤其是企業(yè)文化建設、風險控制，占10%-20%）。

***中層管理者（如部門經理、總監(jiān)）：**承上啟下，既要執(zhí)行戰(zhàn)略，也要帶領團隊達成績效。權重分配可側重：能力指標（領導力、執(zhí)行力，占30%-40%）、績效指標（部門KPI完成度，占40%-50%）、行為指標（團隊管理、跨部門協作，占20%-30%）。

***基層管理者（如團隊主管、小組長）：**更側重日常管理、團隊執(zhí)行和效率。權重分配可側重：能力指標（執(zhí)行力、溝通能力，占25%-35%）、績效指標（團隊任務完成率、效率，占40%-50%）、行為指標（下屬輔導、現場管理，占25%-35%）。

***具體確定：**每年年初，由人力資源部或上級主管與管理者共同討論，根據當年度企業(yè)重點任務和該管理者崗位職責，協商確定個性化的指標權重。

2.**百分制或分數制評分：**在確定了各項指標的權重后，需要設定具體的評分標準。通常采用百分制（0-100分）或等級制（如優(yōu)秀、良好、合格、待改進，對應分數段）。評分應基于可收集的數據和事實依據。

***定量指標評分：**直接根據實際完成值與目標值的比例計算得分。例如，目標銷售額1000萬，實際完成1100萬，若目標達成率100%得50分，則達成率110%得55分（按線性比例計算，或設定不同檔次的加分）。

***定性指標評分：**對于行為指標或部分能力指標，可采用行為錨定等級評價法（BARS-BehaviorallyAnchoredRatingScales）。預先設定每個評分等級（如1-5分或1-5星）對應的具體行為描述。例如，對于“團隊溝通能力”，5分可能描述為“總是主動分享信息，積極傾聽并反饋，能有效化解沖突”，4分描述為“經常分享信息，傾聽和反饋良好，能處理多數沖突”，以此類推。評價人根據管理者的實際表現，對照描述選擇最符合的分數。

***權重計算總分：**最終的績效考核得分=Σ（單項指標得分×該指標權重）。例如，某中層管理者某季度綜合得分=（能力指標得分×35%）+（績效指標得分×45%）+（行為指標得分×20%）。

**三、績效考核實施流程**

（一）制定考核計劃（擴寫）

1.**確定考核周期：**

*明確考核的時間跨度，常見的有月度、季度、半年度、年度考核。不同周期適用于不同類型的指標。例如，月度考核適合監(jiān)控進度和及時反饋，季度考核適合評估階段性成果，年度考核適合全面評估整體貢獻。

*確定考核啟動和截止日期，以及結果發(fā)布時間。需提前足夠時間（如提前1-2周發(fā)布計劃），以便管理者準備。例如，年度考核計劃通常在當年10月底發(fā)布，考核周期為11月1日至次年1月15日，結果于次年2月底發(fā)布。

2.**分配考核資源：**

***考核人：**明確各級管理者的考核人（通常是其直接上級），并明確其職責（如收集數據、打分、撰寫評價、面談）。對于高層管理者，可能需要引入更上級的領導或人力資源部參與評價。

***考核工具：**準備或選擇合適的考核表格、評價量表、數據收集模板（如360度反饋問卷、目標達成記錄表）。確保工具清晰、易用。

***數據來源：**確定所需數據的來源部門、負責人和獲取方式。例如，銷售數據來自銷售部系統，項目進度來自項目管理工具，員工滿意度來自HR系統。

***培訓：**對所有考核人進行培訓，內容包括：指標理解、評分標準掌握、評價技巧（如何避免偏見）、數據收集方法、考核流程、系統操作等。

3.**發(fā)布考核通知：**

*正式發(fā)布考核計劃，包含以下內容：考核目的、考核周期、考核對象、考核指標及權重、評分標準、數據提交要求、時間節(jié)點、考核結果應用、申訴渠道、聯系人及聯系方式。

*通過公司內部郵件、公告欄、績效管理系統等渠道發(fā)布，確保所有相關人員知曉。

*提供必要的解讀和答疑機會，如組織線上或線下說明會。

（二）數據收集與評估（擴寫）

1.**數據收集方法與來源（詳述）：**

***自我評估：**要求管理者填寫詳細的自我工作總結，包括主要業(yè)績、遇到的挑戰(zhàn)、學習成長、改進計劃等。這是收集管理者主觀視角信息的重要途徑。管理者需在規(guī)定時間內提交。

***直接上級評分：**最主要的評價來源。上級根據日常觀察、工作記錄、溝通反饋，對照指標和評分標準進行打分，并撰寫具體評價意見?？山Y合下屬對其工作表現的反饋（如下屬評語）。

***部門數據：**利用現有的業(yè)務系統數據作為客觀依據。例如，財務系統提供收入、成本數據，CRM系統提供客戶信息、銷售活動數據，項目管理軟件提供任務進度、資源使用情況。確保數據的準確性、完整性和及時性。

***同事評價（360度反饋）：**在特定情況下（如評估領導力、團隊合作），可匿名收集來自同級、下屬（若其職位高于該管理者）、甚至相關上級的評價。需使用專業(yè)的360度評估工具，并強調匿名性和保密性，確保評價的客觀性。此方法需謹慎使用，避免引發(fā)不必要的矛盾。

***關鍵事件法：**記錄管理者在考核期內發(fā)生的具有代表性或影響力的關鍵事件（正面或負面），作為評價的補充證據。由上級或HR根據事件記錄進行評估。

2.**評估方法應用（詳述）：**

***360度反饋：**如果采用，需在收集到多角度反饋后，進行數據整合（如計算各維度平均分、繪制雷達圖），并結合自我評估和上級評價，形成更全面的評價視圖。需要對管理者進行反饋解讀的培訓，幫助他們理解評價信息。

***關鍵事件法：**通過復盤重要項目或事件，評估管理者在其中的角色、行為和貢獻。可組織相關人員進行討論，形成共識性評價。

***目標管理法（MBO）：**對照年初或期初設定的目標（SMART目標），評估目標的完成程度。不僅看結果，也看達成過程中的努力和策略。對于未達成的目標，需分析原因。

（三）結果反饋與面談（擴寫）

1.**考核結果反饋：**

*在考核周期結束后規(guī)定時間內（如1-2周內），以書面形式（如系統報告、績效評估報告）向管理者反饋其考核結果。反饋內容應包括：

***總體評分：**顯示最終考核得分或等級。

***單項指標得分：**列出各能力、績效、行為指標的具體得分和權重。

***優(yōu)勢分析：**明確指出管理者在哪些方面表現突出，獲得高分。

***待改進項：**具體指出得分較低或評價不佳的方面，提供客觀事實或行為事例作為支撐，避免空泛評價。例如，“在跨部門溝通效率方面得分偏低，如在X項目中，未能及時與Y部門同步信息，導致溝通成本增加Y天”。

***改進建議：**針對待改進項，提出具體、可操作的建議或發(fā)展計劃方向。

2.**績效面談：**這是非常關鍵的環(huán)節(jié)，需要管理者直接上級親自進行。

***面談準備：**上級需提前準備好面談材料，包括考核報告、初步評價意見、改進建議等。管理者也應提前回顧自己的工作表現，思考個人發(fā)展需求。

***面談環(huán)境：**選擇一個私密、不受打擾的環(huán)境進行面談。

***面談結構（StepbyStep）：**

***開場（約5分鐘）：**營造輕松、坦誠的氛圍，說明面談目的（回顧績效、溝通發(fā)展），確認時間安排。

***回顧績效結果（約15-20分鐘）：**

*分享考核報告，先肯定成績和優(yōu)勢，讓管理者了解自己的強項。

*呈現待改進項，結合具體事例和數據，進行客觀、具體的反饋。給予管理者解釋或回應的機會。

*引導管理者自我反思，聽取管理者的看法和解釋，共同確認評價結果。

***討論發(fā)展計劃（約15-20分鐘）：**

*基于考核結果和改進項，與管理者共同探討未來的發(fā)展目標和期望。

*討論管理者的職業(yè)發(fā)展意愿和潛力，結合公司能提供的資源（如培訓、輪崗、指導計劃）。

*共同制定下階段的績效改進計劃（PIP）或個人發(fā)展計劃（IDP），明確：

***目標：**具體、可衡量的改進目標。

***行動步驟：**為達成目標需要采取的具體行動。

***所需支持：**管理者或公司需要提供的資源（如培訓課程、導師指導）。

***衡量標準：**如何判斷改進是否有效（如后續(xù)考核指標的改善、行為觀察的變化）。

***時間節(jié)點：**計劃的完成期限（如下次考核前）。

***總結與確認（約5分鐘）：**

*總結面談要點，確認雙方對績效結果和發(fā)展計劃的共識。

*鼓勵管理者提出疑問，解答疑問。

*表達對管理者未來表現的期待和支持。

*約定下次跟進面談的時間。

***面談記錄：**面談結束后，上級應填寫面談記錄，包括面談要點、達成的共識、發(fā)展計劃的具體內容等，并請管理者確認簽字（作為溝通憑證）。記錄需妥善保管。

**四、績效考核結果應用**

（一）績效改進（擴寫）

1.**制定改進計劃（詳述）：**面談后，對于考核結果有待改進的管理者，需立即啟動績效改進計劃。

***分析根本原因：**深入分析得分偏低或行為問題的根本原因，是能力不足、資源缺乏、方法不當還是外部環(huán)境因素？可通過與管理者的深入溝通、能力測評、情境模擬等方式進行。

***設計改進方案（StepbyStep）：**

***(1)設定清晰目標：**基于面談共識，明確具體的改進目標（如“在X個月內，將項目延期率從Y%降低到Z%”）。

***(2)選擇改進措施：**根據原因分析，選擇合適的改進措施，如參加專項培訓、接受導師輔導、進行輪崗學習、調整工作方法、增加資源支持等。

***(3)制定行動計劃：**將改進措施分解為具體的、可執(zhí)行的小步驟，明確每一步的負責人、時間節(jié)點和預期產出。

***(4)確定衡量標準：**明確如何衡量改進效果，是將指標得分提升、行為觀察改善，還是最終績效結果改善。

***(5)獲取所需支持：**確保改進計劃所需的資源（如培訓名額、導師時間、預算）得到承諾。

***書面化與確認：**將績效改進計劃以書面形式確定，并由管理者、上級、HR（根據需要）共同簽字確認。計劃需存檔備查。

2.**跟蹤與輔導：**

***定期檢查：**上級需按照計劃節(jié)點，定期（如每周或每兩周）與管理者溝通，了解改進進展，提供必要的指導和支持。

***及時反饋：**對管理者在改進過程中的努力和進步給予及時、具體的肯定和鼓勵。

***調整優(yōu)化：**如果發(fā)現原計劃不適用或遇到障礙，及時調整改進措施。

3.**效果評估與結果確認：**

***期滿評估：**在績效改進計劃期滿時，重新進行績效評估（可部分參考原考核指標），檢驗改進效果。

***結果確認：**如果改進顯著，績效得到提升，則績效結果得到確認，管理者按正常程序進入下一考核周期。如果改進效果不理想，未達到預期目標，則可能需要采取進一步措施，如更密集的輔導、調整崗位、甚至更嚴肅的處理（需遵循公司相關規(guī)定，保持客觀公正）。

（二）晉升與調薪（擴寫）

1.**晉升決策參考：**

***依據績效結果：**連續(xù)多個考核周期表現優(yōu)秀（如持續(xù)獲得“優(yōu)秀”評級或高分），且能力全面發(fā)展的管理者，是晉升的重要候選人。績效考核結果是評估其是否具備更高層級崗位所需能力和潛力的核心依據。

***能力匹配：**結合晉升目標崗位的核心能力要求，評估管理者的能力指標得分和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

***綜合評估：**晉升決策不是單一依據績效結果，還需考慮其他因素，如崗位空缺情況、組織架構調整、管理者意愿等。績效結果是重要的量化參考，但需結合定性判斷。

2.**調薪幅度掛鉤：**

***建立關聯機制：**將年度績效考核結果與薪資調整直接掛鉤。通常設定不同績效等級對應的調薪百分比范圍。例如：

*優(yōu)秀（A）：調薪幅度8%-15%

*良好（B）：調薪幅度5%-8%

*合格（C）：調薪幅度2%-5%

*待改進（D）：可能持平或調薪幅度較低，或要求制定并執(zhí)行改進計劃。

***考慮因素：**調薪時，除了績效結果，通常還會綜合考慮外部市場薪酬水平、公司整體財務狀況、個人績效改進情況、崗位價值等因素。

***透明溝通：**調薪決策應基于績效考核結果，并向管理者清晰解釋調薪幅度的確定過程和原因。調薪方案需經過公司審批流程后正式執(zhí)行。

（三）培訓與發(fā)展（擴寫）

1.**需求識別：**

***基于考核結果：**分析績效不佳或能力短板的指標，識別管理者在知識、技能、能力（KSA）方面的發(fā)展需求。例如，若溝通能力得分低，則可能需要提升溝通技巧、沖突管理等方面的能力。

***結合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：**了解管理者的職業(yè)發(fā)展目標，識別為達成目標所需補充的能力和知識。

***上級評估：**直接上級根據對管理者潛力的判斷，提出發(fā)展建議。

2.**制定發(fā)展計劃（IDP）：**

***個性化設計：**根據需求識別結果，為管理者量身定制個人發(fā)展計劃。計劃應具體、可衡量、與績效改進目標或職業(yè)發(fā)展目標掛鉤。

***內容構成：**

***發(fā)展目標：**明確要提升的能力或知識領域。

***發(fā)展活動：**列出具體的學習或實踐活動，如：

*參加內部/外部培訓課程（列出課程名稱、期望掌握的技能）。

*實施導師計劃（指定導師，明確輔導內容）。

*執(zhí)行跨部門輪崗或承擔挑戰(zhàn)性項目（明確項目目標、學習重點）。

*閱讀專業(yè)書籍/文獻，進行案例分析。

*參加行業(yè)會議，拓展視野。

***時間安排：**為每項發(fā)展活動設定明確的時間節(jié)點。

***衡量標準：**如何評估發(fā)展效果（如培訓后測評成績、項目成果、上級或導師的反饋、能力行為改善觀察）。

***所需資源：**明確所需的資源支持（如培訓預算、導師時間、項目機會）。

3.**提供支持與跟進：**

***資源保障：**確保發(fā)展計劃所需的資源得到落實。

***定期跟進：**上級和管理者需定期（如每月）溝通發(fā)展計劃的執(zhí)行情況，提供必要的支持和指導。

***效果評估：**在計劃結束時，評估發(fā)展效果，并將所學知識和技能應用于實際工作。評估結果可作為下一周期績效考核的參考。

**五、注意事項（擴寫）**

1.**考核人培訓與校準：**考核的公平性很大程度上取決于考核人的水平和態(tài)度。

***培訓重要性：**必須對考核人進行充分培訓，使其深刻理解考核指標的定義、評分標準、評價方法，以及如何避免常見的評價偏差。

***校準會議（CalibrationMeeting）：**定期組織考核人（尤其是同一層級或部門）進行校準會議。在會議中，各自分享對下屬的評價和打分理由，討論評價差異，就關鍵員工的評價達成共識，確保評分標準在部門內或同級間保持一致性。這有助于減少評價誤差和主觀偏見。

2.**數據質量與保密性：**績效考核的準確性依賴于高質量的數據。

***數據來源可靠：**確保業(yè)務系統、記錄表格等數據來源的準確性和及時更新。建立數據核查機制。

***評價客觀公正：**考核人應基于事實和數據進行評價，避免個人好惡、近期印象、群體效應等偏見。鼓勵基于具體行為的評價，而非籠統描述。

***結果保密：**考核結果（尤其是個人得分和評價細節(jié)）屬于敏感信息，需嚴格保密，僅限于授權人員（如直接上級、HR）知曉和使用。公開時僅公布總體情況或匿名統計結果，除非獲得本人同意或法律要求。

3.**動態(tài)調整與溝通：**績效考核體系不是靜態(tài)的。

***定期審視：**如前所述，每年或戰(zhàn)略調整后審視指標體系的有效性，根據實際情況進行優(yōu)化調整。

***持續(xù)溝通：**績效管理不是一次性的活動，而是一個持續(xù)的過程。管理者應與下屬保持持續(xù)的績效溝通，及時提供反饋，而非僅在考核周期才進行。鼓勵建立“日?？冃Ч芾怼钡奈幕?/p>

4.**申訴機制建設：**建立公平、公正、高效的績效申訴渠道，是保障管理者權益、提升系統信任度的重要環(huán)節(jié)。

***明確申訴流程：**清晰規(guī)定管理者對考核結果有異議時，應向誰（通常是直接上級或HR部門）、通過何種方式（書面或系統提交）、在什么時限內提出申訴。

***成立處理小組：**設立由HR部門或中立的第三方組成的申訴處理小組，負責受理和調查申訴。

***公正處理：**處理小組需客觀、公正地審核申訴材料，必要時與相關人員進行面談，還原事實。處理過程應保密。

***結果反饋：**處理小組應在規(guī)定時間內（如1個月內）給出處理決定，并書面通知申訴人。若維持原結果，需說明理由；若調整結果，需說明依據。

一、概述

企業(yè)管理者績效考核是提升管理效能、優(yōu)化組織結構、促進員工發(fā)展的關鍵手段。本手冊旨在建立一套科學、規(guī)范、可操作的績效考核指標體系，幫助管理者明確工作目標，量化評估成果，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。通過明確的指標設計、實施流程和反饋機制，確?？己说墓叫?、透明度和有效性。

二、績效考核指標體系設計

（一）指標設計原則

1.目標導向：指標應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和管理者職責展開。

2.可衡量性：采用量化或行為化的描述方式，確保指標可量化、可評估。

3.動態(tài)調整：根據組織發(fā)展和外部環(huán)境變化，定期優(yōu)化指標體系。

4.公開透明：考核標準及權重需向管理者公開，確保理解一致。

（二）核心指標分類

1.**能力指標**

-領導力（如團隊凝聚力提升率、員工滿意度得分）

-決策能力（如項目決策成功率、風險控制率）

-學習能力（如新知識技能掌握速度、培訓參與度）

2.**績效指標**

-目標達成率（如部門KPI完成度、超額完成部分）

-效率提升（如流程優(yōu)化次數、成本節(jié)約百分比）

-創(chuàng)新貢獻（如新方案實施數量、改進提案采納率）

3.**行為指標**

-團隊協作（如跨部門合作次數、沖突解決效率）

-溝通能力（如下屬反饋滿意度、會議決策效率）

-責任擔當（如問題解決主動性、加班完成率）

（三）指標權重分配

1.根據管理者層級確定指標權重，如高層管理者更側重戰(zhàn)略決策指標，基層管理者更側重執(zhí)行效率指標。

2.采用百分制或分數制，各分類指標權重總和為100%，如能力指標占30%、績效指標占50%、行為指標占20%。

三、績效考核實施流程

（一）制定考核計劃

1.確定考核周期（如季度、年度），明確考核時間節(jié)點。

2.分配考核資源（如考核人、工具、數據來源）。

3.發(fā)布考核通知，說明考核目的、指標及評分標準。

（二）數據收集與評估

1.**數據來源**：

-自我評估（管理者填寫工作總結）

-直接上級評分（基于日常觀察）

-部門數據（如銷售額、項目進度表）

-同事評價（匿名或實名反饋）

2.**評估方法**：

-360度反饋（綜合多方評價）

-關鍵事件法（記錄典型工作表現）

-目標管理法（對比年初設定的KPI）

（三）結果反饋與面談

1.考核結束后7個工作日內完成結果反饋。

2.安排一對一面談，內容包括：

-考核結果解讀（逐項說明得分及原因）

-優(yōu)勢與改進建議（量化舉例說明）

-下階段發(fā)展計劃（短期目標與行動計劃）

四、績效考核結果應用

（一）績效改進

1.針對不達標指標，制定改進計劃（如培訓、輔導、資源支持）。

2.設定觀察期（如3-6個月），跟蹤改進效果。

（二）晉升與調薪

1.考核結果作為崗位調整的參考依據，如連續(xù)優(yōu)秀者可晉升。

2.年度考核分數與調薪幅度掛鉤（如優(yōu)秀者加薪5%-10%，合格者持平）。

（三）培訓與發(fā)展

1.根據能力短板推薦培訓課程（如領導力工作坊、數據分析培訓）。

2.結合職業(yè)發(fā)展路徑，設計個性化發(fā)展計劃。

五、注意事項

1.考核人需接受培訓，避免主觀偏見（如暈輪效應、近期效應）。

2.定期校準考核標準，確保不同部門間公平性。

3.建立申訴機制，允許管理者對考核結果提出異議。

本手冊通過系統化的指標設計和流程管理，旨在實現績效考核的科學化、規(guī)范化，為企業(yè)管理者提供明確的成長方向，助力企業(yè)整體績效提升。

**二、績效考核指標體系設計**

（一）指標設計原則（擴寫）

1.**目標導向：**指標設計必須緊密圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略方向以及管理者所負責部門或團隊的關鍵目標。確保每個考核指標都能直接或間接地反映管理者對實現組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度。例如，若企業(yè)戰(zhàn)略強調市場擴張，則銷售部門管理者的績效指標應包含新客戶獲取數量、市場占有率提升率等。指標應具體化、可衡量，避免使用模糊的表述。可運用SMART原則（Specific具體的,Measurable可衡量的,Achievable可實現的,Relevant相關的,Time-bound有時限的）來確保指標的質量。

2.**可衡量性：**指標必須是可以量化或通過具體行為描述進行評估的。避免使用過于主觀或難以量化的詞語，如“提升團隊士氣”、“加強溝通”。應盡可能轉化為具體的數字、百分比或行為頻率。例如，“提升團隊士氣”可以轉化為“員工滿意度調查得分提高X個百分點”、“團隊沖突數量減少Y%”?？珊饬康闹笜吮阌诒容^，減少主觀判斷帶來的誤差，也為后續(xù)的數據分析和結果應用提供依據。需要明確每個指標的數據來源、收集方法、計算公式和評分標準。

3.**動態(tài)調整：**市場環(huán)境、技術發(fā)展以及企業(yè)內部戰(zhàn)略的調整都可能影響管理者工作的重點和難點。因此，指標體系并非一成不變，需要建立定期審視和調整機制。通常，每年或在進行重大戰(zhàn)略調整后對指標體系進行全面復核。動態(tài)調整有助于確?？己酥笜耸冀K與企業(yè)發(fā)展的實際需求保持一致，避免考核內容過時或偏離重點。調整過程應充分征求管理者和相關部門的意見。

4.**公開透明：**考核指標的設定、權重分配、評分標準、考核流程等必須向被考核的管理者清晰、明確地公布。透明度是建立信任、確保公平的基礎。管理者只有充分理解了考核什么、如何考核、以及考核結果如何應用，才能更主動地參與績效管理過程，并將考核要求融入日常工作中。公開可以通過公司內部平臺、績效管理手冊、部門會議等多種方式進行。

（二）核心指標分類（擴寫）

1.**能力指標：**

***領導力：**

*團隊凝聚力提升率：通過季度匿名問卷調查，對比期初和期末團隊內部信任度、協作意愿得分的變化。例如，設定目標提升3個百分點。

*員工滿意度得分：定期（如每半年）收集下屬、同級、上級對管理者領導行為的反饋，綜合評分。目標分數區(qū)間設定為85分以上。

*團隊目標達成率：衡量管理者帶領團隊完成既定目標的效率，計算公式為（團隊實際達成目標值/團隊設定目標值）*100%。例如，關鍵項目目標達成率需達到95%以上。

***決策能力：**

*項目決策成功率：統計管理者主導的關鍵決策項目，根據預設的成功標準（如按時交付、預算內完成、達到預期效果）評估成功率。例如，年度關鍵決策項目成功率目標為90%。

*風險控制率：衡量管理者在決策和執(zhí)行過程中識別、評估并控制風險的能力，計算公式為（1-年度發(fā)生重大可控風險事件次數/年度風險事件總數）*100%。例如，風險控制率目標不低于95%。

*決策時效性：評估管理者在緊急情況下或常規(guī)工作中做出有效決策的速度，可通過特定場景模擬或實際案例復盤進行評估。例如，在規(guī)定時間內（如24小時內）對突發(fā)事件給出初步應對方案。

***學習能力：**

*新知識技能掌握速度：衡量管理者學習新業(yè)務知識、管理工具、行業(yè)動態(tài)的效率，可通過培訓后考核成績、新技能在實際工作中應用的案例進行評估。例如，參加外部培訓后，相關技能認證考試通過率目標為90%。

*培訓參與度與貢獻：統計管理者參加內部外部培訓的次數、時長，以及在培訓中的分享、提問質量。例如，每年至少參加X次部門級以上培訓，并在其中至少做一次經驗分享。

*學習分享行為：評估管理者主動分享知識、引入新方法、鼓勵團隊學習的頻率和效果，可通過同事觀察、分享活動記錄等進行評估。例如，每季度至少組織一次內部知識分享會。

2.**績效指標：**

***目標達成率：**

*部門KPI完成度：將部門關鍵績效指標（KPIs）分解為具體數值，季度/年度末對比實際完成值與目標值。例如，銷售額目標達成率、成本控制目標達成率。

*超額完成部分：對于有挑戰(zhàn)性的目標，考核其超額完成的比例。例如，若目標銷售額為1000萬，實際完成1200萬，超額完成20%。

***效率提升：**

*流程優(yōu)化次數/效果：衡量管理者推動工作流程改進的主動性和成果，可記錄優(yōu)化提案數量、被采納數量及帶來的效率提升百分比（如處理時間縮短X%、錯誤率降低Y%）。例如，年度至少提出并實施2項流程優(yōu)化方案。

*成本節(jié)約百分比：對于負責成本控制的管理者，考核其在預算內或低于預算完成工作的能力，計算公式為（預算成本-實際成本）/預算成本*100%。例如，部門運營成本年降低5%。

*項目交付準時率：對于項目型管理崗位，考核項目按計劃時間節(jié)點完成的比例。例如，關鍵項目準時交付率目標為95%。

***創(chuàng)新貢獻：**

*新方案實施數量：統計管理者主導或參與的創(chuàng)新方案（如新服務、新產品、新流程、新市場策略）的成功實施數量。例如，年度至少推動1個創(chuàng)新方案落地。

*改進提案采納率：衡量管理者及其團隊提出改進建議的質量和被采納程度。例如，提出的有效改進提案采納率目標為80%。

*創(chuàng)新投入產出比：對于研發(fā)或新產品類管理者，可嘗試評估創(chuàng)新投入（如研發(fā)投入、時間）與產出（如新產品收入、專利數量）的效率。例如，新產品研發(fā)投入產出比高于行業(yè)平均水平。

3.**行為指標：**

***團隊協作：**

*跨部門合作次數/效率：記錄管理者主動發(fā)起或參與跨部門項目/會議的頻率，以及解決跨部門協作障礙的效率。例如，平均每月至少參與X次跨部門協作，關鍵沖突在Y天內解決。

*支持下屬成長：通過下屬評價、輔導記錄，評估管理者對下屬培訓、指導、授權的投入程度和效果。例如，每位下屬每年至少接受X次正式輔導，下屬能力提升得到反饋。

***溝通能力：**

*下屬反饋滿意度：通過季度匿名360度評估中的下屬評價維度，了解管理者在信息透明度、傾聽、反饋等方面的表現。目標分數設定在較高水平（如4.5分以上/5分制）。

*會議決策效率：評估管理者組織會議、引導討論、推動決策的效率，可通過會議時長、決策達成度、后續(xù)行動落實速度等指標衡量。例如，關鍵決策會議平均時長不超過預定時間的120%。

***責任擔當：**

*問題解決主動性：衡量管理者在面對挑戰(zhàn)和問題時，是被動等待還是主動尋求解決方案的行為頻率。可通過觀察記錄、事件復盤評估。例如，在發(fā)現重大問題時，能在規(guī)定時間內提出初步解決方案。

*加班完成率：對于需要承擔額外工作負荷的管理者，可適度納入指標，但需關注與工作成果的關聯，避免簡單以時長論英雄。例如，因工作需要加班時，確保加班內容得到有效處理和跟進。

（三）指標權重分配（擴寫）

1.**層級差異化權重：**不同層級的管理者職責重點不同，其績效指標權重應有所區(qū)別。

***高層管理者（如CEO、副總裁）：**更側重戰(zhàn)略決策、組織發(fā)展、整體績效責任。權重分配可側重：能力指標（尤其是戰(zhàn)略領導力、決策能力，占40%-50%）、績效指標（尤其是組織整體目標達成率，占30%-40%）、行為指標（尤其是企業(yè)文化建設、風險控制，占10%-20%）。

***中層管理者（如部門經理、總監(jiān)）：**承上啟下，既要執(zhí)行戰(zhàn)略，也要帶領團隊達成績效。權重分配可側重：能力指標（領導力、執(zhí)行力，占30%-40%）、績效指標（部門KPI完成度，占40%-50%）、行為指標（團隊管理、跨部門協作，占20%-30%）。

***基層管理者（如團隊主管、小組長）：**更側重日常管理、團隊執(zhí)行和效率。權重分配可側重：能力指標（執(zhí)行力、溝通能力，占25%-35%）、績效指標（團隊任務完成率、效率，占40%-50%）、行為指標（下屬輔導、現場管理，占25%-35%）。

***具體確定：**每年年初，由人力資源部或上級主管與管理者共同討論，根據當年度企業(yè)重點任務和該管理者崗位職責，協商確定個性化的指標權重。

2.**百分制或分數制評分：**在確定了各項指標的權重后，需要設定具體的評分標準。通常采用百分制（0-100分）或等級制（如優(yōu)秀、良好、合格、待改進，對應分數段）。評分應基于可收集的數據和事實依據。

***定量指標評分：**直接根據實際完成值與目標值的比例計算得分。例如，目標銷售額1000萬，實際完成1100萬，若目標達成率100%得50分，則達成率110%得55分（按線性比例計算，或設定不同檔次的加分）。

***定性指標評分：**對于行為指標或部分能力指標，可采用行為錨定等級評價法（BARS-BehaviorallyAnchoredRatingScales）。預先設定每個評分等級（如1-5分或1-5星）對應的具體行為描述。例如，對于“團隊溝通能力”，5分可能描述為“總是主動分享信息，積極傾聽并反饋，能有效化解沖突”，4分描述為“經常分享信息，傾聽和反饋良好，能處理多數沖突”，以此類推。評價人根據管理者的實際表現，對照描述選擇最符合的分數。

***權重計算總分：**最終的績效考核得分=Σ（單項指標得分×該指標權重）。例如，某中層管理者某季度綜合得分=（能力指標得分×35%）+（績效指標得分×45%）+（行為指標得分×20%）。

**三、績效考核實施流程**

（一）制定考核計劃（擴寫）

1.**確定考核周期：**

*明確考核的時間跨度，常見的有月度、季度、半年度、年度考核。不同周期適用于不同類型的指標。例如，月度考核適合監(jiān)控進度和及時反饋，季度考核適合評估階段性成果，年度考核適合全面評估整體貢獻。

*確定考核啟動和截止日期，以及結果發(fā)布時間。需提前足夠時間（如提前1-2周發(fā)布計劃），以便管理者準備。例如，年度考核計劃通常在當年10月底發(fā)布，考核周期為11月1日至次年1月15日，結果于次年2月底發(fā)布。

2.**分配考核資源：**

***考核人：**明確各級管理者的考核人（通常是其直接上級），并明確其職責（如收集數據、打分、撰寫評價、面談）。對于高層管理者，可能需要引入更上級的領導或人力資源部參與評價。

***考核工具：**準備或選擇合適的考核表格、評價量表、數據收集模板（如360度反饋問卷、目標達成記錄表）。確保工具清晰、易用。

***數據來源：**確定所需數據的來源部門、負責人和獲取方式。例如，銷售數據來自銷售部系統，項目進度來自項目管理工具，員工滿意度來自HR系統。

***培訓：**對所有考核人進行培訓，內容包括：指標理解、評分標準掌握、評價技巧（如何避免偏見）、數據收集方法、考核流程、系統操作等。

3.**發(fā)布考核通知：**

*正式發(fā)布考核計劃，包含以下內容：考核目的、考核周期、考核對象、考核指標及權重、評分標準、數據提交要求、時間節(jié)點、考核結果應用、申訴渠道、聯系人及聯系方式。

*通過公司內部郵件、公告欄、績效管理系統等渠道發(fā)布，確保所有相關人員知曉。

*提供必要的解讀和答疑機會，如組織線上或線下說明會。

（二）數據收集與評估（擴寫）

1.**數據收集方法與來源（詳述）：**

***自我評估：**要求管理者填寫詳細的自我工作總結，包括主要業(yè)績、遇到的挑戰(zhàn)、學習成長、改進計劃等。這是收集管理者主觀視角信息的重要途徑。管理者需在規(guī)定時間內提交。

***直接上級評分：**最主要的評價來源。上級根據日常觀察、工作記錄、溝通反饋，對照指標和評分標準進行打分，并撰寫具體評價意見?？山Y合下屬對其工作表現的反饋（如下屬評語）。

***部門數據：**利用現有的業(yè)務系統數據作為客觀依據。例如，財務系統提供收入、成本數據，CRM系統提供客戶信息、銷售活動數據，項目管理軟件提供任務進度、資源使用情況。確保數據的準確性、完整性和及時性。

***同事評價（360度反饋）：**在特定情況下（如評估領導力、團隊合作），可匿名收集來自同級、下屬（若其職位高于該管理者）、甚至相關上級的評價。需使用專業(yè)的360度評估工具，并強調匿名性和保密性，確保評價的客觀性。此方法需謹慎使用，避免引發(fā)不必要的矛盾。

***關鍵事件法：**記錄管理者在考核期內發(fā)生的具有代表性或影響力的關鍵事件（正面或負面），作為評價的補充證據。由上級或HR根據事件記錄進行評估。

2.**評估方法應用（詳述）：**

***360度反饋：**如果采用，需在收集到多角度反饋后，進行數據整合（如計算各維度平均分、繪制雷達圖），并結合自我評估和上級評價，形成更全面的評價視圖。需要對管理者進行反饋解讀的培訓，幫助他們理解評價信息。

***關鍵事件法：**通過復盤重要項目或事件，評估管理者在其中的角色、行為和貢獻?？山M織相關人員進行討論，形成共識性評價。

***目標管理法（MBO）：**對照年初或期初設定的目標（SMART目標），評估目標的完成程度。不僅看結果，也看達成過程中的努力和策略。對于未達成的目標，需分析原因。

（三）結果反饋與面談（擴寫）

1.**考核結果反饋：**

*在考核周期結束后規(guī)定時間內（如1-2周內），以書面形式（如系統報告、績效評估報告）向管理者反饋其考核結果。反饋內容應包括：

***總體評分：**顯示最終考核得分或等級。

***單項指標得分：**列出各能力、績效、行為指標的具體得分和權重。

***優(yōu)勢分析：**明確指出管理者在哪些方面表現突出，獲得高分。

***待改進項：**具體指出得分較低或評價不佳的方面，提供客觀事實或行為事例作為支撐，避免空泛評價。例如，“在跨部門溝通效率方面得分偏低，如在X項目中，未能及時與Y部門同步信息，導致溝通成本增加Y天”。

***改進建議：**針對待改進項，提出具體、可操作的建議或發(fā)展計劃方向。

2.**績效面談：**這是非常關鍵的環(huán)節(jié)，需要管理者直接上級親自進行。

***面談準備：**上級需提前準備好面談材料，包括考核報告、初步評價意見、改進建議等。管理者也應提前回顧自己的工作表現，思考個人發(fā)展需求。

***面談環(huán)境：**選擇一個私密、不受打擾的環(huán)境進行面談。

***面談結構（StepbyStep）：**

***開場（約5分鐘）：**營造輕松、坦誠的氛圍，說明面談目的（回顧績效、溝通發(fā)展），確認時間安排。

***回顧績效結果（約15-20分鐘）：**

*分享考核報告，先肯定成績和優(yōu)勢，讓管理者了解自己的強項。

*呈現待改進項，結合具體事例和數據，進行客觀、具體的反饋。給予管理者解釋或回應的機會。

*引導管理者自我反思，聽取管理者的看法和解釋，共同確認評價結果。

***討論發(fā)展計劃（約15-20分鐘）：**

*基于考核結果和改進項，與管理者共同探討未來的發(fā)展目標和期望。

*討論管理者的職業(yè)發(fā)展意愿和潛力，結合公司能提供的資源（如培訓、輪崗、指導計劃）。

*共同制定下階段的績效改進計劃（PIP）或個人發(fā)展計劃（IDP），明確：

***目標：**具體、可衡量的改進目標。

***行動步驟：**為達成目標需要采取的具體行動。

***所需支持：**管理者或公司需要提供的資源（如培訓課程、導師指導）。

***衡量標準：**如何判斷改進是否有效（如后續(xù)考核指標的改善、行為觀察的變化）。

***時間節(jié)點：**計劃的完成期限（如下次考核前）。

***總結與確認（約5分鐘）：**

*總結面談要點，確認雙方對績效結果和發(fā)展計劃的共識。

*鼓勵管理者提出疑問，解答疑問。

*表達對管理者未來表現的期待和支持。

*約定下次跟進面談的時間。

***面談記錄：**面談結束后，上級應填寫面談記錄，包括面談要點、達成的共識、發(fā)展計劃的具體內容等，并請管理者確認簽字（作為溝通憑證）。記錄需妥善保管。

**四、績效考核結果應用**

（一）績效改進（擴寫）

1.**制定改進計劃（詳述）：**面談后，對于考核結果有待改進的管理者，需立即啟動績效改進計劃。

***分析根本原因：**深入分析得分偏低或行為問題的根本原因，是能力不足、資源缺乏、方法不當還是外部環(huán)境因素？可通過與管理者的深入溝通、能力測評、情境模擬等方式進行。

***設計改進方案（StepbyStep）：**

***(1)設定清晰目標：**基于面談共識，明確具體的改進目標（如“在X個月內，將項目延期率從Y%降低到Z%”）。

***(2)選擇改進措施：**根據原因分析，選擇合適的改進措施，如參加專項培訓、接受導師輔導、進行輪崗學習、調整工作方法、增加資源支持等。

***(3)制定行動計劃：**將改進措施分解為具體的、可執(zhí)行的小步驟，明確每一步的負責人、時間節(jié)點和預期產出。

***(4)確定衡量標準：**明確如何衡量改進效果，是將指標得分提升、行為觀察改善，還是最終績效結果改善。

***(5)獲取所需支持：**確保改進計劃所需的資源（如培訓名額、導師時間、預算）得到承諾。

***書面化與確認：**將績效改進計劃以書面形式確定，并由管理者、上級、HR（根據需要）共同簽字確認。計劃需存檔備查。

2.**跟蹤與輔導：**

***定期檢查：**上級需按照計劃節(jié)點，定期（如每周或每兩周）與管理者溝通，了解改進進展，提供必要的指導和支持。

***及時反饋：**對管理者在改進過程中的努力和進步給予及時、具體的肯定和鼓勵。

***調整優(yōu)化：**如果發(fā)現原計劃不適用或遇到障礙，及時調整改進措施。

3.**效果評估與結果確認：**

***期滿評估：**在績效改進計劃期滿時，重新進行績效評估（可部分參考原考核指標），檢驗改進效果。

***結果確認：**如果改進顯著，績效得到提升，則績效結果得到確認，管理者按正常程序進入下一考核周期。如果改進效果不理想，未達到預期目標，則可能需要采取進一步措施，如更密集的輔導、調整崗位、甚至更嚴肅的處理（需遵循公司相關規(guī)定，保持客觀公正）。

（二）晉升與調薪（擴寫）

1.**晉升決策參考：**

***依據績效結果：**連續(xù)多個考核周期表現優(yōu)秀（如持續(xù)獲得“優(yōu)秀”評級或高分），且能力全面發(fā)展的管理者，是晉升的重要候